TẠO ĐỘNG lực đối với NGƯỜI LAO ĐỘNG tại NGÂN HÀNG BIDV NAM hà nội v

LUẬN VĂN THẠC SĨ TẠO ĐỘNG LỰC ĐỐI VỚI NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG BIDV NAM HÀ NỘI LỜI MỞ ĐẦU Lý chọn đề tài Trong kinh tế thị trường, đơn vị kinh doanh/tổ chức cần đội ngũ nhân viên động, bền bỉ nhiệt tình với cơng việc làm để xây dựng trì đội ngũ nhân viên mối quan tâm hàng đầu người lãnh đạo Chất lượng sản phẩm phụ thuộc hoàn toàn vào người lao động, tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh đơn vị kinh doanh/tổ chức phụ thuộc nhiều vào trình độ, tay nghề, chun mơn hăng say lao động người lao động Để khai thác nguồn lực vô giá ấy, người lãnh đạo phải có cách thức quản trị nhân lực thực hiệu Như vậy, công tác quản trị nhân lực nói chung, tạo động lực lao động nói riêng có vai trò quan trọng Điều quan trọng làm cách để trì, khuyến khích động viên người lao động làm việc làm việc cách hứng thú Do chọn vấn đề tạo động lực người lao động tổ chức cho nội dung Khố luận tốt nghiệp Tuy ngày khoa học kỹ thuật phát triển mạnh mẽ, nhiều máy móc thiết bị tiên tiến đời thay cho lao động thủ cơng, máy móc khơng thể thay hồn tồn cho người Chúng hoạt động có điều khiển người Có thể nói vai trò người lao động doanh nghiệp quan trọng, muốn phát triển doanh nghiệp phải có sách để thu hút, trì, quản lý phát triển nguồn lực Qua thời gian học tập trường tiếp xúc thực tế BIDV Nam Hà Nội, định chọn đề tài cho Khố luận tốt nghiệp “Tạo động lực người lao động Ngân hàng BIDV Nam Hà Nội” Cơ sở để chọn đề tài cơng tác khuyến khích người lao động làm việc hiệu Ngân hàng chưa thực đạt hiệu Tổng quan tình hình nghiên cứu Viết đề tài này, có nhiều chương trình nghiên cứu trường, quan Tuy đề tài không lại nhiều nhà nghiên cứu tìm hiểu, vấn đề tạo động lực doanh nghiệp quan trọng, ảnh hưởng trực tiếp tới hiệu sản xuất kinh doanh Không nhà nghiên cứu, sinh viên, quan, …tìm hiểu mà báo, tạp chí,…cũng quan tâm Đã có khơng chương trình nghiên cứu đạt kết tốt Mục tiêu nghiên cứu Nghiên cứu cách thực biện pháp khuyến khích nhằm tạo động lực cho người lao động giữ chân người tài BIDV Nam Hà Nội Nhiệm vụ việc nghiên cứu vấn đề này, thứ nhất: Cơ sở lý luận vấn đề tạo động lực cho người lao động thơng qua khuyến khích vật chất tinh thần, thứ hai: Tìm hiểu thực trạng việc tạo động lực cho người lao động ngân hàng, thứ ba: Trên sở thực trạng tìm hiểu, tơi muốn đề xuất số giải pháp nhằm hoàn thiện vấn đề tạo động lực cho người lao động giữ chân người tài đơn vị nghiên cứu Đối tượng phạm vi nghiên cứu Nghiên cứu vấn đề tạo động lực cho người lao động BIDV Nam Hà Nội, đối tượng nghiên cứu cán bộ, nhân viên ngân hàng Phạm vi nghiên cứu mặt không gian BIDV Nam Hà Nội, mặt thời gian phạm vi năm trở lại Vấn đề nghiên cứu Phân tích để thấy rõ vấn đề tạo động lực cho người lao động BIDV Nam Hà Nội tiến hành hay hạn chế đâu nguyên nhân hạn chế Để nâng cao hiệu vấn đề tạo động lực cho người lao động cần có giải pháp nhằm hồn thiện vấn đề BIDV Nam Hà Nội Phương pháp nghiên cứu Để thu thập thông tin nhằm làm rõ vấn đề nghiên cứu, sử dụng phương pháp sau: phân tích tổng hợp, phân tích thống kê, phân tích so sánh, vấn, tài liệu BIDV Nam Hà Nội phương pháp thu thập thông tin bảng hỏi,… Kết cấu Khố luận Ngồi phần mở đầu, kết luận, phụ lục, danh mục tài liệu tham khảo Khoá luận tốt nghiệp chia thành chương: Chương I: Cơ sở lý luận tạo động lực lao động Chương II: Phân tích đánh giá thực trạng tạo động lực người lao động Ngân hàng BIDV Nam Hà Nội Chương III: Giải pháp hoàn thiện vấn đề tạo động lực người lao động Ngân hàng BIDV Nam Hà Nội CHƯƠNG I CỞ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC ĐỐI VỚI NGƯỜI LAO ĐỘNG ĐỐI VỚI TỔ CHỨC I Tạo động lực yếu tố tạo động lực Tạo động lực Nhiều Chi nhánh/tổ chức thường gặp phải số vấn đề nghiêm trọng: Làm để nhân viên ln vui vẻ, sẵn lòng đáp ứng u cầu khách hàng? Liệu nhân viên có sẵn sàng phục vụ, giải vấn đề khách hàng? Như vậy, hoạt động quản trị đòi hỏi nhà quản trị phải biết làm cho người tiến hành cơng việc, thúc đẩy họ Làm để kết hợp mục tiêu Chi nhánh với việc tăng hứng thú làm việc nhân viên Nhân viên cần để họ hăng say cống hiến cho tổ chức Thực tế có nhiều quan niệm khác động lực lao động: -“Động lực khao khát tự nguyện cá nhân”, theo Mayer & Lawler (1973) -“Động lực cố gắng để đạt mục tiêu”, Bedeian (1993) -“Động lực lực đẩy từ bên cá nhân để đáp ứng nhu cầu chưa thỏa mãn”, Higgins (1994) -“Động lực q trình tâm lý mà định hướng hành vi cá nhân theo mục đích định”, Kreitner (1995) Như vậy, động lực lao động khao khát tự nguyện xuất phát từ bên cá nhân tạo sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt mục tiêu tổ chức thân người lao động Các yếu tố tạo nên động lực Những nhân viên có động lực thường cảm thấy thỏa mãn với cơng việc tổ chức làm việc suất Vậy đâu yếu tố tạo nên động lực cho người lao động? 2.1 Các yếu tố thuộc thân người lao động Những yếu tố bao gồm: Hệ thống nhu cầu: Mỗi cá nhân có hệ thống nhu cầu khác muốn thoả mãn hệ thống nhu cầu theo cách khác nhhau Hệ thống nhu cầu gồm từ nhu cầu ăn, mặc, ở,…cho đến nhu cầu bậc cao học tập, vui chơi, giải trí…Để thoả mãn nhu cầu đó, người phải tham gia vào trình lao động sản xuất Chính lẽ đó, nhu cầu người tạo động thúc đẩy họ lao động sản xuất Các giá trị cá nhân: Khi nói đến giá trị, muốn nói đến nguyên tắc hay chuẩn mực đạo đức, tinh thần mà trân trọng, đặt niềm tin vào cho quan trọng sống Các giá trị thường gặp là: lòng can đảm, hiểu biết, tâm, lòng nhân hậu Mỗi cá nhân cho giá trị quan trọng từ họ có phương hướng đạt giá trị Thái độ cá nhân: cách nghĩ, cách nhìn nhận cảm xúc vật Thái độ chịu chi phối tập hợp giá trị, lòng tin, nguyên tắc mà cá nhân tôn trọng, nhân sinh quan giới quan hình thành tích luỹ trình sống làm việc Thái độ điều khiển hầu hết hành vi người khiến cho người khác có hành vi khác trước tượng hay việc Một số thái độ liên quan đến công việc: thoả mãn cơng việc, gắn bó với cơng việc gắn bó với tổ chức Tuỳ thuộc vào thái độ mà cá nhân có ưu tiên để có hành vi bi quan hay lạc quan từ ảnh hưởng đến suất, chất lượng sản phẩm Khả hay lực cá nhân: Là khả thực loại hoạt động cụ thể mà có hành động sai sót đạt hiệu cao lao động, bao gồm khả tinh thần, khả sinh lý ( thể lực ) khả thích ứng với cơng việc Khả hay lực cá nhân khác nên tự đặt mục đích phấn đấu khác Nếu người lao động làm việc theo khả hay lực có tác dụng hai điểm: khai thác hết khả làm việc họ tạo cho họ hứng thú lao động Đặc điểm cá nhân: Cá nhân phân biệt với cá nhân khác thông qua đặc điểm cá nhân, đặc điểm có từ người sinh chịu tác động mơi trường Đặc điểm là: tuổi tác, giới tính, tình trạng gia đình, số người phải ni nấng, thâm niên cơng tác khác Do tạo động lực cho cá nhân phải khác Theo nghiên cứu Andrew (2002) [12] thỏa mãn công việc Hoa Kỳ số quốc gia khác, kết nghiên cứu cho thấy động lực liên quan đến mức độ hài lòng cơng việc, nữ cao nam mức độ hài lòng theo độ tuổi có dạng đường cong chữ U Trong kết nghiên cứu Keith John (2002) [14] thỏa mãn cơng việc người có trình độ cao; vai trò giới tính, người quản lý so sánh với thu nhập cho kết nữ có mức độ thỏa mãn cơng việc nam thu nhập có vai trò quan trọng mức độ thỏa mãn công việc Theo nghiên cứu Tom (2007) [18] thỏa mãn cơng việc Hoa