Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty IDI giai đoạn 2010 2015

Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty IDI giai đoạn 2010-2015 GVHD: Ths.Huỳnh Phú Thịnh Chương 1: MỞ ĐẦU  1.1 Lý chọn đề tài An Giang tỉnh nằm đầu nguồn sông MeKong chảy vào nước ta, có hệ thống kênh rạch chằng chịt, thuận lợi để phát triển nghề nuôi cá nước đặc biệt loại cá có giá trị kinh tế cao cá tra-basa Những năm gần ngành nghề nuôi trồng chế biến thủy sản phát triển mạnh mẽ, minh chứng việc nhiều nhà máy chế biến xuất thủy sản cá tra-basa đầu tư xây dựng với công suất quy mô lớn hàng trăm nguyên liệu ngày như: Nam Việt, Agifish, An Xuyên, IDI Song song với phát triển nhu cầu tiêu thụ sản phẩm thủy sản vấn đề khó khăn cần phải giải như: mẫu mã, giá cả, chủng loại cá, Nhiều doanh nghiệp thủy sản Việt Nam gặp khó khăn việc đảm bảo chất lượng đồng ổn định xâm nhập vào thị trường đòi hỏi khắc khe chất lượng như: Châu Âu, Mỹ, Nhật Bản Bởi việc kiểm soát nguồn nguyên liệu đầu vào chưa khắc khe, phần lớn nguồn nguồn thu mua từ khắp nơi, doanh nghiệp chưa quy hoạch cho nguồn nguyên liệu ổn định số lượng chất lượng, IDI doanh nghiệp nằm số Hơn thị trường quốc tế khó khăn phần lớn doanh nghiệp Việt Nam nói chung IDI nói riêng chưa quan tâm đến thị trường nội địa đầy tiềm Trong năm qua 2009, IDI xuất 24 triệu đô la Mỹ, lợi nhuận đạt triệu USD tương đương 8,33% so với doanh thu, xuất phát từ ngun nhân nên tơi chọn đề tài: “XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN ĐA QUỐC GIA IDI GIAI ĐOẠN 2010-2015”, nhằm mục đích tìm hiểu sách lược phát triển công ty thời gian tới đồng thời ứng dụng mơ hình lý thuyết xây dựng chiến lược kinh doanh học để làm đề tài thực tiễn công ty IDI từ kiểm chứng tính hiệu mơ hình học Nếu có thể, đề tài góp phần làm tài liệu tham khảo nhà quản lý công ty IDI 1.2 Mục tiêu phạm vi nghiên cứu 1.2.1 Mục tiêu Khủng hoảng kinh tế vừa qua làm suy giảm thị trường tiêu thụ sản phẩm thủy sản đặc biệt ngành công nghiệp chế biến thủy sản cá tra-basa Việt Nam, ngành chế biến thủy sản giai đoạn cạnh tranh gay gắt công ty phải phát huy mạnh sẵn có để có hướng phù hợp Thơng qua q trình hoạt động công ty, đề mục tiêu sau đây:  Đánh giá hiệu cơng tác quản lí chiến lược kinh doanh  Xác định hội, đe dọa quan trọng trình đánh giá hiệu q trình hoạt động cơng ty  Xác định điểm mạnh, điểm yếu, nhân tố định thành công lực cốt lõi công ty  Đề chiến lược kinh doanh phù hợp với tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh công ty thời gian tới SVTH: Nguyễn Trường Giang – DH7QT Trang Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty IDI giai đoạn 2010-2015 GVHD: Ths.Huỳnh Phú Thịnh 1.2.2 Phạm vi nghiên cứu Công ty Cổ phần đầu tư phát triển đa quốc gia IDI đăng ký hoạt động sản xuất kinh doanh nhiều lĩnh vực: đầu tư hạ tầng, nhà ở, khu du lịch, khu nghĩ dưỡng, chế biến thủy sản lĩnh vực chế biến thủy sản lĩnh vực tạo doanh thu cơng ty thời gian qua, đề tài chủ yếu tập trung nghiên cứu vào ngành hàng chế biến cá tra-basa công ty số liệu liệu thu thập công ty chủ yếu dựa tình hình thực tiễn việc hoạt động sản xuất kinh doanh công ty giai đoạn từ năm 2007 đến Tuy nhiên, phần phân tích mơi trường vĩ mơ, mơi trường tác nghiệp, đề tài mở rộng phạm vi nghiên cứu ngành thủy sản yếu tố vĩ mô tác động đến ngành thủy sản nói chung cơng ty cổ phần đầu tư phát triển đa quốc gia IDI, liệu phục vụ cho việc nghiên cứu chủ yếu liệu thứ cấp lấy từ kênh thơng tin: tạp chí thương mại thủy sản, chun mục xuất nhập khẩu, báo cáo tài chính, báo cáo thường niên công ty đối thủ cạnh tranh, 1.3 Khái quát phương pháp nội dung nghiên cứu 1.3.1 Phương pháp nghiên cứu 1.3.1.1 Phương pháp thu thập liệu Đối với liệu sơ cấp, việc thu thập thông qua quan sát trực tiếp hoạt động diễn công ty, vấn tay đôi với thành viên công ty vấn đề liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh công ty thời gian qua Đối với liệu thứ cấp, việc thu thập chủ yếu lấy từ nhiều nguồn: công ty cổ phần đầu tư phát triển đa quốc gia IDI, tạp chí thương mại thủy sản, báo đầu tư tài chính, tuổi trẻ, trang web cơng ty đối thủ cạnh tranh 1.3.1.2 Phương pháp xử lý liệu Phương pháp tổng hợp so sánh: tổng hợp số liệu từ báo cáo công ty ngành so sánh số tài chính, kết hoạt động sản xuất kinh doanh từ đưa nhận định Phương pháp phân tích SWOT: phân tích khó khăn, thuận lợi, điểm mạnh, điểm yếu công ty thông qua ma trận SWOT, ma trận IFE, ma trận SPACE, ma trận chiến lược 1.4 Ý nghĩa đề tài Trước bối cảnh khủng hoảng kinh tế diễn vào cuối năm 2007 làm cho thị trường thủy sản Việt Nam thu hẹp lại Đã có khơng doanh nghiệp điêu đứng trước bối cảnh này, khơng có tầm nhìn dài lâu, chiến lược kinh doanh vững chắn doanh nghiệp khó đương đầu với thử thách qua Vì thế, đề tài xây dựng chiến lược kinh doanh công ty cổ phần đầu tư phát triển đa quốc gia IDI hình thành dựa việc ứng dụng kiến thức mà học trường vào thực tiễn tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh công ty IDI với mong muốn đề tài tài liệu tham khảo hữu ích hội đồng quản trị công ty việc định hướng phát triển dài lâu 1.5 Cấu trúc đề tài SVTH: Nguyễn Trường Giang – DH7QT Trang Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty IDI giai đoạn 2010-2015 Đề tài gồm chương với nội dung sau: GVHD: Ths.Huỳnh Phú Thịnh Cơ sở lý thuyết: khái niệm, lý thuyết có liên quan đến xây dựng chiến lược kinh doanh, mơ hình phân tích, giải thích ma trận sử dụng phân tích xây dựng chiến lược kinh doanh Phương pháp nghiên cứu: nói rõ chi tiết cách thu thập, phân tích liệu phục vụ cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh Giới thiệu sơ lược công ty cổ phần đầu tư phát triển đa quốc gia IDI, lĩnh vực hoạt động, trình hình thành phát triển công ty thời gian qua Phân tích mơi trường hoạt động cơng ty cổ phần đầu tư phát triển đa quốc gia IDI: sử dụng mơ hình phần sở lý thuyết để phân tích liệu liên quan đến việc thiết