luận văn thạc sĩ CHIẾN lược KINH DOANH của CÔNG TY LA VIE

Mặt khác, bằng việc gắn liền các lý thuyết này trong các phântích thực tế hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty La Vie sẽ đưa đến khả năngứng dụng cao cho việc áp dụng cho chiến lược

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY LA VIE

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC DOANH

1.2.1 Bước 1: Thỏa thuận họach định chiến lược, xác định sứ mạng và mục

1.2.3 Bước 3 :Xác định mục tiêu dài hạn và xây dựng chiến lược phát triển

1.2.4 Bước 4: Xác định các kế họach hành động và triển khai các giải pháp thực hiện chiến lược 22

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TY TNHH LA VIE 31

2.3.8 Nhận dạng và đánh giá nguồn lực có giá trị và năng lực cốt lõi 82

2.4.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong - Ma trận IFE 84

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY

3.5 MỘT SỐ GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CÁC CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA LA VIE 93

2 Sơ đồ 1.2 Mô hình năm tác lực Five Forces (Michael Porter) 19

7 Bảng 1.3 Mô hình ma trận QSPM lựa chọn chiến lược 29

9 Bảng 2.1 Cơ cấu sản phẩm theo sản lượng (000’ liters) 38

16 Bảng2.5: Báo cáo kết quả kinh doanh La Vie 2007-2011 45

17 Bảng 2.6 số liệu tổng hợp các chỉ số tăng trưởng La Vie 46

19 Bảng 2.7: Tổng hợp các chỉ tiêu đánh giá khả năng sinh

22 Bảng 2.8: Tổng hợp các chỉ số phân tích cơ cấu vốn 2007-2011 49

23 Bảng 2.9: Tổng hợp phân tích cơ cấu vốn 2007-2011 49

24 Bảng 2.10: Tổng hợp các chỉ số phân tích khẳ năng quản

25 Bảng 2.11: Phân tích khẳ năng quản lý nợ 2007-2011 50

26 Biểu đồ 2.7: Hệ số quản lý nợ công ty La Vie 2007-2011 51

27 Bảng 2.12: Tổng hợp dữ liệu phân tích hiệu quả hoạt động La Vie 2007-2011 52

28 Biểu đồ 2.8: Các chỉ số hiệu quả hoạt động La Vie

29 Bảng 2.13: Tổng hợp dữ liệu phân tích khả năng thanh

30 Biểu đồ 2.9: Các hệ số thanh toán La Vie 2007-2011 54

31 Bảng 2.14: Tổng hợp dữ liệu phân tích phương trình Dupont La Vie 2007-2011 55

32 Bảng 2.14 :Tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam giai đọan 2002-2011 56

33 Biểu đồ 2.10: Tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam giaiđoạn 2002 - 2011 56

34 Bảng2.15 : GDP bình quân đầu người Việt Nam từ năm

35 Biểu đồ 2.11: GDP bình quân đầu người Việt Nam từ

37 Biểu đồ 2.12: Xu hướng tăng dân số Việt Nam 1995-2011 64

38 Biểu đồ 2.13: Cấu trúc dân số thành thị Việt Nam 1995-2011 65

39 Biểu 2.17: Cấu trúc tuổi của dân số Việt Nam, 2009 65

41 Biểu 2.18 : Tỷ trọng dân số theo nhóm tuổi, tỷ số phụ

thuộc và chỉ số già hóa, 1979, 1989, 1999 và 2009 66

44 Bảng 2.19: Ma trận các yếu tố tác động bên ngoài La Vie (EFE) 83

46 Bảng 2.21: Ma trận các yêu tố bên trong công ty La Vie (IFE) 84

48 Bảng 3.1 : Tiêu thụ nước uống đóng chai trên đầu người

49 Bảng 3.2: Kế hoạch sản xuất bán hàng La Vie 2012 - 2020 88

50 Biểu đồ 3.1: Kế hoạch sản lượng và tăng trưởng La Vie đến 2020 89

52 Bảng 3.4: Ma trận lựa chọn chiến lược QSPM của La Vie 92

Chiến lược kinh doanh là bộ phận quan trọng nhất trong toàn bộ chiến lược củadoanh nghiệp Các bộ phận khác của chiến lược chung phải căn cứ vào chiến lượckinh doanh để xây dựng và hiệu chỉnh Chiến lược kinh doanh có ý nghĩa hết sứcquan trọng đối với sự tồn tại và hoạt động của doanh nghiệp Nó định ra được cácmục tiêu lớn, theo đó cần phải huy động hợp lý các nguồn lực cả ngắn hạn và dàihạn Nó đảm bảo cho các kế hoạch không bị lạc hướng Chiến lược kinh doanhđược xây dựng tốt giúp cho doanh nghiệp thu được nhiều lợi nhuận, có chỗ đứngvững chắc an toàn trong kinh doanh, chủ động thích ứng với môi trường kinhdoanh Chính vì những lý do trên mà trong hoạt động kinh doanh của mình, cácdoanh nghiệp cần phải xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh phù hợp vớitừng điều kiện và hoàn cảnh cụ thể, đây chính là yêu cầu cần thiết đối với bất cứmột doanh nghiệp nào.

1.2 Khả năng ứng dụng của đề tài

Về lý thuyết

Trên cơ sở tham khảo và phân tích các lý thuyết về chiến lược được đại, luận vănđược xây dựng giống như một tài liệu tham khảo với những phân tích sâu về việcxây dựng, lưa chọn và thực hiện chiến lược kinh doanh Lý thuyết được xây dựngphù hợp với các lý thuyết đương đại về quản trị chiến lược

Về thực tế

Các lý thuyết về chiến lược, quản trị chiến lược được sử dụng trong đề tài nghiêncứu này đều đã được áp dụng khá lâu trong môi trường kinh doanh quốc tế cũngnhư tại Việt Nam Mặt khác, bằng việc gắn liền các lý thuyết này trong các phântích thực tế hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty La Vie sẽ đưa đến khả năngứng dụng cao cho việc áp dụng cho chiến lược kinh doanh của La Vie.

