Tại sao phải xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp

TẠI SAO PHẢI XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO DOANH NGHIỆP Đã có nhiều doanh nghiệp lớn giới Việt nam bị thất bại Theo thống kê 16/100 doanh nghiệp lớn tồn từ kỷ trước Vậy nguyên nhân đâu mà doanh nghiệp lớn có thời hồng kim với thành cơng mang tính thần kỳ lại bị thất bại Qua phân tích doanh nghiệp trên, nguyên nhân khiến họ bị thất bại gồm có số ngun nhân sau: - Khơng cũ – Cái huy hồng, vinh quang q khứ ( khơng khỏi bóng mình) - Khi thời hồng kim, ước muốn doanh nghiệp đạt dễ dàng - Họ ln thỏa mãn với có kết chưa thực xứng đáng - Có nhiều nguồn lực dư thừa - Chỉ dựa vào nguồn lực vật chất sử dụng nguồn lực thay cho sáng tạo - Ln trì hệ thống thành công trước khơng có khả kiến tạo cho tương lai - Khơng có hệ thống kinh doanh tối ưu nâng cấp thường xuyên - Quy trình hoạt động cứng nhắc, dễ bị tổn thương trước thay đổi - Các chiến lược ngắn với thành công qua - Vinh quang tạo cho nhà lãnh đạo thiếu động lực - Luôn lạc quan/ lạc quan phi thực tế Chính vậy, doanh nghiệp muốn tồn phát triển cần phải có chiến lược phù hợp chiến lược ? Đã có nhiều đinh nghĩa chiến lược cho doanh nghiệp nhiều nhà kinh tế học đưa qua sưu tầm chọn lọc thấy : Chiến lược xâu chuỗi, loạt hoạt động thiết kế nhằm để tạo lợi cạnh Page of 14 tranh lâu dài so với đối thủ Trong môi trường hoạt động công ty, bao gồm thị trường đối thủ, chiến lược vạch cho công ty cách ứng xử quán Chiến lược thể chọn lựa, đánh đối công ty mà giới chuyên môn thường gọi định vị chiến lược Công ty hoạt động mà khơng có chiến lược ví người đường mà không xác định minh đâu, đâu, mặc cho đám đông (thị trường đối thủ) đẩy theo hướng dịch chuyển theo hướng Nếu tiếp tục mãi người người tầm thường lẫn đám đơng Một nhà lãnh đạo có lĩnh khơng muốn phó mặc tương lai doanh nghiệp cho thị trường đối thủ muốn dẫn đâu theo Muốn ơng ta phải chủ động vạch hướng cố gắng tác động để dẫn dắt thị trường theo hướng này, hướng mà công ty ông chuẩn bị gặp nhiều thuận lợi người khác Trong đối đầu nào, đối thủ áp đặt lối chơi lên đối phương người có nhiều hội chiến thắng Vậy với khái niệm chiến lược cho doanh nghiệp hay tổ chức có vai trò lợi ích ? Lợi ích Quản trị chiến lược Quản lý chiến lược cho phép tổ chức chủ động nhiều hơn việc định hình tương lai có thích ứng chủ động biến đổi ; cho phép tổ chức ngày từ bắt đầu tạo ảnh hưởng (thay đáp ứng ) hoạt động để phát huy kiểm sốt vận mệnh, sứ mệnh Các chủ doanh nghiệp nhỏ , tổng giám đốc , Chủ tịch , nhà quản lý nhiều tổ chức phi lợi nhuận công nhận nhận lợi ích quản trị chiến lược Trong lịch sử , lợi ích quan trọng quản trị chiến lược sử dụng để giúp tổ chức xây dựng chiến lược tốt thông qua việc sử dụng phương pháp tiếp cận có hệ thống với mức độ hợp lý để đưa lựa chọn chiến lược cách sáng Page of 14 suốt Điều chắn lợi ích chủ yếu quản trị chiến lược, nghiên cứu tiến trình thực bước chiến lược đóng góp quan trọng vào quản trị chiến