Phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV môi trường đô thị tp hồ chí minh

1.Lý do thực hiện đề tài

PHẦN MỞ ĐẦU

Phát triển nguồn nhân lực là một lĩnh vực đặc biệt quan trọng, nó có mặttrong bất kỳ một tổ chức hay một doanh nghiệp nào, có mặt ở tất cả các phòng ban,các đơn vị So với các yếu tố khác của quá trình sản xuất thì phát triển nguồnnhân lực là vấn đề khó khăn phức tạp hơn nhiều vì mỗi con người có năng lực, kỹnăng, động cơ làm việc, hoàn cảnh sống khác nhau, đòi hỏi quản trị con ngườiphải có tính khoa học và nghệ thuật.

Ngày nay, với xu thế toàn cầu hóa và tính chất cạnh tranh ngày càng khốcliệt, con người đang được coi là nguồn tài sản vô giá và là yếu tố cơ bản nhất quyếtđịnh đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.

Để đứng vững trong môi trường cạnh tranh gay gắt, đòi hỏi các doanh nghiệpphải xây dựng cho mình một đội ngũ cán bộ có chất lượng về năng lực, phẩm chất,trình độ chuyên môn để đáp ứng với tình hình của doanh nghiệp cũng như theokịp với tiến bộ và trình độ khoa học – kỹ thuật của thế giới Để làm được điềuđó thì vấn đề phát triển nguồn nhân lực phải luôn được đặt lên hàng đầu vàomục tiêu chính cho sự phát triển vững mạnh của doanh nghiệp.

Công ty TNHH MTV Môi Trường đô thị TP Hồ Chí Minh là doanh nghiệpnhà nước, với chức năng, nhiệm vụ chủ yếu là dịch vụ vệ sinh môi trường Địnhhướng trong những năm tới công ty sẽ trang bị thêm thiết bị máy móc hiện đại hơnđể nâng cao sản phẩm ở một số lĩnh vực hoạt động, dẫn đến nhu cầu nguồn nhân lựccó trình độ và tay nghề cao là rất cần thiết Vì vậy, để nhân lực thực sự là côngcụ nâng cao năng lực cạnh tranh thì phát triển nhân lực là cực kỳ quan trọng.Nhận thức được tầm quan trọng của công tác này, lãnh đạo công ty TNHH MTVMôi Trường đô thị TP Hồ Chí Minh rất chú trọng đến việc nâng cao vấn đề pháttriển nguồn nhân lực Tuy nhiên, trên thực tế trong thời gian qua công tác này tạicông ty vẫn còn một số hạn chế nên chưa thực sự giải quyết được hoặc giải quyết

chưa hiệu quả Chính vì vậy, tôi đã chọn đề tài: “Phát triển nguồn nhân lựctại Công ty

TNHH MTV Môi Trường đô thị TP Hồ Chí Minh” để làm luận văn cao học của

2 Mục tiêu nghiên cứu

Để nghiên cứu và phân tích tình hình hiện tại và đưa ra một đề xuất hoàn thiệncông tác phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Môi Trường đô thị TP.Hồ Chí Minh nhằm mang lại hiệu quả trong quản lý nguồn nhân lực của công ty Vìvậy quá trình nghiên cứu có các mục tiêu sau:

- Hệ thống hóa các vấn đề lý luận liên quan đến phát triển nguồn nhân lực;- Phân tích và đánh giá thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHHMTV Môi Trường đô thị TP Hồ Chí Minh trong thời gian qua;

- Đề xuất một số giải pháp để phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHHMTV Môi Trường đô thị TP Hồ Chí Minh đến năm 2020.

3 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là những lý luận và thực tiễn liên quan đếnvấn đề phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Môi Trường đô thị TP.Hồ Chí Minh

4 Phạm vi nghiên cứu

Về nội dung: Đề tài nghiên cứu một số nội dung chủ yếu liên quan đến

việc phát triển nguồn nhân lực tại Công ty bao gồm: ban giám đốc và quản lý phòngban, nhân viên văn phòng và công nhân trực tiếp.

Về thời gian: Số liệu tác giả khảo sát nghiên cứu qua các năm 2012, 2013,

2014 và các giải pháp được đề xuất trong luận văn đến năm 2020.

Về không gian: Đề tài tập trung nghiên cứu, đề xuất các giải pháp để phát triển

nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Môi Trường đô thị TP Hồ Chí Minh

5 Phương pháp nghiên cứu

Để thực hiện các mục tiêu trên, đề tài sử dụng các phương pháp nghiên cứusau:

- Phương pháp phân tích thực chứng- Phương pháp điều tra, khảo sát;

6 Kết cấu của đề tài

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục, tài liệu tham khảo, nội dung của luậnvăn được kết cấu gồm 3 chương:

Chương 1 Những lý luận cơ bản về phát triển nguồn nhân lực.

Chương 2 Thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV MôiTrường đô thị TP Hồ Chí Minh

Chương 3 Giải pháp hoàn thiện phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHHMTV Môi Trường đô thị TP Hồ Chí Minh

Trí lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năngkhiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách của từng con người.

Nhân cách được xem là toàn bộ những đặc điểm phẩm chất tâm lý của cánhân, quy định giá trị xã hội và hành vi của họ Nó cũng được xem là sức lao độngcủa con người – một nguồn lực đáng giá nhất trong các yếu tố sản xuất của tổ chức.

(PGS.TS Trần Kim Dung (2013) Quản trị nguồn nhân lực ( Human ResourceManagement) NXB Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh.)

b Nguồn nhân lực

Thuật ngữ nguồn nhân lực xuất hiện vào thập niên 80 của thế kỷ XX khi có sựthay đổi căn bản về phương thức quản lý, sử dụng con người trong kinh tế lao động.Nếu như trước đây phương thức quản trị nhân viên với các đặc trưng coi nhân viênlà lực lượng thừa hành, phụ thuộc, cần khai thác tối đa sức lao động của họ với chiphí tối thiểu thì từ những năm 80 đến nay với phương thức mới, quản lý nguồn nhânlực với tính chất mềm dẻo hơn, linh hoạt hơn, tạo điều kiện tốt hơn đểngười laođộng có thể phát huy ở mức cao nhất các khả năng tiềm tàng, vốn có của họ thôngqua tích lũy tự nhiên trong quá trình lao động phát triển Có thể nói sự xuất hiệncủa

thuật ngữ "nguồn nhân lực" là một trong những biểu hiện cụ thể cho sự thắngthế của phương thức quản lý mới đối với phương thức quản lý cũ trong việc sử dụngnguồn lực con người.

Khái niệm nguồn nhân lực hiện nay không còn xa lạ với nền kinh tế nước ta.Tuy nhiên, cho đến nay quan niệm về vấn đề này hầu như chưa thống nhất Tùytheo mục tiêu cụ thể mà người ta có nhận thức khác nhau về nguồn nhân lực Có thểnêu lên một số quan niệm như sau:

- Nguồn nhân lực là tổng hợp bao gồm các yếu tố số lượng, chất lượng và cơcấu phát triển của người lao động nói chung cả ở hiện tại cũng như trong tuơng laitiềm năng của mỗi tổ chức, mỗi địa phương, mỗi quốc gia, khu vực và thế giới.

- Nguồn nhân lực là nguồn lực con người của những tổ chức (với quy mô,loại hình, chức năng khác nhau) có khả năng và tiềm năng tham gia vào quátrình phát triển của tổ chức cùng với sự phát triển kinh tế - xã hội của quốc gia, khuvực, thế giới.

- Nguồn nhân lực là tổng thể những tiềm năng của con người, trước hết vàcơ bản nhất là tiềm năng lao động bao gồm: thể lực, trí lực, nhân cách của conngười nhằm đáp ứng yêu cầu của một tổ chức hoặc một cơ cấu kinh tế - xã hội nhấtđịnh

(PGS.TS Trần Kim Dung (2013) Quản trị nguồn nhân lực ( Human ResourceManagement) NXB Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh.)

Qua các quan niệm nêu trên có thể hiểu:

Nguồn nhân lực là một khái niệm mang tính tổng hợp các đặc tính số lượng vàchất lượng về nguồn nhân lực, được mô tả bởi quy mô và cơ cấu theo đặc điểm giớitính, trình độ chuyên môn nghiệp vụ, ngành nghề hay một đặc tính nào khác.Nguồn nhân lực là tổng thể những tiềm năng của con nguời, gồm cả phẩm chất,trình độ chuyên môn, kiến thức, óc sáng tạo, năng lượng, nhiệt huyết và kinhnghiệm sống của con người nhằm đáp ứng cơ cấu kinh tế-xã hội.

Luận văn nghiên cứu giải pháp về phát triển nguồn nhân lực Do vậy, khi nóivề nguồn nhân lực thì đó là tổng thể các tiềm năng lao động của cả Công ty TNHHMTV Môi trường đô thị TP Hồ Chí Minh.

c Phát triển nguồn nhân lực

Khái niệm phát triển nguồn nhân lực ngày càng được hoàn thiện và tiếp cậntheo những góc độ khác nhau:

- Phát triển nguồn nhân lực đề cập đến kinh nghiệm học tập có tổ chức dongười chủ doanh nghiệp tài trợ Nó được thiết kế và thực hiện với mục tiêunâng cao kết quả thực hiện công việc và cải thiện điều kiện con người thôngqua việc đảm bảo kết hợp với mục tiêu của tổ chức và mục tiêu cá nhân.

- Phát triển nguồn nhân lực xét về góc độ xã hội là quá trình tăng lên về sốlượng (quy mô) và nâng cao về mặt chất lượng tạo ra cơ cấu nguồn nhân lực ngàycàng hợp lý Phát triển nguồn nhân lực xét về góc độ cá nhân là quá trình làm chocon người trưởng thành, có năng lực xã hội (thể lực, trí lực, nhân cách) và tính năngđộng xã hội cao.