lập xây dựng chiến lược kinh doanh Xây dựng chiến lược kinh doanh công ty cổ phần đầu tư phát triển đa quốc gia IDI: thiết lập mục tiêu dài hạn, mục tiêu cụ thể, sử dụng ma trận để thiết lập chiến lược kinh doanh dựa số liệu từ phân tích mơi trường hoạt động công ty IDI Trong phần này, sau thiết lập chiến lược đưa giải pháp để thực chiến lược 1.6 Kết luận Dựa sở phân tích chương 5, chương Khái quát sơ lược đưa điểm cần lưu ý, hạn chế công ty thời gian qua Đồng thời nói lên hạn chế đề tài trình nghiên cứu SVTH: Nguyễn Trường Giang – DH7QT Trang Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty IDI giai đoạn 2010-2015 GVHD: Ths.Huỳnh Phú Thịnh Chương 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT  2.1 Khái niệm chiến lược Theo Alfired Chandler, chiến lược tiến trình xác định mục tiêu dài hạn doanh nghiệp, lựa chọn cách thức phương hướng hoạt động phân bổ tài nguyên thiết yếu để thực mục tiêu Vì vậy, Garry D.Smith cho rằng: “ Quản trị chiến lược q trình mơi trường tương lai, hoạch định mục tiêu tổ chức đề ra, thực kiểm tra việc thực định nhằm đạt mục tiêu môi trường tương lai” (Nguồn: Nguyễn Thị Phương Uyên Xây dựng chiến lược kinh doanh công ty cổ phần đầu tư xây dựng Sao Mai An Giang, năm 2006) Mục đích chiến lược nhằm tìm kiếm hội, hay nói cách khác nhằm gia tăng hội nhăm vươn lên tìm vị cạnh tranh Do đó, quản trị chiến lược chiến lược gồm giai đoạn:  Giai đoạn hoạch định xây dựng chiến lược  Giai đoạn thực chiến lược  Giai đoàn kiểm soát chiến lược Để tạo chiến lược hài hòa hữu hiệu cần xét đến yếu tố tác động đến chiến lược như: điểm mạnh, điểm yếu doanh nghiệp, hội nguy thuộc mơi trường bên ngồi, mục tiêu nhiệm vụ doanh nghiệp 2.2 Các nội dung cần phân tích để xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp 2.2.1 Mơi trường vĩ mơ Việc phân tích mơi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp xác định tác động yếu tố vĩ mô đến doanh nghiệp để từ tận dụng hội chuẩn bị định hướng để đương đầu với thách thức trước tác động môi trường vĩ mơ  Yếu tố trị - pháp luật Các yếu tố trị pháp luật ngày có ảnh hưởng to lớn đến hoạt động doanh nghiệp, bao gồm: hệ thống quan điểm sách phủ, hệ thống luật pháp hành, xu hướng ngoại giao phủ, diển biến trị nước, khu vực giới Doanh nghiệp phải tuân theo quy định thuế, chi phí quảng cáo, ưu đãi đầu tư, bảo vệ môi trường  Yếu tố kinh tế Bao gồm tác động chủ yếu từ kinh tế quốc gia biến động kinh tế giới như: khủng hoảng tài chính, lạm phát, sách tài tiền tệ, tỷ giá hối đối có ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh doanh nghiệp SVTH: Nguyễn Trường Giang – DH7QT Trang Xây dựng chiến lược kinh doanh cho GVHD: Ths.Huỳnh Phú Thịnh Công ty IDI giai đoạn 2010-2015 Mặc dù trước tác động chung kinh tế doanh nghiệp cần phải xác định yếu tố gây ảnh hưởng trực tiếp có tác động mạnh đến hoạt động sản xuất kinh doanh để từ có sách phù hợp  Yếu tố văn hóa - xã hội Mơi trường văn hóa - xã hội bao gồm chuẩn mực giá trị chấp nhận tôn trọng xã hội văn hóa cụ thể Sự tác động yếu tố văn hóa - xã hội thường có tính dài hạn tinh tế so với yếu tố khác, nhiều lúc khó mà nhận biết Tuy nhiên mơi trường văn hóa – xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ đến hoạt động kinh doanh, thường yếu tố sau: quan niệm thẩm mỹ, đạo đức, lối sống, nghề nghiệp; phong tục, tập quán, truyền thống, quan tâm ưu tiên xã hội; trình độ nhận thức, học vấn chung xã hội,…  Yếu tố công nghệ Điều kiện tự nhiên bao gồm: vị trí địa lí, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất đai, sông biển, nguồn tài nguyên khống sản, lòng đất, tài ngun rừng biển, mơi trường nước, khơng khí…Trong trường hợp điều kiện tự nhiên tốt ban tặng cho quốc gia khu vực nguồn tài nguyên đặc sản không đâu có tạo nên lợi cạnh tranh tốt doanh nghiệp khai thác nguyên sản khu vực với doanh nghiệp khác Các vấn đề ô nhiễm môi trường, sản phẩm chất lượng, lãng phí tài nguyên với nhu cầu ngày lớn nguồn lực có hạn khiến cho nhà doanh nghiệp phải thay đổi định biện pháp hoạt động liên quan  Yếu tố tự nhiên Đây yếu tố quan trọng ảnh hưởng trực tiếp đến sống doanh nghiệp Vì việc định lựa chọn cơng nghệ đòi hỏi doanh nghiệp cần phải tính tốn cân nhắc làm cho sản phẩm lạc hậu, lực sản xuất hiệu Việt Nam nhiều trường hợp thường gặp công nghệ không phù hợp với nguồn nguyên liệu thực địa, vượt khả cung ứng nguyên liệu cho sản xuất 2.2.2 Môi trường tác nghiệp Môi trường tác nghiệp bao gồm yếu tố ngành yếu tố ngoại cảnh doanh nghiệp Nó định tính chất mức độ cạnh tranh ngành kinh doanh Trong mơi trường tác nghiệp có yếu tố bản: đối thủ cạnh tranh, người mua, người cung cấp, đối thủ tiềm ẩn sản phẩm thay Để đề chiến lược thành cơng phải phân tích yếu tố để doanh nghiệp thấy mặt mạnh, mặt yếu, nguy cơ, hội mà ngành kinh doanh gặp phải  Đối thủ cạnh tranh Trong môi trường có cạnh tranh, mơi trường kinh doanh cạnh tranh yếu tố hàng đầu để định sống doanh nghiệp đồng thời gương để doanh nghiệp tự soi khắc phục khuyết điểm Ngạn ngữ Trung Quốc có câu: “Biết người biết ta trăm trận trăm thắng” , để đánh SVTH: Nguyễn Trường Giang – DH7QT Trang Xây dựng chiến lược kinh doanh cho GVHD: Ths.Huỳnh Phú Thịnh Công ty IDI giai đoạn 2010-2015 giá thấu đáo vấn đề, doanh nghiệp cần phải phần tích đối thủ cạnh tranh để nắm hiểu biện pháp phản ứng hành động đối thủ để từ thiết lập: - Mục tiêu tương lai - Xác định tiềm ưu điểm nhược điểm hoạt động phân phối bán hàng - Xem xét tình thống mục đích chiến lược đối thủ cạnh tranh - Tìm hiểu khả thích nghi, khả đương đầu với cạnh tranh kéo dài, khả phản ứng nhanh, khả tăng trưởng đối thủ cạnh tranh  Khách hàng Khách hàng người nuôi sống doanh nghiệp, doanh nghiệp thấu hiểu phục vụ tốt nhu cầu khách hàng đạt tín nhiệm khách hàng Trong cạnh tranh, khách hàng người định thắng bại doanh nghiệp Do đó, doanh nghiệp ln nỗ lực đạt hài lòng khách hàng Vì thế, khách hàng tác nhân gây giảm lợi nhuận doanh nghiệp cách ép