Kỳ lại cho thấy nhóm lao động khơng có kỹ mức độ hài lòng thấp nhiều (chỉ có 33.6% người khảo sát hài lòng với cơng việc) nhóm lao động có kỹ cao mức độ hài lòng cao (chiếm 55.8% số người khảo sát) 2.2 Các yếu tố thuộc môi trường, điều kiện làm việc a) Công việc Công việc tất nhiệm vụ thực người lao động hay tất nhiệm vụ giống thực số người lao động Đặc điểm công việc định thái độ làm việc người lao động b) Tổ chức quản lý Tổ chức quản lý bao gồm yếu tố: Điều kiện làm việc: Theo nghĩa rộng tổng hợp tất yếu tố kinh tế, xã hội, tự nhiện, kỹ thuật tạo nên hoàn cảnh cho người làm việc Theo nghĩa hẹp: tổng hợp yếu tố liên quan tới phương tiện, trang bị dụng cụ làm việc, vệ sinh phòng bệnh, thẩm mỹ tâm lý xã hội thuộc môi trường xung quanh Biên chế nhân lực: Là q trình bố trí người lao động vào vị trí làm việc khác tổ chức, bao gồm: thu hút lao động, bố trí lao động mới, bố trí lại lao động Bầu khơng khí tâm lý xã hội: Là hệ thống giá trị, niềm tin, thói quen chia sẻ phạm vi tập thể lao động định, tác động vào cấu trúc qui (cơ cấu tổ chức máy đơn vị) tạo chuẩn mực hành vi cho người lao động tổ chức Đánh giá thực cơng việc: Là q trình đánh giá cách có hệ thống thức tình hình thực cơng việc người lao động sở so sánh với tiêu chuẩn xây dung từ trước đồng thời có thảo luận lại việc đánh giá với người lao động Đào tạo phát triển: Là tổng thể hoạt động học tập tổ chức tiến hành nhằm nâng cao khả thực công việc cá nhân tổ, nhóm người lao động Thù lao lao động: Là xác định hình thức, mức tiền lương, tiền cơng, khuyến khích chương trình phúc lợi, dịch vụ Văn hố tổ chức: Là hệ thống tư duy, hành động người tổ chức định nâng lên thành phong cách chung thành viên Văn hoá doanh nghiệp tạo uy tín, danh tiếng sức sống cho tổ chức Cơ hội thăng tiến: người lao động đáp ứng nhu cầu bản, họ cần có bước tiến xa Việc tạo hội thăng tiến cho nhân viên giúp họ có nhiều hội phát triển nghiệp lòng trung thành nhân viên với tổ chức thêm vững Giao quyền: việc khuyến khích nhân viên tham gia vào trình quản lý định hoạt động 2.3 Một số học thuyết tạo lòng trung thành 2.3.1 Các học thuyết nội dung 2.3.1.1 Thuyết phân cấp nhu cầu Abraham Maslow a) Nội dung học thuyết Nhà tâm lý học người Mỹ Abraham Maslow (1908-1970) xem người tiên phong trường phái Tâm lý học nhân văn (humanistic psychology) Năm 1943, Maslow phát triển lý thuyết mà tầm ảnh hưởng thừa nhận rộng rãi sử dụng nhiều lĩnh vực khác Đó lý thuyết Thang bậc nhu cầu (Hierarchy of Needs) người Trong lý thuyết này, ông xếp nhu cầu người theo hệ thống trật tự cấp bậc, đó, nhu cầu mức độ thấp thỏa mãn nảy sinh nhu cầu mức độ cao Maslow xếp nhu cầu - Nhu cầu (basic needs) người theo cấp bậc: - Nhu cầu an toàn (safety needs) - Nhu cầu xã hội (social needs) - Nhu cầu quý trọng (esteem needs) - Nhu cầu thể (selfactualizing needs) Hệ thống cấp bậc nhu cầu Maslow thường thể dạng hình kim tự tháp, nhu cầu bậc thấp xếp phía Nhu cầu (basic needs): Nhu cầu gọi nhu cầu thể (body needs) nhu cầu sinh lý (physiological needs), bao gồm nhu cầu người ăn, uống, ngủ, khơng khí để thở, tình dục, nhu cầu làm cho người thoải mái,…đây nhu cầu mạnh người Trong hình kim tự tháp, thấy nhu cầu xếp vào bậc thấp nhất: bậc Nhu cầu an toàn, an ninh (safety, security needs): Khi người đáp ứng nhu cầu bản, tức nhu cầu khơng điều khiển suy nghĩ hành động họ nữa, họ cần tiếp theo? Khi nhu cầu an tồn, an ninh bắt đầu kích hoạt Nhu cầu an toàn an ninh thể thể chất lẫn tinh thần Nhu cầu xã hội (social needs): Nhu cầu gọi nhu cầu mong muốn thuộc phận, tổ chức (belonging needs) nhu cầu tình cảm Nhu cầu dấu vết chất sống theo bầy đàn loài người