Tạo động lực làm việc cho người lao động tại chi nhánh công ty cổ phần đầu tư 559- Khu du lịch nghỉ dưỡng Fusion Maia Đà Nẵng

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ NGUYỄN VŨ BẢO TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI CHI NHÁNH CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƢ 559KHU DU LỊCH NGHỈ DƢỠNG FUSION MAIA ĐÀ NẴNG TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Mã số: 60.34.01.02 Đà Nẵng - 2018 Cơng trình hồn thành TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐHĐN Ngƣời hƣớng dẫn KH: PGS.TS PHẠM THỊ LAN HƢƠNG Phản biện 1: PGS.TS Lê Văn Huy Phản biện 2: TS Hồ Huy Tựu Luận văn bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận văn tốt nghiệp Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh họp Trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng vào ngày 18 tháng năm 2018 Có thể tìm hiểu luận văn tại: - Trung tâm Thơng tin - Học liệu, Đại học Đà Nẵng - Thư viện trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng MỞ ĐẦU Tính cấp thiết đề tài Các nhà kinh tế hiệu làm việc người lao động phụ thuộc vào nhiều yếu tố lực người lao động, phương tiện, nguồn lực để thực công việc động lực lao động…trong động lực lao động yếu tố quan trọng ảnh hưởng thúc đẩy người lao động hăng hái, say mê nỗ lực làm việc Thời gian qua, hoạt động kinh doanh Fusion Maia Đà Nẵng đạt kết đáng kỳ vọng Tuy nhiên, hoạt động quản lý nhân lại gặp số khó khăn, lực lượng lao động thường xun biến động, nhân viên khơng gắn bó lâu dài với cơng ty, điều làm gia tăng chi phí tuyển dụng, đào tạo quản lý nhân sự, quan trọng hơn, điều làm ảnh hưởng đến lòng trung thành suất hiệu lao động nhân viên cơng ty Tình hình biến động lao động Fusion Maia Đà Nẵng Năm Tổng số LĐ Số LĐ nghỉ việc Số LĐ tuyển 2014 330 125 129 2015 334 144 152 2016 342 152 155 2017 345 161 168 Nguồn: Phòng Quản lý nhân Một nguyên nhân xác định NLĐ chưa thỏa mãn công việc giao, nhu cầu vật chất tinh thần chưa đáp ứng tốt Vì vậy, việc tạo động lực làm việc cho NLĐ yêu cầu thực tế đòi hỏi cần nghiên cứu để có giải pháp nhằm đạt hiệu góp phần làm tăng suất lao động Đây lý học viên chọn đề tài “Tạo động lực làm việc cho người lao động chi nhánh công ty cổ phần đầu tư 559- Khu du lịch nghỉ dưỡng Fusion Maia Đà Nẵng” Mục tiêu nghiên cứu - Tổng hợp hệ thống hóa sở lý luận liên quan đến tạo động lực làm việc tổ chức - Phân tích đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc đánh giá hiệu công tác tạo động lực người lao động Fusion Maia Đà Nẵng - Đề xuất giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác tạo động lực làm việc cho người lao động chi nhánh thời gian tới Đối tƣợng phạm vi nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu: lực lượng lao động hoạt động tạo động lực làm việc cho nhân viên Fusion Maia Đà Nẵng - Phạm vi nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu số nội dung chủ yếu liên quan đến tạo động lực làm việc cho NLĐ Fusion Maia Đà Nẵng, giai đoạn 2015-2023 Phƣơng pháp nghiên cứu - Phương pháp điều tra bảng câu hỏi: Sử dụng Phiếu điều tra để thu thập thông tin cần thiết Tác giả thực phân tích định tính định lượng, thu thập liệu từ nhiều nguồn thông tin khác nguồn thông tin thứ cấp nguồn thông tin sơ cấp - Phương pháp thống kê, phân tích, so sánh, tổng hợp: Thơng tin thu thập tổng hợp, phân tích kết hợp lý luận, thực tiễn Kết cấu đề tài Chương 1: Cơ sở lý luận tạo động lực làm việc cho người lao động Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động Chi nhánh công ty cổ phần đầu tư 559- Khu du lịch nghỉ dưỡng Fusion Maia Đà Nẵng Chương 3: Một số giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động chi nhánh công ty cổ phần đầu tư 559- Khu du lịch nghỉ dưỡng Fusion Maia Đà Nẵng Tổng quan tài liệu nghiên cứu Trong thời gian nghiên cứu, tác giả tham khảo số tài liệu từ nhiều nguồn sau: Giáo trình “Quản trị nguồn nhân lực” Đồn Gia Dũng, Nguyễn Quốc Tuấn, Đào Hữu Hoà, Nguyễn Thị Loan, Nguyễn Thị Bích Thu, Nguyễn Phúc Nguyên (2006), Nhà xuất Thống kê; Giáo trình “ Quản trị học”, Lê Thế Giới, Nguyễn Xuân Lãn, Nguyễn Phúc Nguyên, Nguyễn Thị Loan (2007), Nhà xuất Thống kê; Sách “Quản trị nhân lực doanh nghiệp” tập TS Hà Văn Hội 2007 nhà xuất Bưu Điện; Sách “Giữ chân nhân viên cách nào”, tác giả Vương Minh Kiệt, NXB Lao động xã hội năm 2005; Nghiên cứu Herzberg (1959), “Two Factor Theory: Motivation Factors” luận văn “Tạo động lực làm việc cho người lao động Công ty Cổ phần may Núi Thành - Quảng Nam” tác giả Trịnh Văn Nguyên - Đại học Đà Nẵng 2011; “Tạo động lực cho người lao động Cơng ty nước xử lý nước thải Đà Nẵng” tác giả Võ Nguyễn Cẩm Vinh (2016) CHƢƠNG CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG 1.1 CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN 1.1.1 Nhu cầu ngƣời lao động NLĐ thúc đẩy trạng thái mong muốn, nhu cầu NLĐ thoả mãn mức độ hài lòng NLĐ cơng việc tổ chức tăng lên họ gắn kết nhiều với DN 1.1.2 Động “Động ám nỗ lực bên lẫn bên ngồi người có tác dụng khơi dậy lòng nhiệt tình kiên trì theo đuổi cách thức hành động xác định.” [7, tr.201] 1.1.3 Động lực tạo động lực thúc đẩy ngƣời lao động a Động lực “Động lực khao khát tự nguyện cá nhân để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt mục tiêu tổ chức ” [9, tr128] b Tạo động lực thúc đẩy “Tạo động lực lao động hiểu hệ thống sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực làm việc" [9, tr.91] 1.1.4 Sự cần thiết phải tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động a Đối với cá nhân người lao động b Đối với tổ chức c Đối với xã hội 1.2 MỘT SỐ HỌC THUYẾT LIÊN QUAN ĐẾN TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG 1.2.1 Học thuyết Hệ thống nhu cầu Maslow Maslow chia nhu cầu thành cấp bậc: Nhu cầu sinh lý, an tồn, quan hệ giao tiếp, tơn trọng tự hồn thiện Người lãnh đạo sử dụng biện pháp để tác động vào nhu cầu NLĐ làm cho họ hăng hái tận tụy với nhiệm vụ đảm nhận 1.2.2 Học thuyết Hệ thống hai yếu tố Herzberg Thuyết hai yếu tố Frederick Herzberg gồm nhóm yếu tố trì nhóm yếu tố thúc đẩy Theo Herzberg, thay cố gắng cải thiện yếu tố trì, nhà quản trị nên gia tăng yếu tố thúc đẩy muốn có hưởng ứng tích cực nhân viên 1.2.3 Học thuyết kỳ vọng Victor Vroom Thuyết kỳ vọng cho động phụ thuộc vào mong đợi cá nhân khả thực nhiệm vụ việc nhận phần thưởng mong muốn Nhà lãnh đạo phải giúp đỡ cấp thỏa mãn nhu cầu họ đạt mục tiêu tổ chức 1.2.4 Học thuyết ERG (Existence, Relatedness, Growth) Theo thuyết ERG, có ba nhóm nhu cầu nhu cầu sinh tồn, quan hệ giao tiếp phát triển Nhà quản trị cần thấy tính động, tích cực chủ động NLĐ để đưa biện pháp đáp ứng nhu cầu tạo động lực thúc đẩy NLĐ 1.2.5 Học thuyết Công J.Stacy Adams J Stacy Adams đề cập tới vấn đề nhận thức NLĐ mức độ đối xử công tổ chức Các nhà quản trị cố gắng trì cân quyền lợi để thúc đẩy nhân viên họ 1.2.6 Học thuyết Tăng cƣờng tích cực B F Skinner Lý thuyết xây dựng nhằm hướng vào việc sử