Luận văn đồng thời cũng sẽ là một tài liệu tham khảo cho các nghiên cứu về chiếnlược kinh doanh sau này hay nó cũng có thể được phát triển cho các đề taih nghiêncứu cấp cao hơn

2 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài sử dụng các phương pháp nghiên cứu mô tả, thu thập thông tin, tổng hợp,phân tích, đánh giá và rút ra kết luận tình hình họat động sản xuất kinh doanh củaCông ty TNHH La Vie

Về thu thập thông tin, đề tài chủ yếu sử dụng các thông tin thứ cấp như các báo cáotài chính của công ty, các báo cáo phân tích thị trường của công ty, các báo cáokhác của công ty, các bài viết trên trang web của công ty, các bài viết về công tytrên các báo viết, báo điện tử…

Về phân tích thông tin, bao gồm việc xử lý, tổng hợp, tính toán, so sánh, đánh giá,kết luận Các thông tin được tập hợp từ các nguồn kể trên, phân tích, chọn lọc cácthông tin quan trọng, với các thông tin bằng con số thống kê sẽ được xử lý theonguyên tắc phân tích thống kê Kết luận được đưa ra dựa trên các phân tích, đánhgiá đúng đắn các dữ liệu thu được

3 Kết cấu của luận văn

Ngòai phần mở đầu, kết luận và phụ lục, luận án được cấu trúc gồm ba chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận

Những khái niệm chính về chiến lược

Chiến lược là gì?

Các cấp độ chiến lược

Quản trị chiến lược là gì?

Nội dung chiến lược

Những vấn đề của chiến lược

Tầm nhìn chiến lược

Sứ mệnh chiến lược

Mục tiêu chiến lược

Các mô hình: quy trình quản trị chiến lược, mô hình phân tích, mô hình đánh giá,

mô hình lựa chọn v.v (chỉ nêu lý thuyết, mô hình mà sẽ sử dụng trong chương 2)

Có liên hệ về áp dụng lý thuyết, mô hình v.v liên quan đến ngành kinh doanh củadoanh nghiệp (sự phù hợp và mức độ áp dụng)

Chương 2: Phân tích thực trang doanh nghiệp

1.Giới thiệu tổng quan về doanh nghiệp

Quá trình hình thành và phát triển

Lĩnh vực kinh doanh

Cơ cấu sản phẩm

Cơ cấu tổ chức

2 Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến doanh nghiệp

Môi trường chung (Mô hình PEST)

Môi trường ngành kinh doanh (cho ngành KD chính: chu kỳ sống, 5 forces), có sosánh cạnh tranh

Chỉ ra cơ hội, thách thức

Ma trân CPM và EFE

3 Phân tích nội bộ doanh nghiệp

Sự cần thiết phải phân tích nội bộ doanh nghiệp

Nguồn lực hữu hình

Nguồn lực vô hình

Chuỗi giá trị

Phân tích đánh giá các nguồn lực (7 M)

Phân tích đánh giá các chức năng (M-F-HR-O-R&D v.v)

Phân tích đánh giá năng lực

Nhận dạng và đánh giá nguồn lực có giá trị và năng lực cốt lõi

Phân tích đánh giá lợi thế cạnh tranh

Chương 3: Kết luận và kiến nghị (?)

Định hướng phát triển chung của doanh nghiệp trong thời gian tới (khỏang 5 nămtới)

Đề suất chiến lược cho doanh nghiệp

Sử dụng một số công cụ: TOWS, IE, BCG, SPACE, GRAND

Đưa ra một số đề suất chiến lược có thể có (3 đến 5 chiến lược)

Lựa chọn một chiến lược tốt nhất (sử dụng QSQM)

Đề suất các giải pháp thực hiện

Giải pháp về Marketing, tài chính, nhân sự, R&D v.v

Phần kết luận (về luận văn)

Phân phục lục và tài liệu tham khảo

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA HOẠCH ĐỊNH

CHIẾN LƯỢC DOANH NGHIỆP

1.1 KHÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC:

1.1.1 Khái niệm chiến lược:

Chiến lược là định hướng và phạm vi mục tiêu của một tổ chức trong dài hạn:nhằm đạt được lợi thế cho tổ chức thông qua việc cấu hình các nguồn lực trongmột môi trường đầy thử thách, để đáp ứng nhu cầu của thị trường và thực hiện đầy

đủ mong đợi của các bên liên quan

Nói cách khác, chiến lược muốn nói tới:

Doanh nghiệp muốn đi tới đâu trong dài hạn (định hướng)

Doanh nghiệp nên cạnh tranh trong thị trường nào và các hoạt động liên quan đếnthị trường đó là gì? (thị trường, phạm vi)

Làm thế nào để doanh nghiệp có thể làm tốt hơn so với đổi thủ cạnh tranh trongnhững thị trường đó? (lợi thế)?

Những nguồn lực nào (kỹ năng, tài sản, tài chính, các mối quan hệ, năng lực kỹthuật, cơ sở vật chất) được yêu cầu để có thể cạnh tranh? (nguồn lực)?

Các yếu tố môi trường, yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh củadoanh nghiệp là gì? (môi trường)?

Các giá trị và mong đợi của những người có quyền lực trong và xung quanh doanhnghiệp là gì? (các bên liên quan)

1.1.2 Chiến lược ở các cấp độ khác nhau của một doanh nghiệp

Chiến lược tồn tại ở nhiều cấp độ khác nhau trong bất kỳ tổ chức nào – từ phạm vitoàn bộ doanh nghiệp cho đến các cá nhân làm việc trong đó

Chiến lược cấp công ty - liên quan tới mục đích và phạm vi tổng thể của doanhnghiệp để đáp ứng mong đợi của các bên liên quan Đây là một mức độ rất quantrọng vì nó chịu ảnh hưởng nhiều bởi các nhà đầu tư và các hoạt động định hướng

ra quyết định chiến lược xuyên suốt toàn bộ hoạt động kinh doanh Chiến lược cấpcông ty thường được trình bày một cách rõ ràng trong "tuyên bố sứ mệnh"

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh - liên quan nhiều hơn tới việc một doanh nghiệpcạnh tranh thành công trong một thị trường cụ thể như thế nào Nó liên quan đếncác quyết định chiến lược về việc lựa chọn sản phẩm, đáp ứng nhu cầu của kháchhàng, giành lợi thế hơn các đối thủ cạnh tranh, khai thác hoặc tạo ra cơ hội mới.Chiến lược chức năng - liên quan tới vấn đề làm thế nào mỗi bộ phận của doanhnghiệp được tổ chức để góp phần hỗ trợ chiến lược cấp công ty và cấp đơn vị kinhdoanh Do đó, chiến lược chức năng tập trung vào các vấn đề nguồn lực, quy trình,con người

