Phân tích nguyên nhân cốt lõi nhân viên giỏi muốn nghỉ việc hay rời bỏ doanh nghiệp

PHÂN TÍCH NGUYÊN NHÂN CỐT LÕI NHÂN VIÊN GIỎI MUỐN NGHỈ VIỆC HAY RỜI BỎ DOANH NGHIỆP NỘI DUNG TRÌNH BÀY I PHẦN GIỚI THIỆU: .2 Đề tài: II PHÂN TÍCH ĐỀ TÀI: III KẾT LUẬN 14 I PHẦN GIỚI THIỆU: Đề tài: Nghiên cứu Văn hóa tổ chức Doanh nghiệp làm để giữ người tài giỏi lại công ty, áp dụng doanh nghiệp Việt Nam Quan điểm nhóm: Ơng Don Dodge, cựu nhân viên Microsoft bị sa thải khỏi công ty năm 2009, sau gia nhập Google nhận định: “Việc lãnh đạo cấp cao Bob Muglia, Robbie Bach, Steve Elop, Ray Ozzie, Chris Liddell trước ơng Kevin Johnson, Jeff Raikes tàn phá Microsoft” Đó quan điểm Don Dodge, bạn sao? Là Nhà Quản Lý, Bạn cảm thấy nhân viên xuất sắc Bạn đi? Chắc chắn trải nghiệm không dễ chịu chút Khi nhân viên giỏi muốn đi, dù Nhà Quản Lý có sức thuyết phục đến đâu họ khơng thay đổi định mong đợi họ khơng có hội để đáp ứng thay đổi Vậy nên làm để nhân viên giỏi không bỏ đi? Câu trả lời nằm chiến lược giữ chân người tài đắn! II PHÂN TÍCH ĐỀ TÀI: Phân tích ngun nhân cốt lõi nhân viên giỏi muốn nghỉ việc hay rời bỏ doanh nghiệp 1.1 Trước tiên cần hiểu Nhân viên giỏi ai: Là người có kiến thức kỹ chuyên môn vững vàng, phù hợp công việc, có đam mê, dấn thân vào cơng việc có khả hòa nhập tốt với mơi trường làm việc văn hóa doanh nghiệp 1.2 Tại nhân viên giỏi lại đi? Qua khảo sát cho thấy, lương nhân tố quan trọng việc giữ nhân viên giỏi Vậy họ sẵn sàng lí gì? Chúng ta đừng vội quy tội cho người Nguyên nhân đến từ hai phía: Đối với nhân viên giỏi: họ cơng việc khơng phù hợp phù hợp khơng có khả thăng tiến; không tôn trọng không tự khẳng định; cảm giác bị cô lập; thiếu điều kiện hỗ trợ… Đối với doanh nghiệp: Vì khơng có chiến lược sách cách rõ ràng; cấu tổ chức chưa hợp lý, vận hành không hiệu quả; độc đoán chế, hay quản lý theo phương thức gia đình; cơng việc bị xáo trộn, đan chéo - sử dụng sai nguồn lực; nguy giải thể, phá sản doanh nghiệp, yếu tố pháp lí khác chi phối; mơi trường làm việc khơng tốt văn hóa doanh nghiệp chưa chuẩn tắc… 1.3 Phân tích chi tiết nguyên nhân nhân viên giỏi đi: Chế độ lương bổng: Mặc dù thừa nhận điều này, yếu tố tiền lương nguyên nhân dẫn đến việc “chia tay” nhân viên cơng ty Vì thế, mức lương hấp dẫn thật cơng cụ “ràng buộc” nhân viên hữu hiệu Ơng Phạm Lê Thanh, Tổng Giám Đốc tập đoàn điện lực Việt Nam phát biểu họp báo năm 2010 mức lương bình quân nhân viên ngành điện 7,3 triệu đồng tháng không đủ sống Phát biểu ông làm dấy lên tranh cãi cho thấy thực tế nhiều ngành khác nhiều người bất mãn lương họ mức xa Nguồn: http://vneconomy.vn/20111119055328478P0C5/tong-giam-doc-evn-dau-long-vi- luong-nhan-vien-73-trieu-dong.htm Khen thưởng & phúc lợi: yếu tố thường sau chế độ lương bổng Năm 2011, kinh tế khó khăn CT Group thưởng 8,2 tỉ cho cá nhân xuất sắc công ty số mà lao động nước mơ ước Đây hiểu cách để giữ chân lãnh đạo chủ chốt công ty Nguồn: http://ctgroupvietnam.com/web/www/?cgi=news_detail&id=199 Thăng tiến công việc: người lao động không muốn ngày