dụng thưởng phạt B.F Skinner khẳng định rằng: Khoảng thời gian thời điểm xảy hành vi với thời điểm thưởng – phạt ngắn bao nhiêu có tác dụng làm thay đổi hành vi nhiêu 1.3 CÁC YẾU TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN VIỆC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG 1.3.1 Các yếu tố thuộc môi trƣờng a Các quy định pháp luật, Chính phủ b Đặc điểm ngành lĩnh vực hoạt động c Bối cảnh kinh tế 1.3.2 Các yếu tố thuộc doanh nghiệp a Cơ cấu tổ chức c Các sách quản trị nhân lực d Văn hóa tổ chức e Bản thân công việc f Điều kiện làm việc 1.3.3 Các yếu tố thuộc ngƣời lao động a Hệ thống nhu cầu cá nhân b Mục tiêu cá nhân c Khả kinh nghiệm làm việc d Đặc điểm cá nhân người lao động e Mức sống người lao động 1.4 CÁC CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG 1.4.1 Tạo động lực làm việc yếu tố tiền lƣơng, tiền thƣởng phúc lợi a Tiền lương: Tiền lương số tiền người sử dụng lao động có nghĩa vụ trả cho NLĐ họ cung ứng sức lao động, theo quy định pháp luật theo thỏa thuận hợp pháp bên Hệ thống trả lương đảm bảo sách tiền lương hợp lý, mức chi trả tiền lương khoa học, cấu hình thức trả lương phù hợp, tiền lương phải có chức tạo động lực lao động b Tiền thưởng: Tiền thưởng khoản thu nhập bổ sung phương tiện đánh giá thành tích NLĐ, góp phần thỏa mãn nhu cầu vật chất cho NLĐ người sử dụng lao động sử dụng biện pháp khuyến khích vật chất có hiệu NLĐ, nhằm tác động đến động cơ, thái độ, suất hiệu làm việc NLĐ c Phúc lợi: Phúc lợi phần thù lao dạng hỗ trợ sống Phúc lợi gồm loại phúc lợi theo pháp luật quy định phúc lợi tự nguyện công ty tự thành lập, tổ chức 1.4.2 Tạo động lực làm việc thân công việc Khi NLĐ giao công việc phù hợp với khả năng, sở trường, họ phát huy lực làm việc tối đa điều kiện bình thường Tổ chức cần thực đổi công tác đánh giá; xây dựng hoàn thiện tiêu chuẩn chức danh nghề nghiệp, tiêu chí đánh giá cụ thể chức danh, vị trí cơng tác 1.4.3 Tạo động lực làm việc môi trƣờng điều kiện làm việc Tổ chức cần có kế hoạch đảm bảo việc làm cho NLĐ, xây dựng môi trường làm việc thân thiện, quan tâm đến điều kiện sống gồm chế độ làm việc, nghỉ ngơi, giảm tai nạn lao động từ tạo hứng thú, kích thích khả sáng tạo, nâng cao suất lao động, hiệu sản xuất, tạo hưng phấn công việc 1.4.4 Tạo động lực làm việc công tác đào tạo thăng tiến Công tác đào tạo có ý nghĩa quan trọng tạo thay đổi hành vi nghề nghiệp NLĐ Doanh nghiệp quan tâm đến công tác đào tạo thông qua tự tổ chức lớp học, hỗ trợ kinh phí, bố trí thời gian làm việc linh hoạt, bố trí lao động sau đào tạo để nhằm tận dụng kiến thức kỹ người lao động đào tạo vào thực mục tiêu doanh nghiệp Việc thăng tiến phải xem xét dựa trình lao động lâu dài cách nghiêm túc, công nhằm tạo động lực khuyến khích người lao động phấn đấu cơng việc lợi ích thiết thân thân lợi ích doanh nghiệp 1.4.5 Tạo động lực làm việc hệ thống đánh giá thực cơng việc Mục tiêu ĐGTHCV cải thiện thực công việc NLĐ giúp cho người quản lý đưa định nhân đắn đào tạo phát triển, thù lao, thăng tiến, kỷ luật… Tạo động lực làm việc việc xây dựng hệ thống ĐGTHCV cần xây dựng tiêu chí thang đo rõ ràng, minh bạch công khai 1.5 CÁC CHỈ TIÊU PHẢN ÁNH KẾT QUẢ CỦA ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC a Kết thực công việc: Được thể qua mức độ hồn thành cơng việc, chất lượng sản phẩm, dịch vụ, hiệu công việc, ngày công làm việc hiệu sử dụng thời gian NLĐ… b Thái độ làm việc người lao động: mức độ nhiệt tình