giá đòi hỏi chất lượng cao phải thực nhiều công việc dịch vụ Để thực chiến lược kinh doanh tốt, doanh nghiệp cần phải phân loại khách hàng, tìm hiểu thấu đáo yếu tố tâm lý, sở thích, văn hóa, phong tục, nhu cầu, khả tốn để từ thương lượng với khách hàng đảm bảo lợi ích đơi bên  Nhà cung cấp Các doanh nghiệp cần phải quan hệ với tổ chức cung cấp nguồn hàng khác như: nguyên liệu, thiết bị, lao động, tài Đối với người bán ngun liệu (nơng dân), doanh nghiệp cần phải quan hệ với nhiều người cung cấp thơng qua hình thức bao tiêu sản phẩm, trợ giá nhằm đảm bảo nguồn nguyên liệu ổn định chất lượng phục vụ cho việc sản xuất hiệu Người cung cấp vốn thời điểm nào, doanh nghiệp cần phải có nguồn vốn ổn định đảm bảo trình hoạt động sản xuất kinh doanh liên tục việc quan hệ với ngân hàng thơng qua hình thức vay ngắn hạn, dài hạn, phát hành cổ phiếu giúp doanh nghiệp ổn định nguồn vốn phục vụ hoạt động kinh doanh Người lao động, khách hàng người nuôi sống doanh nghiệp Người lao động phận yếu tạo nên sức sống doanh nghiệp quan hệ tốt với người lao động sách ưu đãi thu hút lao động giúp tăng suất hoạt động sản xuất kinh doanh doanh nghiệp  Đối thủ tiềm ẩn Đối thủ tiềm ẩn đối thủ cạnh tranh mà ta gặp tương lai Mặc dù doanh nghiệp gặp phải đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Song nguy đối thủ hội nhập vào ngành ảnh hưởng nhiều đến chiến SVTH: Nguyễn Trường Giang – DH7QT Trang Xây dựng chiến lược kinh doanh cho GVHD: Ths.Huỳnh Phú Thịnh Công ty IDI giai đoạn 2010-2015 lược kinh doanh doanh nghiệp Do đó, cần phải dự đốn đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn nhằm ngăn cản xâm nhập từ bên để bảo vệ vị cạnh tranh doanh nghiệp  Sản phẩm thay Các sản phẩm thay tạo sức ép làm hạn chế tiềm lợi nhuận ngành mức giá cao bị khống chế phần lớn sản phẩm thay kết bùng nổ cơng nghệ Vì muốn đạt thành công, doanh nghiệp cần ý dành nguồn lực thích hợp để phát triển hay vân dụng cơng nghệ vào chiến lược 2.2.3 Mơi trường nội bên doanh nghiệp Sử dụng mơ hình chuỗi giá trị để phân tích bao gồm phần Việc phân tích cách cặn kẽ yếu tố nội doanh nghiệp nhằm xác định rõ ưu điểm nhược điểm doanh nghiệp từ đưa biện pháp nhằm giảm bớt nhược điểm phát huy ưu điểm để đạt lợi tối đa Vì vậy, nhà quản trị có nhận thức tốt hoàn cảnh nội  Các hoạt động sản xuất chủ yếu Là hoạt động mang tính vật chất liên quan trực tiếp tới việc tạo ra, bán chuyển giao sản phẩm cho khách hàng công tác hậu  Các hoạt động cung ứng đầu vào Bao gồm hoạt động liên quan đến tồn trữ quản lý yếu tố đầu vào doanh nghiệp như: quản lý nguyên vật liệu, lưu kho, lập trình hoạt động cho phương tiện, kế hoạch vận chuyển  Vận hành Bao gồm tất các hoạt động nhằm chuyển yếu tố đầu vào thành sản phẩm cuối như: vận hành máy móc thiết bị, bao bì đóng gói, lắp ráp bảo dưỡng thiết bị, kiểm tra  Các hoạt động cung ứng đầu Bao gồm hoạt động để đưa sản phẩm tới khách hàng doanh nghiệp như: quản lý bán thành phẩm, tồn trữ thành phẩm, vận hành phương tiện phân phối, quy trình đặt hàng sử lý đơn đặt hàng  Marketing bán hàng Là hoạt động liên quan đến việc cung cấp phương tiện để khách hàng mua sản phẩm thúc đẩy họ mua sản phẩm như: quảng cáo, khuyến mại, bán hàng, định giá, chào giá  Dịch vụ khách hàng Liên quan đến hoạt động cung cấp dịch vụ nhằm tăng cường trì tốt giá trị sản phẩm như: lắp đặt, huấn luyện khách hàng, sửa chữa SVTH: Nguyễn Trường Giang – DH7QT Trang Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty IDI giai đoạn 2010-2015  Các hoạt động hỗ trợ GVHD: Ths.Huỳnh Phú Thịnh Ngoài hoạt động chủ yếu gắn liền với việc cung ứng sản phẩm cơng ty có hoạt động tác động cách gián tiếp đến sản phẩm dịch vụ, gọi sản phẩm hỗ trợ Nhờ hoạt động mà hoạt động chủ yếu thực tốt  Quản trị nguồn nhân lực Quản trị nguồn nhân lực bao gồm hoạt động như: tuyển dụng, thuê mướn lao động tạm thời, huấn luyện, đào tạo phát triển trả công lao động cho nhân viên tất cấp Quản trị nguồn nhân lực ảnh hưởng quan trọng đến tất hoạt động doanh nghiệp suy cho người chủ thể vận hành doanh nghiệp  Phát triển công nghệ Mỗi hoạt động chuỗi giá trị gắn liền với yếu tố cơng nghệ cơng nghệ ẩn chứa bí quy trình cơng nghệ gắn liền với thiết bị quy trình, phát triển cơng nghệ giữ vai trò quan trọng với lợi cạnh tranh ngành, chí đối yếu tố định vài ngành  Thu mua Thu mua đề cập chức thu mua tất yếu tố đầu vào như: nguyên vật liệu thô, lượng nhiên liệu, thơng thường chi phí cho thân hoạt động thu mua thường chiếm phần nhỏ so với tổng chi phí, lại ảnh hưởng lớn đến tổng chi phí hoạt động doanh nghiệp vấn đề khác biệt hóa Ví dụ: chất lượng cá nguyên liệu ảnh hưởng lớn đến thành phẩm doanh nghiệp chế biến thủy sản 2.3 Xác định chức , nhiệm vụ mục tiêu chiến lược 2.3.1 Xác định chức Xác định chức chiến lược góp phần vào việc lựa chọn đắn mục tiêu, thành công tổ chức chiến lược công ty Đồng thời có tác động tạo lập hình ảnh cơng ty trước công chúng, xã hội tạo hấp dẫn đối tượng hữu quan (khách hàng, nhà cung cấp, nhà chức trách) 2.3.2 Xác định nhiệm vụ Nhiệm vụ phát biểu có giá trị lâu dài thể kinh doanh, thể niềm tin ý tưởng người tham gia tổ chức Khi xác định nhiệm vụ chiến lược, ta có số lợi ích sau:  Đảm bảo thống tư tưởng  Có sở để huy động nhiều nguồn lực cho tổ chức nhằm đạt mục đích đề  Phân phối ngược lại  Tạo sức ép phát triển cho mục tiêu  Cơ sở đơn vị thực mục tiêu hoạt động SVTH: Nguyễn Trường Giang – DH7QT Trang Xây dựng chiến lược kinh doanh cho GVHD: Ths.Huỳnh Phú Thịnh Công ty IDI giai đoạn 2010-2015 Để xác định nhiệm vụ chiến lược ta cần phải xem xét số yếu tố sau:  Phải xác định xác khách hàng doanh nghiệp ai?  Sản phẩm doanh nghiệp thuộc vùng thị trường nào?  Công nghệ sử dụng?  