- Phát triển nguồn nhân lực là tổng thể các hình thức, phương pháp, chính sáchvà biện pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao chất lượng cho nguồn nhân lực (trí tuệ,thể chất, và phẩm chất tâm lý xã hội) nhằm đáp ứng đòi hỏi về nguồn nhân lực chosự phát triển kinh tế xã hội trong từng giai đoạn phát triển.

(PGS.TS Trần Kim Dung (2013) Quản trị nguồn nhân lực ( Human ResourceManagement) NXB Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh.)

Qua một số quan niệm trên thì có thể hiểu:

Phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là làm sao đảm bảo đượcquy mô số lượng và chất lượng nguồn nhân lực của doanh nghiệp phù hợp hiện tạivà sự phát triển của doanh nghiệp trong tương lai, đòi hỏi nâng cao trình độ vănhóa, chuyên môn kỹ thuật và khả năng quản lý của doanh nghiệp Doanh nghiệpphải kết hợp hình thức giáo dục, kinh nghiệm nghề nghiệp, các mối quan hệ, đánhgiá nhân cách và năng lực để giúp cho nhân viên chuẩn bị cho tương lai nghềnghiệp của mình.

1.1.2 Ý nghĩa của phát triển nguồn nhân lực

a Đối với xã hội

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là vấn đề sống còn của một đất nước,nó quyết định sự phát triển của xã hội, là một trong những giải pháp để chống lại sựthất nghiệp, đảm bảo việc làm và phát triển bền vững.

b Đối với doanh nghiệp

- Trình độ tay nghề nhân viên được nâng lên, từ đó nâng cao năng suất vàhiệu quả công việc.

- Đáp ứng yêu cầu công việc của doanh nghiệp hay nói cách khác là đápứng nhu cầu tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.

- Nâng cao tính ổn định và năng động của doanh nghiệp Tạo điều kiện choáp dụng tiến bộ kỹ thuật và quản lý vào doanh nghiệp.

- Giải quyết các vấn đề tổ chức: Phát triển nguồn nhân lực có thể giúpcác nhà quản trị giải quyết được các mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân và giữacông đoàn với các nhà quản trị, đề ra các chính sách về quản lý nguồn nhânlực của doanh nghiệp có hiệu quả.

- Giảm bớt sự giám sát vì người lao động được đào tạo là người có khảnăng tự giám sát.

c Đối với người lao động

- Trực tiếp giúp nhân viên làm việc tốt hơn, đặc biệt khi nhân viên làm việckhông đáp ứng được các tiêu chuẩn mẫu hoặc khi nhân viên nhận công việc mới.

- Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc.

- Giảm bớt tai nạn lao động do người lao động nắm nghề nghiệp tốt hơn vàcó thái độ tốt hơn.

- Tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việccủa họ là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người lao động trong công việc Duytrì và nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực.

1.1.3 Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực

Mục tiêu của phát triển nguồn nhân lực là nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lựchiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho người laođộng hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình vàthực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn,cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việc trong tương lai.

1.2 NỘI DUNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC1.2.1 Chất lượng nguồn nhân lực

1.2.1.1 Khái niệm

Chất lượng nguồn nhân lực là mức độ đáp ứng về khả năng làm việccủa người lao động với yêu cầu công việc của tổ chức và đảm bảo cho tổchức thực hiện thắng lợi mực tiêu cũng như thỏa mãn cao nhất nhu cầu củangươi lao động”

Hay chất lượng nguồn nhân lực có thể được hiểu là:” trạng thái nhấtđịnh của nguồn nhân lực thể hiện mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành bêntrong của nguồn nhân lực”

( PGS.TS Mai Quốc Chánh, TS Trần Xuân Cầu: Giáo trình Kinh tế lao động,trường Đại học Kinh tế Quốc dân, nhà xuất bản lao động-xã hội, hà nội-2003)

1.2.1.2 Cơ cấu nguồn nhân lực

Để hiểu bản chất của khái niệm “cơ cấu nguồn nhân lực”, ta phải biết đượckhái niệm “cơ cấu” Theo từ điển Tiếng Việt, khái niệm “cơ cấu” được hiểu là sựsắp xếp và tổ chức các phần tử tạo thành một toàn thể, một hệ thống phức hợp vàthường là trừu tượng Như vậy, bản chất của khái niệm cơ cấu là:

- Sự phân chia một toàn thể thành các bộ phận hợp thành.- Sự phân chia này theo các tiêu thức nhất định.

- Hình thành nên các quan hệ tỷ lệ nhất định trong toàn thể.

Từ khái niệm “cơ cấu” có thể hiểu khái niệm “cơ cấu nguồn nhân lực” trongcái toàn thể ở đây là tổng lao động Tuy nhiên, “tổng số lao động” được coi là một

toàn thể để phân chia theo một tỷ lệ nhất định phụ thuộc vào mục đích nghiên cứu, phân tích.

Cơ cấu nguồn nhân lực được xác định theo yêu cầu của các nhiệm vụ, mụctiêu của tổ chức Nói cách khác phải xuất phát từ mục tiêu, yêu cầu công việc phảihoàn thành, từ yêu cầu nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực và từ quy trìnhcông nghệ mà chuẩn bị cơ cấu nguồn nhân lực cho phù hợp Điều này có nghĩa làkhi chiến lược, mục tiêu, điều kiện kinh doanh của địa phương, tổ chức thay đổi thìcơ cấu nguồn nhân lực phải thay đổi tương ứng.

Khi xây dựng cơ cấu các bộ phận trong một doanh nghiệp cần phải tính tớichức năng, nhiệm vụ đặt ra cho bộ phận đó trên cơ sở phân tích khối lượng côngviệc và các yếu tố ảnh hưởng đến nó Mục tiêu là xây dựng được một cơ cấu gọnnhẹ, tránh sự cồng kềnh, chồng chéo giữa các chức năng để có thể giải quyết nhanhvà hiệu quả các vấn đề đặt ra.

Như vậy, việc xác định cơ cấu nguồn nhân lực hợp lý có vai trò rất quantrọng:

- Giúp xác định được nguồn nhân lực bao gồm những loại nhân lực nào, sốlượng và tỷ lệ của mỗi loại nhân lực Từ đó tránh được tình trạng thừa thiếu nguồnnhân lực.

- Xác định được vai trò của từng loại nhân lực khi thực hiện nhiệm vụ, chiếnlược của đơn vị.

Tiêu chí để phản ánh cơ cấu nguồn nhân lực bao gồm:

- Cơ cấu nguồn nhân lực theo hai bộ phận: thành phần và tỷ lệ của từng loại nhân lực theo đơn vị tổ chức trong tổng thể.

- Cơ cấu nguồn nhân lực theo ngành nghề: thành phần và tỷ lệ của từng loạinhân lực theo nghề nghiệp trong tổng thể.

1.2.2 Nội dung công tác chất lượng của nguồn nhân lực.1.2.2.1 Nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ

Trình độ chuyên môn, nghiệp vụ phản ánh trình độ hiểu biết chuyên sâuvề một kiến thức nào đó của người lao động thông qua đào tạo mà có Kiến thức vềchuyên môn, nghiệp vụ cùng với kỹ năng và nhận thức của người lao động tạo nên

năng lực làm việc và vì vậy quyết định chất lượng nguồn nhân lực Đối với một tổchức thì năng lực thực hiện công việc ở từng vị trí công tác của đội ngũ lao độngsau tuyển dụng phản ánh chất lượng của nguồn nhân lực Như vậy, để nângcao năng lực của nguồn nhân lực, doanh nghiệp cần tiến hành nâng cao trình độchuyên môn, nghiệp vụ, kỹ năng và nhận thức của người lao động.

Trong doanh nghiệp, việc nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho ngườilao động có ý nghĩa rất quan trọng, giúp người lao động có thể bắt kịp sự phát triểncủa khoa học công nghệ, có đủ năng lực cần thiết đảm đương các chức vụ trongquản lý, kinh doanh và các hoạt động nghề nghiệp Từ đó, yêu cầu người lao độngphải có trình độ học vấn cơ bản, trình độ chuyên môn kỹ thuật và kỹ năng lao độngtốt để có khả năng tiếp thu và áp dụng công nghệ mới Có như vậy, người lao độngmới có thể làm việc một cách chủ động, linh hoạt và sáng tạo, sử dụng có hiệu quảcác công cụ, phương tiện lao động hiện đại, tiên tiến Trình độ chuyên môn, nghiệpvụ của nguồn nhân lực chỉ có được thông qua đào tạo và bồi dưỡng, vì vậy muốnnâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nguồn nhân lực các doanh nghiệpcần có kế hoạch đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực cho phù hợp với yêu cầucủa công việc.

Tiêu chí để đánh giá trình độ chuyên môn, nghiệp vụ của nguồn nhân lực:- Tỷ lệ lao động đã qua đào tạo: là tỷ lệ phần trăm (%) số lao động đã qua đàotạo so với tổng số lao động đang làm việc Tiêu chí này dùng để khái quát trình độkiến thức của nguồn nhân lực.

 LĐT

TĐT = x 100

 LLV

Trong đó:

+ TĐT : Tỷ lệ lao động đã qua đào tạo

+ LĐT : Số lao động đã qua đào tạo hiện đang làm việc+ LLV: Số lao động hiện đang làm việc

- Tỷ lệ lao động theo cấp bậc đào tạo: là tỷ lệ phần trăm (%) số lao động được đàotạo ở cấp bậc đào tạo hiện đang làm việc (trung cấp, đại học và sau đại học) so vớitổng số lao động đang làm việc.

