Tạo động lực cho người lao động tại ngân hàng TMCP công thương việt nam – chi nhánh đắk lắk

Hackman và Oldham 1974 thì chorằng đặc điểm công việc là nhân tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến tạo độnglực lao động [19], [20].Tại Việt Nam, Lê Thanh Dũng 2007 đã kế thừa và nghiên cứu “

TRẦN THỊ DIỄM HƯƠNG

TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH ĐẮK LẮK

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng – Năm 2018

TRẦN THỊ DIỄM HƯƠNG

TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH ĐẮK LẮK

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số: 60 34 01 02

Người hướng dẫn khoa học: GS.TS Nguyễn Trường Sơn

Đà Nẵng – Năm 2018

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Bố cục của luận văn 4

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu 4

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 12

1.1 CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN 12

1.1.1 Nhu cầu 12

1.1.2 Động lực của người lao động 13

1.1.3 Tạo động lực lao động 14

1.1.4 Mô hình Kovach 14

1.2 CÁC LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG CƠ THÚC ĐẨY 16

1.2.1 Lý thuyết Hệ thống cấp bậc nhu cầu của Maslow (1943) 16

1.2.2 Lý thuyết Hai nhân tố của Fredrick Herzberg (1959) 19

1.2.3 Lý thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964) 20

1.2.4 Lý thuyết Công bằng của J.Stacy Adams (1963) 22

1.2.5 Lý thuyết tăng cường tích cực của B.F Skinner 23

1.3 SỰ CẦN THIẾT PHẢI TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 24

1.3.1 Đối với cá nhân người lao động 24

1.3.2 Đối với tổ chức 25

1.3.3 Đối với xã hội 26

1.4.1 Tỷ lệ thôi việc 27

1.4.2 Chỉ số đánh giá thực hiện công việc (KPI) 27

1.4.3 Năng suất lao động bình quân 29

1.5 CÁC CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 30

1.5.1 Công cụ tài chính 30

1.5.2 Công cụ phi tài chính 34

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 43

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH ĐẮK LẮK 44

2.1 TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH ĐẮK LẮK 44

2.1.1 Giới thiệu chung về Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh Đắk Lắk 44

2.1.2 Kết quả hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam – Chi nhánh Đắk Lắk giai đoạn 2015 – 2017 46

2.1.3 Tình hình nhân sự tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh Đắk Lắk 48

2.2 THỰC TRẠNG ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH ĐẮK LẮK THÔNG QUA CÁC CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC 53

2.2.1 Tỷ lệ thôi việc 53

2.2.2 Chỉ số đánh giá thực hiện công việc (KPI) 54

2.2.3 Năng suất lao động bình quân 55

HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH ĐẮK

LẮK 57

2.3.1 Lý do sử dụng mô hình 57

2.3.2 Phương pháp nghiên cứu 57

2.3.3 Phương pháp chọn mẫu và thiết kế mẫu 58

2.3.4 Xây dựng thang đo 58

2.3.5 Câu hỏi xác định và mã hóa thang đo các biến 58

2.3.6 Kết quả nghiên cứu 59

2.3.7 Thực trạng các chính sách tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại Vietinbank Đắk Lắk 66

2.4 ĐÁNH GIÁ CHUNG THỰC TRẠNG CHÍNH SÁCH TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH ĐẮK LẮK 78

2.4.1 Những mắt đã đạt được 78

2.4.2 Những mắt còn hạn chế 79

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 81

CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH ĐẮK LẮK 82

3.1 CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM 82

3.1.1 Chiến lược phát triển của Ngân hàng 82

3.1.2 Chiến lược phát triển nguồn nhân lực 83

3.2 MỘT SỐ YÊU CẦU KHI XÂY DỰNG GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 86

3.2.2 Các giải pháp tạo động lực làm việc phải đảm bảo tính khoa

học, thực tế và hiệu quả 86

3.2.3 Các giải pháp tạo động lực làm việc phải có tính khả thi 87

3.3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH ĐẮK LẮK 87

3.3.1 Hoàn thiện chính sách tiền lương 88

3.3.2 Cải thiện điều kiện làm việc 90

3.3.3 Hoàn thiện chính sách thăng tiến và phát triển sự nghiệp 92

3.3.4 Đánh giá đúng năng lực và thừa nhận khả năng của người lao động 97

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 99

PHỤ LỤC

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (bản sao)

Từ viết tắt Nội dung đầy đủ

Số hiệu Tên bảng Trang bảng

1.1: Thuyết Hai nhân tố của Fredrick Herzberg 191.2: Ảnh hưởng của các yếu tố duy trì và động viên 202.1: Kết quả kinh doanh của Vietinbank Đắk Lắk giai đoạn 47

Vietinbank Đắk Lắk

2.8: Năng suất lao động bình quân của Vietinbank Đắk Lắk 56

2.13: Giá trị trung bình và độ lệch chuẩn của các biến 622.14: Thống kê 10 biến có giá trị trung bình cao nhất và thấp 65

nhất

2.15: Kết quả khảo sát nhân tố “Lương cao” 672.16: Kết quả khảo sát nhân tố “Sự thăng tiến và phát triển 72

nghề nghiệp”

2.17: Kết quả khảo sát nhân tố “Điều kiện làm việc” 732.18: Kết quả khảo sát nhân tố “Sự gắn bó của cấp trên với 77

nhân viên”

Số hiệu Tên Hình Trang hình

2.1 Sơ đồ bộ máy tổ chức của Vietinbank Đắk Lắk 49

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong giai đoạn phát triển hiện nay, cùng với sự phát triển mạnh mẽ củakhoa học kỹ thuật và sự hội nhập của nền kinh tế toàn cầu, để đạt được hiệuquả cao trong quá trình sản xuất kinh doanh các doanh nghiệp ngày càng chútrọng đến vai trò của công tác quản trị nguồn nhân lực

Trước một môi trường luôn luôn biến động, với nhiều cơ hội nhưng cũngkhông ít thách thức như hiện nay, câu hỏi đặt ra là làm thế nào để biến nguồnnhân lực của tổ chức thành một vũ khí đủ mạnh cả về số lượng và chất lượngcũng như có sự linh hoạt nhất định để duy trì và phát triển hoạt động của tổchức Tuy nhiên để sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực không phải là vấn đềđơn giản, một sớm một chiều Nó đòi hỏi các nhà lãnh đạo, quản lý phải cómột cái nhìn thông suốt, nắm chắc bản chất, nội dung vấn đề cũng như cáchọc thuyết, mô hình quản lý để có thể tìm ra cho tổ chức một phương án phùhợp với đặc điểm, điều kiện của họ, từ đó có thể phát huy hết khả năng, tiềmnăng nguồn nhân lực của mình Trong quản trị nhân lực, điều quan trọng nhấtvẫn là làm cách nào để duy trì, khuyến khích, động viên nhân viên làm việchết mình một cách có hứng thú với hiệu quả cao Vì vậy, muốn lãnh đạo nhânviên thành công, muốn cho họ an tâm nhiệt tình công tác, nhà quản trị phảibiết cách động viên họ Chế độ lương bổng, đãi ngộ,… phải công bằng vàkhoa học là nguồn động viên lớn nhất đối với người lao động Vì vậy, vấn đềtạo động lực lao động trong giai đoạn hiện nay cần phải được quan tâm và đầu

tư một cách đúng mức và kịp thời

Trong những năm vừa qua, Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam đã

có nhiều cố gắng trong việc xây dựng và hoàn thiện các chính sách về nhân

sự, nâng cao năng suất lao động Tuy nhiên với mạng lưới rộng lớn, trải dài

khắp cả nước, việc áp dụng các chính sách chung đến tất cả các chi nhánh vẫncòn nhiều bất cập do mỗi chi nhánh có đặc điểm khác nhau về khu vực, conngười, thị trường,…do đó công tác tạo động lực của Ngân hàng hiện nay vẫncòn tồn tại nhiều vấn đề và chưa được quan tâm đúng mức Xuất phát từ yêu

cầu lý luận và thực tiễn trên mà tác giả đã lựa chọn đề tài “Tạo động lực cho người lao động tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi

nhánh Đắk Lắk” làm đề tài nghiên cứu luận văn thạc sỹ.