lược định, sách hệ thống tài liệu Giao tiếp chìa khóa để quản trị chiến lược đạt hiệu thành cơng Thơng qua việc tham gia vào q trình này, nói cách khác, thơng qua đối thoại tham gia, nhà quản lý nhân viên đưa cam kết hỗ trợ tổ chức làm cho tổ chức hoạt động hiệu Lợi ích nội công ty phụ thuộc vào việc lập kế hoạch chiến lược Lưu ý tất nhân viên, cá nhân doanh nghiệp, tổ chức cần xác định mục tiêu chung để giúp công ty thành cơng Hình Lợi ích cho Cơng ty Đó Liệu kế hoạch chiến lược Cách thức mà nhà quản trị chiến lược sử dụng đặc biệt quan trọng Mục tiêu quan trọng trình để đạt hiểu biết cam kết từ tất nhà quản lý nhân viên Sự hiểu biết lợi ích quan trọng quản trị chiến lược , cam kết Khi nhà quản lý người lao động hiểu tổ chức làm lý họ làm, họ thường cảm thấy họ phần công ty sẵn sàng đưa cam kết để hỗ trợ Điều đặc biệt nhân viên hiểu mối liên hệ đóng góp việc thực chiến lược phần việc tổ chức thực chiến lược Các nhà quản lý nhân viên trở nên chủ động sáng tạo họ hiểu ủng hộ sứ mệnh , mục tiêu chiến lược công ty Một lợi ích lớn quản trị chiến lược , hội mà trình chuyển giao để trao quyền cho cá nhân Trao quyền cho cấp hành động làm tăng cường ý thức nhân viên tạo hiệu công việc cách khuyến khích họ tham gia vào việc đưa định thực sáng kiến ý tưởng Page of 14 Bên cạnh cần có khen thưởng sáng tạo, sáng kiến tạo lên hiêu cho tổ chức Việc xây dựng chiến lược trình nghiên cứu, hỗ trợ , đào tạo củng cố trình thực Nó khơng đơn hoạt động văn bản, giấy tờ làm xáo trộn công việc lãnh đạo cấp cao, mà đối thoại mang tính chiến lược quản lý Nó có tầm quan trọng tài liệu chiến lược quản lý độc đáo Các đối thoại mang tính ràng buộc cao Điều tồi tệ sảy chiến lược phát triển dựa kế hoạch chiến lược thân cá nhân sau chiến lược trình bày triển khai để thực thi Thơng qua việc tham gia vào q trình này, nhà quản lý trở thành " chủ sở hữu " chiến lược chiến lược xây dựng theo kiểu khó thành cơng Bởi chìa khóa để thành cơng chiến lược người thực chiến lược đó! Mặc dù đưa định chiến lược tốt trách nhiệm tổ chức, chủ sở hữu giám đốc điều hành doanh nghiệp Nhưng bên cạnh người quản lý người lao động phải tham gia việc xây dựng chiến lược , thực hoạt động đánh giá Sự tham gia toàn tổ chức việc thực chiến lược chìa khóa để đạt cam kết cho thay đổi cần thiết Mỗi ngày số lượng tổ chức doanh, doanh nghiệp thực quản trị chiến lược ngày tăng sử dụng cơng cụ để đưa định hiệu Nhưng quản lý chiến lược đảm bảo cho thành công ; làm rối loạn chức hệ thống quản lý thực cách tuỳ tiện Lợi ích tài Nghiên cứu tổ chức sử dụng khái niệm quản trị chiến lược áp dụng vào quản lý ln có lợi nhuận thành công tổ chức/doanh nghiệp không sử dụng Các tổ chức/doanh nghiệp sử dụng khái niệm quản trị chiến lược quản lý cho thấy cải thiện đáng kể doanh thu , lợi nhuận suất so với Các tổ chức/doanh nghiệp kế hoạch hoạt động hệ thống quản trị chiến Page of 14 lược Các tổ chức/doanh nghiệp có hiệu suất cao ln có xu hướng cải tiến, quy hoạch hệ thống để chuẩn bị