Phân tích vai trò và sứ mệnh của chiến lược trong doanh nghiệp

PHAN TICH VAI TRO VA SỨ MỆNH CỦA CHIẾN LƯỢC TRONG DOANH NGHIỆP Bài làm: Khái niệm chiến lược: Michael Porter, “cha đẻ”của thuyết Chiến lược cạnh tranh, nói: “Chiến lược gia hàng đầu tổ chức phải người lãnh đạo tổ chức đó” Quả vậy, đứng vị trí dẫn dắt tổ chức, công việc “làm chiến lược” trọng trách đương nhiên đặt lên vai nhà lãnh đạo mà khó lòng giao lại cho khác Bởi lẽ, việc chiến lược có xác lập tốt thực thi hay không định vận mệnh tương lai tổ chức Tác giả xin đưa dẫn chứng việc nên hay không cần có chiến lược kinh doanh: “Các cơng ty Nhật Bản có chiến lược” Người Nhật châm ngòi cho tiến hóa tồn cầu hiệu lực hoạt động vào thập niên 1970 1980, tiên phong cách thực hành quản lý chất lượng đồng cải tiến liên tục Như hệ quả, nhà sản xuất công nghiệp chế tạo Nhật Bản tận hưởng lợi chi phí chất lượng đáng kể nhiều năm Nhưng công ty Nhật Bản triển khai vị chiến lược phân biệt thuộc loại thảo luận viết Những cơng ty có làm điều – Sony, Canon Sega chẳng hạn – chẳng qua ngoại lệ nguyên tắc phổ biến Tất đối thủ cung ứng cho thị trường hầu hết khơng muốn nói sản phẩm đa dạng, thuộc tính dịch vụ, họ triển khai kênh có cấu hình nhà máy cân sức ngang tài với Mối nguy hiểm cạnh tranh kiểu Nhật Bản trở nên dễ dàng nhận thấy Trong thập niên 1980, với đối thủ cạnh hoạt động cách xa biên giới suất, xem chiến thắng chi phí chất lượng cách dứt khốt Các cơng ty Nhật Bản tăng trưởng kinh tế nội địa mở rộng thơng qua thâm nhập thị trường tồn cầu Sự tiến triển lên họ dường khơng ngăn Nhưng khoảng cách hiệu lực hoạt động thu hẹp lại, công ty Nhật Bản ngày rơi vào chiến bẫy họ tự tạo Nếu họ muốn thoát khỏi chiến tranh tàn phá lẫn hủy hoại thành hoat động họ, công ty Nhật phải học chiến lược Để làm điều này, xem họ phải vượt qua rào cản văn hóa mãnh liệt Nhật Bản tiếng xu hướng tìm kiếm đồng thuận, cơng ty có xu hướng điều hòa khác biệt cá nhân thay làm bật khác biệt Mặt khác, chiến lược đòi hỏi chọn lựa khó khăn Người Nhật có truyền thống phục vụ thâm cố đế khiến họ hết lòng thỏa mãn nhu cầu mà khách hàng bầy tỏ Những công ty cạnh tranh theo cách đến chỗ làm lu mờ vị phân biệt họ, trở thành thứ khách hàng Nhưng “chiến lược gì?”, “như chiến lược tốt?”, “tại tổ chức tơi có chiến lược tốt mà đến vận hành lại không đạt kết mong đợi?” , ln câu hỏi làm nhà lãnh đạo cấp quản lý “đau đầu nhức óc” q trình dẫn dắt điều hành doanh nghiệp “Chiến lược phương hướng quy mô tổ chức dài hạn: chiến lược mang lại lợi cho tổ chức thông qua việc xếp tối ưu nguồn lực môi trường cạnh tranh nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường kỳ vọng nhà góp vốn” Nói cách khác, chiến lược là: - Nơi mà doanh nghiệp cố gắng vươn tới dài hạn (phương hướng) - Doanh nghiệp phải cạnh tranh thị trường loại hoạt động doanh nghiệp thực thị trường (thị trường, quy mơ)? - Doanh nghiệp làm để hoạt động tốt so với đối thủ cạnh tranh thị trường (lợi thế)? - Những nguồn lực (kỹ năng, tài sản, tài chính, mối quan hệ, lực kỹ thuật, trang thiết bị) cần phải có để cạnh tranh (các