2 Mục tiêu nghiên cứu

Hệ thống hóa được cơ sở lý luận, khung lý thuyết chung về tạo động lựclao động trong doanh nghiệp

Phân tích, đánh giá thực trạng công tác tạo động lực cho người lao độngtại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh Đắk Lắk

Đề xuất giải pháp thiết thực, mang tính khả thi nhằm thúc đẩy việc tạođộng lực làm việc cho lao động tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam– Chi nhánh Đắk Lắk trong thời gian tới

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Động lực làm việc của người lao động tại Ngânhàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh Đắk Lắk

Phạm vi nghiên cứu:

- Phạm vi không gian: tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh Đắk Lắk

- Phạm vi thời gian:

+ Dữ liệu thứ cấp: từ năm 2015 đến năm 2018

+ Dữ liệu sơ cấp: dự kiến điều tra, khảo sát từ tháng 06/2018 – tháng 07/2018

4 Phương pháp nghiên cứu

 Phương pháp thu thập dữ liệu:

Dữ liệu sơ cấp: Sử dụng phương pháp khảo sát và điều điều tra xã hội học– Phương pháp này sử dụng phiếu điều tra là bảng hỏi nhằm thu thập thông tin về tạo động lực lao động tại Ngân hàng với số phiếu phát ra là 150 phiếu

Dữ liệu thứ cấp: Được thu thập từ dữ liệu của Ngân hàng, các báo cáo cóliên quan như tình hình nhân sự của Ngân hàng, chế độ tiền lương, tiền

thưởng, phụ cấp, chính sách khen thưởng, quy hoạch,…

 Phương pháp nghiên cứu:

Phương pháp quan sát: Phương pháp này dựa trên sự quan sát tình hìnhthực tế về tạo động lực lao động tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam– Chi nhánh Đắk Lắk

Phương pháp tổng hợp: Phương pháp sử dụng để nghiên cứu, phân tíchcác tài liệu, sách, luận án, các bài báo… về vấn đề tạo động lực lao độngtrong doanh nghiệp, trong Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chinhánh Đắk Lắk

Phương pháp thống kê và thống kê phân tích: Phương pháp này được sửdụng để phân tích số liệu, tài liệu cụ thể tại Ngân hàng TMCP Công thươngViệt Nam – Chi nhánh Đắk Lắk

Phương pháp phỏng vấn trực tiếp: Tiến hành phỏng vấn trực tiếp cáclãnh đạo bộ phận, nhân viên các phòng ban về các vấn đề nghiên cứu: Lương,thưởng, chế độ đãi ngộ và ý kiến của họ về các chính sách tạo động lực củaNgân hàng Nhằm thu thập thêm những thông tin cần thiết khác mà cácphương pháp khác chưa thu thập được

Phương pháp xử lý số liệu: Xác định giá trị trung bình của các biến, qua

đó đưa ra các nhận định, đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạođộng lực tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh Đắk Lắk

5 Bố cục của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tham khảo, phụ lục luận vănđược trình bày theo kết cấu 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao độngChương 2: Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tạiNgân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh Đắk Lắk

Chương 3: Một số giải pháp tạo động lực cho người lao động tại Ngânhàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh Đắk Lắk

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu

Hiện nay đã có rất nhiều nghiên cứu liên quan đến về vấn đề tạo độnglực làm việc cho người lao động Cho thấy có nhiều cách tiếp cận khác nhau

và có nhiều nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng đến việc tạo động lực làmviệc cho người lao động

Nghiên cứu của Kenneth S.Kovach (1987) đã đưa ra mô hình mười yếu

tố động viên nhân viên Mô hình này do Viện Quan hệ Lao động New York(The Labour Relations Intitule of New York) xây dựng lần đầu tiên vào năm

1946 với đối tượng nhân viên trong ngành công nghiệp Sau đó, mô hình nàyđược phổ biến rộng rãi và được nhiều tổ chức, nhà nghiên cứu thực hiện lạinhằm khám phá ra các yếu tố động viên nhân viên làm việc trong các ngànhcông nghiệp khác nhau Mô hình mười yếu tố động viên nhân viên củaKenneth S.Kovach bao gồm: công việc thú vị, sự thừa nhận đầy đủ trong côngviệc, sự tự chủ trong công việc, công việc lâu dài, tiền lương cao, sự thăngtiến và phát triển nghề nghiệp, điều kiện làm việc tốt, sự gắn bó của cấp trênvới nhân viên, xử lý kỷ luật khéo léo và tế nhị, sự giúp đỡ của cấp trên, trong

đó công việc thú vị đóng vai trò quan trọng đối với nhóm lao động thu nhậpcao, nhưng với nhóm lao động có thu nhập thấp thì yếu tố quan trọng là tiềnlương Một vài nghiên cứu của Việt Nam cũng nhấn mạnh mức lương cao có

tác dụng kích thích lớn đối với người lao động Việt Nam do mức sống thấp vàtình trạng nền kinh tế đang phát triển Hackman và Oldham (1974) thì chorằng đặc điểm công việc là nhân tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến tạo độnglực lao động [19], [20].

Tại Việt Nam, Lê Thanh Dũng (2007) đã kế thừa và nghiên cứu “Cácyếu tố động viên nhân viên quản lý bậc trung và bậc cao” tại Thành phố HồChí Minh, kết quả cho thấy có 9 yếu tố tạo động lực cho nhân viên, cụ thể:

(1) Công nhận đóng góp của cá nhân

(2) Thu nhập

(3) Sự thích thú công việc

(4) Thăng tiến và phát triển nghề nghiệp

(5) Trung thành cá nhân

(6) Điều kiện, công cụ làm việc

(7) Sự đồng cảm với cá nhân người lao động

(8) Phúc lợi xã hội

(9) Quan hệ/ bổng lộc

Lê Thanh Dũng đã đưa ra kết luận rằng tính công bằng cần được chútrọng ở mức cao nhất trong tổ chức, kế đó là thu nhập và sự thích thú côngviệc Chỉ có thu nhập là hoàn toàn thuộc về yếu tố bên ngoài thấy được, cácyếu tố còn lại thuộc về bản chất bên trong của công việc [4]

Kế thừa các nghiên cứu, Đinh Thị Mỹ Duyên sinh viên lớp Nhân lực 1,khóa 32, Trường Đại học kinh tế Thành Phố Hồ Chí Minh với đề tài nghiêncứu : “Xác định và phân tích các yếu tố tác động đến động viên nhân viên tạicác doanh nghiệp ngoài quốc doanh trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh” đãđưa ra 9 yếu tố ảnh hưởng đến mức độ hài lòng của nhân viên:

(1) Cơ hội thăng tiến và công nhận đóng góp của cá nhân

(2) Lương, thu nhập

(3) Môi trường làm việc

Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014) nghiên cứu “Cácnhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trực tiếp sản xuất ởCông ty lắp máy Việt Nam” Nghiên cứu sử dụng mô hình mười yếu tố tạođộng lực của Kovach (1987) là cơ sở nghiên cứu sơ bộ Nghiên cứu sử dụngphương pháp hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha, EFA, kiểm định giá trị trungbình, xác định mối tương quan và khảo sát trên 300 nhân viên gồm tám yếu tốtác động: sự tự chủ trong công việc, lương và chế độ phúc lợi, đào tạo và pháttriển, quan hệ với đồng nghiệp, văn hóa doanh nghiệp, phong cách lãnh đạo,

sự ổn định trong công việc, điều kiện làm việc tốt

Nghiên cứu đã đưa ra được các biện pháp để tạo động lực cho nhân viêntrực tiếp sản xuất ở Công ty lắp máy Việt Nam Hạn chế trong nghiên cứu làđối tượng trả lời nghiên cứu là nhân viên trực tiếp sản xuất ở Công ty lắp máyViệt Nam Vì vậy, có thể không phản ánh đầy đủ về các yếu tố động viênnhân viên tại các địa bàn khác [14]