+ LLV : Số lao động hiện đang làm việc

Để nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ của nguồn nhân lực, doanhnghiệp cần tiến hành đào tạo cho đội ngũ cán bộ nhân viên, phân bổ nguồn nhânlực hợp lý, làm việc đúng chuyên ngành, tạo điều kiện cho nhân viên sử dụng vàphát huy kiến thức bản thân, để họ có khả năng phát huy, cải thiện, nâng cao kiếnthức của chính bản thân mình hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao.

1.2.2.2 Nâng cao trình độ kỹ năng của nguồn nhân lực

Kỹ năng của người lao động chính là sự thành thạo, tinh thông về các thaotác, động tác, nghiệp vụ trong quá trình thực hiện một công việc cụ thể nào đó Tuynhiên, mỗi vị trí đảm nhiệm khác nhau sẽ cần những nhóm kỹ năng khác nhau Cầnlưu ý đối với vị trí càng cao thì yêu cầu về kỹ năng với họ càng khó khăn và phứctạp hơn và yêu cầu về mức độ thuần thục các kỹ năng cũng cao hơn.

Trong doanh nghiệp, việc nâng cao kỹ năng nghề nghiệp cho nguồn lực có ýnghĩa rất quan trọng, khi kỹ năng được nâng cao, người lao động làm việc hiệuquả hơn, năng suất lao động nâng cao hơn Để nâng cao kỹ năng nghề nghiệp đòihỏi nguồn nhân lực phải có sự rèn luyện và tích lũy kinh nghiệm từ thực hiện.

Để đánh giá trình độ kỹ năng của nguồn nhân lực, doanh nghiệp cần phải:

- Phân tích, và xác định được các kỹ năng cần có của từng vị trí công việccũng như của từng tổ chức, doanh nghiệp;

- Mức độ đánh giá các kỹ năng của nguồn nhân lực;

- Mức độ gia tăng các kỹ năng cần thiết của nguồn nhân lực qua từng thờikỳ của từng loại cũng như tổng số;

Để nâng cao trình độ kỹ năng nguồn nhân lực doanh nghiệp phải thực hiện tốtviệc lập kế hoạch nghề và quản lý nghề nghiệp: Lập kế hoạch nghề nghiệp là quátrình thông qua đó từng cá nhân nhận dạng và thực hiện các bước, nhằm đạt tớinhững mục tiêu nghề nghiệp; Quản lý nghề nghiệp là quá trình thông qua đóđể tuyển chọn, đánh giá, phân công và phát triển nhân viên nhằm đảm bảo mộttập thể đủ trình độ để đáp ứng mục tiêu của tổ chức và quản lý nghề nghiệp Cáchoạt động này bao gồm:

- Đối với công nhân, nhân viên: Tự đánh giá khả năng, những mối quan tâmvà các giá trị; phân tích các phương án lựa chọn nghề nghiệp; quyết định về nhữngmục tiêu và nhu cầu phát triển; trình bày những sở thích cho nhà quản trị; theo đuổikế hoạch hành động đã thỏa thuận Cung cấp cho nhà lãnh đạo thông tin chính xácvề kỹ năng, kinh nghiệm công tác, mối quan tâm và những khác vọng về sự nghiệp.

- Đối với nhà quản trị: Đánh giá tính thực hiện những mục tiêu do nhânviên trình bày và những nhu cầu phát triển mà họ thấy được; tư vấn cho nhân viênvà xây dựng một kế hoạch thống nhất; theo dõi và cập nhật các kế hoạch của nhânviên cho phù hợp Cung cấp thông tin về những vị trí còn khuyết Thẩm định và sửdụng tất cả thông tin do quá trình đó cung cấp để: Nhận dạng tất cả các ứng viên cóthể phù hợp với vị trí khuyết người để tuyển chọn; nhận dạng những cơ hộiphát triển công việc thiếu người, các chương trình đào tạo, phân công luân chuyểnnhân viên và bố trí sắp xếp sử dụng lao động cho phù hợp.

- Đối với tổ chức: Đảm bảo mô hình lập kế hoạch nghề nghiệp, cácnguồn tài nguyên, tư vấn về những thông tin cần thiết cho việc lập kế hoạch nghềnghiệp cá nhân; đảm bảo các chương trình đào tạo kỹ năng và những cơ hội tíchlũy kinh

nghiệm trong công việc, đảm bảo quá trình thông tin phục vụ những nhu cầu raquyết định của Ban lãnh đạo, tổ chức và cập nhật tất cả các thông tin.

Như vậy, quá trình nâng cao kỹ năng nguồn nhân lực thực chất cũng là quátrình đào tạo nguồn nhân lực, đào tạo cả về lý thuyết lẫn thực hành trong môitrường làm việc.

1.2.2.3 Nâng cao trình độ nhận thức của nguồn nhân lực

Nâng cao nhận thức là quá trình làm tăng mức độ hiểu biết về chính trị, xãhội, tính tự giác, tính kỹ luật, thái độ, tác phong lao động, tinh thần tráchnhiệm, tính thích ứng, trong hoạt động sản xuất kinh doanh của người lao động.Bên cạnh đó, việc nâng cao trình độ nhận thức cho người lao động còn được phảnánh ở mức độ hiểu biết về xã hội, về chính trị, đảng, đoàn thể Như vậy, trình độnhận thức của người lao động được phản ánh thông qua các chỉ tiêu như trình độvăn hóa, chính trị, xã hội, tính tự giác và khả năng nhận thức để có thể tiếp thunhững kiến thức một cách cơ bản nhất.

Nhận thức của người lao động được coi là một trong những tiêu chí để đánhgiá trình độ phát triển nguồn nhân lực của tổ chức, doanh nghiệp Nâng cao nhậnthức cho người lao động sẽ giúp cho doanh nghiệp nâng cao năng suất và hiệu quảlao động Cùng một vấn đề nghiên cứu, song người có trình độ chuyên môn nghiệpvụ cao có thể có kết quả thấp hơn người có trình độ chuyên môn thấp Đó chínhlà do nhận thức mỗi người khác nhau, do động cơ được giải quyết hay khôngđược giải quyết, do tầm quan trọng của việc phải làm Từ đó nhận thức trongcông việc của người này khác người kia.

Tiêu chí phản ánh nhận thức của người lao động đó là hành vi, thái độ củangười lao động Trong đó, thái độ còn được xem là nhân tố tạo nên sự khác biệtmang tính đột phá của mỗi cá nhân để đạt được thành công trong sự nghiệp.

Để nâng cao trình độ nhận thức cần nâng cao toàn diện cả trình độ kiếnthức, phẩm chất đạo đức và năng lực công tác cho người lao động Tạo cho ngườilao động có đạo đức, phẩm chất tốt đẹp, có kiến thức, có trình độ văn hóa,chuyên môn để hoàn thành nhiệm vụ được giao.

1.2.2.4 Nâng cao động lực thúc đẩy nguồn nhân lực

Động lực là cái thúc đẩy, kích thích người lao động làm việc và cống hiến.Động lực được hình thành bởi nhu cầu và lợi ích Nhu cầu là những đòi hỏi của conngười muốn có điều kiện nhất định để sống và phát triển; lợi ích là những nhu cầuđược thỏa mãn Do vậy, nâng cao động lực thúc đẩy cho nguồn nhân lực là tìmcách tạo điều kiện thuận lợi để người lao động hoàn thành nhiệm vụ, tăng cườngkhuyến khích bằng vật chất để người lao động có thể phát huy hết khả năng củamình phục vụ cho công việc.

Việc nâng cao động lực thúc đẩy cho người lao động có ý nghĩa rất quantrọng, khi nhu cầu được thỏa mãn người lao động hăng hái, tích cực nhiệt tình hơntrong công việc, từ đó khích lệ người lao động nâng cao thành tích, giúp họhoàn thành một cách hiệu quả Trong quá trình đó, là quá trình tương tác hai bêngiữa người sử dụng lao động và người lao động biểu hiện qua 4 yếu tố chính ảnhhưởng đến động lực làm việc đó là yếu tố tiền lương; đánh giá thành tích công việc;môi trường làm việc và cơ hội thăng tiến.

a Nâng cao động cơ thúc đẩy bằng thu nhập

Yếu tố vật chất như tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi là một trong những yếutố quan trọng hàng đầu buộc phải có cho người lao động Rõ ràng nếu không có cácyếu tố này thì không thể có người lao động và cũng không có các tổ chức tồn tại.

Tiền lương được hiểu là số tiền mà người sử dụng lao động trả cho người laođộng khi họ hoàn thành công việc theo chức năng, nhiệm vụ được pháp luậtquy định hoặc được hai bên thỏa thuận.

Các yếu tố cấu thành tiền lương bao gồm: Lương cơ bản, thưởng, các khoảngphụ cấp, các khoản phúc lợi xã hội,

Thông thường, có ba hình thức trả lương chủ yếu áp dụng trong doanh nghiệp,bao gồm: Trả lương theo thời gian; tiền lương trả theo trình độ, năng lực của nhânviên, gọi tắt là trả lương theo nhân viên và trả lương theo kết quả thực hiệncông việc.

Yếu tố ảnh hưởng đến việc trả lương rất đa dạng, phong phú và có thể chiathành bốn nhóm: Các yếu tố bên ngoài, các yếu tố thuộc về bản thân doanh nghiệp,các yếu tố về công việc và các yếu tố thuộc vào cá nhân người lao động Tất cả cácyếu tố này có tác động khác nhau tùy theo những điều kiện cụ thể và cần được cânnhắc, xem xét một cách tổng thể.