từ buổi bình minh nhân loại Mặc dù Maslow xếp nhu cầu sau nhu cầu phía trên, ông nhấn mạnh nhu cầu khơng thoả mãn, đáp ứng, gây bệnh trầm trọng tinh thần, thần kinh Nhu cầu quý trọng (esteem needs): Nhu cầu gọi nhu cầu tự trọng (self esteem needs) thể cấp độ: nhu cầu người khác quý mến, nể trọng thông qua thành thân, nhu cầu cảm nhận, q trọng thân, danh tiếng mình, có lòng tự trọng, tự tin vào khả thân Nhu cầu thể (self-actualizing needs): Maslow mô tả nhu cầu sau: “self-actualization as a person’s need to be and that which the person was “born to do”” (nhu cầu cá nhân mong muốn mình, làm mà “sinh để làm”) Nói cách đơn giản hơn, nhu cầu sử dụng hết khả năng, tiềm để tự khẳng định mình, để làm việc, đạt thành xã hội Từ chi tiết trên, Maslow kết luận: "Con người trung tâm vấn đề" Nghĩa người phải tự chọn cho lối sống phải chịu trách nhiệm hoàn toàn lối sống Đây quan điểm nhà triết học sinh b) Ý nghĩa học thuyết: Như theo thuyết này, để tạo động lực cho người lao động, trước tiên nhà quản trị phải quan tâm đến nhu cầu bậc thấp, sở mà nâng dần lên nhu cầu bậc cao, nhà quản trị cần phải quan tâm đến tất nhu cầu người tìm biện pháp đáp ứng nhu cầu 2.3.1.2 Học thuyết hai nhân tố Frederick Herzberg a) Nội dung học thuyết: Frederick Herzberg vào năm 1966 phát triển học thuyết Hai Nhân tố, bao gồm danh sách nhân tố dựa tháp nhu cầu Maslow, có điều quan điểm, giải thích ơng có liên quan mật thiết tập trung chủ yếu đến môi trường làm việc Trong nhà quản lý thường cho đối ngược với thỏa mãn bất mãn ngược lại, Herzberg lại cho đối nghịch với bất mãn Ví dụ sau cho thấy thang đo quan sát hành vi để đánh giá thực công việc chuyên viên yếu tố “đáng tin cậy”: Tên nhân viên: Nguyễn Văn Đạt Chức danh công việc: chuyên viên Tên người đánh giá: Trần Kim Sơn Bộ phận: Kỹ thuật Ngày đánh giá: 31/03/2008 Tính tin cậy Sử dụng thời gian với hiệu suất cao Không Thường xuyên Thường xun Hồn thành cơng việc thời hạn Không Giúp đỡ người khác hồn thành cơng việc thời hạn, cần thiết Không Thường xuyên Tự nguyện làm việc cuối tuần cần thiết Không Thường xuyên Ngăn ngừa cố gắng giải vấn đề gây trì hỗn cơng việc Khơng Thường xuyên Từ đó, xác định số điểm yếu tố công việc điểm chung cho thực công việc nhân viên Đạt 3.2.2 Hồn thiện cơng tác khuyến khích lao động Chi nhánh BIDV Nam Hà Nội 3.2.2.1 Cơ cấu lương hồn thiện cách tính lương: Tiền lương phận chủ yếu thu nhập biểu rõ ràng lời ích kinh tế người lao động Do đó, phải sử dụng đòn bẩy kinh tế mạnh mẽ nhất, kích thích người lao động Tiền lương có hai giá trị giám sát lao động đảm bảo đời sống người lao động gia đình họ Tiền lương kích thích người lao động mà gắn trực tiếp với số lượng, chất lượng lao động cống hiến Do vậy, tất công việc cần phải đánh giá tình hình thực cơng việc cách rõ ràng - Với cách tính lương có ưu điểm là: Vẫn áp dụng hệ số thang bảng lương Nhà nước, khuyến khích người lao động có thâm niên cao Đồng thời giữ chân lao động có thâm niên, kinh nghiệm làm việc Chia lương cho người lao động vào quỹ lương tồn đơn vị khuyến khích người lao động làm việc theo nhóm, giúp đỡ làm việc để có suất lao động cao làm cho quỹ lương tăng lên Đảm bảo phân phối theo lao dộng, khuyến khích họ làm việc - Nhưng cách tính lương có nhược điểm cách tính phức tạp 3.2.2.2 Đối với tiền thưởng: Thưởng tạo động lực lao động hình thức thưởng theo định kỳ, thưởng cho người lao động theo tiêu thức định nhằm khuyến khích người lao động phấn đấu nỗ lực sản xuất kinh doanh đạt mục tiêu định Chi nhánh Chi nhánh cần có hình thức thưởng xứng đáng với cơng sức nhân viên bỏ như: + Thưởng tiết kiệm vật tư nhằm khuyến khích nhân viên