NLĐ, thái độ NLĐ nhận việc thực công việc… 10 Chỉ tiêu Cao đẳng, Trung cấp Sơ cấp LĐPT Theo giới tính Nam Nữ Theo độ tuổi 40 2016 Số lƣợng Tỷ trọng ( ngƣời) (%) 155 45,32 41 11,98 43 12,53 2017 Số lƣợng Tỷ trọng ( ngƣời) (%) 167 48,41 36 10,44 41 11,87 165 177 48,25 51,75 159 186 46,08 53,92 70 236 36 20,47 69,01 10,52 98 212 35 28,41 61,50 10,09 Nguồn: Phòng nhân 2.2 THỰC TRẠNG SỬ DỤNG CÁC CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI CHI NHÁNH CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƢ 559- KHU DU LỊCH NGHỈ DƢỠNG FUSION MAIA ĐÀ NẴNG 2.2.1 Công cụ thù lao a Tiền lương Nguyên tắc trả lương đảm bảo cơng cạnh tranh, tính rõ ràng, minh bạch, bảo mật ưu tiên cho lao động có trình độ chun mơn cao Hình thức trả lương theo thời gian, xác định sau: Tiền lương = Hệ số lương* mức lương tối thiểu 26 * số ngày làm việc + PC NLĐ Fusion Maia tốn khoản lương thêm giờ, lương ca đêm Công tác nâng lương hàng năm vào đánh giá lực NLĐ Kết khảo sát cho thấy đa số NLĐ hài lòng với sách lương KDL, nhiên, mức chi trả lương 11 chưa ứng đòi hỏi NLĐ, nhiều NLĐ chưa đánh giá cao tiêu chí tiền lương dựa kết thực công việc b Tiền thưởng Quỹ tiền thưởng công ty xây dựng từ quỹ tiền lương lợi nhuận để lại Các hình thức thưởng: Thưởng định kỳ, thưởng đột xuất Công tác tiền thưởng tạo động lực định NLĐ, nhiên, hài lòng người lao động với tiền thưởng chưa cao đặc biệt hình thức thưởng chưa đa dạng c Phúc lợi Công ty thực chế độ phúc lợi bắt buộc nhà nước theo quy định thực hình thức phúc lợi gồm khoản trợ cấp ngày lễ lớn, kết hôn, thai sản, ma chay tổ chức khám sức khỏe định kỳ Công tác phúc lợi Fusion Maia Đà Nẵng có tác động tích cực đến động lực làm việc đạt hài lòng NLĐ 2.2.2 Bản thân công việc Hiện nay, Fusion Maia Đà Nẵng sử dụng mô tả công việc để mô tả công việc yêu cầu vị trí làm việc Tuy nhiên, nhiều NLĐ biết nhiệm vụ thơng qua người lãnh đạo trực tiếp Cơng tác sử dụng, bố trí nhân lực thực theo lực, trình độ chuyên môn lao động nhu cầu sử dụng nhân lực công ty Công tác thuyên chuyển vị trí làm việc dựa lực kết thực công việc thực định kỳ có nhu cầu phát sinh Qua khảo sát, công tác tạo động lực làm việc thông qua thân công việc mang lại nhiều hiệu quả, công việc mô tả 12 tương đối rõ ràng đa số NLĐ cảm thấy hứng thú làm việc Tuy nhiên, áp lực công việc KDL tương đối cao NLĐ chưa đóng góp ý kiến nhiều vào mơ tả cơng việc 2.2.3 Mơi trƣờng điều kiện làm việc KDL trọng để cải thiện điều kiện lao động, đảm bảo an toàn, vệ sinh lao động KDL thực bố trí phòng làm việc, khơng gian rộng rãi, bố trí loại máy móc thiết bị phục vụ cho công việc nhân viên, xây dựng môi trường làm việc thân thiện, bình đẳng, bố trí thời gian làm việc nghỉ ngơi hợp lý Đánh giá điều kiện môi trường làm việc KDL, NLĐ cho KDL đáp ứng điều kiện mơi trường làm việc, nhiên, cần hồn thiện việc bố trí thời gian nghỉ ngơi ca làm việc chưa thực hợp lý phù hợp với nhu cầu NLĐ 2.2.4 Công tác đào tạo thăng tiến a Cơng tác đào tạo Các hình thức đào tạo KDL bao gồm: Đào tạo cho nhân viên mới, đào tạo cho nhân viên làm việc, đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao Điều kiện để hỗ trợ học phí: Đối với chương trình cho NLĐ tuyển dụng, tất NLĐ tài trợ 100% chi phí khóa học, chương trình khác NLĐ phải có thời gian làm việc liên tục cho cơng ty từ 01 năm trở lên Hồ sơ đề nghị cấp học phí cần đánh giá, xác nhận cấp quản lý trực tiếp trước chuyển phòng nhân Có thấy có nửa NLĐ hài lòng với cơng