Luận văn “Động lực làm việc cho nhân viên kinh doanh tại Công ty cổphần Sữa Việt Nam”, Nguyễn Hoàng Thanh Nhàn (2016), Đại học Quốc TếHồng Bàng: Đề tài Nghiên cứu và đo lường các yếu tố động lực cho nhân

viên với tổ chức để đề ra được các giải pháp giúp Công ty Cổ Phần Sữa ViệtNam có thể tạo cho nhân viên kinh doanh có động lực làm việc để làm việchiệu quả hơn Nghiên cứu đã kiểm định sự khác biệt giữa các nhóm nhânviên: theo giới tính và độ tuổi thì không có sự khác biệt về ý nghĩa thống kêtrong việc tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại Vinamilk, còntheo thâm niên, thu nhập và trình độ chuyên môn thì có sự khác biệt về ýnghĩa thống kê trong việc tác động đến động lực làm việc của nhân viên tạicông ty cổ phần sữa Việt Nam Vinamilk Từ kết quả hồi quy, tác giả đã đưa racác hàm ý quản trị nhằm tạo động lực làm việc tốt nhất và hiệu quả nhất chonhân viên kinh doanh tại Vinamilk về: Thu nhập và phúc lợi, Đào tạo vàthăng tiến, Môi trường làm việc, Thương hiệuvà văn hóa công ty, Quản lýtrực tiếp, Tham gia lập kế hoạch, Khen thưởng và công nhận, Thách thứctrong công việc, Công việc thú vị Với mong muốn thúc đẩy việc tạo động lựctối đa cho nhân viên có thể phát triển khả năng bản thân và giúp công ty ngàycàng phát triển thị trường kinh doanh trong và ngoài nước.

Phương pháp nghiên cứu được sử dụng bao gồm: Phương pháp nghiêncứu chủ yếu sử dụng trong luận văn này là phương pháp thống kê phân tích,

sử dụng bảng câu hỏi để thu thập dữ liệu Kiểm định thang đo bằng hệ số tincậy Cronbach’s Alpha; Phân tích nhân tố khám phá (EFA – ExploratoryFactor Analysis) để rút gọn các biến quan sát và xác định lại các nhóm trong

mô hình nghiên cứu; Phân tích hồi quy để xem xét mức độ ảnh hưởng của cácthành phần thỏa mãn công việc đến sự gắn kết của nhân viên

Kết quả bài luận văn đưa ra một số giải pháp, kiến nghị nhằm hoàn thiệncông tác tạo động lực cho nhân viên kinh doanh tại Công ty như: Luôn quantâm đến vấn đề động lực cho nhân viên, họ có tinh thần và làm việc hiệu quảhơn; hàng quý nên có bộ phận khảo sát, đánh giá về động lực để xem nhânviên có vấn đề gì khó khăn, hạn chế trong công việc để đưa ra giải pháp hợp

lý tránh để nhân viên nghỉ việc gì bất mãn với công ty; nhân viên xin nghỉviệc nên tìm hiểu, phỏng vấn lý do nghỉ việc để xem có liên quan đến vấn đềđộng lực mà nhân viên phải nghỉ việc không để nhằm rút kinh nghiệm vàhoàn thiện; công ty có chính sách trả lương, thưởng đối với nhân viên làmviệc ngoài giờ; những tuyến bán hàng xa hơn 50 km nên hỗ trợ thêm tiền xăng

và chi phí ăn uống để nhân viên đi xa có tinh thần thỏa mái và cống hiến hếtmình; quan tâm đến đời sống gia đình như sinh nhật nhân viên, ốm đau củathành viên trong gia đình nhân viên,…để họ thấy sự quan tâm và xem nhưcông ty là gia đình của mình; công ty tạo ra những chính sách khen thưởng đểnhân viên có động lực làm việc tốt hơn nữa, ngoài ra cấp quản lý thườngxuyên quan tâm đến thái độ, cũng như động lực làm việc của từng nhân viên

để họ gắn bó lâu dài và tâm huyết với công việc [11]

Luận văn “Tạo động lực lao động tại Công ty cổ phần Xây dựng và Kinhdoanh địa ốc Hòa Bình”, Ngô Thị Tâm (2015), Đại học Lao động và Xã hội:

Đề tàiphân tích, đánh giá thực trạng tạo động lực lao động, làm rõ những ưuđiểm, hạn chế, tìm ra nguyên nhân của những hạn chế, đề xuất các giải phápmới về công tác tạo động lực lao động tại công ty cổ phần xây dựng và kinhdoanh địa ốc Hòa Bình

Đề tài sử dụng các phương pháp Quan sát, tổng hợp, thống kê phân tích,phỏng vấn trực tiếp, khảo sát và xử lý số liệu nhằm đưa ra các nhận định, đềxuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực tại công ty cổ phầnxây dựng và kinh doanh địa ốc Hòa Bình

Kết quả bài luận văn đưa ra một số giải pháp, kiến nghị nhằm hoàn thiệntạo động lựclao động như: qua việc tạo điều kiện thuận lợi để người lao độnghoàn thành nhiệm vụ; kích thích người lao động làm việc bằng việc cải thiện cácchính sách về tiền lương, quản lý, kiểm soát thời gian làm việc của người laođộng, chính sách khen thưởng, phúc lợi, công tác đào tạo và thăng tiến [13]

Luận văn “Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tạiTrung tâm viễn thông liên tỉnh đến năm 2015”, Phạm Thị Thúy Mai (2010), Đạihọc Kinh tế TP.HCM: Đề tài nghiên cứu “Một số giải pháp hoàn thiện công tácquản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm viễn thông liên tỉnh đến năm 2015” đúckết lý luận kinh nghiệm trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực và nghiên cứuthực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm Viễn thông liên tỉnh thông quaviệc phân tích tình hình áp dụng các chính sách về quản trị nguồn nhân lực, tìnhhình triển khai thực hiện các chức năng của quản trị nguồn nhân lực và các kếtquả thu được thể hiện qua các số liệu báo cáo… Từ thực trạng này tác giả đãđánh giá tổng quan và khá chính xác về các mặt đã đạt được và những mặt cònyếu kém trong chính sách sử dụng nguồn nhân lực của Trung tâm Trên cơ sở đó,kết hợp vận dụng lý luận về quản trị nguồn nhân lực nhằm tìm ra một số giảipháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của Trung tâm một cách hữuhiệu và cụ thể nhất Đồng thời nó có tác dụng như là một bản nghiên cứu tiềnkhả thi hỗ trợ và giúp Trung tâm sử dụng tốt hơn nguồn nhân lực của mình, gópphần định hình chiến lược phát triển nguồn nhân lực và giúp Trung tâm có thểcạnh tranh tốt hơn trong bối cảnh hội nhập kinh tế toàn cầu Phương pháp nghiêncứu chủ yếu sử dụng trong luận văn này là phương pháp thống kê phân tích vớicách tiếp cận hệ thống bằng số liệu thông tin thực tế thu thập tại Trung tâm Viễnthông liên tỉnh.

Kết quả bản luận văn đưa ra một số giải pháp, kiến nghị nhằm hoàn thiệncông tác quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm: Phân tích công việc một cách

cụ thể, xây dựng các bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc, làm cơ sởcho các hoạt động quản trị nguồn nhân lực; Thường xuyên hoạch định nguồnnhân lực nhằm đánh giá đúng tình hình hiện tại, dự báo cho tương lai để hỗtrợ cho các giải pháp quản trị nguồn nhân lực đi đúng hướng; Đánh giá nhânviên một cách bài bản nhằm khuyến khích nhân viên và làm cơ sở để phát

triển nhân viên theo đúng hướng mục tiêu, chiến lược của Trung tâm; Cải tiếnchế độ đãi ngộ để nó trở thành một công cụ mạnh mẽ kích thích động viênnhân viên làm việc và giữ chân được những nhân viên giỏi, khuyến khíchđược lao động sáng tạo,…[10]