nguồn lực)? - Những nhân tố từ mơi trường bên ngồi ảnh hưởng tới khả cạnh tranh doanh nghiệp (môi trường)? - Những giá trị kỳ vọng mà người có quyền hành ngồi doanh nghiệp cần (các nhà góp vốn)? Lợi ích mà chiến lược mang lại cho doanh nghiệp Đầu tiên, chiến lược mang lại hoạt động độc đáo Chiến lược cạnh tranh khác biệt Điều có nghĩa chủ định chọn lấy mảng hoạt động khác biệt để mang lại tổ hợp giá trị độc đáo Mục tiêu chiến lược chung tạo khác biệt để đạt lợi cạnh tranh công ty cách tạo sản phẩm (hàng hoá hay dịch vụ) mà khách hàng nhận thấy độc đáo vài đặc tính quan trọng Cơng ty tạo khác biệt cố thoả mãn nhu cầu khách hàng theo cách thức mà đối thủ cạnh tranh làm với ý định đòi hỏi mức giá tăng thêm (một mức giá đáng kể mức trung bình ngành) Khả tạo thu nhập cách yêu cầu mức giá tăng thêm (hơn việc giảm chi phí trường hợp người dẫn đạo chi phí) cho phép người tạo khác biệt làm tốt đối thủ cạnh tranh giành lợi nhuận mức trung bình ngành Mức giá tăng thêm người tạo khác biệt thực chất thường cao mức người dẫn đạo chi phí đòi hỏi, khách hàng sẵn lòng trả cho điều họ tin vào chất lượng khác biệt hóa sản phẩm có giá trị phân biệt Do sản phẩm định giá sở mà thị trường chịu đựng Bởi vậy, ô tô Mercedes Benz Mỹ đắt nhiều so với Châu Âu, cho hình ảnh địa vị cao Tương tự, BMW sản xuất tốn nhiều so với Honda giá lại xác định mà khách hàng cho uy việc sở hữu BMW có đáng giá Cũng vậy, với đồng hồ Rolex khơng phải cần nhiều chi phí để sản xuất nó, chí thiết kế nhiều năm khơng thay đổi, hàm lượng vàng biểu phần Tuy nhiên, khách hàng mua Rolex, chất lượng độc đáo mà họ cảm nhận nó: khả thể địa vị người đeo Trong ngành Stereo, tên Bang&Olufsen Đan mạch bật; ngành đá quý: Tiffany; ngành máy bay: Learjet Tất sản phẩm yêu cầu mức giá tăng thêm chất lượng khác biệt chúng Hay ví dụ, cơng ty hàng không Southwest Airlines cung ứng dịch vụ vận chuyển lộ trình ngắn, chi phí thấp, bay thẳng thành phố cỡ trung bình sân bay thứ cấp thành phố lớn Công ty tránh sân bay lớn không bay chặng dài Khách hàng công ty bao gồm người lại làm ăn, gia đình sinh viên Lịch khởi hành thường xuyên giá vé thấp thu hút khách hàng nhạy cảm với không họ xe buýt hay ô tô, thu hút khách lữ hàng thích thuận tiện mà chọn hãng hàng không đầy đủ dịch vụ lộ trình khác Hầu hết nhà quản lý mô tả việc xác lập vị chiến lược theo khách hàng “Hãng hàng không Southwest Airlines phục vụ hành khách nhạy cảm với giá thích thuận tiện” Nhưng cốt lõi chiến lược hoạt động – chọn thực hoạt động cách khác biệt hay thực hoạt động khác biệt so với đối thủ cạnh tranh Hình 1: Hệ thống hoạt động hãng hàng không Southwest Các hãng hàng không đầy đủ dịch vụ bố trí để đưa hành khách từ gần điểm A đến điểm B Để bao trùm nhiều điểm đến phục vụ hành khách chuyến bay nối chuyến, hãng hàng không đầy đủ dịch vụ triển khai hệ thống “trục nan hoa” với trục đặt sân bay lớn Để thu hút hành khách muốn có nhiều tiện nghi hơn, họ cung ứng dịch vụ hạng hay hạng thương gia Để thu hút hành khách phải đổi máy bay, họ điều phối lịch trình, làm thủ tục hành lý nối chuyến Vì số hàng khách bay nhiều giờ, hãng hàng không cung cấp đầy đủ dịch vụ phục vụ bữa ăn Trái lại, Southwest sửa đổi toàn hoạt động để cung ứng dịch vụ thuận tiện, chi phí thấp loại hành trình cụ thể Thơng qua việc quay đầu nhanh cổng đến vòng 15 phút, Southwest bố trí cho máy bay bay nhiều so với đối thủ cạnh tranh cung ứng lịch khởi hành thường xuyên với máy bay Southwest không cung ứng bữa ăn, không chọn chỗ ngồi, không làm thủ tục hành lý nối chuyến hay đẳng cấp phục vụ thượng hạng Việc làm thủ tục tự động cổng khuyến khích hành khách bỏ qua đại lý bán vé, giúp Southwest tránh tiền hoa hồng đại lý Một đội máy bay 737 chuẩn hóa giúp tăng cường hiệu bảo trì máy bay Thứ hai, chiến lược mang lại lợi cạnh tranh Một thuật ngữ có liên quan đến cạnh tranh lợi cạnh tranh sở hữu giá trị đặc thù, sử dụng để “nắm bắt hội”, để kinh doanh có lãi Khi nói đến lợi cạnh tranh, nói đến lợi mà doanh nghiệp, quốc gia có có, so với đối thủ cạnh tranh họ Lợi cạnh tranh khái niệm vừa có tính vi mơ (cho doanh nghiệp), vừa có tính vĩ mơ (ở cấp quốc gia) Ngồi xuất thuật ngữ lợi cạnh tranh bền vững có nghĩa doanh nghiệp phải liên tục cung cấp cho thị trường giá trị đặc biệt mà khơng có đối thủ cạnh tranh cung cấp Những thuộc tính là: - Điều kiện yếu tố sản xuất – vị nước yếu tố sản xuất ví dụ nguồn lao động có kỹ sở hạ tầng cần thiết để cạnh tranh ngành cụ thể - Các điều kiện cầu – nhu cầu nước hàng hóa dịch vụ ngành - Các ngành hỗ trợ liên quan – diện khơng sẵn có ngành hỗ trợ liên quan có lực cạnh tranh quốc tế - Chiến lược, cấu mức độ cạnh tranh nội ngành – điều kiện quản lý công ty tạo ra, tổ chức, quản trị chất đối thủ cạnh tranh nước Hình 2: Các yếu tố xác định lợi cạnh tranh quốc gia, mơ hình kim cương M.Porter Porter đề cập bốn thuộc tính bốn yếu tố cấu tạo nên mô hình kim cương Ơng lập luận cơng ty có khả thành cơng cao ngành phân ngành mơ hình kim cương thuận lợi Ơng cho mơ hình kim cương hệ thống tương tác củng cố lẫn Tác động thuộc tính phụ thuộc vào tình trạng thuộc tính khác Ví dụ, theo Porter điều kiện cầu thuận lợi không mang lại lợi cạnh tranh trừ tình hình cạnh tranh nội ngành đủ để khiến công ty phải phản ứng lại điều kiện Lợi cạnh tranh biến chiến lược từ tầm nhìn mang tính vĩ mơ trở thành cấu trúc quán hoạt động bên – phần quan trọng tư tưởng kinh doanh quốc tế Cấu trúc mạnh mẽ cung cấp công cụ hữu hiệu để hiểu ảnh hưởng chi phí vị tương đối chi phí cơng ty Chuỗi giá trị Porter giúp nhà quản lý phân biệt nguồn lực tiềm ẩn giá trị khách hàng (buyer value)- điều giúp đưa mức giá cao, lý sản phẩm hay dịch vụ lại thay cho sản phẩm, dịch vụ khác Có thể lấy ví dụ lợi cạnh tranh doanh nghiệp Việt Nam thị trường nội địa năm gần sau: Tổng cơng ty cổ phần Bưu Viettel (Viettel Post) áp dụng chiến lược không đối đầu trực tiếp, lựa chọn cách thức phát triển thị trường nước lân cận Campuchia, Trung Quốc Với thị trường nước, công ty xây dựng chiến lược “mạng lưới trước, kinh doanh sau” để tạo lợi riêng Và với 100% huyện, 85% xã tồn lãnh thổ có diện mạng lưới phục vụ, Viettel Post thực tạo lợi sân nhà, điều mà doanh nghiệp nước phải nhiều thời gian làm Thứ 3, chiến lược mang lại lợi ích hữu hình vơ hình cho doanh nghiệp: - Lợi ích hữu hình tính kinh tế mà chiến lược mang lại cho doanh nghiệp nói riêng cho kinh tế nói chung Những nghiên cứu gần công ty sử dụng nguyên tắc chiến lược thành công nhiều so với tổ chức khơng áp dụng Sau gần hai thập kỷ, ngành công nghiệp ô tô Việt Nam phụ thuộc hoàn toàn vào đầu tư nước Liệu ngành tồn phát triển thời gian tới cánh cửa thị trường phải mở toang theo cam kết quốc tế Ngành công nghiệp ô tơ Việt Nam từ lâu sách bảo hộ che chở hàng rào thuế quan phi thuế quan hạn chế nhập Song, sách bảo hộ gần không mang ý nghĩa nuôi dưỡng doanh nghiệp tư nhân nội địa (vốn Việt Nam), mà bảo hộ nhà đầu tư nước Việt Nam Quan sát thay đổi điều kiện cạnh tranh ngày gay gắt chiều rộng (mọi chủng loại ngành hàng) chiều sâu (các công đoạn chế tạo loại sản phẩm) khu vực châu Á thời gian gần đây, khẳng định Việt Nam khơng gấp rút có chiến lược kịp thời phát triển sức cạnh tranh, lấy doanh nghiệp sản xuất công nghiệp nội địa làm nòng cốt cơng nghiệp tơ phụ tùng sớm bị trôi trào lưu mậu dịch tự dấy lên mạnh mẽ Thử lấy vài số để so sánh Trung Quốc từ năm 2009 vượt Nhật, trở thành nước sản xuất ô tô nhiều giới (gần 14 triệu chiếc), Thái Lan đạt ngưỡng triệu chiếc/năm Về mặt tiêu thụ, lượng xe bán nội địa Trung Quốc liên tục tăng lên, doanh số năm 2010 đứng đầu giới với số xe bán đạt 18 triệu Trong đó, mức sản xuất tiêu thụ ô tô Việt Nam loanh quanh chừng 100.000 chiếc/năm Một số khác, nhà máy có công suất lớn Việt Nam Toyota dừng mức 20.000 chiếc/năm, khiêm tốn so với thân nhà máy tập đoàn nước láng giềng Trung Quốc (hiện có hai nhà máy Thiên Luật công suất 280.000 chiếc/năm Quảng Châu công suất 170.000 chiếc/năm, dự kiến xây thêm nhà máy công suất 100.000 chiếc/năm Trường Xuân) Thái Lan (ba nhà máy Bangkok với tổng công suất 630.000 chiếc/năm, dự kiến năm nâng lên 700.000 chiếc/năm) Vấn đề nằm chỗ công ty Trung Quốc Thái Lan có chiến lược đắn thể rõ hiệu mặt kinh tế trình bầy Trong Việt Nam ngành tơ Việt Nam chưa xác định rõ chiến lược - Lợi ích vơ hình Đây khơng phải thành tựu mặt tài chính, số Đây lợi ích vơ quan trọng mang tính chất sống doanh nghiệp Tài sản vơ hình mơ tả “những kiến thức tồn tổ chức để tạo lợi khác biệt” ‘khả nhân viên công ty việc đáp ứng nhu cầu khách hàng” Tài sản vơ hình bao gồm nhiều loại tài sản đa dạng quyền sáng chế, quyền, kiến thức nguồn nhân lực, tinh thần lãnh đạo, hệ thống thơng tin quy trình làm việc… Có thể chia thành loại với mục tiêu sau: - Nguồn vốn người: sẵn có tài năng, kỹ năng, bí để thực hoạt động theo yêu cầu chiến lược - Nguồn vốn thông tin: sẵn có hệ thống thơng tin ứng dụng, sở hạ tầng kiến thức cần thiết để phục vụ chiến lược - Nguồn vốn tổ chức bao gồm: Văn hóa: nhận thức khả nội hóa tầm nhìn, sứ mệnh giá trị chung cần thiết để thực chiến lược Tinh thần lãnh đạo: sẵn có nhà lãnh đạo giỏi cấp độ để đưa tổ chức chiền lược Sự gắn kết: gắn kết mục tiêu chế độ khen thưởng với chiến lược cấp độ tổ chức Tinh thần tập thể: chia sẻ tài sản kiến thức nhân lực với tiềm chiến lược Những mục tiêu mơ tả tài sản vơ hình quan trọng cung cấp mẫu hình hiệu để gắn kết kết hợp chúng vào chiến lược tổ chức Gắn kết kết nối tài sản vơ hình Bản đồ chiến lược tạo gắn kết kết hợp cách cung cấp điểm liên kết chung cho chiến lược doanh nghiệp khía cạnh nội đồ xác định vài quy trình chủ chốt để tạo kết mong đợi cho khách hàng cổ đông Tài sản vơ hình phải gắn kết với quy trình nội để tạo giá trị Có kỹ thuật gắn kết để tạo cầu nối Bản đồ chiến lược tài sản vơ hình: + Nhóm cơng việc chiến lược: quy trình chiến lược, hai nhóm cơng việc có tác động lớn đến chiến lược Bằng cách nhận dạng nhóm cơng việc này, xác định lực cần có đảm bảo phát triển chúng, nâng cao kết chiến lược + Danh mục khoản đầu tư công nghệ thông tin chiến lược: để thực quy trình chiến lược, cần có hệ thốngIT sở hạ tầng cụ thể Những hệ thống thể danh mục khoản đầu tư kỹ thuật cần ưu tiên mặt tài nguồn lực khác + Lịch trình thay đổi tổ chức: chiến lược đòi hỏi thay đổi giá trị văn hóa, bên (ví dụ: tinh thần tập thể) lẫn bên ngồi (ví dụ: lấy khách hàng làm trọng tâm) Một lịch trình thay đổi văn hóa, bắt nguồn từ chiến lược giúp định hình phát triển mơi trường văn hóa Qua việc phát triển, công ty gắn kết kết hợp nguồn vốn người, thông tin tổ chức với vài quy trình chiến lược chủ chốt, tạo thành lớn từ tài sản vơ hình Kết luận: 10 Chiến lược kinh doanh đóng vai trò quan trọng tồn va phát triển doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh đắn tạo hướng tốt cho doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh coi kim nam dẫn đường cho doanh nghiệp hướng Trong thực tế, có nhiều nhà kinh doanh nhờ có chiến lược kinh doanh đắn mà đạt nhiều thành công, vượt qua đối thủ cạnh tranh tạo vị cho thương trường 11 Tài liệu tham khảo: Sách “Bản Đồ Chiến Lược” – Robert S Kaplan David P Norton (Hai vị “Cha đẻ” “Thẻ điểm cân bằng” Giáo trình quản trị chiến lược – ĐH Kinh tế quốc dân – NXB Thống Kê – Năm 2000 Websile: – Ngân hàng Bic - địa chỉ: http://www.bic.vn/PortletBlank.aspx/A7A6A09629AE4441A567FBF31076CC B4/View/590/13342/?print=3515352 Website: Dân kinh tế - địa chỉ: http://www.dankinhte.vn/quan-tri-chien-luoc-la-gi/ Website: Pace - địa chỉ: http://www.pace.edu.vn/vn/dao-tao/ChuongTrinh/170/slm-chien-luoc-quan-trichien-luoc Website: Kinh doanh - địa chỉ: http://kinhdoanh.anvui.vn/forum/Thread-the-nao-la-quan-tri-chien-luocu.html 12 ... chức với vài quy trình chiến lược chủ chốt, tạo thành lớn từ tài sản vơ hình Kết luận: 10 Chiến lược kinh doanh đóng vai trò quan trọng tồn va phát triển doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh đắn... doanh đắn tạo hướng tốt cho doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh coi kim nam dẫn đường cho doanh nghiệp hướng Trong thực tế, có nhiều nhà kinh doanh nhờ có chiến lược kinh doanh đắn mà đạt nhiều thành... tranh doanh nghiệp (môi trường)? - Những giá trị kỳ vọng mà người có quyền hành ngồi doanh nghiệp cần (các nhà góp vốn)? Lợi ích mà chiến lược mang lại cho doanh nghiệp Đầu tiên, chiến lược mang