Phải tự đánh giá  Mối quan tâm đến thành viên tổ chức 2.3.4 Xác định mục tiêu Mục tiêu kết mong đợi có cần phải có tổ chức sau thời gian định Mục tiêu trả lời cho câu hỏi: doanh nghiệp tồn để làm Mục tiêu chiến lược bao gồm đặc điểm sau:  Mục tiêu phải mang tính định lượng  Mục tiêu phải mang tính khả thi, nghĩa phải có khả thực thực tế, kết mong đợi doanh nghiệp nên phải thực hoàn thành thực tế, không trở thành vô nghĩa  Mục tiêu phải mang tính quán: mục tiêu phải có hệ tương ứng với nhau, việc hồn thành mục tiêu khơng làm hại mục tiêu mà phải có tương tác hỗ trợ tạo thành khối thống tổ chức nhằm đạt đến mục tiêu chung doanh nghiệp  Mục tiêu phải hợp lý: khơng có chấp nhận người trình xây dựng thực mục tiêu găp nhiều khó khăn, người yếu tố quan trọng, vừa chủ thể, vừa đối tượng, phải đảm bảo tính hợp lý, tính linh hoạt tính riêng biệt mục tiêu  Mục tiêu phải có tính linh hoạt thể khả thích nghi với biến động môi trường, tránh giảm thiểu nguy phá vỡ cấu trúc  Mục tiêu phải cụ thể: tính chuyên biệt mục tiêu, mục tiêu phải gắn liền với đơn vị phải có riêng biệt Mục tiêu cụ thể dễ đặt chiến lược để hoàn thành Việc xây dựng mục tiêu cần phải ý số câu hỏi như: khách hàng ai, lực phân biệt nào, nhu cầu đòi hỏi Có nhiều tiêu dùng để phân loại mục tiêu, nhà quản trị thường quan tâm đến mục tiêu phát triển doanh nghiệp Công tác xây dựng mục tiêu hay bị số áp lực xuất phát từ:  Những người chủ doanh nghiệp hướng tới việc gia tăng lợi nhuận  Lực lượng nhân viên có xu hướng bạo vệ tính an tồn ổn định họ  Khách hàng muốn thỏa mãn cách hiệu nhu cầu họ  Chính thân nhà quản trị thói quen phát triển Do đó, xây dựng mục tiêu chiến lược nhà quản trị phải kết hợp, dung hòa, giải mâu thuẫn áp lực 2.4 Thiết lập ma trận đánh giá hoạt động doanh nghiệp SVTH: Nguyễn Trường Giang – DH7QT Trang Xây dựng chiến lược kinh doanh cho GVHD: Ths.Huỳnh Phú Thịnh Công ty IDI giai đoạn 2010-2015 2.4.1 Ma trận đánh giá yếu tố bên EFE Ma trận đánh giá yếu tố bên ngồi (EFE) tóm lược nhân tố bên ngồi tác động đến doanh nghiệp như: yếu tố kinh tế, văn hóa, xã hội, nhân khẩu, địa lý, trị pháp luật Có bước để thiết lập ma trận EFE Lập danh mục yếu tố bên ngồi tác động đến lớn có vai trò định thành công doanh nghiệp (bao gồm từ 10 đến 20 hội mối đe dọa đến ngành công ty) Phân loại mức độ quan trọng yếu tố thông qua trọng số từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 cho mổi yếu tố Sự phân loại cho thấy mức độ ảnh hưởng nhân tố tác động đến ngành.(lưu ý: tổng trọng số tất nhân tố không vượt 1) Cho điểm từ đến tùy theo mức độ phản ứng doanh nghiệp nhân tố định thành công ngành Trong phản ứng tốt nhất, trung bình, trung bình, phản ứng yếu Nhân trọng số với điểm để xác định số điểm tầm quan trọng nhân tố Tổng số điểm lại để xét mức độ phản ứng toàn doanh nghiệp đối nhân tố bên Nhận xét đánh giá phản ứng doanh nghiệp trước tác động mơi trường bên ngồi tổng điểm điều cho thấy doanh nghiệp phản ứng tốt 2,5 mức độ trung bình, thấp cho thấy doanh nghiệp phản ứng 2.4.2 Ma trận đánh giá yếu tố bên cơng ty Việc phân tích yếu tố nội doanh nghiệp dựa theo mơ hình chuỗi giá trình Mical Foter bao gồm nhân tố hoạt động chủ yếu hoạt động hỗ trợ Nhóm nhân tố có vai trò quan trọng doanh nghiệp tác động đến thành mà công ty đạt Việc thiết lập ma trận đánh giá nội tiến hành thực theo bước:  Liệt kê yếu tố thành công then chốt, xuất q trình phân tích nội Danh mục gồm từ 10 đến 20 yếu tố bao gồm điểm mạnh điểm yếu  Thiết lập trọng số từ 0,0 ( không quan trọng) đến 1,0 ( quan trọng) tiêu Sự phân loại cho thấy tầm quan trọng ảnh hưởng đến doanh nghiệp yếu tố (Lưu ý tổng trọng số 1)  Phân loại từ đến cho yếu tố tùy theo mức độ phản ứng doanh nghiệp điểm yếu lớn nhất, điểm yếu nhỏ nhất, điểm mạnh nhỏ nhất, điểm mạnh lớn  Nhân mức độ quan trọng yếu tố với phân loại để xác định số điểm quan trọng cho biến số  Cộng tất số điểm quan trọng biến số để xác định số điểm quan trọng tổng cộng tổ chức Nhận xét, đánh giá dựa vào kết tổng điểm thu với số điểm cao 4, nhân tố nội kiểm soát tốt, thấp 1,0 việc quản lý kém, cần thay đổi 2,5 mức độ hoạt động trung bình nhân tố bên công ty SVTH: Nguyễn Trường Giang – DH7QT Trang 10 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty IDI giai đoạn 2010-2015 GVHD: Ths.Huỳnh Phú Thịnh Thị phần Chất lượng sản phẩm Lòng trung thành khách hàng Thương hiệu Bình quân -4 -4 -3 -4 -3.75 Tiềm phát triển ngành Sự ổn định thu nhập Quy mô vốn lớn Nguồn nhân lực ngành tăng trưởng Bình quân 3.75 Bảng 8: Ma trận SPACE FS Góc thận trọng Góc cơng -6 -4 -2 IDI (1,2; 0) ES -2 -4 Góc phòng thủ -6 ES Góc cạnh tranh  Nhận xét: Quan sát ma trận SPACE, ta thấy công ty vị trí nằm trục tung với “góc cơng góc thận trọng” vị trí tốt nhất, công ty nên hoạt động với lực Các chiến lược thích hợp với lực cơng ty IDI tăng trưởng tập trung, đa dạng hóa tập trung bao gồm thâm nhập thị trường, phát triển sản phẩm đa dạng hóa đồng tâm cơng ty sử dụng chiến lược kết hợp phía sau, đa dạng hóa tập trung kết hợp với nhiều chiến lược lúc 6.2.1.3 Ma trận chiến lược VỊ TRÍ CẠNH TRANH YẾU SỰ TĂNG TRƯỞNG NHANH CHĨNG CỦA THỊ TRƯỜNG Góc tư I Phát thị trường Thâm nhập thị trường Phát triển sản phẩm Kết hợp theo chiều ngang Loại bỏ Thanh lý SVTH: Nguyễn Trường Giang – DH7QT Góc tư I Phát thị trường Thâm nhập thị trường Phát triển sản phẩm Kết hợp phía trước Kết hợp phía Kết hợp theo chiều ngang Đa dạng hóa tập trung VỊ TRÍ CẠNH TRANH MẠNH Trang 39 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty IDI giai đoạn 2010-2015 Góc tư I Giảm bớt chi tiêu Đa dạng hóa tập trung Đa dạng hóa theo chiều ngang Đa dạng hóa liên kết Loại bỏ Thanh lý GVHD: Ths.Huỳnh Phú Thịnh Góc tư I Đa dạng hóa tập trung Đa dạng hóa theo chiều ngang Đa dạng hóa liên kết Liên Doanh SỰ TĂNG TRƯỞNG CHẬM CHẠP CỦA THỊ TRƯỜNG Hình 6.2: Ma trận chiến lược Từ kết phân tích mơi trường tác nghiệp, rút kết luận công ty là:  Thị trường ngành tăng trưởng nhanh, có nhiều triển vọng lâu dài thị trường chưa khai thác hết  Cơng ty có vị cạnh tranh cao ngành Như vậy, ta khẳng định cơng ty nằm góc tư thứ I Do đó, chiến lược áp dụng là: phát triển thị trường, thâm nhập thị trường, phát triển