Sách “Giữ chân nhân viên bằng cách nào”, của tác giả Vương Minh Kiệt,NXB Lao động xã hội năm 2005 đã đưa ra một số giải pháp giữ chân nhânviên và giúp cho nhân viên gắn bó lâu dài với doanh nghiệp Sách “Chiếnlược cạnh tranh thời đại mới” của Tạ Ngọc Ái, NXB Thanh niên (2009) đãnêu ra một số chiến lược giúp doanh nghiệp tồn tại và đối phó với đối thủcạnh tranh trong môi trường kinh doanh ngày càng khốc liệt Một trong nhữngchiến lược đó có đề cập đến việc tạo động lực lao động cho người lao động để

họ gắn bó với doanh nghiệp và hăng say làm việc đạt hiệu quả cao [1], [9].Cuốn sách “Tạo động lực làm việc – Phải chăng chỉ có thể bằng tiền?”của tác giả Business Edge Cuốn sách đặt ra những vấn đề tạo động lực chongười lao động thông qua nhiều phương thức khác nhau, không chỉ thông quacông cụ tài chính là tiền Bởi xuất phát từ thực tiễn rất nhiều nhà lãnh đạo,quản lý đã phải tự đặt câu hỏi tại sao khi tăng lương mà nhân sự vẫn rời bỏ tổchức, tại sao người lao động chỉ hết giờ mà không hết việc Tiền có thể làcông cụ tạo động lực với đối tượng này, nhưng lại không phải là nhân tố 3kích thích người khác làm việc Nhà quản lý cần xác định mục tiêu làm việccủa người lao động để tìm công cụ kích thích phù hợp [2]

Daniel H Pink (2013) tác giả cuốn sách “Động lực chèo lái hành vi – Sựthật kinh ngạc về những động cơ thúc đẩy động lực của con người” tái bản –Đổi tên từ “Động lực 3.0”, NXB Lao động xã hội (Bản quyền tiếng Việt Ngânhàng sách Alpha), Hà Nội Nội dung cuốn sách là luận điểm mới về động lựclàm việc của con người trong thế kỷ 21, mà tác giả nhận định là các tổ chức,doanh nghiệp hiện nay chưa khai thác và đánh giá đúng vai trò của nó do vẫn

còn lệ thuộc nhiều vào các mô hình tạo động lực cũ Cuốn sách chỉ ra rằngđộng lực của con người được biểu hiện qua 3 mức Cuốn sách đề cao vàkhuyến khích sử dụng động lực 3.0 – Tăng cường các biện pháp tạo động lựcnội tại bên trong mỗi con người, phát huy tính chủ động, tinh thần, nhiệt huyếtmỗi cá nhân Trên thực tế tùy vào từng hoàn cảnh cụ thể, tùy người lao động,tùy công việc để áp dụng các động lực Cần có sự kết hợp hài hòa cả ba loạiđộng lực 1.0, 2.0, 3.0 Đôi khi, tại cùng một thời điểm nhất định cần phải kếthợp cả ba loại động lực [3].

Tạp chí Cộng sản ngày 15/08/2012 có đăng bài của Th.S Cảnh Chí Dũng(Trường đại học kinh tế – Đại học quốc gia Hà Nội) về “Mô hình tạo động lựctrong các trường đại học công lập”, bài báo nhấn mạnh việc lựa chọn và ứngdụng mô hình tạo động lực trong các trường đại học công lập nước ta hiện nay

có ý nghĩa thực tiễn rất quan trọng [24]

Luận án tiến sỹ “Giải pháp tạo động lực cho lao động quản lý trong cácdoanh nghiệp Nhà nước ở Hà Nội và ở Việt Nam đến năm 2020” của Vũ ThuUyên, Trường đại học Kinh tế quốc dân (2008) Luận án đã hệ thống hóanhững lý luận cơ bản về vai trò lao động quản lý trong các doanh nghiệp Đềxuất những giải pháp nhằm tạo động lực cho lao động quản lý trong cácdoanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội đến năm 2020 [17]

Các công trình nghiên cứu đó chủ yếu đã phác họa ra một số thực trạng,dựa trên những số liệu thống kê hay kết quả điều tra xã hội học và đưa ra một

số giải pháp về tạo động lực lao động Hầu hết các đề tài đều ở tầm vĩ mô,hoặc cụ thể nhưng đối tượng nghiên cứu là khác nhau, thời điểm nghiên cứukhác nhau, khu vực, lĩnh vực nghiên cứu khác nhau và đặc điểm tại mỗidoanh nghiệp cũng không giống nhau, nên không hoàn toàn áp dụng được ởcác doanh nghiệp khác nhau

Nhu cầu gắn liền với với sự tồn tại và phát triển của con người cũng nhưcộng đồng và tập thể xã hội Hệ thống nhu cầu của con người rất phức tạp,song cơ bản nó được chia thành 3 nhóm chính là: nhu cầu vật chất, nhu cầutinh thần và nhu cầu xã hội.

Nhu cầu là yếu tố thúc đẩy con người hoạt động Nhu cầu càng cấp báchthì khả năng chi phối con người càng cao Nhu cầu của một cá nhân, đa dạng

và vô tận Về mặt quản lý, người quản lý chỉ kiểm soát những nhu cầu có liênquan đến hiệu quả làm việc của cá nhân Việc thoả mãn nhu cầu nào đó của cánhân đồng thời tạo ra một nhu cầu khác theo định hướng của nhà quản lý, do

đó người quản lý luôn có thể điều khiển được các cá nhân [25]

Nhu cầu của con người luôn luôn biến đổi Với mỗi người cụ thể khácnhau trong xã hội, việc thực hiện các nhu cầu cũng rất khác nhau tùy theotừng quan điểm của từng cá nhân Nhu cầu chưa được thỏa mãn tạo ra tâm lýcăng thẳng, khiến con người phải tìm cách để đáp ứng

Hiểu được nhu cầu của người lao động là nhân tố quan trọng giúp chodoanh nghiệp có chính sách gắn kết chặt chẽ hơn với mong muốn, tâm tư củangười lao động Một khi nhu cầu của người lao động được thoả mãn thì mức

độ hài lòng của người lao động về công việc và tổ chức của mình sẽ tăng lên

và nhờ vậy họ sẽ gắn kết nhiều hơn với doanh nghiệp.

1.1.2 Động lực của người lao động

“Động lực được hiểu là sự khát khao, tự nguyện của người lao động đểtăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt được các mục tiêu, kết quả nàođó.” [7, tr.134]

“Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích conngười nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu suấtcao” [16, tr.85]

Con người làm việc đều mong muốn được khẳng định bản thân, đượcthành đạt, cũng như muốn có thu nhập đảm bảo cho cuộc sống cá nhân Khicon người ở những vị trí khác nhau, với những đặc điểm tâm lý khác nhau sẽ

có những mong muốn khác nhau Nhà quản trị cần có những tác động khácnhau đến mỗi người lao động Động lực mạnh sẽ thúc đẩy con người hànhđộng một cách tích cực, đạt hiệu quả cao và ngược lại

Về động lực của người lao động trong tổ chức, các nhà quản lý cần lưu

ý một số đặc điểm sau: (1) Động lực gắn liền với công việc, với tổ chức vàmôi trường làm việc, không có động lực chung chung không gắn với côngviệc cụ thể nào; (2) Động lực không phải là đặc điểm tính cách cá nhân Điều

đó có nghĩa là không có người có động lực và người không có động lực; (3)Trong trường hợp các nhân tố khác không thay đổi, động lực sẽ dẫn tới năngsuất, hiệu quả công việc cao hơn Tuy nhiên, không nên cho rằng động lực tấtyếu dẫn đến năng suất và hiệu quả công việc bởi vì sự thực hiện công việckhông chỉ phụ thuộc vào động lực mà còn phụ thuộc vào khả năng của ngườilao động, phương tiện và các nguồn lực để thực hiện công việc; (4) Người laođộng nếu không có động lực thì vẫn có thể hoàn thành công việc Tuy nhiên,người lao động nếu mất động lực hoặc suy giảm động lực sẽ không mất khảnăng thực hiện công việc và có xu hướng ra khỏi tổ chức [26]

1.1.3 Tạo động lực lao động

“Tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuậtquản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có độnglực trong công việc” [16, tr.87]

Hay “Tạo động lực lao động là hệ thống các biện pháp, chính sách, cáchứng xử của tổ chức tác động đến người lao động nhằm làm cho người laođộng hài lòng hơn với công việc và nỗ lực phấn đấu để đạt được các mục tiêucủa bản thân và tổ chức” [8, tr.145]