đánh giá cao & vị trí cơng việc ngày thăng tiến theo thời gian Một nghiên cứu gần cho thấy có 87% nhân viên nói phát triển nghiệp điều quan trọng có 45% nói cơng ty tạo cho họ hội vậy.? Chính sách đào tạo: ngày thấy nhiều nhân viên bỡ ngỡ khơng thể hồn thành cơng việc có khác biệt lớn việc học trường lớp & thực tế cơng việc Đó chưa kể số nhân viên phải làm việc không với ngành đào tạo Chính sách đào tạo phù hợp với định hướng phát triển & chiến lược kinh doanh công ty tạo nguồn lực chuyên mơn hóa cao, đội ngũ kế thừa tốt giúp cơng ty trì phát triển ổn định bền vững hơn, Nhân viên giỏi vững tâm hơn, tập trung cống hiến cho cơng việc gắn bó lâu dài với công ty Thử thách công việc: công việc nhàm chán lặp lặp lại hàng ngày liệu có hấp dẫn nhân viên giỏi? Doanh nghiệp cần có chiến lược đào tạo phát triển nhân viên, trao cho họ hội, mục tiêu thử thách hơn, thăng tiến lên vị trí cao điều cần thiết họ hòan thành suất sắc mục tiêu đề họăc hóan đổi vị trí cơng việc, nơi làm việc Bộ Phận chức cơng ty hay tập đòan (khi có thể) để nhân viên khơng phải đảm nhận công việc thời gian lâu, trở nên nhàm chán không muốn tiếp tục làm việc Trao quyền & giao người việc: Giám Đốc Điều Hành biết đặt người vào vị trí cơng việc điều kiện đòi hỏi trước tiên thành công kinh doanh ổn định doanh nghiệp đạt hiệu cơng việc nhân viên thân họ hài lòng làm chuyên ngành đào tạo phù hợp với lực Đối xử tôn trọng công bằng: Nếu nhân viên cảm thấy họ không đối xử tơn trọng hay cơng họ bỏ Ai muốn tơn trọng tôn trọng nơi làm việc, người phải nhận tơn trọng Những nhân viên không tôn trọng thường cảm thấy họ không tin tưởng làm công việc công ty, điều khiến họ cảm thấy bị tổn thương bị xúc phạm (khi tôn trọng đi) Lãnh đạo hiệu phải làm nhân viên cảm thấy họ tôn trọng “Hãy đối xử người khác với cách bạn muốn đối xử” Bên cạnh thiên vị đãi ngộ mức với nhân viên chủ doanh nghiệp, dù có che dấu đến đâu người nhận điều này, tạo công nhân viên, cảm giác so sánh, bất mãn nhân viên giỏi ngày lơn dẫn đến tất yếu họ Mất cân công việc đời sống: Hơn 40% nhân viên Mỹ nói công việc họ căng thẳng, 70% khác cho biết họ khơng có cân cần thiết công việc sống cá nhân, đáng ý 60% cho biết họ sẵn sàng đánh đổi khoản thu nhập để đổi lại thời gian dành cho gia đình thân Ngày có nhiều nhà quản lí nhận thể nhạy cảm với nhu cầu nhân viên đem lại cho họ kết xứng đáng Ví dụ Ngân hàng Tenessee cho phép vài chi nhánh chọn lựa thời gian làm việc linh động, họ thấy tỉ lệ giữ lại khách hàng tăng 7% so với chi nhánh khác tỉ lệ giữ nhân viên cao gấp hai lần so với nơi không áp dụng điều Gắn kết doanh nghiệp (nhóm & đội): Trong cơng ty & tập đoàn lớn nay, cách làm việc độc lập, riêng lẻ cá nhân khơng ưa chuộng Thay vào xu hướng làm việc theo nhóm & gắn kết nội ngày trọng Bản thân nhân viên giỏi muốn hoàn thành tốt nhiệm vụ cần mối liên hệ & phối hợp, hợp tác nhóm, đội khác doanh nghiệp Đặc biệt đồng thuận & quán lãnh đạo & chủ doanh nghiệp Khi mối gắn kết có dấu hiệu rạn nứt, nhiều người giỏi Trách nhiệm xã hội doanh nghiệp: chắn doanh nghiệp trở nên hấp dẫn đối nhân viên giỏi mục đích tồn khơng đem lại lợi ích cho xã hội gây tác động tiêu cực đến xã hội Ngày nay, nhiều doanh nghiệp tập trung vào lợi nhuận & đẩy mạnh bành trướng phạm vi kinh doanh mà quên trách nhiệm xã hội tạo ảnh hưởng tiêu cực đến đời sống & mơi trường Sẽ khó thuyết phục nhân viên có “tâm” & có “tầm” gắn bó & sức cống hiến cho tổ chức xem nhẹ “đạo đức” kinh doanh 1.4 Các ảnh hưởng việc nhân viên giỏi đi: Một nhân viên giỏi công ty không làm cho hiệu sản xuất giảm sút rõ rệt, ảnh hưởng tâm lý làm việc nhân viên giỏi khác mà lĩnh vực dịch vụ ảnh hưởng nặng nề nhiều Đối với công ty cung cấp dịch vụ, nhân viên giỏi giữ vị trí chủ chốt kéo theo hàng loạt mối quan hệ, hệ thống khách hàng, chí phận tác chiến cơng việc cơng ty có nguy theo nhân viên giỏi Trường hợp nhân viên giỏi sang làm cho đối thủ cạnh tranh trực tiếp hay mở công ty lĩnh vực tệ Đây tượng bình thường, ví von nạn “ chảy máu chất xám doanh nghiệp” ngày xảy thường xuyên thị trường lao động cạnh tranh “Chảy máu chất xám” làm doanh nghiệp phải trả giá cao để thực giải pháp thu hút nhân viên giỏi, mặt khác khiến giá thị trường lao động trình độ cao tăng đột biến Hiện tượng tất yếu xảy doanh nghiệp không đủ lĩnh khơng có chiến lược giữ nhân viên giỏi cách rõ ràng Vai trò Văn hóa doanh nghiệp 2.1 Văn hóa Doanh nghiệp gì? Có thể ví văn hóa trục mà hoạt động doanh nghiệp xoay quanh Nó thấm nhuần lan tỏa ý nghĩ, hành động cảm giác thành viên Văn hóa doanh nghiệp cấu thành ba phần: bề mặt, ứng xử (tinh thần doanh nghiệp) tư (triết lý quản trị) 2.2 Xây dựng văn hóa doanh nghiệp phù hợp để thu hút giữ chân người tài: Xây dựng Văn hóa doanh nghiệp khơng phát biểu hay hiệu trưng bày Công việc đặc biệt cần tới cam kết, gương mẫu đầu cấp lãnh đạo doanh nghiệp Doanh nghiệp phải có can thiệp hướng vào luồng cơng việc cấu tổ chức để có phù hợp giá trị nhiệm vụ tổ chức Khi doanh nghiệp xây dựng văn hóa phù hợp với mục tiêu chiến lược dài hạn đề đồng thời tạo niềm tự hào nhân viên doanh nghiệp, từ người ln phấn đấu làm việc mục tiêu chung cách tự nguyện Cùng lúc, cấp lãnh đạo quản lý doanh nghiệp dễ dàng chủ động việc định hướng cách nghĩ, cách làm Ngồi ra, văn hóa doanh nghiệp có giá trị “di truyền” chuẩn mực hành vi tốt, giúp hình thành nên tập quán truyền thống doanh nghiệp Doanh nghiệp cần biết chọn cho cấu tổ chức (sơ đồ tổ chức) phù hợp: cấu trúc theo quyền lực, vai trò, cơng việc hay người Việc chọn cấu thể đường hướng văn hóa doanh nghiệp Tuy nhiên, người yếu tố quan trọng việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp Vì thế, văn hóa doanh nghiệp khơng thể coi có giá trị doanh nghiệp thiếu nhân viên có lòng trung thành, tính chun mơn, tinh thần đồng đội, khả thay đổi để hội nhập cao.Và ngược lại, nhân viên đủ tâm huyết chôn chân công ty khơng xây dựng văn hóa nội phù hợp với mong muốn 2.3 Những tác động văn hóa doanh nghiệp dẫn đến Nhân viên giỏi/ Người tài đi: Khao khát lớn người tài tiền bạc mà nhu cầu thách thức, tự thể nên họ sợ mơi trường làm việc đơn điệu, biến động, có hội tiến Các doanh nghiệp vừa nhỏ khó thu hút giữ chân người tài Khao khát lớn thứ hai người tài doanh nghiệp xã hội tôn trọng, thừa nhận Dĩ nhiên, muốn tôn trọng, người tài ln có cách tiếp cận cơng việc khác lạ, độc đáo nên họ dễ bị số đơng trích, bới móc lập Doanh nghiệp lắng nghe, trân trọng bảo vệ khai thác tài họ, họ bỏ Người tài người có kiến Quyền lực hay ý kiến số đơng khó bắt họ thay đổi quan điểm không chứng minh họ sai nên họ sợ chủ doanh nghiệp "nắm tay việc", can thiệp sâu vào công việc, lĩnh vực chuyên môn, sợ lãnh đạo bao biện, ôm đồm, sợ môi trường làm việc không minh bạch, sợ phân phối lợi nhuận theo chủ nghĩa bình quân, sợ môi trường không rành mạch quyền hạn, trách nhiệm quyền lợi Người tài sợ mơi trường có người tài Vời nguyên tắc "Ngưu tầm ngưu, mã tầm mã", doanh nghiệp người tài khơng muốn tuyển làm việc với người có tài Còn liệt kê nhiều nguyên nhân khác làm cho người tài bỏ doanh nghiệp đến với doanh nghiệp khác nhiên, nói cách chung chủ doanh nghiệp không xây dựng doanh nghiệp có tổ chức tốt văn hóa phù hợp, doanh nghiệp khơng thể tuyển giữ chân người có tài Vai trò Lãnh đạo & Phong cách lãnh đạo: Mỗi công ty muốn phát triển hay không nhờ vào tài quản lý người lãnh đạo Làm nhận nhà quản lý tài năng? Hãy nhìn vào khung cảnh hỗn loạn, bạn thấy nhà quản lý tài người bật lên hỗn loạn lập lại trật tự vốn có Niềm tin nhân viên vào vị lãnh đạo vơ quan trọng họ có niềm tin họ an tâm làm việc, cống hiến cho cơng ty ngược lại Nhà lãnh đạo phải cho nhân viên thấy có tài lãnh đạo, giải vần đề tốt, phân cơng cơng việc rõ ràng, có tầm nhìn hành động cụ thể Nhân viên mong muốn thoả mãn nhu cầu mức thu nhập hợp lý, họ quan tâm nhiều đến việc thoả mãn nhu cầu mặt cảm xúc chứng tỏ vai trò & lực thân, vị xã hội, nhu cầu truyền thông giao tiếp xã hội, niềm vui cơng việc, cổ động khuyến khích làm việc nhờ việc công nhận khen thưởng từ lãnh đạo Nếu mục đích & hành vi cá nhân phù hợp với mục đích & văn hóa doanh nghiệp, nhân viên dễ bị lôi phát huy tốt lực cá nhân để đóng góp cho doanh nghiệp Nếu doanh nghiệp không đáp ứng tốt nhu cầu nhân viên, đặc biệt cấp quản lý, họ dễ bị suy giảm nhiệt tình, động & hiệu cơng việc Điều xuất phát từ lý doanh nghiệp chưa có chiến lược công ty rõ ràng; ban lãnh đạo cách không cởi mở việc chia sẻ mục tiêu, chiến lược hay văn hóa cơng ty cho nhân viên Thiếu niềm tin vào lãnh đạo tương lai doanh nghiệp dẫn đến việc suy giảm lòng tin vào thân & cơng việc tất yếu dẫn đến tình trạng nhân viên “nói lời chia tay” doanh nghiệp Bên cạnh tình cảm cấp dành cho nhân viên góp phần khơng để tạo nên niềm tin thành công việc giữ chân nhân viên Các phương pháp tạo động lực làm việc: Một câu hỏi thường đặt cho nhà quản lý điều gi khó công tác quản lý nhân viên, câu trả lời gần chắn để tạo động lực cho nhân viên Chúng ta phân tích phương pháp tạo động lực sau 4.1 Các phần thưởng: Đã có thời, phần thưởng khích lệ xem xét giới hạn chung nhất, thể chuẩn mực phù hợp với tất Mặc dù hầu hết người coi trọng phần thưởng tài chính, nhiên, đưa vài biện pháp khuyến khích khác Khi nhu cầu thõa mãn phần thưởng có giá trị khun khích người nhận Phần quan trọng phát thưởng việc nhận rằng, chúng liên kết với hiệu suất cơng việc qua mong đợi thân nhân viên Trong chừng mực mà nhân viên mong nhận phần thưởng cho nổ lực phần thưởng xứng tầm với giá trị mà tạo họ làm việc mức độ cần thiết để đạt phần thưởng Những phần thưởng bên ngồi tiền lương, thăng tiến, lợi ích đặc biệt, công nhận từ người khác (đặc biệt từ phía nhà quản lý) Đây phần thưởng mà nhà quản lý trao theo thành tích côngviệc Nhưng chúng không đáp ứng kỳ vọng nhân viên hội đạt thành tích tương lai giảm xuống Đó khơng phải phần thưởng khơng ý nghĩa, mà quan trọng nhân viên đánh tự tin nổ lực họ tiếp tục thưởng công họ cần thăng tiến Vì nhà quản ly muốn giữ chân người giỏi cần phải hiểu kỳ vọng nhân viên phần thưởng họ nhận Bất kỳ điều vi phạm đến kỳ vọng (dù có tình hay khơng ) ảnh hưởng đến kết làm việc nhân viên sau Cuối , nhà quản lý cần phải nhận giá trị phần thưởng, đặc biệt phần thưởng tài chính, phụ thuộc vào quan điểm nhân viên tính cơng phần thưởng Một lượng tiền trao phù hợp với quan điểm nhà quản lý, trở nên thấp nhân viên nhận họ biết có người không xứng đáng lại nhận nhiều 4.2 Điều kiện vật chất công việc: Điều kiện công việc đáp ứng yêu cầu cá nhân họ làm việc tốt Trong vài năm trở lại đây, điều kiện vật chất có ảnh hưởng quan trọng đến hành xử công việc nhiệm vụ giao trở nên phức tạp liên quan đến nhau, việc thiết kế lại không gian làm việc trở nên nhu cầu thiết nhằm khuyến khích mối liên hệ giữ nhân viên Tạo nên môi trường làm việc thoải mái, tăng hiệu suất công việc gắn bó viên với 4.3 Trao quyền tự cho nhân viên: Ngày tổ chức thường ý trao quyền cho nhan viên Lãnh đạo tổ chức họ nhận ngày tháng lãnh đạo lệnh nhân viên phải làm theo qua rồi, mơ hình hoạt động hiệu xây dựng dựa tận tâm nhân viên phù hợp với tổ chức phức tạp đại Khi trao quyền nhân viên phát huy khả sáng tạo để hồn thành cơng việc, khơng bị gò ép, áp lực, hay thấy khó chịu khơng phát huy sáng tạo để hồn thành cơng việc 4.4 Công nghệ phục vụ công việc: Công nghệ tổ chức phù hợp với nhu cầu sở thích cá nhân hiệu cơng việc, hài lòng sư gắn bó họ với cơng ty cao Khi hầu hết tổ chức ngày trở nên phụ thuộc vào tiến công nghệ nhà quản lý cần phải biết phân loại cơng nghệ phù hợp với vị trí nhân viên làm để đảm bảo họ sử dụng tốt cơng nghệ để họ có hài lòng cơng việc 4.5 Tạo dựng tận tâm nhân viên công việc: Hãy dành hội để tin tưởng vào nhân viên nhằm quản lý họ bạn không chắn họ Hãy nhân viên bạn làm thứ theo cách họ, khơng phải cách mà bạn làm Cho phép nhân viên bạn mắc lỗi yêu cầu họ phải học hỏi từ sai lầm khơng lặp lại lần Bỏ xu hướng kiểm soát hành vi nhân viên quyền Hãy nhân viên bạn làm chủ công việc họ thấy gắn bó với cơng việc 4.6 Tạo dựng tận tâm nhân viên tổ chức: Chia sẻ Cho nhân viên hiểu rõ vần đề phát triền đạt đạt Khuyến khích nhân viên tham gia vào việc đưa định Giúp nhân viên hiểu cách làm để cơng việc họ phù hợp với tranh chung tổ chức đóng góp họ viễn cảnh tổ chức hay phận Giúp họ phát triển nghề nghiệp cách gắn mục đích cá nhân với đóng góp họ cho mục đích tổ chức 4.7 Vận dụng Lý thuyết tạo đông lực tăng cường (B.F.Skinner): Có ba loại hành vi tăng cường mà nhà quản trị phải biết để tạo đông lực cho nhân viên công ty: - Bằng khen thưởng nhân viên: nhà quản trị khuyến khích người nhân viên lặp lại làm trước Phần thưởng dùng tiền, định đề bạt hay lời khen ngợi - Bằng hình phạt: nhà quản trị quở trách người nhân viên lỗi lầm mắc phải Người nhân viên biết khơng làm công việc để làm - Sự lựa chọn thứ ba mà nhà quản trị thực làm lơ, coi việc làm sai nhân viên Sự lựa chọn thích hợp nhà quản trị nghĩ hành vi sai lầm tạm thời hay khơng nghiêm trọng đến mức phải áp dụng hình phạt Các nhà quản lý sử dụng nhiều phương thức để công khai khen ngợi nhân viên Còn phê bình thực riêng tư, mang tính xây dựng đưa xen kẽ lời tán dương Ví dụ: "Anh làm việc tuyệt vời tuần giữ ấm cà phê sẽ, có chưa hồn mỹ Hãy nỗ lực cải thiện nhé" 4.8 Vận dụng Lý thuyết cân Adam: Thuyết cân đưa quan niệm cho rằng, người muốn đối xử cách công Mọi người thường có mong muốn nhận phần thưởng tương xứng với đóng góp hay cơng sức mà họ bỏ Nếu cá nhân nhận thấy thân trả lương mức đáng hưởng, giảm nỗ lực thân xuống để trì cơng Nếu nghĩ trả lương cao, cố gắng làm việc chăm 4.9 Vận dụng Lý thuyết nhu cầu A Maslow : Trong doanh nghiệp tổ chức nhu cầu người đáp ứng thơng qua việc trả lương tốt công bằng, cung cấp bữa ăn bảo đảm khoản phúc lợi khác tiền thưởng theo danh hiệu thi đua, thưởng chuyến tham quan, du lịch, thưởng sáng kiến Để đáp ứng nhu cầu an toàn người lao động Nhà quản lý bảo đảm điều kiện làm việc thuận lợi, bảo đảm cơng việc trì ổn định đối xử công nhân viên Để bảo đảm đáp ứng nhu cầu quan hệ, người lao động cần tạo điều kiện làm việc theo nhóm, tạo hội để mở rộng giao lưu phận, khuyến khích người tham gia ý kiến phục vụ phát triển doanh nghiệp Để đáp ứng nhu cầu phát triển quan hệ, doanh nghiệp tổ chức cần có hoạt động vui chơi, giải trí kỷ niệm kỳ nghỉ khác Để thỏa mãn nhu cầu tôn trọng, người lao động cần tôn trọng nhân cách, phẩm chất Bên cạnh trả tiền lương hay có thu nhập thỏa đáng theo quan hệ thị trường, họ mong muốn tôn trọng giá trị người Các nhà quản lý lãnh đạo, đó, cần có chế sách khen ngợi, tôn vinh thành công phổ biến kết thành đạt cá nhân cách động rãi Đồng thời, người lao động cần cung cấp kịp thời thông tin phản hồi, đề bạt nhân vào vị trí cơng việc có mức độ phạm vi ảnh hưởng lớn Đối với nhu cầu tự hồn thiện, nhà quản lý ơng chủ cần cung cấp hội phát triển mạnh cá nhân Đồng thời, người lao động cần đào tạo phát triển, cần khuyến khích tham gia vào trình cải tiến mong doanh nghiệp tổ chức tạo điều kiện để họ tự phát triển nghề nghiệp Các tập đoàn kinh doanh lớn giới “thu phục” nhiều nhân viên giỏi, kể nhân viên “khó tính” từ nhiều nước khác chế hấp dẫn mạnh nguồn tài qua việc tạo điều kiện cho họ có nhà lầu, xe việc làm ổn định, tiền lương trả cao khả thăng tiến mạnh, kể giao cho họ trọng trách vị trí lãnh đạo chủ chốt công ty 4.10 Vận dụng Lý thuyết hai yếu tố Herzberg: Frederick Herzberg chia yếu tố tạo động lực người lao động thành hai loại: yếu tố trì thuộc thỏa mãn bên yếu tố thúc đẩy - thỏa mãn chất bên Học thuyết giúp cho nhà quản lý biết yếu tố gây bất mãn cho nhân viên từ tìm cách loại bỏ nhân tố Ví dụ nhân viên bất mãn mức lương họ thấp, cấp giám sát nghiêm khắc, quan hệ với đồng nghiệp không tốt Như vậy, nhà quản lý phải cải thiện mức lương, giảm bớt giám sát xây dựng tình đồng nghiệp tốt Tuy nhiên, nhân tố gây bất mãn loại bỏ khơng có nghĩa nhân viên hài lòng Nếu muốn động viên nhân viên, làm cho họ hài lòng cơng việc người quản lý cần trọng đến yếu tố thành đạt, trách nhiệm phát triển Ví dụ, nhân viên cảm thấy hài lòng với cơng việc họ giao cơng việc khả tính cách mình, có hội để học tập nâng cao kỹ nghề nghiệp Vì vậy, theo Herzberg, thay cố gắng cải thiện yếu tố trì, nhà quản trị nên gia tăng yếu tố thúc đẩy muốn có hưởng ứng tích cực nhân viên Ví dụ, Lãnh đạo chia sẻ cho gương tuyệt vời dịch vụ khách hàng vượt trội thành viên cơng ty Điều không củng cố kỹ cần thiết dịch vụ khách hàng, mà đem đến cho nhân viên "niềm tự hào" đánh giá biểu dương cách công khai trước cấp đồng nghiệp 4.11 Ghi nhận thành tích cơng việc: Kết điều tra nhân viên khẳng định ghi nhận công việc thực tốt nhân tố động viên hàng đầu nhân viên Mặc dù tiền quan trọng, nhân viên coi trọng ngày ghi nhận người giám sát họ họ hồn thành cơng việc cách xuất sắc Chúng ta biết nhân tố thúc đẩy nhân viên tốt lời khen cụ thể tích cực có hiệu nhiều đến sau cơng việc tốt hồn thành 4.12 Vận dụng công cụ quản lý: Các công cụ quản lý hiệu công việc thiết kế nhằm thu thập phản hồi để đánh giá so sánh hiệu công việc nhân viên Một công cụ quản lý hiệu giúp nhận biết hành vi góp phần tăng hiệu cơng việc giúp tổ chức xây dựng tiêu chuẩn cho người giỏi Những tiêu chuẩn giúp doanh nghiệp lựa chọn phát triển nhân viên, công cụ lý tưởng để tạo động lực cho họ phấn đấu Trong trình điều hành doanh nghiệp, nhà quản lý hay nhà lãnh đạo tạo động lực làm việc cho nhân viên cách thực hành vi sử dụng cơng cụ (bằng vật chất tinh thần) nhằm thúc đẩy cấp đem hết khả làm việc với nỗ lực cao nhằm thực mục đích cơng ty Giải xung đột đàm phán: Trong Quản trị Doanh nghiệp, người ta nhận thấy rằng, nhà lãnh đạo thường bỏ đến 30% thời gian để điều hành nhân viên giải xung đột Doanh nghiệp họ Để đạt kết mức cao nhất, nhà quản trị phải đảm bảo người nhân viên ln tình trạng thỏa mãn nhu cầu họ cách cao Các yếu tố cho nhu cầu bao gồm lương bổng, quản lý, giám sát điều kiện làm việc Khi yếu tố không thỏa mãn, họ trở nên bất mãn xung đột lợi ích nhân viên doanh nghiệp xảy Họ đưa yêu sách, yêu cầu, họ mong đợi Công ty phải cho họ nhiều Nghiêm trọng họ bỏ việc, tìm một cơng việc khác Để tránh việc nhân viên giỏi cơng ty, ngòai việc tạo môi trường làm việc thật sạch, công bằng, công nghệ tiến nhân loại đưa vào Công ty, nhà điều hành doanh nghiệp lúc thực thật nhiều biện pháp nhằm cải thiện mối quan hệ người lao động với doanh nghiệp thông qua đàm phán điều khoản điều kiện công việc để đạt đến thống với nhân viên sau: - Nội qui sách chung cơng ty - Tiền trả thêm: làm việc thêm giờ, theo ca, dịp cuối tuần - Tiền thưởng: việc làm khoán (trả lương theo số lượng sản phẩm làm ra), chia sẻ lợi nhuận - Tiền trợ cấp: điều kiện làm việc, du lịch, kỳ nghỉ, trang thiệt bị đồ dùng - Giờ làm việc: làm việc tuần, ca làm việc, bắt đầu kết thúc, thời gian linh hoạt, nghỉ - Phúc lợi, An toàn: cho họ thấy tranh xa việc giải tất chế độ trợ cấp thất nghiệp, bảo hiểm xã hội, nghĩ hưu sớm Ban lãnh đạo quan tâm đến sức khỏe người, có chế độ bảo hiểm y tế, phòng chăm sóc sức khỏe, tủ thuốc Cơng ty, có chế độ chăm sóc đặc biệt có người lao động làm việc môi trường độc hại hay nguy hiểm, trợ cấp thương tật… Chế độ phúc lợi: khám sức khỏe, khám bệnh định kỳ, nên thành lập nhà ăn chung, thành lập câu lạc chăm sóc sức khỏe, đội bóng đá, đội bóng bàn,… nhằm tạo mơi trường giải trí lành mạnh tạo điều kiện để lao động có hội gặp gỡ giao lưu, phục hồi sức khỏe, tái tạo sức lao động, tăng hưng phấn, tăng suất lao động - Lương hưu: trợ cấp, bảo hiểm, nghỉ hưu sớm - Cơ hội công việc ngang nhau: Qua đàm phán, doanh nghiệp cần cho nhân viên biết hội công việc ngang cho tấc nhân viên thơng qua hình thức khuếch trương công việc, Làm phong phú công việc, Ln phiên cơng việc III KẾT LUẬN Nhìn chung, nhân viên giỏi không đáp ứng tất yếu tố để phát huy tài nghề nghiệp cách tốt nhất, nhu cầu nâng cao chắn họ đi, cho dù tình cảm cá nhân, họ quyến luyến với cơng ty Với thị trường lao động cạnh tranh nay, việc giữ chân nhân viên giỏi nhà lãnh đạo trọng trở thành phần tất yếu cho thành công doanh nghiệp Nhiều người cho chiến lược giữ chân nhân viên giỏi hay thể rõ ràng quyền lợi , trách nhiệm mức lương họ hợp đồng lao động Nhưng khơng phải cách làm nhất! Nhà lãnh đạo phải nghiên cứu nguyên nhân cốt lõi dẫn đến Nhân viên giỏi phân tích trên, xây dựng văn hóa doanh nghiệp phù hợp, nâng cao vai trò lực lãnh đạo, áp dụng khoa học linh họat phương pháp tạo động lực cho nhân viên, trang bị kỹ đàm phán & giải xung đột, xây dựng chế lương bổng phúc lợi phù hợp, hấp dẫn cho vị trí chủ chốt sau phải thật hiểu nhân viên giỏi họ muốn Một nghiên cứu kỹ thực vấn đề trên, chủ doanh nghiệp dễ dàng có câu trả lời cho câu hỏi “liệu doanh nghiệp có cần giữ nhân viên giỏi hay khơng họ muốn bỏ đi?” ... ứng thay đổi Vậy nên làm để nhân viên giỏi không bỏ đi? Câu trả lời nằm chiến lược giữ chân người tài đắn! II PHÂN TÍCH ĐỀ TÀI: Phân tích nguyên nhân cốt lõi nhân viên giỏi muốn nghỉ việc hay rời. .. thật hiểu nhân viên giỏi họ muốn Một nghiên cứu kỹ thực vấn đề trên, chủ doanh nghiệp dễ dàng có câu trả lời cho câu hỏi “liệu doanh nghiệp có cần giữ nhân viên giỏi hay không họ muốn bỏ đi?” ... nguyên nhân cốt lõi dẫn đến Nhân viên giỏi phân tích trên, xây dựng văn hóa doanh nghiệp phù hợp, nâng cao vai trò lực lãnh đạo, áp dụng khoa học linh họat phương pháp tạo động lực cho nhân viên,