tác đào tạo KDL, thể qua lượng phiếu đồng ý đồng ý chiếm tỷ lệ 56,5 13 b Sự thăng tiến Các nhà quản lý KDL định hướng phát triển nguồn nhân lực từ khâu tuyển dụng đạo tạo, NLĐ có lực tốt đạt nhiều thành tích cơng việc phòng nhân đưa vào diện quy hoạch để đào tạo phát triển vào chức vụ tổ trưởng, giám sát, Trợ lý Trưởng phận, Trưởng Bộ phận chức danh cao cấp khác Chính sách thăng tiến ưu tiên đề bạt nội bộ, KDL khơng có người đáp ứng nhu cầu đề bạt tuyển dụng từ bên ngồi Qua kết khảo sát, thấy hội thăng tiến KDL không NLĐ đánh giá cao, tiêu chí thăng tiến khơng thực rõ ràng, người lao động chưa thực hài lòng với sách thăng tiến 2.2.5 Hệ thống đánh giá thực công việc Việc đánh giá vào tiêu chí sau: Số ngày cơng làm việc tháng, hồn thành khối lượng, tiến độ cơng việc giao, hiệu cơng việc, sai sót chun môn, chất lượng công việc, sáng kiến cải tiến kỹ thuật, nội quy, quy định công ty, quy định An toàn – vệ sinh – cháy nổ Phương pháp ĐGTHCV: Cuối tháng phận tiến hành họp đánh giá tình hình thực cơng việc NLĐ gửi phòng Tổ chức nhân Phòng Tổ chức nhân tổng hợp trình Hội đồng thi đua khen thưởng KDL Hằng năm, Hội đồng thi đua công ty tiến hành bình xét thi đua NLĐ tồn cơng ty Thành tích cá nhân NLĐ đánh giá vào mức xếp loại Xuất sắc, A, B, C, D khơng xếp loại thành tích Qua khảo sát, mức độ hài lòng NLĐ việc ĐGTHCV thấp, thấy tiêu chí đánh giá khơng 14 rõ ràng đầy đủ, hệ thống ĐGTHCV mà KDL áp dụng chưa tốt, chưa phán ánh kết THCV người lao động, gây ảnh hưởng lớn tới động lực làm việc cho KDL 2.3 ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI CHI NHÁNH CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƢ 559- KHU DU LỊCH NGHỈ DƢỠNG FUSION MAIA ĐÀ NẴNG 2.3.1 Một số tiêu đánh giá thực trạng tạo động lực Công ty Bảng 2.15 Một số tiêu đánh giá thực trạng tạo động lực Công ty T Chỉ tiêu Đơn vị Năm T 2014 2015 2016 2017 Tỷ đồng 350,89 394,26 450,98 502,13 Lao động bỏ việc Người 125 144 152 161 Lao động bình quân Người 330 334 342 345 Năng suất lao động Tỷ đồng/ 1,06 1,18 1,32 1,45 37,88 43,11 44,44 46,67 Doanh thu bình quân người/ năm Tỷ lệ bỏ việc Người/ năm (Nguồn: Phòng kinh doanh, phòng nhân Tổng hợp tác giá) 2.3.2 Đánh giá thực trạng sử dụng công cụ tạo động lực cho ngƣời lao động Công ty a Những thành công - Về tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi: KDL thực chế độ Nhà nước, hình thức khen thưởng, chế độ phúc lợi tạo khơng khí phấn khởi, niềm tin cho đội ngũ NLĐ 15 - Về thân công việc: KDL xây dựng, thiết kế chi tiết mô tả cơng việc, bố trí NLĐ trình độ, chun môn - Về môi trường điều kiện làm việc: KDL tạo điều kiện thuận lợi, xây dựng bầu khơng khí làm việc cởi mở, thân thiện - Về công tác đào tạo thăng tiến: KDL tạo điều kiện cho NLĐ học tập hỗ trợ kinh phí cho khóa đào tạo - Về hệ thống ĐGTHCV: KDL thực việc ĐGTHCV theo quy trình, kết cơng khai minh bạch b Những hạn chế - Về tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi: Hình thức trả lương phụ thuộc nhiều vào ngày cơng làm việc thực tế, việc tính đến hiệu cơng việc chưa rõ ràng, mức lương chưa đạt kỳ vọng NLĐ Hình thức thưởng chưa đa dạng, mức thưởng thấp chưa phân biệt, mức phúc lợi chưa tạo hiệu cao - Về thân công việc: Bản mô tả công việc chưa thể đầy đủ nhiệm vụ, công việc, mức độ tham gia đóng góp ý kiến vào việc thiết kế cơng việc NLĐ chưa cao Một số vị trí KDL chưa bố trí chun mơn phù hợp - Về môi trường điều kiện làm việc: KDL hạn chế làm việc, cơng tác