Để có thể tạo được động lực cho người lao động cần phải tìm hiểu đượcngười lao động làm việc nhằm đạt được mục tiêu gì từ đó thúc đẩy động cơlao động của họ Động lực làm việc không tự nhiên xuất hiện mà là sự kết hợpđồng thời của các nguồn lực chủ quan thuộc về phía bản thân người lao động

và nguồn lực khách quan thuộc về môi trường sống và làm việc của người laođộng

Tạo động lực lao động được hiểu là những hoạt động có tính chất khuyếnkhích động viên nhằm tác động vào nhu cầu của người lao động để tạo nên sựchuyển biến trong hành vi của họ hướng theo những mục tiêu mà tổ chứcmong muốn Tạo động lực làm nảy sinh động lực trong mỗi doanh nghiệp.Các nhà quản trị trong tổ chức muốn phát triển doanh nghiệp mình vữngmạnh thì phải vận dụng các chính sách, biện pháp, các công cụ quản lý thíchhợp tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động hăng say làmviệc, phát huy tính sáng tạo trong quá trình làm việc để đóng góp cho tổ chức.Vấn đề quan trọng của tạo động lực là hiểu được nhu cầu của người lao động,

để từ đó có biện pháp kích thích, tạo ra động lực cho người lao động hăng say,

nỗ lực trong quá trình làm việc

1.1.4 Mô hình Kovach

Nghiên cứu của Kenneth S.Kovach (1987) đã đưa ra mô hình mười yếu

tố động viên nhân viên Mô hình này do Viện Quan hệ Lao động New York(The Labour Relations Intitule of New York) xây dựng lần đầu tiên vào năm

1946 với đối tượng nhân viên trong ngành công nghiệp Mười yếu tố độngviên nhân viên bao gồm:

(1) Công việc thú vị: thể hiện nhân viên cảm thấy công việc thú vị, có hứng thú làm việc

(2) Được công nhận đầy đủ công việc đã làm: thể hiện sự ghi nhận hoàn thành tốt công việc, ghi nhận góp phần tạo thành công cho công ty

(3) Sự tự chủ trong công việc: thể hiện nhân viên được quyền kiểm soát

và chịu trách nhiệm với công việc, được khuyến khích tham gia các quyếtđịnh liên quan đến công việc và được khuyến khích đưa ra các sáng kiến(4) Công việc ổn định: thể hiện công việc ổn định, không phải lo lắng đến chuyện giữ việc làm

(5) Lương cao: thể hiện nhân viên được nhận tiền lương tương xứng vớikết quả làm việc, lương đảm bảo cuộc sống cá nhân và được thưởng hoặc tănglương khi hoàn thành tốt công việc

(6) Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp: thể hiện những cơ hội thăngtiến và phát triển trong doanh nghiệp

(7) Điều kiện làm việc tốt: thể hiện vấn đề về an toàn, vệ sinh và thời gian làm việc

(8) Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên: nhân viên luôn được tôn trọng

và tin cậy, là một thành viên quan trọng của Công ty

(9) Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị: thể hiện việc sử lý kỷ luật của cấp trênmột cách tế nhị và khéo léo, những kỷ luật chỉ mang tính góp ý, phê bình(10) Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết các vấn đề cá nhân: thể hiện

sự quan tâm hỗ trợ của cấp trên trong việc giải quyết các vấn đề cá nhân vàkhó khăn của nhân viên [20]

1.2 CÁC LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG CƠ THÚC ĐẨY

1.2.1 Lý thuyết Hệ thống cấp bậc nhu cầu của Maslow (1943)

Lý thuyết của tác giả Maslow về sự phát triển cá nhân và động lực đượccông bố vào năm 1943 Theo Maslow, hành vi của con người bắt nguồn từmong muốn thỏa mãn các nhu cầu cá nhân Nhu cầu của con người được chiathành 5 bậc từ thấp (cấp thiết nhất) đến cao (ít cấp thiết) gồm: nhu cầu sinhhọc – nhu cầu an toàn – nhu cầu xã hội – nhu cầu được tôn trọng – nhu cầu tựthể hiện bản thân [21]

Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow

Nguồn: Maslow (1943)

A.Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp: cấp cao và cấp thấp Cácnhu cầu cấp thấp là các nhu cầu sinh lý và an toàn, an ninh Các nhu cầu cấpcao bao gồm các nhu cầu xã hội, tự trọng và tự thể hiện Sự khác biệt giữa hailoại này là các nhu cầu cấp thấp được thỏa mãn chủ yếu từ bên ngoài trongkhi đó các nhu cầu cấp cao lại được thỏa mãn chủ yếu là từ nội tại của conngười

Nhu cầu sinh lý:

Là những nhu cầu cần thiết và tối thiểu nhất đảm bảo cho con người tồntại Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu của cơ thể hoặc nhu cầu sinh lý, baogồm các nhu cầu cơ bản của con người như: ăn, uống, ngủ, không khí để thở,tình dục, các nhu cầu làm cho con người thoải mái,… Đây là những nhu cầu

cơ bản nhất và mạnh nhất của con người Trong hình kim tự tháp, chúng tathấy những nhu cầu này được xếp vào bậc thấp nhất

Maslow cho rằng, những nhu cầu ở mức độ cao hơn sẽ không xuất hiệntrừ khi những nhu cầu cơ bản này được thỏa mãn và những nhu cầu cơ bảnnày sẽ chế ngự, hối thúc, giục giã một người hành động khi nhu cầu cơ bảnnày chưa đạt được

Nhu cầu an toàn:

Khi con người đã được đáp ứng các nhu cầu cơ bản, tức là các nhu cầunày không còn điều khiển suy nghĩ và hành động của họ nữa, họ sẽ có nhucầu cao hơn Đó là những nhu cầu về an toàn, không bị đe dọa về tài sản,công việc, sức khỏe, tính mạng và gia đình…

Nhu cầu an toàn này thể hiện trong cả thể chất lẫn tinh thần Con ngườimong muốn có sự bảo vệ cho sự sống của mình khỏi các nguy hiểm Nhu cầunày sẽ trở thành động cơ hoạt động trong các trường hợp khẩn cấp, nguy khốnđến tính mạng như chiến tranh, thiên tai, gặp thú dữ,…

Nhu cầu này cũng thường được khẳng định thông qua các mong muốn về

sự ổn định trong cuộc sống, được sống trong các khu phố an ninh, sống trong

xã hội có pháp luật, có nhà cửa để ở,…Nhiều người tìm đến sự che chở bởicác niềm tin tôn giáo, triết học cũng là do nhu cầu an toàn này, đây chính làviệc tìm kiếm sự an toàn về mặt tinh thần

Nhu cầu xã hội: là những nhu cầu về tình yêu, được chấp nhận, mong

muốn được tham gia vào một tổ chức hay một đoàn thể nào đó Do con người

là thành viên của xã hội nên họ cần được những người khác chấp nhận Conngười luôn có nhu cầu yêu thương gắn bó Cấp độ nhu cầu này cho thấy conngười có nhu cầu giao tiếp để phát triển.

Nhu cầu được tôn trọng:

Theo A.Maslow, khi con người bắt đầu thỏa mãn nhu cầu được chấpnhận là thành viên trong xã hội thì họ có xu thế tự trọng và muốn được ngườikhác tôn trọng Nhu cầu loại này dẫn tới sự thỏa mãn như: quyền lực, uy tín,địa vị và lòng tự tin

Đây là mong muốn của con người khi nhận được sự chú ý, quan tâm vàtôn trọng từ những người xung quanh và mong muốn bản thân là một “mắtxích” không thể thiếu trong hệ thống phân công lao động xã hội Việc họđược tôn trọng cho thấy bản thân từng cá nhân đều mong muốn trở thànhngười hữu dụng theo một điều giản đơn là “xã hội chuộng của chuộng công”

Vì thế, con người thường có mong muốn có địa vị cao để được nhiều ngườitôn trọng và kính nể

Nhu cầu tự thể hiện: Đó là những mong muốn tiến bộ và tự hoàn thiện,

phát triển mình, phát huy các tiềm năng của bản thân

Ứng dụng lý thuyết

Trong thực tế, lý thuyết có ý nghĩa quan trọng đối với nhà quản trị, nhàquản trị muốn động viên nhân viên mình làm việc cần phải biết người laođộng của bạn đang ở cấp độ nào của nhu cầu Từ đó đưa ra những giải phápnhằm thỏa mãn nhu cầu của người lao động, tạo động lực làm việc hướng tớimục tiêu chung của tổ chức

Tuy nhiên trên thực tế lý thuyết còn có nhược điểm: Trên thực tế nhu cầucủa con người không theo thứ bậc như Maslow đã đề ra mà còn phụ thuộcnhiều vào cá nhân và hoàn cảnh Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng nhu cầu củacon người tùy thuộc nhiều vào giai đoạn nghề nghiệp, quy mô của tổ chức và

vị trí địa lí.