1.1.3 Quản trị chiến lược:

Qủan trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng nhưtương lai, họach định các mục tiêu của tổ chức, đề ra, tổ chức, thực hiện và kiểmtra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó, trong môi trườnghiện tại cũng như tương lai

1.1.4 Vai trò của chiến lược đối với doanh nghiệp:

Một chiến lược kinh doanh đảm bảo tính tập trung trên toàn bộ tổ chức Nhân viênmuốn biết họ đang làm việc hướng tới mục tiêu lớn hơn và hành động của họ đónggóp vào những mục tiêu này thế nào, khách hàng muốn biết doanh nghiệp làm gì

và nơi nào doanh nghiệp bằng công việc kinh doanh của mình chứng tỏ nó là mộtđối tác mạnh mẽ và đáng tin cậy trong dài hạn, đối tác muốn để biết họ phù hợp

với hệ thống của doanh nghiệp ở những điểm nào, và toàn bộ tổ chức cần đượclàm việc cùng nhau hướng tới mục tiêu chung để tối ưu hóa hoạt động kinh doanh.Lợi ích của chiến lược kinh doanh

Cung cấp cơ hội để nhìn vào tương lai của doanh nghiệp nhưng nó trái ngược vớicác hoạt động ngày ngày hiện tại của doanh nghiệp hay việc xem xét hiệu quả hoạtđộng trong quá khứ của doanh nghiệp Nói chung, chúng ta không dành đủ thờigian suy nghĩ về tương lai của doanh nghiệp vì chúng ta đang sa lầy trong các hoạtđộng hang ngày Quá trình này sẽ đảm bảo bạn dành thời gian để làm điều đó.Tập trung tổ chức xung quanh các hoạt động quan trọng đối với doanh nghiệp.Truyền đạt cho tất cả các bên liên quan biết doanh nghiệp sẽ đi tới đâu, tập trungvào điều gì và nguồn lực sẽ được phân bổ ở đâu

Tạo ra một cơ cấu cho việc đảm bảo kinh phí và phê duyệt cho các sáng kiến hỗtrợ các chiến lược kinh doanh

Cung cấp một khuôn khổ cho việc lập kế hoạch kinh doanh chi tiết trên tất cả cácđơn vị kinh doanh và các phòng ban trong tổ chức

Tạo điều kiện cho các thay đổi cần thiết trong tổ chức

1.1.5 Tầm nhìn và sứ mệnh

1.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC

1.2.1 Qui trình quản trị chiến lược

Sơ đồ 1.1: Qúa trình quản trị chiến lược

Xác định tầm nhìn

Phân tích môi trường ngoài

Phân tích môi trường nội bộ Xác định các mục

tiêu chiến lược

1.2.1 Bước 1: Thỏa thuận họach định chiến lược, xác định sứ mạng và mục tiêuđịnh hướng của doanh nghiệp:

hỏa thuận họach định chiến lược: Là sự hợp tác, hỗ trợ lẫn nhau giữa các nhàchiến lược với những người tham gia vào quá trình thực hiện chiến lược nhằm:Những người tham gia vào quá trình họach định chiến lược sẽ hiểu rõ hơn về cácchiến lược được xây dựng và có thể triển khai thực hiện dễ dàng

Làm tăng tính khả thi của các chiến lược được đưa ra

Xác định sứ mạng của doanh nghiệp: Sứ mạng được hiểu là lý do tồn tại, ý nghĩacủa sự ra đời và tồn tại của doanh nghiệp Sứ mạng của công ty chính là bản tuyênngôn của công ty đối với xã hội Thông thường, sứ mạng bao gồm các nội dungnhư khách hàng, sản phẩm hay dịch vụ, thị trường, công nghệ, triết lý, mối quan

Cấu trúc tổ chức vàkiểm soát

tâm đối với công đồng, nhân viên…Sứ mạng cho thấy bức tranh tòan cảnh trongtương lai của công ty Sứ mạng là cơ sở quan trọng cho việc lựa chọn đúng đắncác mục tiêu và các chiến lược phát triển của doanh nghiệp.

Xác định mục tiêu của doanh nghiệp: Mục tiêu là sự cụ thể hóa nội dung, làphương tiện để thực hiện thành công bản tuyên ngôn về sứ mạng của doanhnghiệp

1.2.2 Bước 2: Phân tích môi trường

Môi trường họat động của doanh nghiệp bao gồm môi trường nội bộ và môitrường bên ngòai, nó ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến sự tồn tại và phát triểncủa doanh nghiệp Vì thế, việc nghiên cứu môi trường nội bộ và môi trường bênngòai là hết sức cần thiết trong việc họach định chiến lược cho doanh nghiệp.1.2.2.1 Phân tích môi trường bên ngòai:

1.2.2.1.1 Phân tích môi trường vĩ mô:

Việc phân tích môi trường bên ngòai cho chúng ta nhận biết được những cơ hội vànguy cơ để từ đó doanh nghiệp đưa ra chiến lược thích hợp Phân tích môi trườngbên ngòai thông qua các môi trường:

Môi trường kinh tế: Tổng thu nhập quốc nội, thu nhập bình quân đầu người, chínhsách tiền tệ, hội nhập kinh tế quốc tế…

Môi trường chính phủ, chính trị và pháp luật: Doanh nghiệp cần nắm vững các xuhướng chính trị và đối ngoại, các chính sách của Đảng và Nhà nước ảnh hưởngđến sự phát triển của doanh nghiệp

Môi trường kỹ thuật- công nghệ: Ngày càng có nhiều công nghệ mới ra đời tạo racác cơ hội cũng như những nguy cơ cho doanh nghiệp Công nghệ mới giúp sảnxuất ra những sản phẩm mới với giá thành thấp hơn, cạnh tranh hơn, đồng thời,công nghệ mới cũng làm rút ngắn chu kỳ sống của sản phẩm…

Môi trường văn hóa - xã hội: Đặc điểm tiêu dùng, phong cách sống hay nét vănhóa của từng địa phương sẽ tác động đến nhu cầu, thị hiếu của người tiêu dùng

Môi trường dân số: Quy mô dân số, tốc độ tăng dân số, kết cấu dân số cũng tácđộng đến doanh nghiệp.