Trong doanh nghiệp, chính sách tiền lương có vai trò thúc đẩy người lao độngnó hướng đến các mục tiêu thu hút nhân viên, duy trì những nhân viên giỏi, kíchthích, động viên nhân viên và đáp ứng các yêu cầu của luật pháp Nếu công ty trảlương cho nhân viên thấp, họ sẽ không có động lực làm việc mạnh mẽ, nên năngsuất lao động thấp Còn với mức lương cao, tổ chức sẽ có khả năng thu hút và duytrì nguồn lao động giỏi Tuy nhiên các công ty cần chọn mức lương hợp lý cho cảngười lao động và người sử dụng lao động, vì tiền lương là một bộ phận của chi phísản xuất, nó sẽ ảnh hưởng đến lợi nhuận của công ty Patton đã gợi ý mức lươnghợp lý đểmang lại hiệu quả cao phải đảm bảo các tiêu chí sau:

- Thỏa đáng: Các cấp độ tối thiểu từ phía chính phủ, công đoàn và quản lý

phải được đáp ứng.

- Hợp lý: Mỗi nhân viên phải được trả công bằng tương xứng với nổ lực, khả

năng của nhân viên.

- Cân đối: Lương, phúc lợi và những khoản khen thưởng khác phải hợp lý.- Chi phí - hiệu quả: Lương không nên quá cao, phải cân nhắc đến khảnăng

chi trảcủa công ty.

- An toàn: Lương phải đủ và hợp lý để đảm bảo công bằng cho nhân viên cảm

thấy an toàn, đáp ứng được những nhu cầu cơ bản.

- Khuyến khích: Lương phải khuyến khích, tạo ra tính hiệu quả và năng

suất làm việc.

- Được nhân viên chấp nhận: Nhân viên hiểu được hệ thống trả lương và cảm

thấy nó hợp lý cho cả công ty và người lao động.

Để trả lương cho nhân viên trong công ty một cách công bằng và hấpdẫnkhông phải là một việc làm đơn giản khi các nhà quản trị không thể khi nào cũng

theo sát từng cá nhân Để đảm bảo công bằng, tổchức phải xem xét tới các yếutố như thâm niên công tác, thành tích và kỹ năng của từng nhân viên Tổchức phảibiết được mức lương của các tổ chức khác trả cho người lao động thì mới thiết lậpđược cấu trúc lương cạnh tranh, nhằm thúc đẩy và tạo sự gắn bó của nhân viên vớicông

Tiếp đến, công ty phải thực hiện chế độ thưởng, các khoản phụ cấp,các khoản phúc lợi xã hội một cách công bằng Phúc lợi bao gồm hai phần chính:phúc lợi theo luật pháp qui định và phúc lợi do công ty tự nguyện áp dụng mộtphần nhằm kích thích, động viên nhân viên làm việc, một phần nhằm duy trì và lôicuốn nhân tài vềlàm việc cho công ty.

Sử dụng yếu tố thu nhập luôn là một trong những vấn đề thách thức nhấtđối với các nhà quản trị ở mọi tổ chức Nếu yếu tố này được thực hiện công bằng,hợp lý sẽ tạo động lực kích thích người lao động tích cực làm việc,nâng cao năng suất và hiệu quả thực hiện công việc, tạo bầu không khí cởi mở,chan hoà trong công ty Ngược lại, nếu thực hiện thiếu công bằng và hợp lý sẽ dẫnđến mâu thuẫn nội bộ gay gắt, người lao động sẽ chán nản, thực hiện công việckhông hiệu quảvà họ cũng có thể rời bỏ doanh nghiệp.

b Nâng cao động cơ thúc đẩy người lao động bằng cải thiện điều kiện làmviệc

Để hoàn thành tốt công việc người lao động ngoài yếu tố thu nhập còn cầnphải được hỗ trợ điều kiện làm việc như: công cụ, trang thiết bị, cở sở vật chất,phương tiện, ánh sáng, tiếng ồn, nhiệt độ, bụi, độ ẩm, thành phần không khí, cácchính sách về an toàn lao động,…Điều kiện làm việc là yếu tố ảnh hưởng đếnmức tiêu hao sức lực và trí lực của người lao động trong quá trình sản xuất.Trong đó mức độ tiêu hao sức lực và trí lực của người lao động phụ thuộc vào hainhóm nhân tố chính, đó là tính chất công việc và điều kiện làm việc Thúc đẩyngười lao động làm việc bằng cải thiện điều kiện làm việc tức là cần cải thiệnđể nâng cao tính tích cực làm việc của người lao động.

Muốn tạo động lực làm việc cho nhân viên, các doanh nghiệp cần cải thiệnđiều kiện làm việc bằng các cách thức sau:

- Thay đổi tính chất công việc.

- Cải thiện tình trạng vệ sinh môi trường.

- Thực hiện tốt các chính sách an toàn lao động, đầu tư máy móc thiết bịchuyên dùng.

Tuỳ vào mức sống và khả năng tài chính của doanh nghiệp mà nhà quản lý cầnkhông ngừng tạo môi trường làm việc thuận lợi trong quá trình làm việc, tạo ranhững điều kiện làm giảm mức độ căng thẳng, mệt mỏi cho người lao động.

c Nâng cao động cơ thúc đẩy bằng công tác đào tạo

Đào tạo và phát triển đáp ứng nhu cầu học tập của người lao động, là mộttrong những yếu tố tạo nên động lực cho nhân viên Trong quá trình lao động, conngười luôn phải tiếp xúc với những kiến thức về xã hội, về kỹ thuật máy móc, mànhững kiến thức về công cụ này lại không ngừng phát triển Bởi vậy, nếu người laođộng không được đào tạo bồi dưỡng và phát triển thì sẽ trở nên lỗi thời và lạc hậu.Khi một nhân viên được đào tạo họ sẽ có cảm giác được coi trọng, cũng như đảmbảo nhu cầu tự hoàn thiện mình Thông qua đào tạo giúp cho người lao động làm tốthơn công việc, phát huy năng lực, giảm bớt sự giám sát, giảm tai nạn

Để một chương trình đào tạo có hiệu quả cao thì trước hết cần phải phân tíchnhu cầu đào tạo của tổ chức, nhu cầu công việc và nhu cầu của nhân viên Đồngthời tổ chức phải tạo điều kiện thực tế trong quá trình đào tạo, chủ động kích thíchnhân viên, chủ động tham gia đào tạo và tạo bầu không khí giúp đỡ lẫn nhau sẽ đảmbảo cho kết quả đào tạo có thể ứng dụng vào công việc Dĩ nhiên, giải pháp đào tạobao giờ cũng tốn kém, bạn cứ trăn trở liệu họ có ở lại với mình không sau khi mìnhđã đầu tưquá nhiều? Vấn đề không phải là nên hay không nên đào tạo, mà là bạnphải biết chọn đúng người để đầu tư, dựa vào quá trình cống hiến của họ, phẩm chấtđạo đức và cam kết của cả hai bên sau đào tạo Xét ở góc độ khác, nếu một nhânviên nào đó sau khi được đào tạo bỏ công ty ra đi thì người lãnh đạo công ty nên tựhỏi mình đã biết trọng dụng anh ta chưa? Tại sao anh ta lại bỏ đi và cần phải tìm

hiểu rõ nguyên nhân này để có những thay đổi kịp thời với những sai lầm từ côngty.

Sau khi nhân viên đã được huấn luyện và đào tạo, kỹ năng được nâng cao thìnên bổ nhiệm họ vào một chức vụ nào đó hoặc có chính sách đãi ngộ cao hơn,có như vậy mới giữ chân được nhân tài Nâng cao hiệu quả công tác đào tạo là mộtsự đầu tư mang lại hiệu quả lâu dài cho hầu hết mọi tổ chức Vì vậy, người sử dụnglao động cần xây dựng một chiến lược chung về đào tạo và có các biện pháp đểgiữ chân người lao động sau khi đào tạo.

d Nâng cao động cơ thúc đẩy bằng sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp

Thăng tiến là nhu cầu bậc cao trong hệ thống nhu cầu Nhân viên nào cũngước muốn có những bước tiến trong sự nghiệp Thực chất của việc thăng tiến là nhucầu quyền lực Trong một tổ chức, nhu cầu này chủ yếu thuộc về nhóm cán bộ quảnlý, các kỹ sư, cử nhân và những người có trình độ cao Đây là nhu cầu chính đáng,là điều cần phải làm của các tổ chức trong việc sử dụng nhân lực có trình độcao, điều kiện thu hút nhân tài Nắm bắt nhu cầu này, công ty nên vạch ranhững nấc thang vị trí nhảy vọt kế tiếp cho họ phấn đấu; đưa ra những tiêu chuẩn,tiêu chí để nhân viên biết và phấn đấu; xem xét đến việc bổ nhiệm vượt bậc, bổnhiệm trước thời hạn

Tạo động lực làm việc cho nhân viên bằng sự thăng tiến hợp lý là việc sử dụngsự thăng tiến hợp lý để kích thích, thúc đẩy, nâng cao tính tích cực làm việc củangười lao động.

Tóm lại, nâng cao động lực thúc đẩy người lao động là quá trình nần cao thunhập, điều kiện là việc, chú trọng đào tạo kỹ năng và đào tạo cơ hội thăng tiến bìnhđẳng cho người lao động.

e Nâng cao động cơ thúc đẩy bằng thay đổi vị trí làm việc

Thay đổi vị trí làm việc có nghĩa là đặt người lao động vào những vị trí côngviệc mới, khác hẳn so với những công việc đang làm.

Bằng cách thay đổi vị trí việc làm, có thể tạo động lực thúc đẩy người laođộng làm việc hiệu quả hơn, bởi người lao động có những mối quan tâm hay sở

thích mới, muốn học hỏi thêm nhiều kỹ năng và kiến thức trong khi đó sẽ không thểthực hiện việc này nếu vẫn giữ vị trí, công việc hiện tại, Thay đổi vị trí việc làmthực hiện bằng cách luân phiên công việc của người lao động để cho họ có thể thửsức của mình tại các cấp độ công việc khác nhau, để từ đó tìm ra những vị trí côngviệc phù hợp với sở trường của mình.