cho biến động tương lai để chống lại tác động tiêu cực mơi trường bên ngồi vào nội họ Các tổ chức/doanh nghiệp với hệ thống lập kế hoạch tương tự lý thuyết quản trị chiến lược thường biểu hoạt động tài mang tính dài hạn hiệu so với tổ chức/doanh nghiệp ngành Các tổ chức/doanh nghiệp có hiệu suất cao thường đưa định tốt với dự đoán, nhận định tốt cho dự báo ngắn hạn dài hạn Ngược lại, công ty hoạt động thường có hoạch định mang tính thiển cận khơng có dự báo tốt điều kiện tương lai Chiến lược tổ chức/doanh nghiệp có hiệu suất thấp thường bận tâm với việc giải vấn đề nội đáp ứng thời hạn mang tính thủ tục giấy tờ Họ thường đánh giá thấp đối thủ cạnh tranh đánh giá cao sức mạnh tổ chức/doanh nghiệp Họ thường đưa hiệu suất vào dạng thuộc tính có yếu tố khơng kiểm soát kinh tế nghèo , thay đổi cơng nghệ , cạnh tranh nước ngồi … Hàng năm Mỹ có 100.000 doanh nghiệp thất bại Thất bại kinh doanh bao gồm phá sản, nhà bị tịch thu , lý , tòa án bắt buộc nhận nợ trước lý tài sản Mặc dù nhiều yếu tố làm cho tổ chức/doanh nghiệp thất bại Nhưng bên cạnh việc thiếu chiến lược hiệu nguyên nhân dẫn đến thất bại kinh doanh Chính quản trị chiến lược tốt để có chiến lược tốt tạo lên lợi ích tài cho tổ chức/doanh nghiệp không ngắn hạn mà dài hạn Lợi ích phi tài Bên cạnh việc giúp cơng ty tránh sụp đổ tài , quản trị chiến lược cung cấp lợi ích hữu hình khác, chẳng hạn tăng cường nhận thức từ mối đe dọa bên ngoài, nâng cao hiểu biết chiến lược đối thủ cạnh tranh , tăng suất lao động, tăng thích nghi với thay đổi hiểu biết rõ ràng mối quan hệ tăng suất Quản trị chiến lược tăng cường khả tự vệ tổ Page of 14 chức/doanh nghiệp, thúc đẩy tương tác nhà quản lý cấp phòng ban phận chức Các tổ chức/doanh nghiệp có quản trị chiến lược ln khuyến khích nhà lý nhân viên họ, chia sẻ mục tiêu tổ chức với họ, trao quyền cho họ để phấn đấu cải thiện chất lượng sản phẩm, dịch vụ bên cạnh họ ln ghi nhận đóng góp nhà quản lý, nhân viên với phần thưởng thích hợp Ngồi việc trao quyền cho nhà quản lý nhân viên, quản trị chiến lược thường mang lại trật tự kỷ cương cho tổ chức/doanh nghiệp khác với tổ chức/doanh nghiệp khác khơng có Nó khởi đầu hiệu hệ thống quản lý hiệu Quản lý chiến lược làm niềm tin vào chiến lược kinh doanh đưa điểm cần thiết phải đưa hành động khắc phục Quá trình quản trị chiến lược cung cấp sở để xác định hợp lý hoá nhu cầu thay đổi cho tất nhà quản lý nhân viên tổ chức/doanh nghiệp; giúp họ xem thay đổi hội mối đe dọa Gordon Greenley (Giáo sư Gordon Trưởng Nhóm Marketing Aston Business School Ơng đồng biên tập Tạp chí Châu Âu Marketing tác giả Quản trị chiến lược) nói quản lý chiến lược cung cấp lợi ích sau : Nó cho phép để xác định , ưu tiên khai thác hội Nó cung cấp nhìn khách quan vấn đề quản lý Nó đại diện cho khn khổ cho phối hợp kiểm sốt hoạt động Nó giảm thiểu ảnh hưởng điều kiện bất lợi quản trị thay đổi Nó cho phép đưa định quan trọng để hỗ trợ cho việc xác định mục tiêu chiến lược Nó cho phép phân bổ hiệu thời