sản phẩm 6.2.1.4 Ma trận SWOT công ty IDI Điểm mạnh Cơ hội ( OPPORTUNITIES - O) O1 Chính sách ưu đãi hỗ trợ lãi suất O2 Điều kiện tự nhiên Đồng Bằng Sông Cửu Long phù hợp để nuôi cá da trơn quy mô lớn chất lượng O3 Thị trường xuất Mỹ, Canada nhiều tiềm phát triển O4 ĐBSCL có nhiều lao động trình độ cao O5.Khoa học cơng nghệ hỗ trợ tích cực cho ngành phát triển nhanh O6 Thị trường nội địa bị bỏ ngõ, người khai thác Đe dọa (THEATENS - T) T1 Rào cản thương mại ngày gay gắt từ nước nhập T2 Cạnh tranh trực tiếp giá T3 Nguồn nguyên liệu không ổn định CÁC CHIẾN LƯỢC S – O CÁC CHIẾN LƯỢC S – T SVTH: Nguyễn Trường Giang – DH7QT Trang 40 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty IDI giai đoạn 2010-2015 GVHD: Ths.Huỳnh Phú Thịnh (STRENGS-S) S1.Thương hiệu đầu tư quảng bá tốt thị trường nội địa S2 Khả tiếp cận nguyên liệu tốt S3 Năng lực tài tốt S3 + O3,: thâm nhập khai thác thị trường  Phát triển thị trường xuất S1,S3+O6: Lợi dụng thương hiệu khả tài tốt phát triển thị trường nước  Phát triển thị trường nội địa Điểm yếu (WEAKNESSES - W) W1 Việc nghiên cứu công nghệ phát triển sản phẩm chưa tốt W2 Chưa thiết lập kênh phân phối thị trường nội địa W3.Chưa chủ động hoàn toàn nguồn nguyên liệu sản xuất CÁC CHIẾN LƯỢC W-O W2+O1,O6: Tận dụng sách ưu đãi nhà nước lãi suất huy động nguồn vốn hội thị trường nội địa người khai thác công ty phát triển kênh phân phối thị trường Phát triển thị trường nội địa W1 + O1,O4,O5:Tận dụng nguồn lao động trình độ cao để Đầu tư hoàn thiện phận R&D  Phát triển sản phẩm S2,S3+T1,T3: Tự tổ chức sản xuất nguyên liệu, xây dựng hệ thống kiểm soát chất lượng thành phẩm  Kết hợp ngược phía sau S3+T1,T2: thiết lập mối quan hệ với nhà phân phối, đồng thời liên kết với với thương gia việt kiều hình thành kênh phân phối trực tiếp thị trường lớn như: Mỹ Canada  Kết hợp xuôi phía trước CÁC CHIẾN LƯỢC W-T W1+T1: Mở rộng mối quan hệ với khách hàng tốt với khách hàng phủ quốc gia  Kết hợp xi phía trước W3+T3: Tăng khả kiểm sốt ngun liệu thơng qua hợp tác với hộ trồng Liên kết ngược phía sau Hình 6.3: Ma trận SWOT 6.2.2 Phân tích chiến lược đề xuất  Chiến lược SO: Điểm mạnh – Cơ hội a Chiến lược kết hợp S1 + O3 - Chiến lược phát triển thị trường xuất Sau khủng hoảng tài biến động dịch cúm gia cầm, nhu cầu tiêu dùng thủy sản giới tăng lên Ngoài thị trường truyền thống nay, thị trường xuất nhiều tiềm chưa khai thác bậc thị trường Trung Đơng, Nam phi, Nam Mỹ Do đó, với khả tài mạnh, máy móc thiết bị đồng bộ, đại, mơ hình sản xuất kinh doanh hồn chỉnh quản trị tốt Định hướng phát triển công ty tới bên cạnh việc củng cố thị trường truyền thống tích cực phát triển thị trường b Chiến lược kết hợp giữa S1,S3 + O6 – Chiến lược xâm nhập thị trường nội địa Với dân số 80 triệu người kinh tế phát triển nhanh với tốc độ tăng trưởng kinh tế bình quân từ 8% - 12%, Việt Nam tạo thị trường với nhu cầu lớn tất hàng hóa nói chung sản phẩm thủy sản nói riêng, thời gian qua nhiều doanh nghiệp Việt Nam bỏ ngõ thị trường chạy theo hoạt động kinh doanh xuất trường quốc tế Chính với kinh nghiệm quản trị, thương hiệu IDI nhiều người biết đến khả tài tốt Công ty nên tận dụng hội thị trường nội địa người cạnh tranh, đẩy nhanh chiến lược xâm nhập thị trường để chiếm ưu đầu việc phát triển thị trường nội địa SVTH: Nguyễn Trường Giang – DH7QT Trang 41 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho GVHD: Ths.Huỳnh Phú Thịnh Công ty IDI giai đoạn 2010-2015  Kết luận: Ở nhóm chiến lược này, cơng ty lựa chọn thực chiến lược: “Phát triển thị trường xuất khẩu” “Phát triển thị trường nội địa” nhằm phát huy số điểm mạnh để có khả tận dụng tốt hội bên  Chiến lược ST: Điểm mạnh – thách thức a Chiến lược kết hợp S2,S3 + T1,T3 – Chiến lược kết hợp xi phía sau Cơng ty có lực tài tốt khả huy động vốn cao, thành lập dự án ni cá đảm bảo chất lượng chủ động nguồn nguyên liệu Hiện nay, nguồn nguyên liệu thị trường thường xuyên biến động chưa đáp ứng nhu cầu xuất Chiến lược giúp công ty tạo uy tín thị trường chất lượng Ngồi rào cản thương mại mà quốc gia áp dụng đối vởi sản phẩm thủy sản Việt Nam chủ yếu thông qua thuế, tiêu chuẩn vệ sinh an tồn thực phẩm Đối với luật thuế doanh nghiệp khó can thiệp thuộc yếu tố vĩ mơ, sách phủ quốc gia quy định, nhiên với trường hợp vấn đề vệ sinh an tồn thực phẩm, tiêu chuẩn chất lượng IDI hồn tồn chủ động thơng qua việc thiết lập hệ thống kiểm định chất lượng từ vùng nuôi (nguyên liệu) đến khâu sản xuất thành phẩm đầu ra, cách đầu tư công nghệ trang thiết bị cho phận kiểm định chất lượng công ty, xây dựng thêm số tiêu chuẩn chất lượng như: SQF2000, IFS, EU CODE 359 b Chiến lược kết hợp S3 + T1,T2 – Chiến lược mở chi nhánh thị trường truyền thống để phân phối sản phẩm (Kết hợp xi phía trước) Mỹ Canada hai thị trường lớn mà IDI xâm nhập phát triển từ ngày đầu thành lập nên xem thị trường truyền thống chiếm 30% doanh số xuất công ty hàng năm Hơn nữa, người Việt Nam sống làm việc đơng, số có nhiều người thành đạt từ kinh doanh đến trị Nếu IDI thiết lập mối quan hệ tốt việc hợp tác kinh doanh với người thuyết phục họ làm đại lý phân phối độc quyền sản phẩm IDI hẳn thời gian tới việc phát triển IDI thuận lợi  Kết luận: Với điều kiện nay, cơng ty thực chiến lược “Đầu tư nguồn nguyên liệu dự trữ” “Mở chi nhánh thị trường truyền thống để phân phối sản phẩm” nhằm phát huy mạnh để hạn chế mối nguy bên  Chiến lược WO: Điểm yếu – hội a Chiến lược kết hợp W1+O1,O4,O5: Phát triển phận R&D Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm Nguồn nguyên liệu cá tra-basa chưa ổn định Bên cạnh đó, mặt hàng thủy sản khác như: tôm, cua, cá ngừ, cá chim, cá rô phi…đang giới ưa chuộng Các mặt hàng tạo nên sức ép thay lên sản phẩm cá tra, basa cơng ty Do đó, việc phát triển phận R&D giúp cho cơng ty đa dạng hóa sản phẩm việc sản xuất nhiều sản phẩm giá trị gia tăng làm thay đổi vị người tiêu dùng SVTH: Nguyễn Trường Giang – DH7QT Trang 42 