Không tìm được những bằng chứng chứng minh: “Khi nhu cầu này đượcđáp ứng thì sẽ nảy sinh nhu cầu mới cao hơn”

1.2.2 Lý thuyết Hai nhân tố của Fredrick Herzberg (1959)

Lý thuyết hai yếu tố của Herzberg (1959) cho rằng quan hệ của một cánhân với công việc là một yếu tố cơ bản và thái độ của một con người đối vớicông việc có thể quyết định sự thành bại Theo Herzberg hành vi của conngười được thúc đẩy bởi hai nhóm yếu tố: nhóm yếu tố duy trì và nhóm yếu

tố động viên Hai nhóm yếu tố này về cơ bản là độc lập nhau và tác động tớihành vi theo những cách khác nhau

Bảng 1.1: Thuyết Hai nhân tố của Fredrick Herzberg

Các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên

 Phương pháp giám sát  Thành tích

 Hệ thống phân phối thu nhập  Sự công nhận thành tích

 Qua n a a aa a a na na a a ap aa n a a at a ên trona a aa

 Chính sách của doanh nghiệp  Trách nhiệm lao động

 Điều kiện làm việc  Sự thăng tiến

Như vậy, nhóm yếu tố duy trì liên quan đến môi trường mà trong đócông việc được thực hiện, nhóm yếu tố động viên liên quan đến thuộc tínhcông việc

Ứng dụng lý thuyết

Thông qua lý thuyết hai nhân tố của F.Herzberg bài viết nhằm tìm ranhững nhân tố làm nhân viên trong công ty thỏa mãn, không thỏa mãn, bấtmãn…nhằm đáp ứng nhu cầu và tạo động lực làm việc cho nhân viên Đối vớinhà quản trị khi tìm hiểu tâm lí nhân viên cần phải tìm hiểu rõ và tránh nhữngtâm trạng bất mãn và tiêu cực xuất hiện tại nơi làm việc

Trong lý thuyết của Herzberg đối nghịch với thỏa mãn không phải là sự

bất mãn mà là không thỏa mãn Đối với các yếu tố động viên nếu giải quyếttốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn và từ đó khuyến khích động viên nhân viên làm việctích cực và chăm chỉ hơn, nhưng nếu không giải quyết tốt thì sẽ tạo ra tìnhtrạng không thỏa mãn chứ chưa chắc đã bất mãn Trong khi đó, các yếu tố duytrì nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc có tìnhtrạng thỏa mãn, nhưng nếu giải quyết không tốt thì sẽ tạo ra bất mãn [18].

Bảng 1.2: Ảnh hưởng của các yếu tố duy trì và động viên

Nhóm yếu tố duy trì Nhóm yếu tố động viên

Giải quyết tốt Giải quyết không Giải quyết Giải quyết không

Không bất mãn Bất mãn Thỏa mãn Không thỏa mãnChưa thỏa mãn Hành vi tiêu cực Tích cực Không bất mãnNhư vậy theo Herzberg nguyên nhân đem đến sự hài lòng nằm ở nộidung công việc, còn nguyên nhân gây bất mãn nằm ở môi trường làm việc.Đối với nhà quản trị muốn tạo động lực cho nhân viên nên chú trọng đếnthành tích, sự thách thức của công việc, trách nhiệm và thăng tiến

1.2.3 Lý thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964)

Victor Vroom nhấn mạnh mối quan hệ nhận thức: con người mong đợicái gì? Theo học thuyết này, động lực là chức năng của sự kỳ vọng của cánhân rằng: một sự nỗ lực nhất định sẽ đem lại một thành tích nhất định vàthành tích đó sẽ dẫn đến những kết quả hoặc phần thưởng như mong muốn.Victor Vroom đã nghiên cứu và đưa ra công thức về động lực của một cánhân như sau:

Động lực = Kỳ vọng x Phương tiện x Tính hấp dẫn

Kỳ vọng hay mối quan hệ nỗ lực – thành tích: là khả năng mà một nhân

viên nhận thức rằng một nỗ lực nhất định sẽ dẫn đến một mức độ thành tích

nhất định.

Phuơng tiện hay quan hệ thành tích – phần thưởng: là niềm tin của nhân

viên rằng khi hoàn thành công việc và đạt một thành tích nhất định sẽ đượcnhận một phần thưởng tương xứng

Tính hấp dẫn của phần thưởng: là mức độ quan trọng mà nhân viên đặt

vào kết quả hay phần thưởng tiềm năng mà họ có thể đạt được trong côngviệc Chất xúc tác ở đây có nghĩa là sự lôi cuốn của cả mục tiêu lẫn nhu cầucủa nhân viên [23]

Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên Đây chính là nguồn sứcmạnh mà nhà lãnh đạo có thể sử dụng để chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu

đã đề ra Khi một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc thì việc thăngchức có hấp lực cao đối với nhân viên đó Nếu một nhân viên tin rằng khimình làm việc tốt, đúng tiến độ sẽ được mọi người đánh giá cao, nhĩa lànhân viên này có mức mong đợi cao Tuy nhiên, nếu nhân viên đó biết đượcrằng công ty sẽ đi tuyển người từ các nguồn bên ngoài để lấp vào vị trí trốnghay đưa vào các vị trí quản lý chứ không đề bạt người trong công ty từ cấpdưới lên, nhân viên đó sẽ có mức phương tiện thấp và sẽ khó có thể khuyếnkhích động viên để nhân viên này làm việc tốt hơn

Ứng dụng lý thuyết V.Vroom:

Trong thực tế nhà quản trị muốn tạo động cơ thúc đẩy con người hànhđộng cần tìm hiểu được mức độ ham muốn làm việc và những hy vọng vàokết quả đạt được Nhà quản trị cần phải:

- Tạo ra các phần thưởng mà người lao động mong muốn

- Tạo ra sự cần thiết thực hiện để đạt được mục tiêu

- Bảo đảm mức độ thực hiện mong muốn là có thể đạt được

- Gắn chặt kết quả mong đợi với việc thực hiện cần thiết

- Đánh giá tình thế với những mong đợi khác nhau

- Bảo đảm phần thường là đủ sức hấp dẫn và cần thiết.

- Bảo đảm hệ thống phân phối công bằng (Công bằng giữa các cá nhân, công bằng xã hội )

- Mức độ động viên nhân viên phụ thuộc vào nhận thức của nhân viên:+ Nhận thức về khả năng thực hiện nhiệm vụ

+ Nhận thức về giá trị phần thưởng

+ Nhận thức về khả năng nhận được phần thưởng

1.2.4 Lý thuyết Công bằng của J.Stacy Adams (1963)

Thuyết công bằng là thuyết về sự động viên nhân viên do John StaceyAdams, một nhà tâm lý học hành vi và quản trị đưa ra vào năm 1963 Cũngnhư nhiều thuyết động viên nổi tiếng khác thuyết Công bằng đưa ra nhữngyếu tố ngầm và mang tính biến đổi tác động đến sự nhìn nhận và đánh giá củanhân viên về công ty và công việc của họ

Nhân viên trong tổ chức luôn muốn được đối xử công bằng Họ có xuhướng so sánh những đóng góp, cống hiến của mình với những ai đãi ngộ vàphần thưởng mà họ nhận được Thêm nữa, họ còn so sánh đóng góp, cốnghiến, đãi ngộ, và phần thưởng của mình với những người khác