1.2.2.1.2 Phân tích môi trường vi mô

Sơ đồ 1.2: Mô Hình năm tác lực Five Forces (Michael Porter)

Các đối thủ tiềm ẩn: Khi các đối thủ mới tham gia vào ngành sẽ làm giảm thịphần, lợi nhuận của doanh nghiệp Để bảo vệ vị thế cạnh tranh của mình, doanhnghiệp phải tăng rào cản nhập ngành thông qua các biện pháp như đa dạng hóa sảnphẩm, lợi thế theo quy mô hoặc muốn gia nhập ngành đòi hỏi phải có chi phí đầu

tư ban đầu lớn

Sản phẩm thay thế: Sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận củadoanh nghiệp, đe dọa thị phần của doanh nghiệp

Khách hàng: Sự tín nhiệm của khách hàng rất có ý nghĩa đối với doanh nghiệp.Tuy nhiên, khi khách hàng có được những ưu thế, họ sẽ gây áp lực ảnh hưởng đếndoanh nghiệp, ví dụ họ sẽ ép giá, yêu cầu được thanh tóan dài hạn…

Nhà cung cấp: Bao gồm những đơn vị cung cấp các yếu tố đầu vào như nguyên vậtliệu, máy móc thiết bị, tài chính, nguồn lao động… Khi nhà cung cấp có ưu thế, họ

Đối thủ tiềm tàng

Đối thủ hiện tại

Hàng hóa thay thế

Khách hàng

Quyền lực của khách hàng

sẽ gây áp lực bất lợi đối với doanh nghiệp như bán giá cao, thời hạn thanh toánngắn…

Đối thủ cạnh tranh: Đây là áp lực thường xuyên đe dọa trực tiếp các doanh nghiệp,khi áp lực cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng tăng lên thì càng đe dọa về

vị trí và sự tồn tại của các doanh nghiệp

Theo Michael E Porter, có hai loại lợi thế cạnh tranh cơ bản là lợi thế về chi phíthấp và lợi thế về tính khác biệt của sản phẩm

Doanh nghiệp sử dụng nguồn lực của mình (bao gồm: nhãn hiệu sản phẩm, uy tínthương hiệu, sở hữu công nghệ, cơ sở dữ liệu khách hàng, danh tiếng của doanhnghiệp) và khả năng sử dụng nguồn lực một cách hiệu quả để tạo ra năng lực đặcbiệt nhằm giá trị cho sản phẩm thông qua lợi thế cạnh tranh về phí tổn thấp hoặclợi thế cạnh tranh về tính khác biệt của sản phẩm

1.2.2.2 Phân tích môi trường bên trong:

Môi trường bên trong của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố mà doanh nghiệp cóthể kiểm sóat được như quản trị, sản xuất, tài chính, kế tóan, cung ứng vật tư,maketing, quan hệ đối ngọai (PR), nguồn nhân lực, hệ thống thông tin… Phân tíchcác yếu tố bên trong giúp cho doanh nghiệp xác định được điểm mạnh, điểm yếucủa mình từ đó đưa ra chiến lược thích hợp

Sơ đồ 1.3: Chuỗ giá trị

1.2.3 Bước 3 :Xác định mục tiêu dài hạn và xây dựng chiến lược phát triển doanh

nghiệp

Mục tiêu dài hạn là kết quả mong muốn của doanh nghiệp được đề ra thường trong

khỏang thời gian tương đối dài Thời gian thực hiện mục tiêu dài hạn hay thực

hiện chiến lược thường lớn hơn 2 năm Trong quá trình thực hiện chiến lược nhằm

đạt được mục tiêu dài hạn, doanh nghiệp có thể chia thành nhiều mục tiêu ngắn

hạn tương ứng với từng giai đọan ngắn hơn

Xác định mục tiêu chính là quá trình phán đóan kết hợp với việc dự báo nhu cầu

về sản phẩm cũng như dự đóan doanh số bán ra của doanh nghiệp Dự báo nhu cầu

giúp cho doanh nghiệp xác định được các lọai sản phẩm và số lượng sản phẩm,

dịch vụ mà họ cần sản xuất, cung cấp trong tương lai Thông qua dự báo nhu cầu

các nhà quản trị có thể quyết định được quy mô sản xuất, họat động của công ty là

cơ sở để dự kiến về tài chính, nhân sự…

PHÁT TRIỂN CÔNG NGHỆ MUA HÀNG VÀ CUNG ỨNG

TIẾP NHẬN

VÀ SỬ DỤNG VẬT TƯ

HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT

CUNG ỨNG HÀNG HÓA

Có nhiều phương pháp dự báo, trong đề tài này, chúng tôi sử dụng phương pháp

dự báo theo đường thẳng để dự báo nhu cầu thị trường tương lai dự vào số liệu quákhứ

Ngòai ra, trong dự báo, một yếu tố khác mà chúng ta cần phải quan tâm là chu kỳsống của sản phẩm Đó là nhân tố quan trọng cần được xem xét cẩn thận trong quátrình dự báo, nhất là dự báo dài hạn

Mục tiêu được xây dựng hợp lý, nó sẽ vừa là động lực, vừa là thước đo của quátrình thực hiện chiến lược Thông thường, mục tiêu phải đảm bảo tính khả thi, tínhlinh họat, cụ thể, nhất quán và có thể xác định thời gian cụ thể

1.2.4 Bước 4: Xác định các kế họach hành động và triển khai các giải pháp thựchiện chiến lược

Đây là quá trình thiết lập cơ chế, đưa ra các kế họach phân bổ các nguồn lực củadoanh nghiệp nhằm thực hiện các hướng giải pháp của các chiến lược then chốtđược lựa chọn Trên cơ sở đó, góp phần khai thác một cách hiệu quả các nguồn lực

và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, tạo sức mạnh tổng hợp để doanh nghiệpđạt được mục tiêu giành thắng lợi trong kinh doanh

1.2.5 Bước 5: Kiểm tra và điều chỉnh

Do sự thay đổi nhanh chóng của các yếu tố trong môi trường và dự báo cho tươnglai khó đạt được chính xác tuyệt đối, nên trong quá trình thực hiện đòi hỏi doanhnghiệp cần phải liên tục kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh

1.3 CÁC CÔNG CỤ SỬ DỤNG ĐỂ ĐÁNH GIÁ VÀ ĐỀ RA CHIẾN LƯỢCKINH DOANH:

Để thực hiện hoạch định chiến lược có thể áp dụng nhiều phương pháp và công cụhoạch định chiến lược khác nhau Luận văn này chỉ chọn lọc sử dụng một số công

cụ được giới thiệu dưới đây mà chúng tôi cho rằng chúng giúp ích cho việc hoạchđịnh chiến lược phát triển Công ty Cổ Phần Kinh Đô

1.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài - EFE:

Bảng 1.1 Mô hình ma trận EFE

Cơ hội

Trọng số

Phân loại mức độ

Tổng điểm 1

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố bên ngoài chủ yếu gồm cơ hội và thách thức.Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo trọng số từ 0,0 (ít quan trọng nhất) đến 1,0(quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố, với tổng các trọng số là 1 Sự phân loại này chothấy tầm quan trọng tương ứng của các yếu tố đối với sự thành công trong ngànhkinh doanh của doanh nghiệp

Bước 3: Phân loại mức độ từ 1 (phản ứng ít) đến 4 (phản ứng tốt) cho mỗi yếu tốquyết định sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại củadoanh nghiệp phản ứng với các yếu tố này.

Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với điểm phân loại tương ứngcủa nó để xác định số điểm quan trọng

Bước 5: Cộng số điểm quan trọng của các yếu tố đối với ngành Số điểm trungbình là 2,5 Tổng số điểm quan trọng nhỏ hơn 2,5 cho thấy khả năng phản ứng yếuđối với môi trường và lớn hơn 2,5 cho thấy khả năng phản ứng tốt, tích cực

Ưu điểm: Hình thành bức tranh tổng quát về các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đếnsức cạnh tranh của doanh nghiệp

Hạn chế: Việc cho điểm từng yếu tố cũng như xác định mức độ quan trọng của cácyếu tố còn mang tính chủ quan

1.3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE:

B ng 1.2 Mô hình ma tr n IFE ảng 1.2 Mô hình ma trận IFE ận IFE

Điểm Mạnh Trọng số Phân loại mức độ Tổng điểm

Tương tự như các bước thực hiện và tính điểm của ma trận đánh giá các yếu tố bênngoài, ma trận đánh giá các yếu tố bên trong là công cụ dùng để đánh giá các mặtmạnh, yếu và quan trọng của các bộ phận chức năng của doanh nghiệp

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố bên trong chủ yếu gồm các điểm mạnh và điểmyếu

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo trọng số từ 0,0 (ít quan trọng nhất) đến 1,0(quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố, với tổng các trọng số là 1 Sự phân loại này chothấy tầm quan trọng tương ứng của các yếu tố đối với sự thành công trong ngànhkinh doanh của doanh nghiệp

Bước 3: Phân loại mức độ từ 1 (phản ứng ít) đến 4 (phản ứng tốt) cho mỗi yếu tốquyết định sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại củadoanh nghiệp phản ứng với các yếu tố này Các điểm mạnh sẽ nhận các mức độ 3,

Ưu điểm: Hình thành bức tranh tổng thể về nội bộ doanh nghiệp với các điểmmạnh, yếu đặc thù mà các yếu tố này có ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh củadoanh nghiệp

Hạn chế: Tương tự như ma trận EFE

1.3.3 Ma trận SWOT:

Ma trận SWOT đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ Mục đíchcủa việc nghiên cứu môi trường là nhằm nhận định cho được các đe dọa, cơ hộicũng như các điểm mạnh và điểm yếu mà doanh nghiệp đang và sẽ đối mặt trongquá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của mình để làm cơ sở cho việc xây dựngchiến lược của doanh nghiệp Kỹ thuật phân tích SWOT là một công cụ cho việctổng hợp kết quả nghiên cứu môi trường và đề ra chiến lược.

Cơ hội chủ yếu: Là những cơ hội mà tích số giữa mức độ tác động đối với doanhnghiệp khi nó được tận dụng và xác suất mà doanh nghiệp có thể tranh thủ được

cơ hội đó là rất lớn

Nguy cơ chủ yếu: Là những nguy cơ mà tích số giữa các mức tác động khi nguy

cơ xảy ra đối với doanh nghiệp và xác suất xảy ra nguy cơ đó đạt giá trị lớn nhất.Xác định những điểm mạnh, điểm yếu cốt lõi: Quá trình đánh giá và phân tích môitrường bên trong của doanh nghiệp rút ra được nhiều yếu tố nhưng điều quan trọng

là phải rút ra được những nhân tố cốt lõi có ảnh hưởng đến vị thế cạnh tranh vàviệc thực thi những chiến lược của doanh nghiệp Ở đây cần xem xét các yếu tốvới tư cách là các hoạt động trong hệ thống và so sánh với chuẩn mực chung củangành và các đối thủ cạnh tranh chính

Liên kết các yếu tố bên trong và các điều kiện bên ngoài: Sau khi đã xác định cácyếu tố cơ bản của các điều kiện bên trong và bên ngoài, cần áp dụng một quy trìnhgồm các bước sau đây để tiến hành phân tích và đề xuất các chiến lược:

Bước 1: Liệt kê các yếu tố chủ yếu của các điều kiện bên trong và bên ngoài lêncác ô của ma trận SWOT SWOT là chữ viết tắt của 4 chữ Strengths (các điểmmạnh), Weaknesses (các điểm yếu), Opportunities (các cơ hội) và Threats (cácmối đe dọa)

Bước 2: Đưa ra các kết hợp từng cặp một cách logic Lập các chiến lược kết hợpS/O, S/T, W/O, W/T

S/O: Sử dụng mặt mạnh nào để khai thác tốt nhất cơ hội từ bên ngoài?

S/T: Sử dụng mặt mạnh nào để đối phó với những nguy cơ từ bên ngoài?

W/O: Khắc phục những yếu kém nào để tạo điều kiện tốt cho việc tận dụng cơ hội

từ bên ngoài? Cần phải khai thác cơ hội nào để lấp dần những chỗ yếu kém hiệnnay?

W/T: Khắc phục những yếu kém nào để giảm bớt nguy cơ hiện nay?