an toàn lao động cần trọng - Về công tác đào tạo thăng tiến: Công tác đào tạo chưa tiến hành cách có hệ thống, chưa xác định rõ nhu cầu đào tạo Quy trình thăng tiến, tiêu thăng tiến chưa rõ ràng - Về hệ thống ĐGTHCV: tiêu chuẩn ĐGTHCV chưa cập nhật so với thực tế, NLĐ chưa tham gia vào q trình tự đánh giá mức độ hồn thành cơng việc Cơng tác thực đánh giá mang tính hình thức 16 CHƢƠNG MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI CHI NHÁNH CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƢ 559- KHU DU LỊCH NGHỈ DƢỠNG FUSION MAIA ĐÀ NẴNG 3.1 CÁC CĂN CỨ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP 3.1.1 Xu quản trị nguồn nhân lực tƣơng lai QTNNL trở thành phần thiếu tổ chức, xu hướng QTNNL tổ chức chuyển từ cách quản lý cứng nhắc sang cách quản lý mềm dẻo hơn, tạo điều kiện để người phát huy tính tích cực, chủ động sáng tạo, khai thác lực họ cách tối ưu 3.1.2 Sự thay đổi môi trƣờng kinh doanh Tăng trưởng kinh tế Việt Nam tăng cao, biến số phản ánh ổn định kinh tế cải thiện, sách kinh tế vĩ mơ hướng tốc độ thẩm thấu sách chậm Triển vọng kinh tế Việt Nam ngắn hạn tích cực, nhiên trung dài hạn, phụ thuộc chủ yếu vào sách Chính phủ Hiện tại, ngành dịch vụ chiếm vai trò quan trọng tăng trưởng kinh tế, đóng góp cho tăng trưởng khu vực dịch vụ vào tăng trưởng đạt mức cao 3.1.3 Mục tiêu, định hƣớng phát triển công ty a Chiến lược phát triển công ty Phát triển Fusion Maia Đà Nẵng thành KDL có quy mơ quốc tế, lấy dịch vụ lưu trú, nghĩ dưỡng làm trung tâm, hồn thiện văn hóa doanh nghiệp, tăng cường ứng dụng kỹ thuật công nghệ vào thực tiễn nỗ lực mở rộng hợp tác nước quốc tế 17 b Chiến lược phát triển nguồn nhân lực Phát triển nguồn nhân lực KDL số lượng chất lượng, tăng cường thu hút nhân tài, xây dựng đội ngũ nhân viên có trình độ, kỹ năng, chuyên nghiệp c Quan điểm tạo động lực lao động công ty Chú trọng tới xây dựng tinh thần tập thể đồn kết, gắn bó với KDL, thu hút tạo động lực làm việc cho NLĐ, tạo lập môi trường làm việc mang lại hiệu cao, hồn thiện cơng cụ, chế tạo động lực, xây dựng phương hướng quản trị nhân lực phù hợp, phát huy lực, trách nhiệm khuyến khích người lao động đóng góp cho tổ chức 3.2 MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHỦ YẾU 3.2.1 Hồn thiện cơng tác chi trả thù lao a Hồn thiện cơng tác tiền lương - Xây dựng cách tính tiền lương thời gian có tính đến hiệu mức độ phức tạp công việc: HSL*L TL= * n *H + PC N Thông qua việc chấm điểm NLĐ tiêu chí, cách xác định hệ số tích cực H thể Bảng 3.1 Bảng 3.1 Bảng xác định hệ số H Tổng điểm đạt đƣợc Hệ số H 90 ÷ 100 điểm 1,3 80 ÷ 89 điểm 1,1 60 ÷ 79 điểm 0,9 Dưới 60 điểm 0,7 Nguồn: Tác giả 18 Xây dựng mức lương tối thiểu L năm đến sau: Bảng 3.2 Bảng xác định mức lƣơng tối thiểu L ĐVT: đồng Năm L 2018 2019 2020 2021 2022 2023 4.000.000 4.240.000 4.494.400 4.764.100 5.050.000 5.353.000 Nguồn: Tác giả b Tiền thưởng Mở rộng khung thưởng NLĐ dựa vào kết ĐGTHCV, tỷ lệ thưởng xác định sau: Bảng 3.4 Tỷ lệ thƣởng định kỳ theo ĐGTHCV Kết ĐGTHCV Tỷ lệ thƣởng Loại A 200% Loại B 150% Loại C 110% Loại D 50% Loại E 0% Nguồn: Tác giả - Đa dạng hóa hình thức thưởng, xây dựng hình thức thưởng cho phận , tỷ lệ thưởng xây dựng sau: Bảng 3.5 Tỷ lệ thƣởng theo phận Tiêu chí Tỷ lệ thƣởng Bộ phận kinh doanh Đạt tiêu 50% 0% Đạt tiêu từ 50-69% 50% Đạt tiêu từ 70%- 100% 100% Đạt tiêu từ 100%- 200% 150% Đạt tiêu 200% 200% 19 Tỷ lệ thƣởng Tiêu chí Các phận lại Hồn thành tốt nhiệm vụ 120% Hồn thành nhiệm vụ 100% Khơng hồn thành nhiệm vụ 0% Nguồn: Tác giả - Quyết định khen thưởng cần đưa cách kịp thời, lúc, cơng khai c Các sách phúc lợi - Xây dựng mức phúc lợi cho NLĐ thời gian đến, tạo cho NLĐ có thêm động lực cống hiến cho KDL Bảng 3.6 Các khoản phúc lợi cho NLĐ Các khoản phúc lợi Số tiền (đồng) Ngày lễ, tết 2.000.000 Kết hôn 2.000.000 Thai sản 1000.000 Ma chay ( tứ thân phụ mẫu, con, vợ/ chồng) 1000.000 Sinh nhật 400.000 Trung thu 200.000 Quốc tế phụ nữ 200.000 Quốc tế thiếu nhi 200.000 Nguồn: Tác giả - KDL thực tổ chức cho vay NLĐ có nhu cầu vay vốn để giải khó khăn yên tâm công tác - Tổ chức phong trào thi đua lao động, tạo đoàn kết, gần gủi NLĐ Ban lãnh đạo KDL 20 3.2.2 Tăng cƣờng tạo động lực làm việc thân cơng việc Xây dựng quy trình phân tích công việc theo bước sau: Bƣớc 1: Liệt kê cơng việc cần phân tích đồng thời đánh dấu ký hiệu mã công việc cho công việc Bƣớc 2: Liệt kê, phân loại thông tin cần thu thập Bƣớc 3: Lựa chọn phương pháp thu thập thông tin phù hợp Có nhiều phương pháp thu thập thông tin, nhiên, Bƣớc 4: Tiến hành thu thập thông tin Bƣớc 5: Xử lý thông tin thu thập xây dựng phân tích cơng việc Đồng thời, KDL cần bố trí lại số vị trí việc làm phù hợp với lực, trình độ chun mơn, đặc biệt vị trí gồm chuyên viên nhân phòng nhân sự, nhân viên thu ngân nhân viên kế tốn phòng kế tốn, nhân viên kinh doanh phòng kinh doanh, nhân viên kỹ thuật phòng kỹ thuật nhân viên an ninh phòng an ninh, đồng thời xem xét, tuyển dụng số vị trí thiếu hụt lao động 3.2.3 Nâng cao chất lƣợng môi trƣờng điều kiện làm việc - Đảm bảo yếu tố tâm lý- sinh lý lao động : + Đảm bảo tốt đời sống vật chất, tinh thần cho NLĐ, điều kiện làm việc tốt, thực chế độ chung bồi dưỡng vật chế độ thời làm việc, thời nghỉ ngơi thích hợp, bố trí khơng gian phù hợp làm khơng gian nghỉ ngơi, giải lao cho NLĐ, tạo lập mối quan hệ gần gũi lãnh đạo với NLĐ + Phát triển kênh thông tin nội bộ, thiết kế kênh thông tin trực tiếp lãnh đạo nhân viên thông qua hoạt động tập thể 21 Ngày hội Fusion Maia, thiết lập hòm thư góp ý, với kênh giao tiếp thông báo, định văn truyền đến NLĐ cần thực kịp thời xác Đảm bảo yếu tố an toàn lao động - Xây dựng tổ chức thực quy phạm, quy trình kỹ thuật an tồn, tiêu chuẩn vệ sinh lao động với quy phạm, quy trình làm việc - Những vấn đề vệ sinh lao động như: thơng gió, chiếu sáng, hút bụi, giảm tiếng ồn, cải thiện môi trường làm việc, vấn đề kỹ thuật an toàn như: an toàn sử dụng điện, sử dụng loại máy móc, thiết bị, sử dụng loại hố chất, chất nổ, chất cháy cần thường xuyên kiểm tra nâng cấp phù hợp với tình hình thực tế - Tổ chức nơi làm việc hợp lý đảm bảo an toàn lao động, vệ sinh lao động - Tăng cường công tác thông tin, tuyên truyền, huấn luyện bảo hộ lao động 3.2.4 Hồn thiện cơng tác đào tạo quan tâm đến hội thăng tiến phát triển nghề nghiệp cho ngƣời lao động a Hoàn thiện công tác đào tạo Bước 1: Xác định nhu cầu đào tạo Dự kiến nhu cầu đào tạo năm gia đoạn 2018-2023 sau: Bảng 3.7 Nhu cầu đào tạo Fusion Maia Đà Nẵng (2018-2023) STT Đối tƣợng cần đào tạo Số lƣợng Phó giám đốc 2 Kế toán Kiến trúc sư Nhân viên buồng phòng 20 22 STT 10 11 Đối tƣợng cần đào tạo Nhân viên lễ tân Nhân viên bảo vệ Nhân viên vệ sinh ngoại cảnh Nhân viên bàn Nhân viên bếp Nhân viên Marketing Nhân viên thị trường Số lƣợng 10 10 10 10 10 Nguồn: Tác giả Bước 2: Xác nhận mục tiêu chương trình đào tạo Bước 3: Xác định đối tượng đào tạo: Cán quản lý, cán thực công tác đào