Người lao động sẽ cảm thấy được đối xử công bằng khi nhận thấy tỷ lệquyền lợi/đóng góp của mình ngang bằng với tỷ lệ đó của những người khác

từ đó họ sẽ cảm thấy thỏa mãn trong công việc, tăng hiệu quả thực hiện côngviệc Nhưng ngược lại nếu tỷ lệ này là không ngang bằng, họ cho rằng khôngđược đối xử công bằng thì khi đó họ sẽ có những hành vi bất mãn, phản ứnglại nhằm thiết lập lại sự công bằng như: giảm nỗ lực làm việc, làm méo mócác đầu vào hay đầu ra của chính bản thân hoặc của những người khác, vắngmặt nghỉ việc nhiều hơn hoặc thậm chí tự ý bỏ việc

Ứng dụng lý thuyết:

Khi tìm hiểu suy nghĩ về mức độ công bằng của nhân viên đối công việc

và công ty có thể xảy ra 3 trường hợp:

Nếu nhân viên cho rằng họ đối xử không tốt, phần thưởng không xứngđáng với công sức họ bỏ ra thì họ sẽ bất mãn và từ đó họ sẽ làm việc khônghết khả năng của họ và thậm chí họ còn rời bỏ công ty

Nếu nhân viên cho rằng họ được đối xử đúng, phần thưởng và đãi ngộxứng đáng với công sức bỏ ra thì họ sẽ duy trì mức năng suất làm việc như cũ.Nếu nhân viên nhận thức rằng phần thưởng và đãi ngộ cao hơn so vớicông việc họ đã bỏ ra thì họ sẽ làm việc tích cực hơn, chăm chỉ Xong trongtrường hợp này, họ có xu hướng giảm giá trị phần thưởng, không coi trọngphần thưởng và do đó về lâu dài phần thưởng sẽ không còn ý nghĩa khuyếnkhích

Theo thuyết này tạo được sự công bằng sẽ giúp thắt chặt mối quan hệ vớinhân viên, động viên và gia tăng mức độ hài lòng của họ; từ đó nhân viên củabạn sẽ làm việc hiệu quả và gắn bó hơn với công việc

Ngược lại, nếu nhân viên cảm thấy những gì họ đóng góp nhiều hơnnhững gì họ đóng góp họ có thể mất đi sự hào hứng và nhiệt tình với côngviệc và công ty

1.2.5 Lý thuyết tăng cường tích cực của B.F Skinner

Thực chất của học thuyết này đó là chế độ thưởng phạt sẽ có ảnh hưởngtích cực hoặc tiêu cực đến hành vi của người lao động Theo Skinner, ông chorằng những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại, những hành vikhông được thưởng hoặc bị phạt thì có xu hướng không lặp lại

Khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng phạtcàng ngắn thì càng phát huy hiệu quả Thưởng phạt càng gần với thời điểmxảy ra hành vi càng có tác động mạnh trong việc điều chỉnh hành vi ngườithực hiện

Theo học thuyết này thì thưởng thường có tác dụng tích cực, những hành

vi tốt sẽ được lặp đi lặp lại Phạt có tác dụng loại trừ hoặc làm giảm mức độxuất hiện hành vi ngoài ý muốn của nhà quản lý, nhưng đôi khi phạt lại gây raphản ứng tiêu cực và mang lại ít hiệu quả hơn thưởng.

Để có thể sử dụng tốt các hình thức thưởng phạt để khuyến khích ngườilao động làm việc thì tổ chức phải thực hiện tốt các việc sau:

- Xác định một cách cụ thể những hành vi tích cực để định hướng ngườilao động thực hiện trong công việc đồng thời chỉ ra cho người lao động nhữnghành vi tiêu cực không nên phạm phải

- Xây dựng các hình thức thưởng phạt gắn với các hành vi đã được xácđịnh ở trên, tuy nhiên nên nhấn mạnh vào các hình thức thưởng hơn là cáchình phạt

- Thông báo và giải thích cho người lao động nắm được các hành vi tốt

và không tốt, các biện pháp thưởng phạt tương ứng

- Việc thưởng hay phạt cần phải tiến hành sau khi xuất hiện hành vi càng sớm càng tốt và phải tiến hành một cách công bằng, công khai [22]

1.3 SỰ CẦN THIẾT PHẢI TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

1.3.1 Đối với cá nhân người lao động

Con người luôn có những nhu cầu cần được thỏa mãn về cả hai mặt vậtchất và tinh thần Khi người lao động cảm thấy những nhu cầu của mình đượcđáp ứng sẽ tạo tâm lý tốt thúc đẩy người lao động làm việc hăng say hơn Đốivới cá nhân người lao động không có động lực lao động thì hoạt động laođộng khó có thể đạt được mục tiêu của nó bởi vì khi đó họ chỉ lao động hoànthành công việc được giao mà không có được sự sáng tạo hay cố gắng phấnđấu trong công việc, họ chỉ coi công việc đang làm như một nghĩa vụ phảithực hiện theo hợp đồng lao động mà thôi Do đó nhà quản lý cần phải tạođược động lực thúc đẩy tính sáng tạo và năng lực làm việc của nhân viên

Người lao động chỉ hoạt động tích cực khi mà họ được thỏa mãn mộtcách tương đối những nhu cầu của bản thân Điều này thể hiện ở lợi ích mà họđược hưởng Khi mà người lao động cảm thấy lợi ích mà họ nhận được khôngtương xứng với những gì họ bỏ ra họ cảm thấy không thỏa mãn được nhữngnhu cầu của mình thì sẽ gây ra cảm giác chán nản làm việc không tập trungcao Lợi ích là phương tiện để thỏa mãn nhu cầu nên lợi ích mà người laođộng nhân được phải tương xứng với những gì họ cống hiến thì mới tạo rađộng lực cho họ làm việc.

Động lực lao động còn giúp cho người lao động có thể tự hoàn thiệnmình Khi có được động lực trong lao động người lao động có được nỗ lựclớn hơn để lao động học hỏi, đúc kết được những kinh nghiệm trong côngviệc, nâng cao kiến thức, trình độ để tự hoàn thiện mình

1.3.2 Đối với tổ chức

Vấn đề kích thích lao động hiện đang là mối quan tâm của nhiều nhàlãnh đạo và quản lý Khi vấn đề vốn đầu tư và trang thiết bị đã được giảiquyết thì tăng năng suất và kích thích lao động sáng tạo vẫn là vấn đề bức xúccần đầu tư giải quyết thích đáng để doanh nghiệp và các cơ quan nghiên cứunói riêng cũng như nền kinh tế nói chung có thể phát triển nhanh và có hiệuquả.Kích thích lao động là tạo ra sự thôi thúc bên trong của con người đến vớilao động, sự thôi thúc đó được tạo ra dựa trên một tác động khách quan nào

đó lên ý thức Do đó, khi kích thích bất cứ hoạt động lao động nào, người taphải chú ý đến các yếu tố tâm lý như mục đích công việc, nhu cầu, hứng thú,động cơ làm việc của mỗi cá nhân và hàng loạt các đặc điểm tâm lý cá nhâncũng như tập thể khác, từ đó mới có thể hình thành được biện pháp kích thíchhữu hiệu Có thể kích thích lao động bằng vật chất, bằng giao tiếp hoặc băngcách thoả mãn các nhu cầu khác của con người tạo ảnh hưởng đến hành vi, cụthể là nó có thể định hướng, điều chỉnh hành vi của cá nhân

Tạo động lực kích thích lao động làm việc có tác dụng:

- Tạo sự gắn kêt giữa lao động với tổ chức giữ được nhân viên giỏi, giảmđược tỉ lệ nghỉ việc

- Tăng mức độ hài lòng, niềm tin, sự gắn bó và tận tụy của các nhân viên trong doanh nghiệp

- Giảm thời gian, chi phí tuyển và đào tạo nhân viên mới

- Tăng năng suất lao động, hiệu quả sử dụng lao động

- Là nền tảng để tăng doanh số, cải thiện lợi nhuận

1.3.3 Đối với xã hội

Động lực lao động là điều kiện để tăng năng suất lao động của cá nhâncũng như của tổ chức, đơn vị; mà năng suất lao động làm cho của cải vật chấttạo ra cho xã hội ngày càng nhiều và do vậy nền kinh tế có sự tăng trưởng.Tăng trưởng kinh tế lại là điều kiện cần cho sự phát triển kinh tế, giúp cho conngười có điều kiện thỏa mãn những nhu cầu của mình ngày càng đa dạng vàphong phú