nâng cao trách nhiệm sử dụng, bảo quản tốt vật tư, khuyến khích nhân viên hạ thấp mức tiêu hao vật tư đơn vị sản phẩm/dịch vụ Để phù hợp với kinh tế thị trường, Nhà nước quy định Chi nhánh tự xây dung quy chế thưởng, tạo chủ động cho Chi nhánh việc lựa chọn hình thức thưởng phù hợp Một số hình thức thưởng tạo động lực cho người lao động phổ biến Chi nhánh cần áp dụng: + Thưởng hàng tháng, hàng quý từ quỹ lương: Mục đích thưởng hàng tháng, quý từ quỹ lương khuyến khích nhân viên phấn đấu đạt tiêu chí Chi nhánh đề phục vụ cho mục tiêu phát triển Chi nhánh Muốn thực có hiệu hình thức thưởng Chi nhánh cần xác định tiêu thưởng bao gồm: Mức độ hồn thành cơng việc giao, có sáng kiến cải tiến thực công việc, tinh thần tương trợ giúp đỡ đồng nghiệp, thực nội quy quy chế Chi nhánh Ngoài cán quản lý cần có tiêu chí “khả tổ chức thực cơng việc” Rõ ràng, tính chất lao động khác nên tiêu chí thưởng loại lao động khác Vì vậy, nhóm lao động cần thiết phải định rõ tiêu thưởng mang tính chất riêng biệt nhóm Với Chi nhánh, tiền thưởng tuỳ thuộc vào quan điểm cấp lãnh đạo + Thưởng nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ: Mục đích khuyến khích nhân viên phấn đấu đạt thành tích cao công việc, rèn luyện nâng cao kiến thức, kỹ nghề nghiệp Chi nhánh cần tiến hành nghiêm túc để thể tôn vinh Chi nhánh người thưởng Hiện Chi nhánh thường thực chế độ thưởng với định kỳ thời gian dài, khơng kích thích nhân viên Chi nhánh nên có chế độ thưởng với thời gian hợp lý theo quý năm tốt Để thực hình thức thưởng này, điểm quan trọng quy trình đánh giá, cho điểm theo tiêu Quy chế thưởng thực theo bước: - Bước 1: Chuẩn bị thành lập Hội đồng xây dựng quy chế trả thưởng bao gồm Giám đốc phó giám đốc làm chủ tịch, người phụ trách phòng nhân uỷ viên thường trực Thành viên Hội đồng bao gồm đại diện Ban Chấp hành cơng đồn sở, phòng kế tán, tài vụ đại diện số phòng, ban khác có liên quan - Bước 2: Xác định tiêu chí thưởng cho hình thức chế thưởng Trên sở nghiên cứu thực trạng Chi nhánh, mục tiêu phát triển Chi nhánh Hội đồng xây dựng quy chế thưởng sử dụng phương pháp điều tra xã hội để xác định hoàn thiện tiêu thưởng - Bước 3: Xây dựng dự thảo quy chế thưởng, quy chế thưởng dự thảo đề cập đến hình thức chế độ thưởng, mục đích hình thức chế độ thưởng, nguồn tiền thưởng, quỹ thưởng, đối tượng thưởng, tiêu chí thưởng Để cơng việc xây dựng dự thảo hiệu quả, Hội đồng đạo nhóm chuyên gia thực dự thảo, sau họp thống dự thảo - Bước 4: Xin ý kiến tập thể người lao động Bản dự thảo quy chế thưởng xây dung gửi xuống cho đơn vị, thành viên Chi nhánh để lấy ý kiến Các đơn vị gửi ý kiến văn lên Hội đồng xây dựng quy chế thưởng Căn vào ý kiến này, Hội đồng tiến hành tổ chức hội thảo hoàn thiện quy chế thưởng phù hợp với điều kiện Chi nhánh - Bước 5: Áp dụng thử ban hành quy chế thưởng Sau chỉnh sửa quy chế theo góp ý tập thể người lao động, Giám đốc Chi nhánh ban hành quy chế tạm thời áp dụng thử Hình thức thưởng nhằm khuyến khích nhân viên học tập, nâng cao trình độ hiểu biết, kiến thức lý thuyết, kỹ năng, kỹ xảo kinh nghiệm nghề nghiệp để đáp ứng yêu cầu nâng cao suất, chất lượng dịch vụ 3.2.2.3 Đối với chương trình phúc lợi dịch vụ: Hiện nay, Chi nhánh thực sách phúc lợi nhân viên, việc Chi nhánh đóng loại BHXH, BHYT,… cho nhân viên trích phần trăm từ lương nhân viên hưởng để đảm bảo lợi ích lâu dài cho họ Bên cạnh đó, Chi nhánh cần có chương trình phúc lợi khác như: phúc lợi đảm bảo thu nhập, khoản tiền trả cho nhân viên bị việc làm lý từ phía tổ chức như: thu hẹp sản xuất kinh doanh, giảm biên chế, giảm cầu dịch vụ… Bởi thu nhập cơng việc thu nhập nhân viên, họ bị việc đồng nghĩa với việc thu nhập họ khơng có Chính vậy, Chi nhánh cần có sách thu nhập cho họ để họ xoay sở thời gian tới nhằm kiếm việc làm khác thay Một khoản phúc lợi mà Chi nhánh nên ý là: phúc lợi lịch làm việc linh hoạt tổng số làm việc ngày, hay số ngày làm việc tuần quy định, chế độ thời gian làm việc thay đổi linh hoạt, chia sẻ cơng việc tổ chức thiếu việc làm Ngồi ra, loại dịch vụ cho người lao động đảm bảo: - Dịch vụ bán giảm giá: Chi nhánh bán sản phẩm cho nhân viên với giá rẻ mức giá bán bình thường, hay với phương thức toán ưu đãi so với khách hàng trả góp với lãi suất thấp - Giúp đỡ tài Chi nhánh: Thực cho nhân viên vay khoản tiền nhằm giúp đỡ họ mua số tài sản có giá trị như: mua nhà, xe,… khoản tiền vay trả lại cho Chi nhánh dạng khấu trừ dần vào tiền lương hàng tháng họ - Dịch vụ giải trí: Hiện Chi nhánh thực số hình thức giải trí nhằm giúp nhân viên có cảm giác thoải mái, phấn chấn khuyến khích nhân viên tham gia tự nguyện Mặc dù vậy, chương trình dịch vụ giải trí cần mang tính chất thường xun, thường năm lần ngày lễ hay ngày nghỉ Cấp cần thấy công sức nhân viên bỏ tạo điều kiện cho họ sử dụng chương trình dịch vụ có ích Các chương trình phúc lợi dịch vụ điều kiện để thu hút gìn giữ người lao động giỏi, nên Chi nhánh cần phải quản lý tốt để tìm vướng mắc khơng đáng có, giải kịp thời nhằm thu kết tốt Hơn nữa, cho phí cho chương trình khơng phải nhỏ mà ngày có xu hướng tăng tỷ trọng tổng chi phí thù lao Do đó, Chi nhánh cần phải theo dõi, hạch tốn cách sát để chi phí cho chương trình nằm khả tốn kế hoạch kinh doanh Chi nhánh Khi thực chương trình phúc lợi dịch vụ, phòng ban quản trị nguồn nhân lực có vai trò tư vấn cho lãnh đạo việc xây dựng, thực quản lý chương trình phúc lợi dịch vụ cung cấp 3.2.2.4 Cải thiện mối quan hệ người với người chăm lo đời sống cho nhân viên: Từng cá nhân tập thể Chi nhánh đóng vai trò quan trọng đến phát triển Chi nhánh Chính vậy, mối quan hệ họ với cần cải thiện để họ kết hợp hài hồ với công việc, giúp công việc đạt hiệu cao Mỗi cá nhân đảm nhiệm công việc khác xét tổng thể tất cơng việc lại thống liên quan tới Chi nhánh nên có sách giúp nhân viên cải thiện mối quan hệ Ví dụ thường xun có buổi dã ngoại, trò vui chơi giải trí mang tính đồng đội làm cho nhân viên có hội thể có tìm hiểu, hiểu biết nhân viên khác Đặc biệt, cấp lãnh đạo cần nắm bắt tâm tư tình cảm nhân viên quyền mình, biết họ cần gì, muốn gì, giúp họ giải khúc mắc trình làm việc khó khăn họ gặp phải Bên cạnh việc cải thiện mối quan hệ người nhân viên với chăm lo đời sống cho nhân viên Giúp họ thấy quan tâm sâu sắc Chi nhánh tới đời sống vật chất tinh thần họ Ngoài quan tâm Chi nhánh, mặt xã hội Chi nhánh cần có tìm hiểu cá nhân nhân viên thơng qua phòng quản trị nhân Bất kỳ cá nhân có vấn đề đời sống cần quan tâm, chia sẻ từ cấp lãnh đạo từ đồng nghiệp Sự quan tâm chia sẻ động lực lớn nhân viên Chi nhánh, giúp họ thấy họ người có ích, người xứng đáng quan tâm… Từ đó, họ có ý chí phấn đấu để làm tốt cơng việc mà khơng phụ lòng cán Chi nhánh quan tâm giúp đỡ 3.2.3 Kiến nghị 3.2.3.1 Với tổ chức Cơng đồn Chi nhánh BIDV Nam Hà Nội tổ chức có Cơng đồn vai trò Cơng đồn với người lao động chưa có ý nghĩa to lớn, Cơng đồn chưa phải người đại diện cho người lao động Đặc biệt cơng tác khuyến khích người lao động, cơng đồn không tham gia mà việc quy chế lương phòng Nhân làm Vì vậy, tơi kiến nghị thời gian tới Cơng đồn Chi nhánh cần quan tâm đến người lao động, có ý kiến đóng góp tích cực cho hệ thống tiền lương Chi nhánh ngày hoàn thiện 3.2.3.2 Với máy lao động quản lý Mặc dù Chi nhánh quan tâm đến việc bố trí xếp lại lao