gian nguồn lực để xác định hội Page of 14 Nó cho phép sử dụng nguồn lực thời gian cho việc điều chỉnh định sai lầm đưa định đặc biệt Nó tạo khn khổ cho thơng tin liên lạc nội nhân viên Nó giúp tích hợp hành vi cá nhân thành nỗ lực tổng thể 10.Nó cung cấp sở để làm rõ trách nhiệm cá nhân 11.Nó khuyến khích suy nghĩ mang tính định hướng chiến lược 12.Nó cung cấp cách tiếp cận mang tính hợp tác, tổng hợp động để giải vấn đề tận dụng hội 13.Nó khuyến khích thái độ tích cực với thay đổi 14.Nó cung cấp cho tổ chức/doanh nghiệp quy định, chuẩn mực có kỷ luật cao để quản lý tổ chức/doanh nghiệp hoạt động có hiệu Với phân tích lợi ích quan trọng quản trị chiến lược ? Theo quan điểm cá nhân lợi ích : Thiết lập định hướng chiến lược cho doanh nghiệp, tổ chức thông qua hiểu biết thay đổi mơi trường Trong q trình quản trị chiến lược cần xác định rõ mức độ mong muốn thực (nhiệm vụ / mục tiêu / mục tiêu) mà đặt định hướng để tất người tổ chức biết mục đích mà họ hướng tới Hành động quản lý chiến lược đồ dẫn đường đến tất người tổ chức xác định cách rõ ràng phương thức, cách thức để đạt mục đích với mức độ, hiệu suất mong muốn Quản lý chiến lược dự đoán thay đổi tương lai xảy Việc dự đốn thay đổi tương lai xảy giúp tổ chức chủ động thực bước cần thiết để có thay đổi với kế hoạch dự phòng chiến lược quản trị thay đổi Tập trung vào yếu tố quan trọng tổ chức: Page of 14 Quản lý chiến lược xác định yếu tố quan trọng mang tính sống chiều sâu tổ chức Khi yếu tố quan trọng nhận diện, từ nhà chiến lược tổ chức phân tích có biện pháp có liên quan, để đảm bảo kết làm việc lĩnh vực mà chiến lược nhắm đến Tạo lợi cạnh tranh bền vững đảm bảo tồn lâu dài thị trường Điều đặc biệt quan trọng lợi ích quan trọng việc lập kế hoạch chiến lược quản trị chiến lược Bởi tổ chức trình quản trị chiến lược thành cơng có khả xây dựng lợi cạnh tranh so với đối thủ họ trì lợi cạnh tranh lâu dài mà khơng bị bắt chước, họ ln vượt trội so với đối thủ cạnh tranh Q trình quản trị chiến lược ngồi việc xác định lợi cạnh tranh, tận dụng tối đa nguồn lực tổ chức để thực bước chiến lược có hiệu cao Quản trị chiến lược xác định hội mối đe dọa ảnh hưởng đến hiệu hoạt đông doanh nghiệp Nó tận dụng tốt hội giảm thiểu nguy cơ, rủi ro để đảm bảo doanh nghiệp tồn thị trường có thích ứng hoạt động quản trị tốt đối thủ Với quan điểm chứng minh thơng qua ví dụ sau : Tập đồn NatSteel Holdings Singapore thành lập ngày 12 tháng năm 1961 Singapore từ thành lập với tên gọi Công ty Gang thép quốc gia (National Iron - Steel Mill - NISM) định hướng chiến lược cho sản phẩm sản xuất tất sản phẩm thép cho nghành công nghiệp xây dựng Singapore Malaysia Ngày 16 tháng năm 1962 khu công nghiệp Jurong ( Khu công nghiệp lớn Singapore) tiến sĩ Goh Keng Swee,(Sau trở thành Bộ trưởng Tài Singapore) người đặt viên cho việc xây dựng nhà máy Sau trình xây dựng nhà máy luyện thép nhà máy cán thép với công nghệ cán liên tục 21 giá cán tiên tiến thời hãng sản xuất Pomini Danieni Italia