Việc người lao động được tổ chức quan tâm đến các chính sách tạo độnglực giúp cho thu nhập tăng thêm, đảm bảo đời sống cho người lao động cả vềmặt vật chất và tinh thần Điều này giúp cho xã hội an sinh, phồn vinh, hạnhphúc Ngược lại, nếu người lao động không được tổ chức có những chính sáchtạo động lực thỏa đáng người lao động sẽ chán nản, không yên tâm công tác,dẫn đến nhiều tệ nạn cho xã hội và xã hội sẽ không thể phát triển

1.4 CÁC CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ ĐỘNG LỰC CỦA NGƯỜI LAO

ĐỘNG

Động lực làm việc của người lao động chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố.Tuy nhiên để biết được người lao động có động lực làm việc hay không doanhnghiệp có thể tham khảo một số chỉ tiêu sau:

1.4.1 Tỷ lệ thôi việc

Tỷ lệ thôi việc của công ty tức là tỷ lệ nhân viên công ty tự nguyện nghỉviệc hay được hiểu là tốc độ thay đổi nhân viên của đơn vị hay công ty Tốc

độ này được đo hàng tháng và đo hàng năm

Công thức tính: Tỷ lệ thôi việc = Tổng số nhân viên thôi việc (chỉ tínhnhân viên chính thức)/Nhân sự trung bình (chỉ tính nhân viên chính thức)

Tỷ lệ thôi việc cao có thể do rất nhiều yếu tố: người lãnh đạo, chế độ,chính sách, cơ hội phát triển hay từ chính bản thân người lao động Điều nàybộc lộ những yếu kém trong các khâu của công việc Nhân sự: Tuyển dụngkhông đúng người, chế độ lương, thưởng, đãi ngộ không hợp lý, môi trườnglàm việc thiếu thân thiện, không có các biện pháp tạo động lực hiệu quả,không nhất quán trong đào tạo nhân sự, công tác đánh giá nhân sự khôngđược làm thường xuyên và công bằng, không quan tâm đến tỷ lệ thôi việc đểxem xét cụ thể nguyên nhân để khắc phục,… Từ phía người quản lý, có thể doquan điểm quản trị, tính cách, tác phong, cung cách đối xử với nhân viên…

Tỷ lệ thôi việc là một điều các doanh nghiệp cần quan tâm, để luôn giữ

nó trong một khoảng chấp nhận được và có thể kiểm soát để điều chỉnh kịpthời Bởi mỗi nhân lực là một mắt xích tạo nên sức mạnh của doanh nghiệp,

sự thay đổi mắt xích, khi quá thường xuyên và ngoài tầm kiểm soát sẽ gây ranhững tổn hại rất khó phục hồi

1.4.2 Chỉ số đánh giá thực hiện công việc (KPI)

KPI – Key Performance Indicators, là công cụ đo lường, đánh giá hiệuquả công việc được thể hiện qua số liệu, tỷ lệ, chỉ tiêu định lượng, nhằm phảnảnh hiệu quả hoạt động của các tổ chức hoặc bộ phận chức năng hay cá nhân.KPI là một công cụ hiện đại giúp các nhà quản lý triển khai chiến lượclãnh đạo thành các mục tiêu quản lý và chương trình hành động cụ thể chotừng bộ phận, từng nhân viên; vì vậy KPI áp dụng cho nhiều mục đích: quản

lý hệ thống công việc của một tổ chức, tự quản lý công việc của nhóm, tựquản lý công việc của cá nhân.

KPI được sử dụng trong đánh giá thực hiện công việc với mục đích lànhằm đảm bảo cho người lao động thực hiện đúng các trách nhiệm trong bảng

mô tả công việc của từng vị trí chức danh cụ thể, điều này góp phần cho việcđánh giá thực hiện công việc trở nên minh bạch, rõ ràng, cụ thể, công bằng vàhiệu quả hơn, nâng cao hiệu quả của đánh giá thực hiện công việc bởi vì cácchỉ số KPI mang tính định lượng cao, có thể đo lường cụ thể

KPI là phương pháp mới về diễn đạt chiến lược và đo lường việc thực thichiến lược, là công cụ truyền thông giao tiếp, giúp lãnh đạo từng đơn vị cảitiến năng suất, chất lượng, hiệu quả công việc và phương pháp tốt nhất hiệnnay được các tập đoàn, ngân hàng, tổ chức kinh tế lớn trong và ngoài nước ápdụng

Thẻ điểm cân bằng bao gồm tập hợp các chỉ số chính đo lường hiệu quảthực hiện các mục tiêu, kế hoạch (Key Performance Indiacator – KPI) bắtnguồn từ chiến lược chung của một tổ chức, được thể hiện thông qua hệ thốngthẻ điểm phân tầng tới từng cấp độ đơn vị, cá nhân Mỗi thẻ điểm bao gồm 4yếu tố: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động và con người Thẻ điểm củamỗi cá nhân thể hiện rõ mục tiêu, mức độ quan trọng của mục tiêu và cáchthức đo lường mục tiêu cụ thể gắn liền với chức trách, nhiệm vụ, vị trí côngviệc của mỗi cá nhân đảm nhận và mức lương được hưởng tương ứng

Người lao động có động lực làm việc thì kết quả thực hiện sẽ đạt hoặcvượt kế hoạch, chỉ tiêu được đưa ra, như vậy điểm KPI của người lao động sẽcao, giúp người quản lý đánh giá được năng lực, trình độ của nhân viên vàVới mỗi mức độ hoàn thành KPI, người quản lý sẽ xác định một mức lươngthưởng nhất định để khích lệ, động viên nhân viên Tuy nhiên, nếu kết quảđánh giá KPI của người lao động thấp thì người quản lý cần tìm hiểu nguyên

nhân, có thể do năng lực làm việc của nhân viên hoặc chỉ tiêu đưa ra quá cao,vượt quá khả năng của nhân viên,…

Đánh giá nhân viên có thể coi là một trong những khâu quan trọng nhấttrong quy trình quản lý nhân viên để có thể xét duyệt sự hoàn thành nhiệm vụ,mức độ phù hợp với công việc, với công ty của một nhân viên theo định kỳ,

từ đó đưa ra chế độ thưởng, phạt hợp lý

Đây là công việc vô cùng cần thiết, không thể thiếu để các nhà quản lý

có thể nâng cao hiệu quả làm việc, động viên nhân viên cũng như thúc đẩy kịpthời, giúp nhân viên khắc phục những thiếu sót

1.4.3 Năng suất lao động bình quân

Năng suất lao động là chỉ tiêu đo lường số lượng sản phẩm hoặc giá trịsản phẩm mà một người lao động thực hiện trong một đơn vị thời gian (giờ,ngày, tháng, năm), nó thể hiện mức độ hiệu quả của việc sử dụng lao động.Cách tính: Năng suất lao động bình quân = Tổng doanh thu / Số lao độngbình quân năm

Năng suất lao động là chỉ tiêu quan trọng thể hiện tính chất và trình độcủa một đơn vị Việc tăng năng suất ngày càng đóng vai trò quan trọng trongphát triển doanh nghiệp Năng suất tăng có thể do chất lượng của lao độngtăng lên, giúp cho một giờ làm việc đem lại nhiều sản lượng hơn; thay đổi vềthành phần hay chất lượng của vốn khiến cho sử dụng vốn có hiệu quả caohơn; có thể do tiến bộ công nghệ xuất phát từ công tác nghiên cứu và pháttriển,…

Để có thể tăng năng suất lao động, cần phải tác động vào 3 yếu tố cấuthành nên lao động:

- Chủ thể lao động: Một tổ chức muốn tốt thì trước hết, mỗi cá nhânphải tốt, muốn tăng năng suất lao động thì một cá nhân mỗi người lao độngtrước hết phải là một cá nhân tốt, một cá nhân có chất lượng