động quản lý cho phù hợp thực tinh giảm biên chế theo Nghị định 41/CP Chính phủ máy lao động quản lý Chi nhánh cồng kềnh, cần phải tinh giảm, bố trí lao động hợp lý để làm tăng quỹ lương dẫn đến tiền lương người lao động tăng lên KẾT LUẬN Qua thời gian nghiên cứu thực tế Chi nhánh, nhận thấy vai trò đặc biệt quan trọng vấn đề tạo động lực người lao động, giúp họ hứng thú làm việc, gắn bó với Chi nhánh Nhưng thay đổi cấu Chi nhánh vấn đề tạo động lực cho người lao động Chi nhánh chưa ổn định tác dụng khuyến khích người lao động hạn chế Chính Khố luận tốt nghiệp tơi đưa số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác khuyến khích Chi nhánh Nhưng hiểu biết hạn chế với kiến thức thực tế Khố luận tốt nghiệp tơi chưa thực hồn chỉnh Rất mong nhận ý kiến đóng góp thầy giáo tồn thể ban lãnh đạo Chi nhánh để Khố luận tơi đạt kết tốt Qua em xin gửi lời chân thành cảm ơn tới giáo viên hướng dẫn thực tập Tiến sĩ Nguyễn Thanh Hiếu – Phó Trưởng Khoa Quản trị Kinh doanh (Trường Đại học Kinh tế Quốc dân) tập thể CBCNV Chi nhánh BIDV Nam Hà Nội, đặc biệt cán phòng Nhân tạo điều kiện giúp đỡ tơi hồn thành tốt Khố luận tốt nghiệp Tơi xin chân thành cảm ơn! Sinh viên thực Phạm Mai Hạnh KHẢO SÁT MỨC ĐỘ HÀI LÒNG CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG VỀ VẤN ĐỀ TẠO ĐỘNG LỰC TẠI CHI NHÁNH Phiếu khảo sát điều tra Để đánh giá mức độ thoả mãn người lao động công việc Chi nhánh BIDV Nam Hà Nội, xin ơng/bà vui lòng cung cấp số thông tin theo câu hỏi Chúng xin chân thành cảm ơn giúp đỡ nhiệt tình ông/bà Câu Hiện ông/bà làm vị trí cơng việc Chi nhánh? -Chức danh cơng việc:………………………………………………………… -Bộ phận:……………………………………………………………………… - Trình độ chun mơn:…………………………… ………………………… Câu Ơng/bà nhận xét cơng việc đó? □ Rất hứng thú □ Hứng thú □ Bình thường □ Tẻ nhạt □ Rất tẻ nhạt Câu Theo ông/bà mức độ phức tạp công việc làm nào? □ Rất phức tạp □ Phức tạp □ Phù hợp với khả □ Không phù hợp với khả □ Rất không phù hợp với khả Câu Chi nhánh có thường xuyên đánh giá kết thực công việc ông/bà hay không? □ tháng □ tháng □ quý □ năm Câu Đánh giá kết thực công việc ông/bà đánh giá? □ Người quản lý trung gian □ Người quản lý trực tiếp □ Nhân viên tự đánh giá Câu Ông/bà nhận xét việc đánh giá kết thực cơng việc mình? □ Rất xác □ Rất khơng xác Câu Lý để ông/bà cố gắng công việc? (Sắp xếp theo thứ tự từ 1: quan trọng nhất) □ Công việc hứng thú □ Tiền lương □ Điều kiện làm việc □ Cơ hội thăng tiến □ Sức ép người quản lý □ Lý khác (cụ thể): ……………………………………………… Câu Hiện ơng/bà hưởng loại lương gì? □ Lương thời gian □ Lương khoán sản phẩm □ Lương sản phẩm tập thể □ Lương khác:……………………………………… Câu Ông/bà cho biết hệ thống tiền lương Chi nhánh xây dựng hợp lý chưa? □ Rất hợp lý □ Rất không hợp lý Câu 10 Các khuyến khích có ban lãnh đạo áp dụng mức độ nào? □ Nhiều □ Bình thường □ □ Rất Câu 11 Các khuyến khích có giúp Ơng/bà thoả mãn hay khơng? □ Có □ Khơng Lý do: ………………………………………………………………………… Câu 12 Ơng/bà có thoả mãn với mức tiền lương, tiền cơng khơng? □ Rất thoả mãn □ Rất không thoả mãn Lý do:………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………… Câu 13 Mức lương ông/bà so với người xung quanh nào? □ Rất công □ Công □ Không công □ Rất không công ……………………………………………………………………………… TIẾN HÀNH KHẢO SÁT, THU THẬP THÔNG TIN Cuộc điều tra tiến hành 20 nhân viên đó: Lao động quản lý: người ứng với 25% Nhân viên trực tiếp: 15 người ứng với 75% - Bộ phận bán hàng: Thu phiếu chiếm 35% - Bộ phận kỹ thuật: Thu phiếu chiếm 20% - Bộ phận văn phòng: Thu phiếu chiếm 20% Điều cho thấy rằng, Chi nhánh cần có điều chỉnh giúp hồn thiện cơng tác tạo động lực cho nhân viên