tạo, nhân viên có trình độ chun mơn khơng phù hợp với chức danh công việc nghiệp vụ chuyên môn công việc đảm nhận, nhân viên, lao động phổ thơng Bước 4: Phát thảo chương trình đào tạo Bước 5: Xây dựng chương trình đào tạo Bảng 3.8 Kế hoạch đào tạo Fusion Maia Đà Nẵng(2018-2023) STT Đối tƣợng cần đào tạo Thời gian đào tạo Phó giám đốc Cuối q III Kế tốn Cuối quý III Kiến trúc sư Quý IV Nhân viên buồng phòng Cuối quý III, quý IV Nhân viên lễ tân Cuối quý III, quý IV Nhân viên bảo vệ Quý IV Nhân viên vệ sinh ngoại Quý IV cảnh Kỹ cần đào tạo Quản lý, quản trị nhân lực Nghiệp vụ tài chính, kế toán Chuyên ngành thiết kế, xây dựng Tự đào tạo Tiếng Anh, kỹ giao tiếp Nghiệp vụ an ninh Tự đào tạo 23 STT Đối tƣợng cần đào tạo Thời gian đào tạo Nhân viên bàn Quý IV 10 Nhân viên bếp Nhân viên Marketing Quý IV Đầu quý IV 11 Nhân viên thị trường Đầu quý IV Kỹ cần đào tạo Nghiệp vụ phục vụ bàn Tự đào tạo Kỹ giao tiếp, Marketing Bồi dưỡng kỹ bán hàng, kiến thức thực tế Nguồn: Tác giả Bước 7: Triển khai đào tạo: b Quan tâm đến việc tạo hội thăng tiến phát triển nghề nghiệp cho người lao động - Giao nhiệm vụ cho Trưởng phận kế hoạch phát triển nhân cho giai đoạn sau, trưởng phận vừa thực cơng việc mang tính dẫn dắt, đào tạo nhân viên, tạo hội phát triển KDL cách: Giúp nhân viên hình dung thành cơng; Lập kế hoạch phát triển nhân viên; Xây dựng tiêu chí rõ ràng qn cơng tác thăng tiến; Minh bạch công tác thăng tiến - Cơng khai vị trí xem xét đề bạt, đưa điều kiện tiêu chuẩn rõ ràng để NLĐ phấn đấu, tạo hội cho toàn NLĐ hội thăng tiến thông qua kỳ thi tuyển dụng 3.2.5 Hoàn thiện hệ thống đánh giá thực công việc - Tiếp tục sử dụng phương pháp thang đo đồ họa để đánh giá mức độ hồn thành cơng việc NLĐ, nhiên, cần xây dựng lại tiêu chí gồm tiêu chí, trọng đến việc tham gia chấm điểm NLĐ Nội dung trọng số cách cho điếm tiêu chí kết đánh giá trình bày Bảng 3.11 24 Bảng 3.11 Bảng đánh giá thực công việc STT TC1 Nội dung tiêu chí Điểm Điểm Điểm trọng tự đạt số chấm đƣợc Mức độ hồn thành cơng 40 điểm việc nhiệm vụ giao TC2 Thực nội quy, quy chế 25 điểm kỷ luật lao động DN TC3 Khả tổ chức thực 20 điểm công việc TC4 Khả phối hợp, giúp đỡ 10 điểm đồng nghiệp TC5 Thâm niên công tác điểm Loại A (hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ : đạt từ 90 điểm trở lên; Loại B (hoàn thành tốt nhiệm vụ : đạt từ 80 đến 89 điểm; Loại C (hoàn thành nhiệm vụ : đạt từ 70 đến 79 điểm; Loại D (khơng hồn thành nhiệm vụ : đạt từ 60 đến 69 điểm.Loại E (không xếp loại : 60 Nguồn: Tác giả - Thực phân bổ tiêu cho phận dựa vào kết hoạt động kinh doanh tình hình thực cơng việc phận - Phải có thơng tin phản cho NLĐ kết đánh giá thực công việc cách công khai, rõ ràng, cụ thể - Kết đánh giá để lập kế hoạch đào tạo, khen thưởng, đề bạt nhân viên ... lý luận tạo động lực làm việc cho người lao động Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động Chi nhánh công ty cổ phần đầu tư 559- Khu du lịch nghỉ dưỡng Fusion Maia Đà Nẵng Chương... TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI CHI NHÁNH CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƢ 559- KHU DU LỊCH NGHỈ DƢỠNG FUSION MAIA ĐÀ NẴNG 2.1 TỔNG QUAN VỀ CHI NHÁNH CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƢ 559- KHU DU LỊCH... phần làm tăng suất lao động Đây lý học viên chọn đề tài Tạo động lực làm việc cho người lao động chi nhánh công ty cổ phần đầu tư 559- Khu du lịch nghỉ dưỡng Fusion Maia Đà Nẵng Mục tiêu nghiên