Thay đổi vị trí việc làm sẽ được thực hiện trên cơ sở lãnh đạo doanh nghiệpnghiên cứu tâm tư nguyện vọng, năng lực chuyên môn, sở trường, đề xuấtphương án thay đổi vị trí việc làm cho nhân viên.

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Trong chương 1, tác giả đã trình bày khái quát những kiến thức cơ bản vềphát triển nguồn nhân lực như khái niệm về nhân lực, nguồn nhân lực, phát triểnnguồn nhân lực để đảm bảo được quy mô số lượng và chất lượng và đưa ra những ýnghĩa, mục tiêu phát triển nguồn nhân lực giúp cho người lao động nâng caokhả năng thích ứng trong công việc phù hợp với hiện tại và phát triển trong tươnglai của doanh nghiệp.

Bên cạnh đó, tác giả còn đưa ra những nội dung phát triển nguồn nhân lựcnhư cơ cấu nguồn nhân lực, nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, trình độ kỷnăng, nhận thức và động lực thúc đẩy nguồn nhân lực Chiến lược phát triển cũngnhư kế hoạch sản xuất kinh doanh được xây dựng trên cơ sở các điều kiện bên ngoàivà bên trong làm cơ sở để hoạch định phương hướng phát triển nguồn nhân lực vềsố lượng, cơ cấu, yêu cầu năng lực và đề xuất các chính sách, giải pháp thựchiện trong từng giai đoạn phát triển của tổ chức, doanh nghiệp.

Vậy, những nội dung ở chương 1 đã cung cấp cho người đọc về vấn đề pháttriển nguồn nhân lực và từ đó làm cơ sở lý luận để đánh giá những nội dung ở

Chương 2 “Thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV MôiTrường đô thị TP Hồ Chí Minh”.

Ngày 30/04/1975 Sở Vệ sinh được tiếp quản và đi vào hoạt động.

Ngày 10/11/1975 Ủy ban Quân quản thành phố ban hành quyết định số310/TCCQ thành lập Sở Vệ sinh là cơ quan quản lý hành chánh sự nghiệp.

Ngày 17/12/1977 chuyển Sở Vệ sinh thành Công ty Vệ sinh trực thuộc Sởquản lý công trình công cộng Từ đó đến nay Công ty đã lần lượt thay đổi các têngọi:

Quyết định số 276/QĐ.UB ngày 31.10.1979 của Ủy ban nhân dân TP Hồ

Chí Minh: CÔNG TY VỆ SINH - Đơn vị sự nghiệp có thu (Hợp nhất 2 Sở Quản lý

nhà đất và Công trình cộng cộng).Tổng số CB CNV : 2585 người

Quyết định 181/QĐ.UB ngày 11.9.1981 của Ủy ban nhân dân TP Hồ Chí

Minh: CÔNG TY VỆ SINH VÀ MAI TÁNG - Đơn vị phục vụ công cộng (Hợp

nhất 2 Công ty Vệ sinh và Công ty Mai táng) Tổng số CB CNV : 2412 người

Quyết định 162/QĐ.UB ngày 05.12.1992 của Ủy ban nhân dân TP Hồ Chí

Minh đến 1997:CÔNG TY DỊCH VỤ CÔNG CỘNG - Doanh nghiệp nhà nước.

Tổng số CB CNV : 478 người

Quyết định 3546/QĐ.UB.KT.CN ngày 11.7.1997 của Ủy ban nhân dân TP

Hồ Chí Minh đến 12/10/2010:CÔNG TY TNHH MTV MÔI TRƯỜNG ĐÔ THỊTP HỒ CHÍ MINH - Doanh nghiệp nhà nước hoạt động công ích Tổng số CB

CNV : 594 người.

Tên giao dịch: Công ty TNHH MTV Môi trường đô thị TP Hồ Chí MinhTrụ sở chính:Số 42-44 Võ Thị Sáu, P.Tân Định, quận 1, TP.HCM

Điện thoại:(848) 38203737 - (848) 38208048Fax:(848) 38296680

Ngoài ra, Công ty TNHH Một thành viên Môi trường đô thị TP Hồ Chí Minhcòn nhận làm dịch vụ tư vấn lập dự án chuyên ngành về vệ sinh đô thị, tư vấnthiết kế lắp đặt các loại lò đốt xử lý chất thải rắn, lò hỏa táng theo yêu cầu củakhách hàng.

Với giá cả hợp lý, chất lượng dịch vụ cao, Công ty TNHH Một thành viên Môitrường đô thị TP Hồ Chí Minhvới khẩu hiệu “Vươn tới môi trường sạchhơn”.

Công ty là một doanh nghiệp nhà nước hoạt động độc lập, trực tiếp cung ứngcác dịch vụ công cộng của nhà nước, do nhà nước giao kế hoạch và đặt hàng Trongđó cung ứng dịch vụ công cộng chiếm tỷ trọng 70% tổng doanh thu, dịch vụ khác

trong lĩnh vực vệ sinh môi trường do Công ty khai thác chiếm 30% tổng doanh thu.Hoạt động của doanh nghiệp theo mức giá và chi phí do nhà nước qui định, hoạtđộng không chủ yếu vì lợi nhuận mà mục tiêu của Công ty là phấn đấu với cácnguồn lực hiện có, để cải thiện môi trường sống một cách tối ưu nhất.

- Xử lý chất thải, quản lý và khai thác các hệ thống xử lý chất thải, hút bểphốt, sửa chữa, xây dựng hệ thống bể phốt.

- Xây dựng mương cống, duy tu, sửa chữa, nạo vét cống rảnh trên địa bànthành phố.

- Bảo quản, phát triển và sử dụng có hiệu quả nguồn vốn, đất đai và cácnguồn lực khác do nhà nước giao và phù hợp với pháp luật, chính sách của nhànước.

- Quản lý, thu gom, vận chuyển, xử lý rác thải nguy hại.

- Tư vấn, thiết kế, xây dựng và đầu tư xây dựng các công trình xử lý môitrường Tư vấn lập dự án trong lĩnh vực bảo vệ môi trường, tư vấn lập các hồ sơ thủtục môi trường.

- Tư vấn chuyển giao công nghệ và sản xuất và sử dụng các sản phẩm hóasinh, vi sinh xử lý môi trường.

- Tư vấn, cung cấp chế phẩm xử lý nước thải, rác thải bể phốt, xử lý ônhiễm môi trường và ứng dụng phế phẩm vi sinh trong lĩnh vực nông nghiệp, chănnuôi và nuôi trồng thủy sản.

Nhiệm vụ

Là Công ty vừa hoạt động công ích vừa hoạt động kinh doanh Nhiệm vụ chủyếu là thực hiện tốt các hoạt động công ích và đảm bảo việc sản xuất kinh doanhtheo kế hoạch.

Kinh doanh và hoạt động đúng ngành nghề đăng ký, nộp ngân sách đầy đủ,thực hiện các nghĩa vụ theo quy định của pháp luật Tuân thủ đúng quy địnhcủa nhà nước.

Giải quyết công ăn việc làm cho người lao động, góp phần giảm tỷ lệ thấtnghiệp, thực hiện đúng pháp lệnh lao động Đảm bảo lợi ích cho người laođộng Đẩy mạnh công tác đào tạo, bồi dưỡng, nâng cao trình độ cán bộ công nhânviên, nhằm góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.

Tổ chức công tác kế toán đầy đủ và quyết toán theo đúng quy định của Phápluật kế toán thống kê hiện hành,

d Cơ cấu tổ chức, quản lý

Sơ đồ 2.1 Sơ đồ bộ máy quản lý của Công ty

Công ty TNHH MTV Môi trường đô thị TP Hồ Chí Minhtổ chức theo môhình trực tuyến chức năng Đứng đầu là Ban giám đốc gồm 01 giám đốc và 02 phógiám đốc, 02 kiểm soát viên Trực thuộc Ban giam đốc có bốn phòng chức năng vàcác đơn vị trực thuộc.

Cơ cấu tổ chức của Công ty chia làm hai mảng chính, khối chức năng thựchiện công tác tổ chức, kỹ thuật, kiểm tra chất lượng,…; Khối sản xuất trực tiếpthăm gia vào quá trình cung câp dịch vụ Hoạt động của Công ty tập trung vàomảng dịch vụ vận chuyển – xử lý chất thải và dịch vụ môi trường phụ trách dịch vụtang lễ.

Chức năng của các cơ quan đơn vị

- Giám đốc: Điều hành hoạt động thường ngày của Công ty và chịu trách

nhiệm trước ban giám đốc về việc thực hiện các nhiệm vụ và quyền hạn được giao.Có trách nhiệm chỉ đạo các phòng ban, quyết định và ra quyết định, tuyển dụng, bổnhiệm, sa thải các vị trí chủ chốt trong Công ty.

- Kiểm soát viên: Kiểm soát lại những dự án, công việc đã và đang thực hiện

nhằm đưa ra những biện pháp xử lý và khắc phục kịp thời tránh sai sót và rủi ro ảnhhưởng đến tình hình hoạt động cũng như danh tiếng của Công ty.