Bước 3: Đưa ra kết hợp giữa 4 yếu tố S+W+O+T Điều này nhằm tạo ra sự cộnghưởng giữa 4 yếu tố để hình thành một chiến lược mà qua đó giúp doanh nghiệp

sử dụng mặt mạnh để khai thác tốt cơ hội, lấp dần những chỗ yếu kém và giảm bớtnguy cơ

Bước 4: Tổng hợp và xem xét lại các chiến lược Phân nhóm chiến lược và phốihợp các chiến lược thành một hệ thống có tính hỗ trợ cho nhau

Sơ đồ 1.4: Ma trận SWOT

Ưu điểm:

Chỉ rõ các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp cũng như xác định các cơ hội

và đe dọa từ môi trường bên ngoài

Đưa ra các chiến lược kết hợp cụ thể từ các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đedọa để doanh nghiệp thực hiện

Hạn chế: Ma trận SWOT giúp đề ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn chứkhông phải đưa ra chọn lựa hay quyết định chiến lược nào là tốt nhất Như vậy,việc chọn lựa chiến lược nào để phát triển chưa được trả lời ở đây

1.3.4 Ma trận QSPM:

Bảng 1.3 Mô hình ma trận QSPM lựa chọn chiến lược

Trọng số

Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3 Phát triển thị

trường Phát triển sảnphẩm Khác biệt hóasản phẩm

Môi trường chính trị ổn định

Luật pháp Việt Nam ngày càng ổn

định

Qui mô thị trường lớn

Thói quen tiêu dùng thay đổi

Thị trường nước uống đóng chai đang

trong giai đoạn phát triển

Đối thủ cạnh tranh mạnh

Sản phẩm thay thế nhiều

Tài nguyên nước cạn kiệt

Kinh tế vĩ mô không ổn định

Các nhà cung cấp nội địa yếu kém

II Yếu tố chính bên trong

Thương hiệu mạnh

Công nghệ cao

Chuỗi cung ứng, hệ thống phân phối

tốt, rộng khắp

Đội ngũ quản lý có trình độ cao

Phương pháp quản lý ở trình độ quốc

tế cao

Liên doanh nên đầu từ dè dặt

Xung đột, khác biệt văn hóa, phong

Như vậy, với các công cụ hoạch định chiến lược như đã phân tích ở trên, mỗi công

cụ đều có ưu điểm cũng như hạn chế riêng Do đó, khi áp dụng vào thực tế chúng

ta phải linh hoạt chọn lọc các chiến lược thích hợp với từng hoàn cảnh, điều kiện

cụ thể

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TY TNHH LA VIE

2.1 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY TNHH LA VIE

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

Công ty liên doanh LaVie được hình thành từ sự hợp tác đầu tư của Công ty Lươngthực Long an và Công ty Franco Asiatique Holdíng Pte.Ltd (CFAH) theo giấy phépđầu tư số 423/GP ngày 30/09/1992 với tổng số vốn đầu tư ban đầu là 5.600.000USD, vốn pháp định là 2.000.000 USD trong đó phía Việt Nam chiếm 35% cổphần, phía nước ngoài chiếm 65% cổ phần Vào tháng 10/1993 Tập đoàn PerierVittel- một tập đoàn nước khoáng hàng đầu thế giới đã tham gia cổ phần với Công

ty CFAH với mức đóng góp là 51% cổ phần của Công ty CFAH Đối với đối tácViệt Nam, vào ngày 04/04/1996 Công ty Thương mại tổng hợp Tỉnh Long An được

đề cử thay thế Công ty Lương thực Long an theo giấy phép đầu tư số 423/GPĐC2.Công ty Liên doanh LaVie được chính thức chuyển đổi tên gọi thành Công tyTNHH LaVie vào ngày 17/07/2007 theo giấy chứng nhận đầu tư số 501022000040

do Ủy ban Nhân dân Tỉnh Long an cấp- Công ty TNHH LaVie là sự hợp tác giữaCông ty Thương mại tổng hợp Tỉnh Long an và tập đoàn Nestle Waters

Công ty TNHH La Vie chính thức đi vào hoạt động vào ngày 01 tháng 07 năm 1994với công suất ban đầu là 15 triệu lít/năm Vốn đầu tư mỗi năm được xem xét theo sựtăng trưởng của sản xuất và kinh doanh của công ty Hiện công suất thiết bị tănggấp 3 lần so với công suất ban đầu, có hai dây chuyền sản xuất nước khoáng cácloại Từ việc đầu tư thiết bị tự động hiện đại với quy trình công nghệ khép kín từkhâu sản xuât vỏ chai, nút chai đến khâu đóng gói dưới sự giám sát chất lượngnghiêm ngặt của Neslté Waters, một thành viên của Tập đoàn Nestle, cùng với sựtiếp cận và khai thác thị trường tốt nên sản phẩm của Công ty đang là sản phẩmđứng đầu trong lĩnh vực nước đóng chai và là sản phẩm nước đóng chai duy nhất có

mạng lưới tiêu thụ trên toàn quốc Hiện tại Công ty đang cung cấp cho thị trườngViệt Nam các sản phẩm mang tên ‘’ Nước khoáng thiên nhiên La Vie’’.

Công ty TNHH La Vie là công ty nước giải khát đầu tiên tại Việt Nam được cấpgiấy chứng nhận đạt tiêu chuẩn quốc tế ISO 9002 và liên tục trong 14 năm liền( 1997 – 2011) La Vie được người tiêu dùng bình chọn là ‘’ Hàng Việt Nam Chấtlượng cao’’ Đặc biệt, trong 8 năm liền ( 2001-2008), La Vie được đánh giá là sảnphẩm tốt nhất và đạt giải thưởng ‘’ Rồng vàng’’ do Thời báo kinh tế kết hợp với Bộ

kế hoạch và đầu tư tổ chức

Công ty TNHH La Vie có văn phòng chính đặt tại Long An và ba chi nhánh hoạtđộng tại Thành phố Hồ Chí Minh, Hưng Yên và Hà Nội Công ty hoạt động dưới sựđiều hành của ban lãnh đạo bao gồm tổng giám đốc và phó tổng giám đốc Công ty.Ngay từ những ngày đầu thành lập, Công ty đã quan tâm đến việc phát triển nguồnnhân lực địa phương, Công ty có gần 272 cán bộ công nhân viên nhưng chỉ có 2người nước ngoài là Tổng giám đốc và Giám đốc nhà máy Các cán bộ chủ chốt đềutốt nghiệp đại học và được đề cử sang Pháp dự khóa huấn luyện dưới sự hướng dẫncủa các chuyên gia của Tập đoàn Nestlé Waters Ngoài ra Công ty còn áp dụng biệnpháp đào tạo kèm cặp tại chỗ hay gởi đi đào tạo ở các khóa học nghiệp vụ trongnước để nâng cao tay nghề cho cán bộ công nhân viên Công ty

Một phần quyết định sự thành công của Công ty TNHH La Vie là sự kết hợp nhuầnnhuyễn giữa trình độ chuyên nghiệp quốc tế trong lĩnh vực nước khoáng của Tậpđoàn Nestlé Waters với sự thông minh, cần cù được đào tạo cơ bản của người ViệtNam tại Công ty để có đủ trình độ, khả năng tiếp cận công nghệ mới cũng như việcđảm nhiệm các vị trí quan trọng