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho GVHD: Ths.Huỳnh Phú Thịnh Công ty IDI giai đoạn 2010-2015 phân khúc nhiều ngõ ngách thị trường từ tránh việc cạnh tranh trực tiếp với đối thủ b Chiến lược kết hợp W2 + O1,O6 - Chiến lược phát triển thị trường nội địa Công ty nên tận dụng hội thị trường nội địa người khai thác, nguồn nhân lực có trình độ cao để xây dựng mỡ rộng kênh phân phối thị trường nội địa  Kết luận: Cơng ty thực chiến lược “Phát triển thị trường nội địa” “Đa dạng hóa sản phẩm” Với nhóm chiến lược thực thành công, công ty khắc phục số điểm yếu nhằm cao lực để có khả tận dụng tốt hội có  Chiến lược WT: Điểm yếu – thách thức a Chiến lược kết hợp W1 + T1 - Kết hợp xi phía trước Để khắc phục điểm quan trọng thương hiệu, kênh phân phối chưa hồn thiện, hệ thống thơng tin chưa đạt u cầu Cơng ty mở chi nhánh thị trường trọng điểm phân phối sản phẩm Như thế, giúp cơng ty vượt qua rào cản thương mại ngày cao, nắm bắt thêm luật lệ kinh doanh quốc tế phức tạp, giảm áp lực cạnh tranh có nhiều đối thủ xâm nhập ngành b Chiến lược kết hợp W3+T3 - Chiến lược đảm bảo nguồn nguyên liệu cho dây chuyền sản xuất khép kín ( liên kết ngược) Nguồn nguyên liệu công ty chưa chủ động đầu tư, để có khả kiểm sốt ngun liệu cách thơng qua hợp tác với ngư dân q trình chăn ni Như thế, giúp cơng ty khắc phục điểm yếu chưa chủ động hoàn toàn nguồn nguyên liệu sạch, giảm sức ép cạnh tranh mua có nhiều đối thủ xâm nhập ngành, tránh nguy thị trường nguyên liệu biến động bất lợi, giúp hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng công ty Công ty cần tâm việc tìm giải pháp khắc phục Chiến lược giúp công ty nâng cao khả nhận thức trình độ sản xuất cơng ty cần hỗ trợ nông dân vốn, kỹ thuật, tư vấn đảm bảo đầu cho nông dân Mặt khác, cơng ty có điều kiện hồn thiện quy trình sản xuất khép kín tránh sức ép nguồn nguyên liệu chưa đủ khả đáp ứng như: cầu sản xuất công ty  Kết luận: nhóm chiến lược cơng ty thực chiến lược kết hợp xi phía trước hay liên kết ngược, chiến lược giúp cho công ty khắc phục điểm nghiên cứu công nghệ thách thức nguồn nguyên liệu khan bên ngồi 6.3 Lựa chọn chiến lược Qua phân tích ma trận SWOT, cơng ty thực nhóm chiến lược sau:  Nhóm chiến lược tăng trưởng tập trung: phát triển thị trường xuất khẩu, phát triển thị trường nội địa, phát triển sản phẩm  Nhóm chiến lược tăng trưởng tăng trưởng tích hợp: tích hợp ngược phía sau, tích ngược xi phía trước SVTH: Nguyễn Trường Giang – DH7QT Trang 43 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho GVHD: Ths.Huỳnh Phú Thịnh Công ty IDI giai đoạn 2010-2015 Từ kết cho thấy nhóm chiến lược từ ma trận SWOT phù hợp với kết chiến lược thu từ phân tích ma trận IE, ma trận SPACE, ma trận chiến lược chiến lược tốt chúng đánh giá ma trận QSPM Bảng 9: Ma trận QSPM nhóm chiến lược S - O Các yếu tố quan trọng Phân Loại Phát triển thị trường xuất Phát triển thị trường nội địa AS TAS AS TAS Các yếu tố bên Chất lượng thương hiệu 3 12 Năng lực tài 3 12 Nguồn nhân lực có trình độ cao 3 12 Phát triển công nghệ 2 Đa dạng mặt hàng 2 Quản lý hàng tồn kho 3 Hệ thống thông tin 3 9 Vận hành 3 Hoạt động marketing 12 12 Chất lượng dịch vụ Đảm bảo nguồn nguyên liệu sản xuất Kênh phân phối 4 16 16 6 2 3 Các yếu tố bên 0 Nguồn nguyên liệu ổn định 6 Xu hướng tiêu dùng sản phẩm thủy sản phát triển 12 Chính sách hỗ trợ lãi suất phủ 4 16 16 Khoa học ,cơng nghệ hỗ trợ cho ngành phát triển nhanh 2 Rào cản thương mại ngày gay gắt từ nước nhập 3 Cạnh tranh trực tiếp giá 12 3 3 2 4 12 175 168 Các thị trường xuất Mỹ, Canada, Uraina nhiều tiềm Điều kiện tự nhiên ĐBSCL phù hợp để nuôi cá da trơn quy mô lớn chất lượng cao Doanh nghiệp Việt Nam nắm bắt chưa tốt luật lệ kinh doanh quốc tế Sự thiếu lao động có trình độ cao Tổng Cộng Bảng 10: Ma trận QSPM nhóm chiến lược S – T SVTH: Nguyễn Trường Giang – DH7QT Trang 44 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty IDI giai đoạn 2010-2015 Các yếu tố quan trọng GVHD: Ths.Huỳnh Phú Thịnh Phân Loại Phát triển thị trường xuất Phát triển thị trường nội địa AS TAS AS TAS Các yếu tố bên Chất lượng thương hiệu 12 Năng lực tài 12 12 Nguồn nhân lực có trình độ cao 12 12 Phát triển công nghệ 2 Đa dạng mặt hàng 2 4 Quản lý hàng tồn kho 3 Hệ thống thông tin 6 Vận hành Hoạt động marketing 12 Chất lượng dịch vụ Đảm bảo nguồn nguyên liệu sản xuất Kênh phân phối 4 16 12 2 Các yếu tố bên 0 Nguồn nguyên liệu ổn định 12 Xu hướng tiêu dùng sản phẩm thủy sản phát triển 12 Chính sách hỗ trợ lãi suất phủ 4 16 16 Khoa học ,công nghệ hỗ trợ cho ngành phát triển nhanh Rào cản thương mại ngày gay gắt từ nước nhập 3 12 Cạnh tranh trực tiếp giá 12 2 3 2 3 160 174 Các thị trường xuất Mỹ, Canada, Uraina nhiều tiềm Điều kiện tự nhiên ĐBSCL phù hợp để nuôi cá da trơn quy mô lớn chất lượng cao Doanh nghiệp Việt Nam nắm bắt chưa tốt luật lệ kinh doanh quốc tế Sự thiếu lao động có trình độ cao Tổng Cộng Bảng 11: Ma trận QSPM nhóm chiến lược W – O Các yếu tố quan trọng Phân Loại Phát triển thị trường xuất Phát triển thị trường nội địa AS TAS AS TAS 12 Các yếu tố bên Chất lượng thương hiệu SVTH: Nguyễn Trường Giang – DH7QT Trang 45 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty IDI giai đoạn 2010-2015 GVHD: Ths.Huỳnh Phú Thịnh Năng lực tài 12 12 Nguồn nhân lực có trình độ cao 12 12 Phát triển công nghệ 6 Đa dạng mặt hàng 6 Quản lý hàng tồn kho 3 Hệ thống thông tin 3 Vận hành 3 Hoạt động marketing 12 Chất lượng dịch vụ Đảm bảo nguồn nguyên liệu sản xuất Kênh phân phối 12 16 6 2 Các yếu tố bên 0 Nguồn nguyên liệu ổn định 6 Xu hướng tiêu dùng sản phẩm thủy sản phát triển 12 Chính sách hỗ trợ lãi suất phủ 4 16 16 Khoa học ,công nghệ hỗ trợ cho ngành phát triển nhanh 6 Rào cản thương mại ngày gay gắt từ nước nhập Cạnh tranh trực tiếp giá 3 3 2 12 158 168 Các thị trường xuất Mỹ, Canada, Uraina nhiều tiềm Điều kiện tự nhiên ĐBSCL phù hợp để nuôi cá da trơn quy mô lớn chất lượng cao Doanh nghiệp Việt Nam