- Phòng Tổ chức hành chính: Là phòng tham mưu, quản lý các công việc về

tổ chức quản lý nhân sự, đào tạo, bồi dưỡng tay nghề cho cán bộ công nhân viên,chính sách, chế độ tiền lương, tiền thưởng, thôi việc, mất sức, hưu trí; chăm lo đờisống cho cán bộ công nhân viên, công tác bảo vệ, phòng cháy, chữa cháy, antoàn, vệ sinh lao động; xây dựng nội qui, qui chế của Công ty và phổ biến đếnngười lao động; có kế hoạch đào tạo, kế hoạch nâng lương, bám sát các chế độ,chính sách hiện hành…

- Phòng Kế toán – Tài chính: Tham mưu cho giám đốc trong việc tổ chức, chỉ

đạo thực hiện các công tác tài chính, kếtoán, thống kê thông tin kinh tế và hạch toánkế toán ở Công ty; phản ánh và kiểm tra tình hình hoạt động các loại tài sản, quátrình và kết quả hoạt động kinh doanh, tình hình sử dụng nguồn vốn của Côngty Thông qua công tác quản lý tài chính, tham mưu cho giám đốc về công tácchăm lo đời sống vật chất, tinh thần cho cán bộ công nhân viên trong Công ty…

- Phòng kinh doanh: Tham mưu cho Giám đốc quản lý các lĩnh vực như:

công tác xây dựng kế hoạch, chiến lược, thống kê tổng hợp sản xuất, lập dự toán,quản lý hợp đồng kinh tế, thanh quyết toán hợp đồng kinh tế, đấu thầu và thực hiệncác nhiệm vụ khác do Giám đốc giao.

- Phòng kế hoạch tổng hợp: Tham mưu cho giám đốc về kế hoạch phát triển,

chương trình, dự án với cơ quan cấp trên, giao chỉ tiêu kế hoạch cho các đơn vị trựcthuộc, kế hoạch đầu tư xây dựng cơ bản và mua sắm tài sản cho Công ty; theo dõi,

giám sát và tổ chức thực hiện các hợp đồng đặt hàng vệ sinh đô thị thường xuyên,đột xuất và các hợp đồng kinh tế khác…

- Phòng Kỹ thuật: Tham mưu cho giám đốc về công tác kỹ thuật điện, cơ

khí, sửa chữa, sinh hóa, kiểm tra, giám sát, quản lý nghiệp vụ; xây dựng và hướngdẫn thực hiện qui trình công nghệ theo đúng các loại công việc, dịch vụ, nghiêncứu cải tiến các sản phẩm của công ty nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ và hạ giáthành; giám định kỹ thuật xe, máy, và xây dựng đơn giá thi công, sửa chữa xe,máy và các phương tiên kỹ thuật khác; xây dựng và quản lý các định mức kỹ thuật;theo dõi, tổng hợp và thực hiện các đề tài sáng kiến cải tiến, ứng dụng khoahọc kỹ thuật…

- Đối với các đơn vị trực thuộc: Trực tiếp hoạt động phục vụ, thực hiện các

dịch vụ công ích, chịu trách nhiệm trước Giám đốc công ty về thực hiện các nhiệmvụ được giao cho đơn vị mình.

2.1.2 Đặc điểm của nguồn nhân lực công ty

a Nguồn nhân lực

Công ty TNHH MTV Môi trường đô thị TP Hồ Chí Minh là một doanhnghiệp nhà nước vừa hoạt động công ích vừa hoạt động kinh doanh Do tính đặcthù của công việc, công ty chủ yếu dựa vào sức lao động của con người, ít sử dụngmáy móc Vì vậy, cần phải có một số lượng lớn lao động để đáp ứng nhu cầu củacông ty Lao động của công ty qua các năm được thể hiện ở Bảng 2.1.

Bảng 2.1 Cơ cấu lao động theo giới tính của Công ty từ năm 2012 - 2014

295 301

2012 2013 2014367

Nam Nữ

Biểu đồ 2.1: Cơ cấu lao động theo giới tính của Công ty từ năm 2012 - 2014

Nhận xét: Lao động của công ty chủ yếu là lao động chân tay, đa phần khi

mới tuyển là lao động phổ thông được công ty đào tạo, huấn luyện tay nghề ngắnhạn về môi trường và xử lý rác thải Song đây là những lao động phảicó sức khỏetốt quen với môi trường làm việc khắc nghiệt, chịu mưa, chịu nắngvà cókinh nghiệm về làm nông nghiệp nên đa số lao động là nam để phần nào đáp ứngđược yêu cầu về công việc của công tycụ thể như năm 2012 nam chiếm62,80%; năm

2013 chiếm 65,16% và năm 2014 chiếm 63,27% trong tổng số lao động.

Bảng số 2.2 Lao động khối trực tiếp và gián tiếp giai đoạn 2012-2014

Cơ cấu lao động theo khối trực tiếp và gián tiếp

54 69 76Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014

Lao động trực tiếp Lao động gián tiếp

Biểu đồ 2.2: Cơ cấu lao động theo khối gián tiếp và trực tiếp của Công ty từ năm 2012 - 2014

Nhận xét: Qua bảng số liệu ta có thể thấy được số lượng lao động tăng

tương đối đều trong giai đoạn 2012-2014 Trong đó, bên cạnh lao động trực tiếp làthành phần đóng vai trò chủ đạo trong công ty ta có thể thấy được trong ba năm gầnđây, số lượng lao động gián tiếp đã tăng nhanh Điều này thể hiện, công ty đangngày càng chú ý đến việc phát triển đội ngũ lao động gián tiếp Cụ thể tỷ lệ laođộng khối trực tiếp chiếm hơn 90% số lượng lao động trong trong ty, tươngứng năm

2012 chiếm 93,19%, năm 2013 chiếm 92,01%, năm 2014 chiếm 92,12% trongtổng số lao động.

b Chất lượng nguồn nhân lực

Lao động công ty chủ yếu là lao động chân tay, ít sử dụng trí tuệ chất xámnên nhân viên phần lớn được ưu tiên tuyển dụng vào theo chính sách là người dânđịa phương, con em trong ngành Đa phần lao động khi mới tuyển vào là lao độngphổ thông, được công ty đào tạo, huấn luyện tay nghề ngắn hạn về môi trường Vìvậy, trình độ chuyên môn, nghiệp vụ còn thấp.

Tuy nhiên, trong những năm gần đây, bên cạnh việc ổn định số lượng nhânviên trực tiếp làm công việc chân tay, thì số lượng có trình độ đại học, caođẳng, trung cấp là bộ phận nhân viên gián tiếp làm công việc quản lý có xuhướng tăng

lên trong các năm qua Điều này chứng tỏ chất lượng lao động ngày càng đượchoàn thiện, chính sách phát triển nguồn nhân lực của công ty ngày càng được chútrọng để đáp ứng nhu cầu về chất lượng lao động cũng như kích thích được tínhtích cực của nhân viên Chất lượng nguồn nhân lực của công ty được thể hiệnthông qua

Đại học Cao đẳng Trung cấp Phổ thông

Biểu đồ 2.3: Trình độ lao động của Công ty năm 2014

Nhận xét: Qua biểu đồ ta thấy đội ngũ lao động của công ty có chất lượng

tương đối tốt, phù hợp với đặc trưng của công ty Cần cố gắng duy trì và phát triểnnguồn nhân lực hiện tại.

c Nguồn lực tài chính

Công ty TNHH MTV Môi trường đô thị TP Hồ Chí Minhlà doanh nghiệp nhànước, hiện đã và đang thực hiện các dự án vệ sinh môi trường để phục vụ dịch vụcông ích cho Tp.Hồ Chí Minh Nguồn lực tài chính của Công ty được thể hiện ởbảng 2.4.

Bảng 2.4 Tình hình tài chính của công ty qua các năm 2012 – 2014

Chỉ tiêu

Giá trị(1.000đ)

Tỷ lệ(%)

Giá trị(1.000đ)

Tỷ lệ(%)

Giá trị(1.000đ)

Tỷ lệ(%)Tài sản72.478.74810084.306.65510093.869.655100

Tài sản ngắn hạn 44.163.781 60,93 48.931.275 58,04 39.462.580 42,04Tài sản dài hạn 28.314.967 39,07 35.375.380 41,96 54.407.075 57,96

Nguồn vốn72.478.74810084.306.65510093.869.655100

Nợ phải trả30.837.216 42,55 35.240.290 41,80 37.668.75340,13

+ Nợ ngắn hạn 17.050.396 23,52 20.226.177 23,99 21.179.640 22,56+ Nợ dài hạn 13.786.820 19,03 15.014.113 17,81 16.489.113 17,57

Vốn chủ sở hữu41.641.532 57,45 49.066.365 58,20 56.200.90259,87(Nguồn: Báo cáo tài chính của Công ty)

Qua bảng số liệu trên ta thấy, tài sản của công ty thay đổi qua các năm, cụ thểnăm 2013 so với năm 2012tăng16,32%, năm 2014 so với năm 2013 tài sản lại tăng11,34% do tài sản dài hạn của công ty tăng nhanh vì trong năm 2014 công ty muarất nhiều trang thiết bị phục vụ cho hoạt động kinh doanh nhằm đẩy mạnh hơn nữahoạt động sản xuất kinh doanh, nâng cao lợi nhuận Nguồn vốn qua các năm cũngthay đổi, vốn chủ sở hữu qua các năm đều tăng lên, vốn chủ sở hữu chiếm tỷtrọng hơn 50% trong kết cấu nguồn vốn của công ty Tổng nợ phải trả năm 2014so với năm 2013 tăng 6,89% tương ứng 2.428.463 ngàn đồng.

d Nguồn lực cơ sở vật chất

Cơ sở vật chất kỹ thuật của công ty là một trong những nhân tố quan trọng đểvận hành hoạt động sản xuất, do đó đầu tư cơ sở vật chất kỹ thuật là vấn đề cầnthiết nhằm giảm nhẹ công việc cho người lao động Cơ sở vật chất kỹ thuật củacông ty liên quan đến công việc của lao động trực tiếp Nguồn lực cơ sở vậtchất rất đa dạng, bao gồm cả nhà xưởng, thiết bị văn phòng, máy móc thiết bị, cácphương tiện vật chất, kỹ thuật khác,…Nguồn lực cơ sở vật chất của công ty thể hiệnở bảng 2.5.