thiết Page of 14 kế lắp đặt Đến ngày 31 tháng năm 1964 mẻ thép NISM đưa thị trường Sau trình vào sản xuất ổn định có tăng trưởng liên tục sản lượng, doanh thu lợi nhuận, NISM khơng dừng lại tiếp tục đầu tư thêm nhà máy kéo, cán nguội1 để phục vụ cho việc sản xuất lưới thép hàn2 xác định sản phẩm có nhu cầu lớn tương lai gần3 Trong năm từ năm 1965 đến 1988 với việc thường xuyên khảo sát thuê khảo sát đánh giá nghiêm túc khách quan số kinh tế vĩ mô, xác định mội trường kinh doanh, số cạnh tranh, nhân tố lực, xác định đối thủ cạnh tranh ngắn hạn dài hạn từ lập chiến lược phát triển điều chỉnh chiến lược mà công suất nhà máy mở rộng từ dây truyền MBM1 năm 1964 đến năm 1988 – khánh thành MBM Bên cạnh cơng trình phụ trợ cho day truyền xây dựng đồng kho bãi thép phế, khu xử lý làm thép phế, cầu cảng biển4 Việc tăng suất nhà máy việc tăng sản lượng sản phẩm đưa thị trường Singapore mở rộng thị trường xuất khấu sang Malaysia Thơng qua việc xuất sang Malaysia ngồi việc trì cơng suất dây truyền mà trường Singapore tăng trưởng chưa kịp với công suất nhà máy mặt khác chiếm vị độc tơn khơng độc quyền nghành thép Singapore điều mà nhà đầu tư ngại ngần đua ý tưởng đầu tư vào nghành thép Singapore Cũng khoảng thời gian vào năm 1982 NISM xây dựng nhà máy gia cơng thép hồn chỉnh có quy mô lớn đâu tiên châu Á nhà máy có đầy đủ thiết bị máy móc để thực công đoạn gia công thép cho cơng trình xây dựng, xem hình minh họa, Page of 14 Cùng với lớn mạnh khoa học kỹ thuật giới, NISM bắt giữ quyền chủ động đến năm 1985 hệ thống máy tính sử dụng hệ thống điều khiển sản xuất NISM đến năm 1990 toàn hệ thống điều khiển nhà máy hệ thống máy tính điều khiển Năm 1990 năm đánh dấu bước ngoặt NISM việc đổi tên thành NatSteel ( National Steel) bên cạnh đầu tư mở rộng vào nghành hóa chất, điện tử cơng nghệ, khu nghỉ dưỡng bất động sản việc đầu tư vào nghành kỹ thuật hầu hết dựa tảng kinh nghiệm trình độ có sẵn đội ngũ NatSteel coi đối tác NatSteel việc phục vụ hoạt động nâng cao lực sản xuất, kinh doanh NatSteel tính đến năm 2013 công suất NatSteel Singapore đạt 900 000 thép cán /năm công suất nhà máy gia công thép đạt 650 000 tấn/năm Cũng năm 1990 việc liên doanh với Sounthern Steel Behard thành nhà máy sản xuất thép có cơng suất 300 000 tấn/năm đặt Địa chỉ: Lorong Perusahaan 12, khu công nghiệp Prai Penang, bang Pinang, Malaysia công suất liên tục nâng lên giai đoạn đến năm 1997 công suất đạt 900 000 tấn/năm đến năm 2012 đạt 1,3 triệu tấn/năm Tiếp tục chiến lược năm 1993 NatSteel tiếp tục liên doanh với Tổng công ty thép Việt Nam VnSteel , thành lập công ty liên doanh NatSteelVina, sau thời gian xây dựng nhà máy khu cơng nghiệp Gang thép Thái Ngun, năm 1995 hồn thành với công suất 120 Page 10 of 14 000 tấn/năm ( Nâng cấp lên 200 000 tấn/ năm vào năm 2011) chuyên sản xuất sản phẩm thép cán nóng phục vụ ngành cơng nghiệp xây dựng phía bắc Việt Nam, mức độ bao phủ sản phẩm đến năm 2013 17 tỉnh thành khu vực phía bắc Viêt Nam đạt thị phần đạt 6% Cùng năm 1993 thành lập nhà máy NatSteel Xiemen thành phố Hạ Môn tỉnh Phúc Kiến Trung – Trung Quốc với công suất 350 000 năm ( công suất dự trữ 150 000 năm) thức Thủ tướng Lý Quang Diệu căt băng khánh thành tháng 12 năm 1997 Cũng tỉnh Phúc kiến năm 2012-2013 NatSteel tiếp tục thơn tính thêm nhà máy tập đoàn Xinhai Trung Quốc thành phố Phúc Châu ( Fuzhou ) thành phố lớn tỉnh Phúc Kiến, nâng công suất NatSteel Xiemen lên 1,15 triệu tấn/năm Bên cạnh việc tăng công suất sản suất thép NatSteel đầu tư thêm thành phố Hạ môn nhà máy gia cơng thép có cơng st 250 000 tấn/năm vào năm 2011 bắt đầu đưa sản phẩm thị trường vào năm 2013 Trong thời gian NatSteel mở thêm nhà máy Thép chế tạo phía đơng Philippines nhà máy đặt đường Iba-Bagbaguin, Quận Brgy 171, Metro Manila, Luzon – Manila Philippines có cơng suất 350 000 tấn/năm Năm 1999 NatSeel tiếp tục thâm nhập thị trường Thái Lan nhà máy sản xuất thép Thái Lan nhà máy cáp thép dự ứng lực SIW đặt 160Moo.11T Nonglalok, A Bankhai, Rayong 21120, Thái Lan có cơng suất 200 000 tấn/năm để mở rộng ảnh hưởng thị trường Thái Lan việc xây dựng thêm nhà máy cáp thép dự ứng lực thứ TSN Wires Co Ltd 199 Moo 11 T.Nonglalok Bankai Rayong 21120 Thái Lan khánh thành đưa sản phẩm thị trường năm 2013 với công suât 250 000 Tiếp tục chuỗi chiến lược việc đầu tư nhà máy Gia công thép NatSteel Australia Sydney năm 1999 thơn tính Best Bar Australia năm 2000 Với chiến lược NatSteel đưa sản phẩm khu vực phát triển Australia Sydney, Melbourne Perth đưa cơng suất Australia đạt 250 000 tấn/năm Tại thị trường Indonesia việc liên doanh với tập đoàn thép lớn Indonesia Krakatau để đầu tư xây dựng nhà máy gia công thép Jakarta vào năm 2013 với công suất giai đoạn 200 000 dự kiến cho sản phẩm vào quý năm 2015 Tính đến năm 2013 tổng sản lượng thép cán tập đoàn NatSteel đạt 3,9 triệu Công suất gia công cắt, uốn bẻ, lưới thép Page 11 of 14 đạt 1,35 triệu Công suât sản xuất sản phẩm thép cường lực cao đạt 450 nghìn (Chi tiết xem biểu đồ đây) Song song với việc nâng công suất sản xuất các chiến lược quản lý, đánh giá hiệu hoạt động sản xuất kinh doanh áp dụng hệ thống ISO 9000 -94 áp dụng năm 1996 ; Quy trình hoạch đinh chiến lược quản trị thay đôi năm 1998, Áp dụng hệ thống ISO 14000 năm 1999, Hệ thống thông tin dịch vụ khách hàng thời gian thực YESS năm 1999, Hệ thống khảo sát đo lường thỏa mãn khách hàng online năm 2002, An toàn lao động (Safety first ) năm 2005, Đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp (Salefore) năm 2006, Chương trình trách nhiệm xã hội CSR 2007, cải thiện môi trường xanh nhà máy cán ( Green Mill) 2010….Với tất lỗ lực cố gắng với chiến lược chiến lược xuyên suốt hoạch định điều chỉnh hàng năm cho phù hợp với tình hình biến động môi trường kinh doanh, NatSteel Holdings phát triển liên tục suốt trình hoạt động 50 năm qua Cùng với chiến luwcowcj NatSteel tổ chức Singapore đánh giá cao ghi nhận khen giải thưởng Page 12 of 14 Với ví dụ phát triển NatSteel nhận