Các mốc quan trọng của La Vie

1992: Thành lập công ty Liên doanh nước khoáng La Vie tại Long An

1993: Nestle Water là nhà đầu tư chính với 65% cổ phần

1994: La Vie lần đầu ra mắt thị trường loại sản phẩm 0.5L và 1.5L

1999: La Vie ra mắt chai 5G cho gia đình và công sở

1999: La Vie đạt chứng nhận ISO 9001, công ty đầu tiên về lĩnh vực nước giảikhát đạt chứng nhận này

2002: Nhà máy ở Hưng Yên chính thức sản xuất La Vie cung cấp cho thị trường phía Bắc

2005: Cách tân từ chai vuông chuyển sang chai tròn sử dụng cho đến ngày nay

2008: Đầu tư dây chuyền chai nhỏ và chai 19L với công nghệ hiện đại nhất cho nhà máy Long An

2009: Đạt chứng nhận ISO 22000, ISO 14001 và OHSAS 18001

2010: Đầu tư chuyền chai nhỏ và chai 19L cho nhà máy Hưng Yên

2011 : Khới động dây chuyền mới Krones cho nhà máy Hưng Yên ( 20 000 chai/ giờ, đầu tư dự án dây chuyền chai PET cho Long an ( 48000 chai/giờ) và

Sứ mệnh :

- Phát triển và đầu tư vào những nhân viên then chốt

- Đầu tư vào hệ thống/qui trình (ERP, RMA…), tái thiết cách thức làm việc đểnâng cao năng suất

- Đầu tư vào đổi mới nhãn hiệu và sản phẩm

- Tập trung vào chất lượng

- Nâng cao hành vi an toàn ở mọi khu vực trong công ty

- Liên tục cải tiến theo thứ tự ưu tiên ở mọi nơi

Gái trị :

- Tất cả vì khách hàng : Chúng ta cam kết tập trung phục vụ khách hàng và

người tiêu dùng Khách hàng sẽ cảm thấy rất hài lòng về chất lượng và dịch

vụ của chúng ta Chúng ta dự đoán nhu cầu tương lai của khách hàng và luônchuẩn bị sẵn sàng để đáp ứng những nhu cầu đó

- Cam kết về chất lượng : Không có sự thỏa hiệp về chất lượng Sản phẩm La

Vie luôn có chất lượng cao hơn các đối thủ canh tranh

- Liên tục cải tiến : Chúng ta luôn có tham vọng cải tiến liên tục các chỉ tiêu

đo lường hiệu quả công việc, phương thức và hiệu quả làm việc của nhânviên

- Nguồn nhân lực La Vie tạo nên sự khác biệt : Chúng ta muốn giữ lại, phát

triển và tuyển dụng những nhân viên luôn có sự đam mê, tham vọng và cầutiến Nhân viên La Vie là những người có hiệu quả công việc cao cùng vớikiến thức sâu rộng về ngành nước uống không cồn

- Liêm chính, trung thực và tận tâm : Chúng ta luôn cởi mở và công bằng

với nhân viên và đối tác kinh doanh Chúng ta tôn trọng những quan điểmkhác nhau Chúng ta tận tâm với công việc và công ty

- Tự hào về cụng ty : Chỳng ta được thuyết phục và tự hào khi làm việc cho

cụng ty thức uống và thực phẩm hàng đầu thế giới cũng như Việt Nam

2.1.2 Sơ đồ tổ chức

Sơ đồ 2.1 Sơ đồ tổ chức cụng ty La Vie

Tổng giám đốc đại diện cho đối tác nớc ngoài, điều hành chung hoạt động sản xuấtkinh doanh, chịu trách nhiệm cho hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty

Phó tổng giám đốc đại diện cho đối tác Việt Nam trong liên doanh, bên cạnh đó phótổng giám đốc chịu trách nhiệm về quan hệ giữa liên doanh với các chính quyền địaphơng đồng thời là ngời điều hành các hoạt động quản lý chất lợng trong toàn côngty

Giám đốc nhà máy chịu trách nhiệm quản lý hoạt động sản xuất cũng nh phát triểncác dự án tại cả hai nhà máy Long An và Hng Yên Giám đốc các nhà máy Long An(trên thực tế GĐ nhà máy kiêm vị trí này) và Hng yên thực hiện việc quản lý hoạt

động sản xuất tại các nhà máy dới quản lý của giám đốc nhà máy Nhà máy Long

An có nhiệm vụ sản xuất và cung ứng sản phẩm cho thị trờng Miền Nam kể từ Huếtrở vào Nhà máy Hng Yên có nhiệm vụ sản xuất và cung cấp cho thị trờng MiềnBắc kể từ Quảng Trị trở ra.

Phòng marketing công ty có trách nhiệm đối với các hoạt động marketing, xúc tiếnthơng mại cho toàn quốc, cả hai thị trờng Miền Bắc và Miền Nam Phòng marketing

có trách nhiệm xây dựng và thực hiện các chiến lợc, kế hoạch marketing nhằm thúc

đẩy tiêu thụ sản phẩm nhằm đảm bảo kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty.Phòng bán đợc chia thành hai miền với hai bộ phận: Bọ phận bản hàng chai nhỏMiền Nam và Miền Bắc, bộn phận bán chai lớn Miền Nam và Miền Bắc Bộ phậnbán hàng phía Bắc có trách nhiệm xúc tiến tiêu thụ các sản phẩm do nhà máy Hngyên sản xuất ra trên toàn Miền Bắc có phạm vi từ Quảng trị trở ra Tại Miền Bắc cóphòng bán hàng chai nhỏ và phòng bán hàng chai lớn, phòng bán hàng chai nhỏ conhiệm vụ tổ chức việc tiêu thụ các sản phẩm có kích cỡ nhỏ (các loại chai sản phẩm

có dung tích 350ml ; 500ml ; 1,5L ; 5L) còn phòng bán hàng chai lớn có nhiệm vụ

tổ chức tiêu thụ sản phẩm có kích cơ lớn (loại sản phẩm chai có dung tích 19L haycòn gọi chai 5 gallon)

Phòng mua hàng và cung ứng có nhiệm vụ tổ chức việc tìm kiếm nhà cung cấpnguyên vật liệu, thiết bị, máy móc, lập kế hoạch mua hàng và cung cấp cho sản xuất