Bảng 2.5 Nguồn cơ sở vật chất của công ty qua các năm 2012 - 2014

(Nguồn: Phòng Kế toán – Thống kê)

Qua bảng số liệu, ta có thể thấy tài sản cố định hữu hình của công ty có chiềuhướng tăng đề qua các năm Hàng năm công ty đều đầu tư từ 1 – 2 tỷ đồng để nângcao nguồn lực cơ sở vật cơ sở vật chất để đáp ứng nhu cầu nhiệm vụ sản xuất kinhdoanh hiện tại cũng như những năm tới Điều này thể hiện lãnh đạo công ty quantâm đến việc cải thiện điều kiện làm việc cho người lao động, hạn chế bệnh nghềnghiệp và vấn đề vệ sinh đảm bảo an toàn cho người lao động Đồng thời, bên cạnhviệc chú trọng đầu tư thêm máy móc, thiết bị hiện đại, công ty vẫn chú trọng côngtác phát triển nguồn nhân lực để người lao động có thể theo kịp sự phát triển củakhoa học công nghệ và làm chủ được máy móc, trang thiết bị hiện đại.

2.1.3 Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty

2.1.3.1.Đặc điểm tổ chức sản xuất kinh doanh tại công ty

Công ty MTV Môi trường đô thị TP Hồ Chí Minh có hai lĩnh vực hoạt độnglà: lĩnh vực hoạt động công ích và lĩnh vực hoạt động kinh doanh.

- Lĩnh vực hoạt động công ích:

Công ty TNHH MTV Môi trường đô thị TP Hồ Chí Minhcó chức năng hoạtđộng công ích các dịch vụ công cộng về vệ sinh môi trường đô thị và hoạt độngkinh doanh khác.

- Lĩnh vực hoạt đông kinh doanh

Hoạt động kinh doanh có thu, bao gồm hoạt động như xử lý, tái chế rác thải;dịch vụ tang lễ và các dịch vụ khác.

+ Xử lý, tái chế chất thải: Dùng các biện pháp kỹ thuật để xử lý các chất thảivà không làm ảnh hưởng tới môi trường; tái tạo các sản phẩm có lợi cho xã hộinhằm phát huy hiệu quả kinh tế Bao gồm thu gom, vận chuyển, phân loại, xử lýcác loại rác sinh hoạt, rác xây dựng, rác kinh tế…

+ Dịch vụ phục vụ tang lễ: dịch vụ tang lễ, bốc mộ, khâm liệm và các dịch vụkhác có liên quan; bán đất xây mộ, đào mộ, quản lý và duy tu nghĩa trang.

+ Các dịch vụ khác như: Sản xuất điện từ rác, kinh doanh điện, kinh doanh xàbần, trồng và chăm sóc cây cảnh, duy tu nạo vét cống thoát nước, xử lý nước thảivà dịch vụ sửa chữa ô tô.

Hiện nay công ty cung cấp dịch vụ chủ yếu là dịch vụ vệ sinh môi trường,phục vụ tang lễ và các dịch vụ khác như: kinh doanh điện, sửa chữa ô tô, san lấp xàbần,…Trong đó, dịch vụ vệ sinh môi trường là dịch vụ chủ yếu của công ty Cụ thể:- Cung cấp dịch vụ vệ sinh môi trường cho các khu dân cư lớn, khu đô thị, khucông nghiệp, cơ quan, xí nghiệp, bệnh viện, trường học.

- Hủy hàng quá hạn, tiêu hủy gia cầm

- Cho thuê nhà vệ sinh lưu động, rút hầm cầu, xe quét hút

- Dịch vụ thuê bao: Vận chuyển rác sinh hoạt, Xử lý rác sinh hoạt, thugom, xử lý rác y tế tư nhân, phun thuốc diệt côn trùng có hại , xử lý nước rác thải.

2.1.3.2 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong thời gian qua

Nguồn vốn đầu tư chủ yếu cho đơn vị là ngân sách nhà nước cấp Về đầutư ban đầu cũng như kinh phí thường xuyên cấp hàng tháng Bên cạnh đó thịtrường của công ty là toàn bộ khu vực công cộng và tư nhân, hộ gia đình trên địabàn thành phố Hồ Chí Minh Có rất ít đối thủ cạnh tranh cũng có thể nói hầu nhưkhông có Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty qua 3 năm 2011 - 2013 đượcthể hiện ở Bảng 2.6.

Bảng 2.6 Bảng kết quả hoạt động kinh doanh của công ty từ năm 2012-2014

(ĐVT: ngàn đồng)

1 Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 28.259.235 31.075.802 40.530.092

3 Doanh thu thuần về BH &CCDV 28.258.515 31.073.482 40.527.0924 Giá vốn hàng bán 25.042.762 27.083.087 34.707.976

(Nguồn: Báo cáo tài chính của Công ty)

Qua bảng số liệu trên ta thấy, nhìn chung giai đoạn từ 2012 đến 2014tổng doanh thu thuần và dịch vụ tăng khá cao, năm 2013 so với năm 2012 tăng9,97% tương ứng với 2.816.567 đồng Năm 2014 so với năm 2013 tăng 30,42%tương ứng

9.454.290 đồng Lợi nhuận gộp tăng đáng kể, năm 2013 tăng 24,09% tương ứng với774.642 đồng so với năm 2012, năm 2014 tăng 45,83% tương ứng với 1.828.721đồng so với năm 2013 Lợi nhuận thuần qua các năm có chiều hướng tăng, năm2013 tăng 83,05% tương ứng với 132.071 đồng so với năm 2012, năm 2014 tăng176,08% tương ứng với 512.564 đồng Lợi nhuận trước thuế qua các năm tăng ,năm 2013 tăng 24,11% tương ứng với 40.373 đồng so với 2012, năm 2014 tăng2,55% tương ứng với 5.290 đồng Có sự tăng lợi nhuận như vậy là do công ty đã cósự đầu tư nhất định vào hoạt động kinh doanh: tuyển dụng lao động lành nghề,đầu tư nhiều trang thiết bị hiện đại, tăng cường quan hệ hợp tác làm ăn, Mở rộngthị trường cung ứng dịch vụ, nâng cao chất lượng sản phẩm.

Tương ứng với sự tăng lên của doanh thu và lợi nhuận thì chi phí qua các nămcũng tăng lên tương ứng cụ thể như sau: giá vốn hàng bán năm 2013 so với năm2012 tăng 8,15% tương ứng với 2.040.325 ngàn đồng, năm 2014 so với năm 2013tăng 28,15% tương ứng với 7.624.889 ngàn đồng, chi phí quản lý doanh nghiệpnăm 2013 so với năm 2012 tăng 22,75% tương ứng với 730.556 ngàn đồng, năm2014 so với năm 2013 tăng 29,60% tương ứng với 1.166.764 ngàn đồng…Chi phíqua các năm tăng lên là do Công ty cung cấp được nhiều dịch vụhơn, mở rộng hoạtđộng cung cấp dịch vụ, thuê thêm lao động, đầu tưnhiều vào các hạng mục côngtrình cấp thoát nước, tu sửa đường cống, nạo vét,…

2.2 THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TYTNHH MTV MÔI TRƯỜNG ĐÔ THỊTP HỒ CHÍ MINH.

2.2.1 Thực trạng cơ cấu nguồn nhân lực tại công ty

a Số lượng nguồn nhân lực tại Công ty

Công ty TNHH MTV Môi trường đô thị TP Hồ Chí Minh là một doanhnghiệp nhà nước vừa hoạt động công ích vừa hoạt động kinh doanh Trong nhữngnăm qua, vì đặc thù của công việc nên số lượng nhân viên mặc dù tăng đềunhưng

Bảng 2.7 Quy mô nguồn nhân lực tại Công ty qua các năm 2012-2014(ĐVT: Người)

(Nguồn: Tổng hợp tại phòng Tổ chức - Hành chính)

Tỷ lệ tuyển dụng và thôi việc của Công ty

50 4140 32

30 26

20

11 9 10

1 2 3

tuyển mới thôi việc

Biểu đồ 2.4: Tỷ lệ tuyển dụng và thôi việc của Công ty từ năm 2012-2014

Nhận xét: Từ biểu đồ 2.4 ta thấy số lượng tuyển dụng luôn cao hơn số

lượng nghỉ việc cụ thể như năm 2012 số nhân viên được tuyển mới là 26 ngườităng thêm 3,28% so với tổng số lao động, đồng thời giảm 11 người, tương đươnggiảm 1,39% so với tổng số lao động cũng như năm 2013 và 2014 thì số nhân sựtăng thêm lần lượt là 32 và 41 người tương đương 3,70% so với năm 2013 và 4,25%so với tổng số lao động năm 2014, đồng thời năm 2013 cũng giảm 09 người tươngđương 1,13 % và năm 2014 giảm giảm 10 người tương đương 1,04%, số lao độngcủa công ty tăng lên hàng năm nhằm đáp ứng được nhu cầu của công việc của Côngty.

b Thực trạng về cơ cấu nguồn nhân lực tại Công tyTNHH MTV Môitrường đô thị TP Hồ Chí Minh

Cơ cấu nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV Môi trường đô thị TP HồChí Minh được xây dựng phù hợp do tính đặc thù của công việc Nguồn nhân lựcđược bố trí ở đơn vị theo hai khối trực tiếp và gián tiếp Trong đó lao động trực tiếpchiếm khoảng 92,12% (năm 2014) để thực hiện nhiệm vụ chính của công ty là vệsinh môi trường, sản xuất và mua bán các sản phẩm chế biến từ rác và vật liệu xâydựng; thi công xây dựng các công trình dân dụng, công nghiệp, giao thông, bờ vỉahè, điện chiếu sáng, điện công nghiệp, hệ thống xử lý chất thải rắn; sữa chữacác công trình vệ sinh, sữa chữa ô tô Tuy nhiên, số lao động này được bố trí chưahợp lý giữa các bộ phận, dẫn đến tình trạng có bộ phận bị thiếu hụt lao động, có bộphận dư thừa gây lãng phí lớn về lao động Vì vậy cần phải có sự dịch chuyểncơ cấu nguồn lao động để mang lại hiệu quả làm việc tốt hơn cho công ty.