nắm bắt chưa tốt luật lệ kinh doanh quốc tế Sự thiếu lao động có trình độ cao Tổng Cộng Bảng 12: Ma trận QSPM nhóm chiến lược W – T Các yếu tố quan trọng Phân Loại Phát triển thị trường xuất Phát triển thị trường nội địa AS TAS AS TAS Các yếu tố bên Chất lượng thương hiệu 12 Năng lực tài 12 12 Nguồn nhân lực có trình độ cao 12 12 Phát triển công nghệ 2 Đa dạng mặt hàng 2 Quản lý hàng tồn kho 3 Hệ thống thông tin SVTH: Nguyễn Trường Giang – DH7QT Trang 46 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty IDI giai đoạn 2010-2015 GVHD: Ths.Huỳnh Phú Thịnh Vận hành 3 Hoạt động marketing 12 Chất lượng dịch vụ Đảm bảo nguồn nguyên liệu sản xuất Kênh phân phối 4 16 12 3 12 6 Các yếu tố bên 0 Nguồn nguyên liệu ổn định 3 12 Xu hướng tiêu dùng sản phẩm thủy sản phát triển 12 Chính sách hỗ trợ lãi suất phủ 4 16 16 Khoa học ,công nghệ hỗ trợ cho ngành phát triển nhanh 2 4 Rào cản thương mại ngày gay gắt từ nước nhập 12 Cạnh tranh trực tiếp giá 12 6 3 12 3 174 12 157 Các thị trường xuất Mỹ, Canada, Uraina nhiều tiềm Điều kiện tự nhiên ĐBSCL phù hợp để nuôi cá da trơn quy mô lớn chất lượng cao Doanh nghiệp Việt Nam nắm bắt chưa tốt luật lệ kinh doanh quốc tế Sự thiếu lao động có trình độ cao Tổng Cộng Dựa vào số điểm hấp dẫn ma trận QSPM, ta có kết luận sau: - Đối với nhóm chiến lược S – O: Các chiến lược chọn chiến lược phát triển thị trường xuất (TAS = 175), chiến lược thâm nhập thị trường nội địa (TAS =168) - Đối với nhóm chiến lược S – T: Chiến lược lựa chọn kết hợp xi phía sau (TAS =160), kết hợp xi phía trước (TAS =174 ) - Đối với nhóm chiến lược W – O: Các chiến lược lựa chọn chiến lược đa dạng hóa sản phẩm (TAS = 158) ,chiến lược thâm nhập thị trường (TAS=168) - Đối với nhóm chiến lược W – T: Các chiến lược lựa chọn kết hợp xi phía trước (TAS =174), liên kết ngược (TAS =157) Như vậy, chiến lược ta lựa chọn để thực là: (1) Chiến lược Phát triển thị trường xuất (TAS=175) (2) Chiến lược Phát triển thị trường nội địa (TAS = 168) (3) Chiến lược Kết hợp ngược phía sau (TAS = 160) (4) Chiến lược kết hợp xi phía trước (TAS=174) 6.4 Các giải pháp triển khai chiến lược 6.4.1 Giải pháp phát triển thị trường xuất SVTH: Nguyễn Trường Giang – DH7QT Trang 47 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho GVHD: Ths.Huỳnh Phú Thịnh Công ty IDI giai đoạn 2010-2015 Quảng cáo hình ảnh cơng ty báo mang tính chất quốc tế (báo chuyên ngành ngôn ngữ quốc tế như: Seafood International, Intrafish) Đăng thông tin trang web: SEAEX, web sitecủa VASEP Cần phải có kế hoạch tham gia kỳ hội chợ triển lãm, xúc tiến thương mại chuyên đề thủy sản thị trường quốc tế như: COXERMA Tây Ban Nha, GUFTFOOD Dubai-UAE, hội chợ BOSTON Mỹ, hội chợ thực phẩm Nga, hội chợ BRUSSEKL Bỉ (Nguồn: thông tin từ thư mời VASEP) Để tìm kiếm thêm nhiều khách hàng nhà phân phối có uy tín Tăng cường đầu tư nghiên cứu phát triển việc bán hàng qua mạng, hình thức hiệu mặt chi phí thời gian cơng ty khơng cần phải gặp trực tiếp khách hàng Tăng cường thêm hệ thống dịch vụ khách hàng qua mạng cầu nối quan trọng dẫn đến thành công cho hoạt động sản xuất kinh doanh Hiện nay, công ty đào tạo đội ngũ nhân viên trẻ Mỹ, tận dụng hội nguồn nhân lực để phát triển thị trường Mỹ 6.4.2 Giải pháp phát triển thị trường nội địa Tổ chức quảng cáo sản phẩm thơng qua tạp chí thủy sản, Internet, báo đài ,các thông ty đại chúng…nhằm tạo ý cho người tiêu dùng nước Cần khai thác tối ưu quảng cáo mạng, liên kết với trang web quảng bá sản phẩm tổ chức lại trang web cách lạ đầy đủ thông tin sản phẩm để người tiêu dùng dễ dàng lựa chọn Tuy chưa phát triển đầu tư mạnh mẽ thị trường nội địa, công ty cần phải tham gia mạnh mẽ hoạt động như: tuyên truyền, tài trợ học bổng cho sinh viên nghèo, ủng hộ quỹ người nghèo, chương trình sức khỏe cộng đồng, tặng q cho gia đình sách trẻ em mồ côi… Tổ chức khuyến kỳ hội chợ lớn “Hàng Việt Nam chất lượng cao” (tham gia với tư cách nhà tài trợ), hội chợ Thủy Sản Việt Nam ,quảng bá sản phẩm chủ lực đến tay người tiêu dùng, đối tác (nhà phân phối nước) để thương hiệu sản phẩm thị trường nội địa người tiêu dùng biết đến sử dụng nhiều Thường xuyên tiếp thu lấy ý kiến khách hàng, để nắm nhu cầu thị hiếu, từ có sách kinh doanh tốt 6.4.3 Giải pháp chiến lược kết hợp ngược phía sau Cơng ty cần kết hợp cơng nghệ đại với quy trình sản xuất kép kín từ sản xuất giống, nuôi trồng, thu hoạch đến chế biến xuất Hơn nữa, công ty cần phải: Triển khai nhanh việc đầu tư vùng nuôi đưa vào khai thác, hoàn thành sớm đưa vào khai thác vùng ni huyện Lấp Vò, cơng ty chủ động gần 50 nguyên liệu/năm Chủ động kết hợp với ngư dân cung cấp nguyên liệu chế biến xuất nhập thông qua hợp tác xã Năng lực cung cấp nguyên liệu câu lạc có khả đáp ứng đầy đủ kịp thời cho nhu cầu phát triển sản xuất tiêu thụ công ty Đến năm 2012, cung cấp khoảng 30.000 cá nguyên liệu cho công ty SVTH: Nguyễn Trường Giang – DH7QT Trang 48 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho GVHD: Ths.Huỳnh Phú Thịnh Công ty IDI giai đoạn 2010-2015 Ký hợp đồng tiêu thụ sản phẩm với nông dân, để tạo yên tâm cho ngư dân, giúp cho họ tránh tâm lý hoang mang thị trường ngun liệu có biến động Xí nghiệp nuôi trồng thủy sản cần đẩy nhanh việc quy hoạch vùng nuôi, đồng thời thiết lập kế hoạch hợp tác với nông dân, hỗ trợ nông dân tiếp cận với kỹ thuật canh tác, cách phòng điều trị bệnh cho cá, cách xử lý môi trường ni… cơng ty kiểm sốt tốt chất lượng nguồn nguyên liệu Khuyến kích mở rộng diện tích ni cá thành viên công ty để đảm bảo nguồn cung ứng nguyên liệu cho hoạt động sản xuất, góp phần làm giảm đến mức thấp phụ thuộc vào nguồn cung cấp bên Đầu tư sức chứa hệ thống kho lạnh nhằm tăng khả dự trữ nguyên liệu vào mùa thu hoạch giá cá chưa tăng cao, tránh tình trạng thiếu ngun liệu cho sản xuất Tăng cơng suất kho lạnh giúp doanh nghiệp tăng lượng dự trữ thành phẩm, hạn chế thiệt hại cho doanh nghiệp vào thời điểm giao hàng giá tăng cao mà lại giao