mình, giúp họ cảm thấy thoải mái, thấy tốt với cơng việc KẾT QUẢ KHẢO SÁT Câu 1: Xác định vị trí cơng việc người lao động Câu 2: Nhận xét mứ độ hài lòng cơng việc 0 0% 35 0% 30 0% 25 0% Rat t hu 20 0% Hung t hu Binh t huo ng 15 0% Te nhat 10 0% Rat t e nhat 0% 0 0% st Qt r 2nd Qt r 3rd Qt r t h Qt r Câu 3: Nhằm xác định mức độ thoả mãn người lao động với sứp xếp bố trí công việc 0% 0 0% 35 0% Rat p huc t ap 30 0% Phuc t ap 25 0% Phu ho p 20 0% Khong p hu ho p 15 0% Rat kho ng phu ho p 10 0% 0% 0 0% 1s t Qt r 2nd Qt r 3rd Qt r t h Qt r Câu 4: Đánh giá kết thực công việc người lao động tiến hành: 100% số nhân viên cho biết Chi nhánh tiến hành đánh giá quý lần Câu 5: Đánh giá kết thực công việc: 100% số nhân viên cho biết người đánh giá họ người quản lý trực tiếp Câu 6: Việc đánh giá kết thực công việc 0.00 % 0.00 % 0.00 % 0.00 % Rat chinh xac 0.00 % Rat khong chinh xac 0 0% 30 0% 0.00 % 0.00 % 0 0% 1s t Qt r nd Qt r Câu 7: Mức độ cố gắng công việc 3rd Qt r t h Qt r 25 0% 20 0% Cong viec t hu 15 0% T ien luo ng Dieu kien lam viec 10 0% T hang t ien Suc ep ng uoi q uan ly 0% 0 0% 1s t Qt r 2nd Qt r 3rd Qt r t h Qt r Câu 8: Nhằm xác định loại lương người lao động hưởng 90 % 80 % 70 % 60 % Luong t hoi g ian 50 % Luong kho an 0% Luong san pham 30 % Luong khac 20 % 10 % 0% 1s t Qt r nd Qt r 3rd Qt r t h Qt r Câu 9: Nhằm xác định mức độ thoả mãn việc Chi nhánh xây dựng hệ thống tiền lương 0.00 % 0.00 % 0.00 % 0.00 % Rat hop ly Rat khong ho p ly 30.00 % 0.00 % 0.00 % 0.00 % st Qt r nd Qt r 3rd Qt r t h Qt r Câu 10: Nhằm xác định mức độ hưởng khuyến khcíh mà ban lãnh đạo áp dụng 0.00 % 0.00 % 0.00 % Nhieu Binh t huo ng It Rat it 30.00 % 0.00 % 0.00 % 0.00 % 1s t Qt r nd Qt r 3rd Qt r t h Qt r Câu 11: Mức độ thoả mãn khuyến khích 60 0% 50 0% 0 0% Co Khon g 30 0% 20 0% 10 0% 0 0% 1s t Qt r nd Qt r 3rd Qt r t h Qt r Câu 12: Mức độ thoả mãn với mức tiền lương, tiền công nhận 80 0% 70 0% 60 0% 50 0% T ho a man Rat kho ng t ho a man 0 0% 30 0% 20 0% 10 0% 0 0% 1s t Qt r 2nd Qt r 3rd Qt r Câu 13: Mức lương người lao động với t h Qt r 0% 0 0% 35 0% 30 0% Rat co ng bang 25 0% Cong b ang 20 0% Khong co ng bang 15 0% Rat kho ng cong b ang 10 0% 0% 0 0% st Qt r nd Qt r 3rd Qt r t h Qt r 90 80 70 60 East West Nort h 50 40 30 20 10 1s t Qt r nd Qt r 3rd Qt r t h Qt r DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 1.Báo cáo ngành ngân hàng – Chi nhánh CP Chứng khoán KIS Vietnam http://vneconomy.vn/20120831105129940P0C6/suc-khoe-cua-bidv-qua-danh-gia-cuastandard poors.htm - Giáo trình “Quản trị Nhân lực” - Trường Đại học Kinh Tế Quốc Dân - Giáo trình “Quản trị Nhân lực” –Viện ĐH Mở Hà Nội - Giáo trình “Kinh tế lao động” – Trường Đại học Kinh Tế Quốc Dân - Giáo trình “Hành vi tổ chức” – Trường Đại học Kinh Tế Quốc Dân - Các tài liệu Chi nhánh BIDV Nam Hà Nội - Giáo trình “Quản trị nguồn nhân lực” - TS Nguyễn Trọng Điều - Giáo trình “Quản trị kinh doanh” – TS Nguyễn Thức Minh - Luận văn khóa 10, 11 Viện ĐH Mở Hà Nội ... tạo động lực lao động Chương II: Phân tích đánh giá thực trạng tạo động lực người lao động Ngân hàng BIDV Nam Hà Nội Chương III: Giải pháp hoàn thiện v n đề tạo động lực người lao động Ngân hàng. .. hàng BIDV Nam Hà Nội CHƯƠNG I CỞ SỞ LÝ LUẬN V TẠO ĐỘNG LỰC ĐỐI V I NGƯỜI LAO ĐỘNG ĐỐI V I TỔ CHỨC I Tạo động lực yếu tố tạo động lực Tạo động lực Nhiều Chi nhánh/tổ chức thường gặp phải số v n... tạo động lực lao động cho họ CHƯƠNG II PHÂN TÍCH V ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG V N ĐỀ TẠO LỊNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG BIDV NAM HÀ NỘI I Quá trình hình thành, phát triển BIDV Nam Hà Nội