Việc bố trí, sử dụng nhân lực không đúng theo năng lực, chuyên môn gâyra sự lãng phí về lao động, ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của côngty Vì vậy cần phải có sự dịch chuyển nhân sự theo hướng phù hợp với công ty.Sử dụng một cách hiệu quả nhất năng lực của mỗi một lao động.

Trên thực tế, công ty đã có một số lượng lao động tương đối đủ để thựchiện các nhiệm vụ của công ty với tay nghề và kinh nghiệm cao Tuy nhiên, công tychưa có sự phân bố nhân lực đồng đều ở các bộ phận, dẫn đến có bộ phận thừa nhân

lực cũng có những bộ phận thiếu nhân lực để hoàn thành tốt công việc Trong thờigian tới, ban giám đốc và cố vấn của công ty cần có những kế hoạch để phát triểnnguồn nhân lực Đồng thời phải có sự cải tổ trong cơ cấu công ty Vì vậy, việc chútrọng đến phát triển nguồn nhân lực của công ty là hết sức cần thiết.

2.2.2 Thực trạng nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nguồnnhân lực

Cơ cấu trình độ nguồn nhân lực đã qua đào tạo là một trong các chỉ tiêu phảnánh chất lượng nguồn nhân lực Cơ cấu này là một trong những vấn đề cơ bản nhấtkhi xem xét, đánh giá nguồn nhân lực của một tổ chức Ở Công ty MTV Môi trườngđô thị TP Hồ Chí Minh, cơ cấu này được ước lượng theo tỷ lệ nguồn nhân lực giữa4 bậc là: đại học, cao đẳng, trung cấp và phổ thông Tuy nhiên, do đặc thù củangành nghề mà tại công ty phần đông người lao động làm công việc chân tay nêntrình độ học vấn chủ yếu là phổ thông Thay vào đó, họ là những người có kinhnghiệm, có tay nghề cao và sức khỏe tốt để phù hợp với công việc chính của côngty Điều này được thể hiện qua bảng số liệu ở bảng 2.8

Bảng 2.8 Trình độ chuyên môn nhân viên của công ty qua các năm 2012-2014

Trình độhọc vấn

Số lượng(Người)

Tỷ lệ (%) Số lượng(Người)

Tỷ lệ(%)

Số lượng(Người)

Tỷ lệ(%)

bá rộng rãi và công ty chưa có chính sách để thu hút nguồn nhân lực trình độ caonhư: lương thưởng, phúc lợi, sự thăng tiến, …Bên cạnh đó, những lao động có trìnhđộ chuyên môn cao, những sinh viên giỏi mới ra trường công tác tại công ty, trongquá trình công tác tại chưa nhận được những sự đãi ngộ hợp lý, xứng đáng với chấtxám, công sức bỏ ra, không có môi trường để phát huy hết khả năng của bản thân.Chính vì vậy họ đã lần lượt chuyển sang các công ty khác nơi có điều kiện để pháttriển Công ty gặp phải tình trạng “chảy máu chất xám” đồng thời không tuyểnđược nguồn lực trình độ cao vào bổ sung cho những vị trí trống Cho nên có tìnhtrạng thiếu hụt nguồn nhân lực cả về số lượng lẫn chất lượng Trong thời giantới, ban lãnh đạo, quản lý công ty cần có những kế hoạch cụ thể để khắc phụctình trạng thiếu hụt nhân lực trình độ cao, có như vậy mới có thể đáp ứng đượcnhu cầu dịch vụ và SXKD.

Bảng 2.9 Cơ cấu trình độ chuyên môn của lao động khối gián tiếp năm 2014

lao động(người)

Lao động theo trình độ chuyên môn

Số lượng(người)

Tỷ lệ(%)

Số lượng(Người)

Tỷ lệ(%)

Số lượng(người)

Tỷ lệ(%)

Ban Giám đốc: là những người điều hành hoạt động thường ngày của Công

ty, có trách nhiệm chỉ đạo các phòng ban, quyết định và ra quyết định, tuyểndụng, bổ nhiệm, sa thải các vị trí chủ chốt Đây là bộ phận đầu não của cả công ty.Quyết định của BGĐ ảnh hưởng đến sự thành bại của công ty BGĐ gồm có 3 laođộng, so với 965 lao động của cả công ty, chiếm tỷ trọng 0,31% Tuy nhiên đây làbộ phận có trình độ đồng đều nhất 100% lao động đạt trình độ đại học.

Qua phân tích thực trạng về trình độ của BGĐ thấy được, để thực hiện cáccông việc chủ chốt hiện tại, BGĐ cần nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ củamỗi cá nhân để thực hiện tốt công tác quản lý công ty, đưa ra những phương hướngkế hoạch đúng đắn, có như vậy công ty mới ngày càng phát triển mạnh mẽ hơn nữa.

Kiểm soát viên: Kiểm soát lại những dự án, công việc đã và đang thực hiện

nhằm đưa ra những biện pháp xử lý và khắc phục kịp thời tránh sai sót và rủi ro ảnhhưởng đến tình hình hoạt động kinh doanh cũng như danh tiếng của Công ty Kiểmsoát viên không kém quan trọng so với BGD, số lượng lao động là 02 người điều cótrình độ đại học chiếm 1,50% trong tổng số lao động có trình độ đại học Với sốlượng lao động 965 người năm 2014, công ty nên đưa ra những chính sách tuyểndụng thêm và nâng cao trình độ sau đại học cho bộ phận này để tránh những rủi rongoài ý muốn và nâng cao hiệu quả kinh doanh và phát huy thương hiệu cho Côngty.

Phòng Tổ chức hành chính: Là phòng tham mưu, quản lý các công việc về tổ

chức quản lý nhân sự, đào tạo, bồi dưỡng tay nghề cho cán bộ công nhân viên,chính sách, chế độ tiền lương, tiền thưởng, thôi việc, mất sức, hưu trí; chăm lo đờisống cho cán bộ công nhân viên, công tác bảo vệ, phòng cháy, chữa cháy, antoàn, vệ sinh lao động; xây dựng nội qui, qui chế của Công ty và phổ biến đếnngười lao động; có kế hoạch đào tạo, kế hoạch nâng lương, bám sát các chế độ,chính sách

hiện hành…Với khối lượng công việc tương đối lớn nhưng hiện tại phòng tổ chứchành chính chỉ có 07 nhân sự, chiếm 0,73% trên tổng số 965 lao động của toàn côngty Trong đó, lao động có trình độ đại học là 3/133 chiếm tỷ trọng 2,26%; lao độngcó trình độ cao đẳng là 2/159 chiếm tỷ trọng 1,26% và lao động có trình độ trungcấp là 2/312 chiếm tỷ trọng 0,64%

Qua phân tích thực trạng của Phòng tổ chức hành chính ta có thể thấy rằngmặc dù đây là một bộ phận quan trọng, quản lý hầu hết nhân sự và các côngtác khác của công ty nhưng số lượng lao động vẫn còn thiếu kể cả về số lượngcũng như trình độ chuyên môn Để đáp ứng được nhu cầu công tác trong thờigian tới công ty cần tích cực bổ sung nhân sự có trình độ chuyên môn cao,nghiệp vụ cao, bên cạnh đó, chính bản thân mỗi lao động cần có ý thức tự hoànchỉnh, nâng cao trình độ chuyên môn và nghiệp vụ của bản thân.

- Phòng Kế toán – Tài chính: Tham mưu cho giám đốc trong việc tổchức, chỉ

đạo thực hiện các công tác tài chính, kếtoán, thống kê thông tin kinh tế và hạch toánkế toán ở Công ty; phản ánh và kiểm tra tình hình hoạt động các loại tài sản, quátrình và kết quả hoạt động kinh doanh, tình hình sử dụng nguồn vốn của Côngty Thông qua công tác quản lý tài chính, tham mưu cho giám đốc về công tácchăm lo đời sống vật chất, tinh thần cho cán bộ công nhân viên trong Công ty…Đâylà bộ phận quản lý tiền bạc của công ty, bộ phận tham mưu các kế hoạch tàichính cho BGĐ Chính vì vậy, khối lượng công việc ở đây tương đối nhiều và yêucầu cao về chuyên môn và kinh nghiệm Tuy nhiên, qua số liệu bảng 2.9 ta thấy,tổng số lao động của phòng là 08, trong đó có 06 đại học, 01 cao đẳng và 01trung cấp Như vậy, Phòng Kế toán – Thống kê chiếm 4,51% (6/133) trong tổngsố đại học của công ty So ra đây là một tỷ lệ thấp trong một phòng có nhu cầu caovề chuyên môn.

Trước tình hình thiếu hụt về số lượng lẫn chất lượng nhân sự như vậy,BGĐ và Phòng Tổ chức – Hành chính cần có kế hoạch tuyển dụng nhân sựcó kinh nghiệm và năng lực cao để bổ sung vào Phòng Kế toán – Thống kê, có nhưvậy mới có thể hoàn thành tốt công việc được giao, giúp cho hoạt động SXKDcủa đơn vị ngày càng phát triển.