cho khách hàng theo giá thời điểm thị trường ổn định Khai thác tối đa hiệu suất sử dụng máy móc, tận dụng thời gian lao động ngày, tùy theo khả cơng nhân mà bố trí thời gian làm việc để họ tận dụng hết khả mình, tạo điều kiện nâng cao thu nhập cho công nhân Ln ý thay đổi cơng nghệ, có hướng đầu tư, cải tiến máy móc thiết bị để tiết kiệm chi phí sản xuất, hạ giá thành sản phẩm gây nhiễm mơi trường, có tránh nguy lạc hậu công nghệ sản xuất, chế biến 6.4.4 Giải pháp cho chiến lược kết hợp xi phía trước Thường xun mời khách hàng đến thăm nhà máy tiếp đón nồng hậu long trọng để đối tác thấy tận mắt sở IDI qua gia tăng niềm tin thuyết phục đối tác mua hàng Ký hợp đồng lâu dài với nhà phân phối lớn có uy tín để giảm khả nhà phân phối tìm kiếm nhà cung cấp khác, có nhiều đối thủ cạnh tranh hoạt động lĩnh vực kinh doanh Duy trì mối quan hệ tốt đẹp với nhà phân phối cũ cách cung cấp sản phẫm quy chuẩn chất lượng ký hợp đồng Thường xuyên gửi phiếu thăm dò đến khách hàng để lắng nghe ý kiến đóng góp từ có biện pháp điều chỉnh phục vụ khách hàng ngày tốt SVTH: Nguyễn Trường Giang – DH7QT Trang 49 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty IDI giai đoạn 2010-2015 GVHD: Ths.Huỳnh Phú Thịnh Chương 7: KẾT LUẬN  7.1 Kết luận Trong kinh tế hội nhập tồn cầu, cơng ty cho dù thành cơng với việc kinh doanh mình, nắm thị phần lớn ngành giữ vị cạnh tranh để hoạt động Để đứng vững thương trường, cơng ty cần phải có chiến lược phù hợp với môi trường kinh doanh Qua trình tham gia thực tập, sâu vào nghiên cứu hoạt động sản xuất kinh doanh Công ty cổ phần đầu tư phát triển đa quốc gia IDI, tơi thấy cơng ty có sách cách thức hoạt động tương đối tốt Tuy nhiên, xét mặt chiến lược theo quan điểm tơi cơng ty nên áp dụng chiến lược đề xuất sau đánh giá ma trận QSPM, chiến lược tơi xin có số góp ý sau: - Chiến lược phát triển thị trường xuất khẩu: sản phẩm công ty xuất dạng nguyên liệu thô, nên thị trường thương hiệu quốc tế phụ thuộc nhiều vào trung gian thương mại, cơng ty lại có nhiều mối quan hệ tốt đẹp SVTH: Nguyễn Trường Giang – DH7QT Trang 50 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho GVHD: Ths.Huỳnh Phú Thịnh Công ty IDI giai đoạn 2010-2015 với thương gia Việt Kiều các thị trường Mỹ, Canada Nếu đàm phán với họ thiết lập đại lý phân phối sản phẩm độc quyền mang thương hiệu IDI, điều tốt giúp cho công ty phát triển thương hiệu IDI thị trường quốc tế - Chiến lược phát triển thị trường nội địa: thời gian qua IDI không quan tâm đến thị trường nội địa, qua tham khảo tư liệu doanh số nội địa công ty khác (Agifish, Afiex) nhận thấy thị trường nội địa tiềm có nhiều hội để phát triển (ít người tham gia) đặc biệt khai thác tốt mang doanh số lớn góp phần giúp cơng ty phát triển bền vững - Chiến lược kết hợp xuôi phía trước: cơng ty doanh nghiệp có quy mơ lớn, lực tài tốt lại không đầu tư mức cho phận R&D (nghiên cứu phát triển) Nếu xét dài hạn phận quan trọng giúp cho cơng ty trì phát triển thị trường tại, mở rộng nhu cầu mới, vô số lợi ích khác Sản phẩm cá basa ung khói đóng hộp tiêu thụ mạnh siêu thị quốc tế không sản phẩm mang thương hiệu Việt Nam, công nghệ Việt Nam hồn tồn sản xuất loại sản phẩm chí ngon Nếu IDI biết tận dụng nguồn nhân lực khả tài để sản xuất sản phẩm mang lại lợi ích lớn cơng ty - Chiến lược kết hợp ngược phía sau: thời điểm tại, việc đảm bảo số lượng chất lượng nguyên liệu sản xuất vấn đề khó nhiều cơng ty Xí nghiệp ni trồng thủy sản xét mặt hành độc lập với IDI thực tế phận trực thuộc IDI có vai trò cung cấp phát triển vùng nguyên liệu cho công ty, phận hoạt động hiệu quả, tương lai cơng ty cần cố gắng trì phát triển Kết hợp ngược phía sau chiến lược cần thiết quan trọng IDI mở rộng quy mô sản xuất (nâng công suất 1800 tấn/ngày năm 2012) Với chiến lược đề trên, chúng chọn lọc từ nhiều chiến lược có khả chọn lựa ma trận QSPM, IDI cần xem xét lại tình hình thực tế khả công ty để định nên ưu tiên áp dụng chiến lược trước Theo tơi, qua q trình phân tích điểm mạnh điểm yếu nội hội nguy mà môi trường bên ngồi đem đến cho IDI Cơng ty nên tập trung nguồn lực để thực chiến lược quan trọng có sức hấp dẫn lớn là: phát triển thị trường xuất khẩu, (các chiến lược lại thực song song sau đó) Việc triển khai thực chiến lược giúp cho công ty đạt mục tiêu dài hạn tương lai 7.2 Hạn chế đề tài Đề tài chưa sâu phân tích đối thủ cạnh tranh, thông tin đối thủ chủ yếu cập nhật từ việc thảo luận với cán quản lý có kinh nghiệm cơng ty cổ phần đầu tư phát triển đa quốc gia IDI Do đó, việc phân tích đánh giá điểm mạnh điểm yếu đối thủ cạnh tranh có phần thiếu khách quan Bên cạnh đó, việc đánh giá yếu tố bên ma trận mang tính chủ quan, việc đánh giá phần lớn qua thông tin từ thảo luận chuyên sâu với nhà quản lý công ty IDI thân tơi Do đó, việc đề chiến lược mang tính chủ quan SVTH: Nguyễn Trường Giang – DH7QT Trang 51 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho GVHD: Ths.Huỳnh Phú Thịnh Công ty IDI giai đoạn 2010-2015 Tóm lại, có mặt hạn chế đề tài nhìn chung việc thực đề tài dựa sở kết hợp cách hợp lý lý luận học trường thực tiễn hoạt động công ty IDI SVTH: Nguyễn Trường Giang – DH7QT Trang 52 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty IDI giai đoạn 2010-2015 SVTH: Nguyễn Trường Giang – DH7QT GVHD: Ths.Huỳnh Phú Thịnh Trang 53 ... tranh Do đó, quản trị chiến lược chiến lược gồm giai đoạn:  Giai đoạn hoạch định xây dựng chiến lược  Giai đoạn thực chiến lược  Giai đồn kiểm sốt chiến lược Để tạo chiến lược hài hòa hữu hiệu... ảnh hưởng nhiều đến chiến SVTH: Nguyễn Trường Giang – DH7QT Trang Xây dựng chiến lược kinh doanh cho GVHD: Ths.Huỳnh Phú Thịnh Công ty IDI giai đoạn 2010- 2015 lược kinh doanh doanh nghiệp Do đó,... 29 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty IDI giai đoạn 2010- 2015 GVHD: Ths.Huỳnh Phú Thịnh Các hoạt động chủ yếu Hình 5.2: Dây chuyền giá trị cơng ty (Nguồn: Giáo trình chiến lược kinh doanh