thấy: Tính xuyên suốt chiến lược NatSteel suốt từ thành lập quán, phát triển NatSteel xác định thông qua hiểu biết lĩnh vực sản xuất kinh doanh sản phẩm thép phục vụ nghành công nghiệp xây dựng Luôn dự báo trước nhu cầu tương lai kể nhu cầu chủng loại sản phẩm mới, chứng việc thành lập nhà máy gia công thép trước nhu cầu thực phát triển gần thập kỷ NatSteel tập trung vào yếu tố quan trọng đội ngũ nhân viên có trình độ cao có mơi trường làm việc ln tạo hội cho tất cá nhân cá nhân ln coi trọng đội ngũ đồn kết có tinh thần hợp tác cao Chính chiến lược NatSteel xác định giá trị cốt lõi để từ tạo lợi phát triển đạt mục tiêu chiến lược đề NatSteel tạo lợi cạnh tranh bền vững đảm bảo tồn lâu dài thị trường thép Singapore thông qua việc tăng công suất, hiệu suất lao động tân dụng ưu để đưa sản phẩm có gái canh tranh, chất lượng sản phẩm khảng đinh chất lượng dịch vụ ln phát triển NatSteel ln có thị phần 40% thị trường Singapore, 45% thị trường tỉnh Phúc Kiến… Bên cạnh để đảm bảo phát triển bền vững đội ngũ cán chiến lược NatSteel liên tục đưa Page 13 of 14 phân tích để xác định hội thách thức, mối đe dọa tiềm tàng để điều chỉnh chiến lược có khả thích ứng với biến đổi liên tục thị trường Chính từ ngày thành lập với sản lượng vẻn vẹn khoảng 12 nghìn tấn/năm sau 50 năm công suất NatSteel đạt 4,75 triệu tấn/năm cho tất loại sản phẩm thép Để làm điều NatSteel bắt buộc phải có chiến lược tốt phù hợp với xu hướng dòi hỏi ngày cao thị trường Chú thích : Kéo, cán : Trong cơng nghệ sản xuất thép sau trình luyện cán thép nóng Sản phầm cán nóng đưa kéo, cán nguội nguyên liệu sản xuất Qua công nghệ kéo, cán nguội để nâng cao tiêu lý Lưới thép hàn : sản phẩm sử dụng làm hàng rào với mắt lưới sản xuất từ thép có đường kính ≤ 6mm Sản phẩm dùng để làm cốt thép đổ sàn có đường kính ≥ 6mm Diện tích Singapore nhỏ lên để giảm thiểu công đoạn xây dựng năm 1989 tồn cơng trình xây dựng Singapore không gia công thép cắt chiều dài, uốn, bẻ làm kết cấu dầm cột cơng trình mà công đoạn làm nhà máy gia cơng thép sau trở đến cơng trình lắp ghép đổ bê tông Về lý mơi trường phủ Singapore khơng cho phép xây dựng lò cao sản xuất thép từ Quặng sắt Tài liệu tham khảo : - Giáo trình Quản trị chiến lược – PGS TS Vũ Thành Hưng - Strategic Management Concepts: A Competitive Advantage Approach - Fred R David - NatSteel Holdings dấu ấn lịch sử Page 14 of 14 ... phương người có nhiều hội chiến thắng Vậy với khái niệm chiến lược cho doanh nghiệp hay tổ chức có vai trò lợi ích ? Lợi ích Quản trị chiến lược Quản lý chiến lược cho phép tổ chức chủ động nhiều... gia việc xây dựng chiến lược , thực hoạt động đánh giá Sự tham gia toàn tổ chức việc thực chiến lược chìa khóa để đạt cam kết cho thay đổi cần thiết Mỗi ngày số lượng tổ chức doanh, doanh nghiệp. .. trị chiến lược thường mang lại trật tự kỷ cương cho tổ chức /doanh nghiệp khác với tổ chức /doanh nghiệp khác khơng có Nó khởi đầu hiệu hệ thống quản lý hiệu Quản lý chiến lược làm niềm tin vào chiến