đầy đủ, kịp thời nhằm đảm bảo tiến độ sản xuất Đồng thời tổ chức vận chuyển hànghóa đến nơi tiêu thụ, đáp ứng đầy đủ yêu cầu về khối lợng hàng hóa theo yêu cầucủa phòng bán hàng

Việc dự báo, xây dựng kế hoạch cung ứng và tiêu thụ sản phẩm do Nhà máy, phòngcung ứng, bộ phận bán hàng phối hợp chặt chẽ với nhau để xây dựng Phòng bánhàng thờng lên dự báo về khối lợng sản phẩm tiêu thụ trong từng giai đoạn nhất định

nh tháng, năm, trên cơ sở đó nhà máy và phòng cung ứng xây dựng kế hoạch sảnxuất và cung ứng sản phẩm ra thị trờng

Phòng tài chính kế toán có vai trò t vấn cho ban lãnh đạo về các kế hoạch tài chínhnhằm đạt đợc hiệu quả kinh doanh cao nhất thông qua các kế hoạch này Đồng thờiphòng có trách nhiệm phối hợp triển khai thực hiện, kiểm tra, kiểm soát các hoạt

động kinh doanh của công ty thông qua các chỉ tiêu tài chính nhằm đảm bảo mụctiêu kinh doanh đã đề ra

Phòng nhân sự quản lý các vấn đề về nhân sự nh tuyển dụng đảm bảo cung cấp đây

đủ nguồn nhân lực có chất lợng cao để phục vụ hiệu quả hoạt động sản xuất kinh

doanh của công ty Đảm bảo các chế độ lơng, thởng, các chế độ xã hội nh bảo hiểmxã hội, bảo hiểm y tế, của cán bộ công nhân việc đợc đáp ứng thỏa đáng.

Phòng IT có vai trò đảm bảo hoạt động của hệ thống công nghệ thông tin, kết nối dữliệu trong công ty đợc xuyên suốt, hiệu quả

Thị trờng mục tiêu của La Vie

Sản phẩm nớc khoáng thiên nhiên La Vie phục vụ cho mục tiêu giải khát và tậptrung vào các thị trờng có thu nhập cao, cuộc sống công nghiệp phát triển đó là các

đô thị, các khu công nghiệp trên toàn quốc La Vie có các loại sản phẩm đóng chai350ml, 500ml, 1.5L, 5L và 5G(19L) trong đó hai dòng sản phẩm chiến lợc là 500ml

 Sản phẩm 5G hiện tại đợc phân phối chủ yếu tại Hà Nội, Hải

Phòng, Hạ Long, Hải Dơng, TP HCM, Cần Thơ, Vũng Tầu,

Biên Hòa và một số vùng lân cận

2.1.3 Kết quả sản xuất kinh doanh

2.1.3.1 Cơ cấu sản phẩm chớnh của Cụng ty TNHH La Vie

Hiện tại La Vie sản xuất nước khoỏng thiờn nhiờn đúng chai là chớnh, cỏc sản phẩmđược phõn thành hai nhúm: sản phẩm kớch cỡ nhỏ với cỏc sản phẩm đúng chai loại350ml, 500ml, Premium 750ml, 1.5L và sản phẩm chai lớn với sản phẩm 5L và bỡnh19L Trong đú hai loại sản phẩm chiếm tỉ trọng cao là 500ml và 19L

Phõn tớch cơ cấu theo cỡ chai nhỏ và chai lớn, dữ liệu được tớnh bằng lớt sản phẩmthỡ chai kớch cỡ nhỏ chiếm 46% sản lượng, cũn chai kớch cỡ lớn chiếm 54%

Bảng 2.1 Cơ cấu sản phẩm theo sản lượng (000’ liters)

Cơ câu sản phẩm Sản lượng ('000 liters) Tỷ trọng

và premium 750ml là 0.3%

Bảng 2.2: Cơ cấu sản phẩm từng loại

Nguồn: nguồn dữ liệu sản xuất La Vie

Biểu đồ 2.3: Cơ cấu từng loại sản phẩm

350ml, 8.0% 350ml-Kid,

0.5%

500mL, 28.7%

Premium 750mL, 0.3%

1.5L, 8.4%

5L, 4.4%

19L, 49.8%

Cơ cấu sản phẩm

2.1.3.2 Doanh thu và lợi nhuận qua các năm

Bảng 2.3: Tổng hợp doanh thu và lợi nhuận

Nguồn: Báo cáo tài chính La Vie 2007-2011

Biểu đồ 2.4: Tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận

TỶ SUẤT LỢI NHUẬN

2.1.4 Phân tích tình hình tài chính

Bảng 2.4: Bảng cân đối kế toán La Vie 2007-2011

146,33 6,880

134,16 7,675

56,511 ,651

317, 413,324

232 ,420,995

129 ,990,719

123 ,187,437

47, 163,680

146,6 00,000

83 ,016,055

65 ,000,000

55 ,434,486

10, 409,995 Phải trả thương mại 312

79,3 66,906

29 ,012,160

13 ,523,187

11 ,812,411

6 ,830,674 Tạm ứng từ khách hàng 313

5, 674,009

15

343,617 Thuế phải nộp ngân

30,4 34,221

25 ,344,974

11 ,488,023

11 ,167,775

14, 264,725

39,3 79,896

26 ,466,296

23 ,360,139

6,916,922

4 ,907,973

15,5 29,795

52 ,542,786

15 ,748,612

37 ,192,597

10, 378,825

37,4 68,208

22 ,488,919

16 ,346,161

10 ,980,238

9 ,347,971

Ký quỹ dài hạn từ khách

18,5 69,459

17 ,026,882

12 ,835,278

7,659,507

5 ,950,454

12,8 00,000

Dự phòng trợ cấp thôi

6, 098,749

5,462,037

3,510,883

3,320,731

3 ,397,517

217,859,

863

155,27 0,249

104,58 2,401

77,61 4,844

60,575 ,346

217, 859,863

155 ,270,249

104 ,582,401

77 ,614,844

60, 575,346

28,8 99,808

28 ,899,808

28 ,899,808

28 ,899,808

28, 899,808 Quỹ dự trữ tài chính 418

2, 664,081

2,664,081

2,664,081

2,664,081

2 ,664,081 Lợi nhuận chưa phân

186,2 95,974

123 ,706,360

73 ,018,512

46 ,050,955

29, 011,457

Nguồn: Báo cáo tài chính La Vie

Phân tích các chỉ số tài chính: