Hoàn thiện hoạt động hoạch định chiến lược tại Tổng công ty cổ phần Bia – Rượu – Nước giải khát Hà Nội (HABECO) (Luận văn thạc sĩ)

Hoàn thiện hoạt động hoạch định chiến lược tại Tổng công ty cổ phần Bia – Rượu – Nước giải khát Hà Nội (HABECO) (Luận văn thạc sĩ)Hoàn thiện hoạt động hoạch định chiến lược tại Tổng công ty cổ phần Bia – Rượu – Nước giải khát Hà Nội (HABECO) (Luận văn thạc sĩ)Hoàn thiện hoạt động hoạch định chiến lược tại Tổng công ty cổ phần Bia – Rượu – Nước giải khát Hà Nội (HABECO) (Luận văn thạc sĩ)Hoàn thiện hoạt động hoạch định chiến lược tại Tổng công ty cổ phần Bia – Rượu – Nước giải khát Hà Nội (HABECO) (Luận văn thạc sĩ)Hoàn thiện hoạt động hoạch định chiến lược tại Tổng công ty cổ phần Bia – Rượu – Nước giải khát Hà Nội (HABECO) (Luận văn thạc sĩ)Hoàn thiện hoạt động hoạch định chiến lược tại Tổng công ty cổ phần Bia – Rượu – Nước giải khát Hà Nội (HABECO) (Luận văn thạc sĩ)Hoàn thiện hoạt động hoạch định chiến lược tại Tổng công ty cổ phần Bia – Rượu – Nước giải khát Hà Nội (HABECO) (Luận văn thạc sĩ)Hoàn thiện hoạt động hoạch định chiến lược tại Tổng công ty cổ phần Bia – Rượu – Nước giải khát Hà Nội (HABECO) (Luận văn thạc sĩ)Hoàn thiện hoạt động hoạch định chiến lược tại Tổng công ty cổ phần Bia – Rượu – Nước giải khát Hà Nội (HABECO) (Luận văn thạc sĩ)

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ

HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẨN BIA – RƯỢU –

NƯỚC GIẢI KHÁT HÀ NỘI (HABECO)

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

NGUYẾN THU HƯƠNG

Hà Nội - 2018

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ

HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẨN BIA – RƯỢU – NƯỚC GIẢI KHÁT HÀ NỘI (HABECO)

Ngành: Kinh doanh Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan Luận văn “Hoàn thiện hoạt động hoạch định chiến lược tại Tổng công ty cổ phần Bia – Rượu – Nước giải khát Hà Nội (HABECO)” là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu trong luận văn được sử dụng trung thực Kết quả nghiên cứu và trình bày trong luận văn này chưa từng được công bố tại bất kỳ công trình nào khác Nếu phát hiện có bất kỳ sự gian lận nào tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm

Hà Nội, ngày 20 tháng 3 năm 2018

Học viên

Nguyễn Thu Hương

LỜI CẢM ƠN

Lời đầu tiên, Tôi xin được gửi lời cảm ơn chân thành Ban Giám hiệu cùng toàn thể các Thầy, Cô tại Khoa Sau Đại học, Trường Đại học Ngoại Thương đã giúp tôi thu nhận được những kiến thức quý báu trong quá trình học tập Đặc biệt, Tôi xin được gửi lời cảm ơn sâu sắc đến TS Nguyễn Minh Hằng đã chỉ bảo, hướng dẫn tôi tận tình trong suốt thời gian tôi thực hiện Luận văn

Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn đến Ban Lãnh đạo, các Anh, Chị đồng nghiệp tại Tổng công ty cổ phần Bia – Rượu – Nước giải khát Hà Nội (HABECO) đã tạo điều kiện thuận lợi, cung cấp, chia sẻ thông tin tài liệu giúp tôi trong quá trình tôi thực hiện Luận văn

Cuối cùng, Tôi xin gửi lời cảm ơn tới gia đình, bạn bè đã luôn quan tâm, động viên giúp đỡ để tôi hoàn thành Luận văn này

Hà Nội, ngày 20 tháng 3 năm 2018

Học viên

Nguyễn Thu Hương

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

DANH MỤC BẢNG BIỂU vii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT viii

TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ix

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG I: MỘT SỐ VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TRONG DOANH NGHIỆP 4

1.1 Khái quát chung về chiến lược và hoạt động hoạch định chiến lược 4

1.1.1 Khái niệm và vai trò của chiến lược 4

1.1.1.1 Khái niệm 4

1.1.1.2 Vai trò 5

1.1.2 Khái niệm và vai trò của hoạt động hoạch định chiến lược 5

1.1.2.1 Khái niệm 5

1.1.2.2 Vai trò 6

1.2 Nội dung của hoạt động hoạch định chiến lược trong doanh nghiệp 8

1.2.1 Nhiệm vụ và mục tiêu của doanh nghiệp 8

1.2.1.1 Nhiệm vụ của doanh nghiệp 8

1.2.1.2 Mục tiêu của doanh nghiệp 8

1.2.2 Phân tích môi trường bên ngoài và bên trong doanh nghiệp 10

1.2.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp 10

1.2.2.2 Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp 10

1.2.3 Phân tích và lựa chọn chiến lược 11

1.2.3.1 Phân tích ma trận SWOT 11

1.2.3.2 Lựa chọn chiến lược 14

1.2.4 Triển khai thực hiện và đánh giá chiến lược 17

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động hoạch định chiến lược trong doanh nghiệp 18

1.3.1 Các yếu tố khách quan 18

1.3.1.1 Các yếu tố vĩ mô 18

1.3.1.2 Các yếu tố ngành 25

1.3.2 Các yếu tố chủ quan 30

1.3.2.1 Đầu vào 31

1.3.2.2 Quá trình vận hành 31

1.3.2.3 Đầu ra 31

1.3.2.4 Marketing và bán hàng 32

1.3.2.5 Dịch vụ 32

1.3.2.6 Nguồn nhân lực 33

1.3.2.7 Công nghệ 33

1.3.2.8 Mua sắm 34

1.3.2.9 Cơ sở hạ tầng 34

1.4 Kinh nghiệm của các doanh nghiệp khác 37

1.4.1 Kinh nghiệm của Sabeco 38

1.4.2 Kinh nghiệm của Heineken 39

1.4.3 Bài học kinh nghiệm cho HABECO 40

CHƯƠNG II THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BIA – RƯỢU – NƯỚC GIẢI KHÁT HÀ NỘI (HABECO) 43

2.1 Giới thiệu chung về HABECO 43

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 43

2.1.2 Ngành nghề kinh doanh chính 43

2.1.3 Cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý 44

2.2 Phân tích hoạt động hoạch định chiến lược giai đoạn 2012-2016 46

2.2.1 Xác định mục tiêu chiến lược 46

2.2.2 Phân tích môi trường bên ngoài và bên trong HABECO 47

2.2.3 Phân tích và lựa chọn chiến lược 49

2.2.3.1 Phân tích SWOT 49

2.2.3.2 Lựa chọn chiến lược 50

2.2.4 Triển khai thực hiện và đánh giá chiến lược 53

2.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động hoạch định chiến lược tại HABECO 62

2.3.1 Các yếu tố khách quan 62

2.2.2.1 Các yếu tố vĩ mô 62

2.2.2.2 Các yếu tố ngành 67

2.2.3 Các yếu tố chủ quan 69

2.2.3.1 Yếu tố đầu vào 69

2.2.3.2 Quá trình vận hành 69

2.2.3.3 Yếu tố đầu ra 71

2.2.3.4 Hoạt động marketing và bán hàng 72

2.2.3.5 Hoạt động dịch vụ 73

2.2.3.6 Yếu tố nguồn nhân lực 73

2.2.3.7 Yếu tố công nghệ 74

2.2.3.8 Hoạt động mua sắm 74

2.2.3.9 Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp 74

2.4 Đánh giá thực trạng của hoạt động hoạch định chiến lược tại HABECO giai đoạn 2012-2016 75

2.4.1 Ưu điểm 75

2.4.2 Hạn chế 77

2.4.3 Nguyên nhân 78

CHƯƠNG III GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TẠI HABECO 79

3.1 Định hướng nhằm hoàn thiện hoạt động hoạch định chiến lược tại HABECO 79

3.1.1 Định hướng phát triển của ngành 79

3.1.2 Định hướng phát triển của HABECO 80

3.2 Các giải pháp nhằm hoàn thiện hoạch định chiến lược tại HABECO 82

3.2.1 Giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động xác định mục tiêu và các nhiệm vụ của chiến lược kinh doanh 82

3.2.2 Giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động phân tích môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp 84

3.2.3 Giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động xây dựng và lựa chọn chiến lược 85

3.2.4 Giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động thực hiện và đánh giá chiến lược 85

3.3 Một số kiến nghị nhằm nâng cao hoạt động hoạch định chiến lược của HABECO 94

3.3.1 Kiến nghị với Nhà nước 95

3.3.2 Kiến nghị với HABECO 98

KẾT LUẬN 99

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 100

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Hình 1.1: Các bước công việc trong giai đoạn hoạch định chiến lược 6

Bảng 2.1: Các chỉ tiêu chủ yếu giai đoạn 2012 – 2016 của HABECO 46

Bảng 2.2: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của HABECO từ

Bảng 2.3: So sánh kết quả sản xuất kinh doanh với kế hoạch sản xuất

Bảng 2.4: Tóm tắt kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh từ năm 2014

TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Nghiên cứu này nhằm phân tích và đánh giá hoạt động hoạc định chiến lược tại HABECO Quá trình nghiên cứu của tác giả đã đi sâu phân tích hoạt động hoạch định chiến lược giai đoạn 2012 – 2016 của Tổng công ty thông qua phân tích các yếu tố bên ngoài và các yếu tố bên trong từ đó thấy được điểm mạnh điểm yếu của doanh nghiệp và các chiến lược kinh doanh áp dụng Bằng việc phân tích kết quả kinh doanh và tình hình tài chính, tác giả cũng đưa ra những nhận xét về ưu điểm và hạn chế của các chiến lược áp dụng đồng thời đưa ra một số nguyên nhân cũng như giải pháp liên quan đến từng bước trong hoạt động hoạch định chiến lược

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Khi nói đến sản xuất kinh doanh thì dù dưới hình thức nào vấn đề được nêu ra trước tiên cũng là hiệu quả Hiệu quả sản xuất kinh doanh là mục tiêu phấn đấu của một nền sản xuất, là thước đo về mọi mặt của nền kinh tế quốc dân cũng như từng đơn vị sản xuất

Lợi nhuận kinh doanh trong nền kinh tế thị trường là mục tiêu lớn nhất của mọi doanh nghiệp Để đạt được điều đó mà vẫn đảm bảo chất lượng tốt, giá thành hợp lý, doanh nghiệp vẫn vững vàng trong cạnh tranh thì các doanh nghiệp phải không ngừng nâng cao trình độ sản xuất kinh doanh, trong đó quản lý chiến lược là vấn đề quan trọng có ý nghĩa quyết định đến kết quả và hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

HABECO là một trong những Tổng công ty nhà nước đã có sự thay đổi kể từ khi chuyển đổi mô hình thành Tổng công ty cổ phần năm 2008 Tuy nhiên,trong những năm gần đây, do nhiều yếu tố cả chủ quan và khách quan, HABECO đã không đạt đươc những kết quả kinh doanh như mong muốn Do đó, trên cơ sở lý thuyết đã được trang bị tại nhà trường và thực tế làm việc tại Tổng công ty, Tôi lựa

chọn đề tài: “Hoàn thiện hoạt động hoạch định chiến lược tại Tổng công ty cổ phần Bia – Rượu – Nước giải khát Hà Nội (HABECO)” làm nội dung nghiên cứu

cho luận văn tốt nghiệp

2 Tình hình nghiên cứu

Hoạch định chiến lược là đề tài đã được nghiên cứu ở nhiều nơi trên thế giới,

và ở Việt Nam, đây cũng không phải là đề tài mới mẻ Đối với các nghiên cứu về chiến lược và hoạch định chiến lược, người viết quan tâm đến một số nghiên cứu sau:

Nghiên cứu “Quản trị chiến lược” của Hoàng Văn Hải, năm 2010

Nghiên cứu “Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty xăng dầu Quảng Bình giai đoạn 2007 - 2010” của Nguyễn Văn Tuấn, năm 2006

Nghiên cứu “Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH nhà nước một thành viên Công trình Viettel giai đoạn 2007-2010” của Đỗ Mai Phương, năm

Nghiên cứu “Định hướng chiến lược kinh doanh cho công ty TNHH Nhà nước Một thành viên cơ khí Hà Nội – HAMECO giai đoạn 2015 – 2020” của Vũ Tùng Diệp, 2015

Như vậy, tính đến thời điểm hiện tại, ở Việt Nam đã có nhiều nghiên cứu liên quan đến hoạch định chiến lược nhưng tại các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh khác Về HABECO, đã có nghiên cứu từ năm 2011 về hoạt động hoạch định chiến lược nhưng do thời gian nghiên cứu đã lâu nên kết quả không còn phù hợp với tình hình hiện tại của doanh nghiệp

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Luận văn chủ yếu nghiên cứu hoạt động hoạch định

chiến lược của Tổng công ty cổ phần Bia – Rượu – Nước giải khát Hà Nội (HABECO) Ngoài ra, luận văn cũng tìm hiểu kinh nghiệm hoạch định chiến lược của SABECO và Heineken, hai doanh nghiệp lớn trong ngành bia, rượu, nước giải khát tại Việt Nam

Phạm vi nghiên cứu:

Về nội dung: Luận văn đề cập đến những vấn đề cơ bản như khái niệm, vai trò

của chiến lược và hoạt động hoạch định chiến lược; các nội dung chủ yếu của hoạt động hoạch định chiến lược như nhiệm vụ và mục tiêu doanh nghiệp, môi trường bên trong và bên ngoài, lựa chọn, thực hiện và đánh giá chiến lược; các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động hoạch định chiến lược; thực trạng hoạt động hoạch định chiến lược tại HABECO và đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động hoạch định chiến lược của HABECO trong thời gian tới

Về không gian: luận văn giới hạn nghiên cứu tại HABECO, SABECO và

Heineken

Về thời gian: thực trạng hoạt động hoạch định chiến lược tại HABECO từ năm

2012 đến 2016 và giải pháp nhằm hoàn thiện hoạch định chiến lược tại HABECO

từ năm 2018 đên năm 2022

5 Phương pháp nghiên cứu

Trong quá trình nghiên cứu, tác giả đã sử dụng các phương pháp nghiên cứu

cơ bản như phương pháp quan sát thực tiễn, phương pháp thu thập thông tin, phân tích và tổng hợp, khái quát hóa

6 Kết cấu luận văn

Luận văn được kết cấu thành 3 chương:

Chương I: Một số vấn đề cơ bản về chiến lược và hoạt động hoạch định chiến lược trong doanh nghiệp

Chương II: Thực trạng hoạt động hoạch định chiến lược tại Tổng công ty cổ phần Bia – Rượu – Nước giải khát Hà Nội (HABECO)

Chương III: Giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động hoạch định chiến lược tại HABECO

CHƯƠNG I: MỘT SỐ VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Khái quát chung về chiến lược và hoạt động hoạch định chiến lược

1.1.1 Khái niệm và vai trò của chiến lược

1.1.1.1 Khái niệm

Thuật ngữ “chiến lược” xuất phát từ lĩnh vực quân sự với ý nghĩa để chỉ ra các

kế hoạch lớn và dài hạn trên cơ sở chắc chắn rằng những điều đối phương có thể và không thể làm được Từ đó cùng với sự phát triển của trao đổi hàng hóa, thuật ngữ chiến lược kinh doanh ra đời, theo quan điểm truyền thống, chiến lược là việc xác định những mục tiêu cơ ban dài hạn của một tổ chức để từ đó đưa ra các chương trình hành động cụ thể cùng với việc sử dụng các nguồn lực một cách hợp lý nhằm đạt được các mục tiêu đã đề ra

Theo giáo sư lịch sử kinh tế học Alfred Chandler, Đại học Harvard, chiến lược bao gồm những mục tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động, phân bổ nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó

Theo Fred R.David: Chiến lược là những phương tiện đạt tới mục tiêu dài hạn Chiến lược kinhh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt động, sử hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu thanh lý và liên doanh

Theo Michael E Porter, chiến lược là một kế hoạch hành động có quy mô lớn liên quan đến sự cạnh tranh nên chiến lược cạnh tranh liên quan đến sự khác biệt Việc lựa chọn cẩn thận các hoạt động khác biệt sẽ tạo ra một tập hợp giá trị độc đáo Tuy nhiên, dù tiếp cận theo cách thức nào thì bản chất của chiến lược trong kinh doanh vẫn là hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong lĩnh vự hoạt động và khả năng khai thác Như vậy, chiến lược kinh doanh sẽ được dùng theo 3 ý nghĩa phổ biến nhất là: (1) xác lập mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp, (2) đưa ra các

chương trình hành động tổng quát, (3) lựa chọn các phương án triển khai phân bổ nguồn lực để đạt được mục tiêu

- Giúp cho doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh doanh, đồng thời có biện pháp chủ động đối phó với những nguy cơ và mối đe dọa trên thương trường

- Góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, tăng cường vị thế của doanh nghiệp, đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và bền vững

- Giúp cho doanh nghiệp đề ra cách quyết định phù hợp với sự biến động của thị trường Nó tạo ra cơ sở vững chắc cho các hoạt động nghiên cưú và triển khai, đầu tư phát triển đào tạo bồi dưỡng nhân sự, hoạt động mở rộng thị trường và phát triển sản phẩm

1.1.2 Khái niệm và vai trò của hoạt động hoạch định chiến lược

1.1.2.1 Khái niệm

Nội dung cơ bản của quá trình quản trị chiến lược trong mọi lĩnh vực kinh doanh đều bao gồm ba giai đoạn chính là hoạch định chiến lược, thực thi chiến lược

và đánh giá chiến lược

Hoạch định chiến lược là quá trình đề ra các công việc cần thực hiện của công

ty, tổ chức những nghiên cứu để chỉ rõ những nhân tố chính của môi trường bên ngoài và bên trong doanh nghiệp, xây dựng mục tiêu dài hạn, lựa chọn trong số những chiến lược thay thế

Trong quá trình hoạch định chiến lược, việc định ra một cách rõ ràng nhiệm vụ của doanh nghiệp được sự chú ý của không chỉ các nhà hoạch định cấp cao mà còn

là sự quan tâm của những người thực hiện Một mục tiêu rõ ràng là rất có ích cho việc đề ra những mục tiêu cũng như hoạch định chiến lược Giai đoạn hoạch định chiến lược được tiến hành qua các công việc sau:

(1)Chức năng nhiệm vụ

Chỉ ra vai trò, bản chất và nội dung cơ bản của doanh nghiệp

(2) Đánh giá môi trường bên ngoài

Chỉ ra vai trò, bản chất của việc đánh giá môi trường bên ngoài, nội dung và các công cụ đánh giá

(3) Đánh giá môi trường nội bộ

Bản chất của đánh giá nội bộ, công tác đánh giá các mặt hoạt động chính của công ty

(4)Phân tích và lựa chọn chiến lược

Sử dụng các mô hình, kết hợp đánh giá định tính và định lượng, chọn ra mô hình chiến lược hợp lý cho công ty

Hình 1.1: Các bước công việc trong giai đoạn hoạch định chiến lược

1.1.2.2 Vai trò

Các nhà nghiên cứu thường đề cập những lợi ích của công tác quản trị chiến lược gắn liền với vai trò của hoạch định chiến lược kinh doanh Trên cơ sở các công trình nghiên cứu khác nhau và xuất phát từ bản chất của hoạch định chiến lược kinh doanh, có thể nhận thấy vai trò của hoạch định chiến lược chủ yếu sau:

Thứ nhất, hoạch định chiến lược giúp doanh nghiệp phác thảo được chiến lược

đề đạt được lợi thế cơ bản trong kinh doanh Sản phẩm chủ yếu của quá trình hoạch định chiến lược chính là chiến lược kinh doanh Chính nhờ có chiến lược mà doanh nghiệp có thể thực hiện quản trị một cách hiệu suất hơn, tăng thế lực và lợi thế cạnh tranh để đạt được hiệu quả kinh doanh một cách chủ động

Hoạch định

chiến lược

Thứ hai, hoạch định chiến lược cho phép hình dung và trình bày tương lai của doanh nghiệp Trên cơ sở phân tích và dự báo thay đổi của môi trường, các nhà hoạch định cho thấy tương lai của doanh nghiệp từ hiện tại Hoạch định chiến lược làm cho doanh nghiệp luôn giữ vững được hướng đi của mình mà không sợ bị lệch hướng

Thứ ba, hoạch định chiến lược cũng làm sáng tỏ những dữ liệu quan trọng nhất, nguyên nhân và những bài học kinh nghiệm Nhờ thực hiện việc phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp và các thông tin, dữ liệu, làm rõ tác động của môi trường đến sự phát triển của doanh nghiệp Bằng cách này doanh nghiệp có thể thẩm định, đo lường, đánh giá được chính mình (điểm mạnh, điểm yếu) và các yếu

tố tác động như cơ hội và nguy cơ trong hiện tại và tương lai Trên cơ sở đó tạo điều kiện để doanh nghiệp chủ động ứng phó, đối đầu với sự biến động của môi trường kinh doanh

Thứ tư, hoạch định chiến lược cho phép giảm bớt sự chồng chéo trong hoạt động của các cá nhân và tập thể Sự tham gia quá trình hoạch định chiến lược làm cho các cá nhân và nhóm thấy rõ được sự khác nhau về vai trò của mình trong sự nghiệp chung

Thứ năm, hoạch định chiến lược góp phần nâng cao niềm tin và ý chí cho các thành viên trong doanh nghiệp Tất cả cá thành viên từ người lao động đến nhà quản

lý sẽ có được niềm tin vào tương lai của doanh nghiệp khi họ biết rằng tương lai đó

đã được cân nhắc và tính toán kỹ lưỡng Khi đã có niềm tin họ sẽ phấn khởi và hăng say hơn trong công việc Trong điều kiện môi trường kinh doanh hiện đại thì điều kiện này càng quan trọng

Thứ sáu, hoạch định chiến lược là kim chỉ nam cho các hoạt động trong doanh nghiệp, cho phép xác lập một ngôn ngữ chung, một hướng đi chung, hạn chế nguy

cơ hiểu sai thông tin nội bộ, tạo thuận lợi cho việc ra quyết định và thực hiện quyết định

Như vậy, hoạch định chiến lược giúp doanh nghiệp thuận lợi và có điều kiện thực hiện các hoạt động kiểm soát Hoạch định chiến lược đúng đắn là tiền đề làm

gia tăng lợi nhuận, tăng cường tính hợp tác, là công cụ để động viên, là cơ sở để tin cậy đề ra các quyết định tối ưu giúp doanh nghiệp trở nên năng động hơn, chủ động trước các thay đổi phức tạp của môi trường

1.2 Nội dung của hoạt động hoạch định chiến lược trong doanh nghiệp

1.2.1 Nhiệm vụ và mục tiêu của doanh nghiệp

1.2.1.1 Nhiệm vụ của doanh nghiệp

Nhiệm vụ của doanh nghiệp được xem là mối liên hệ giữa chức năng xã hội của doanh nghiệp với các mục tiêu nhằm đạt được của doanh nghiệp

Trong quá trình quản trị chiến lược, việc xác định rõ ràng nhiệm vụ của doanh nghiệp được coi là điều kiện tiên quyết cho việc lựa chọn một chiến lược thích hợp

- Nhiệm vụ chiến lược là những tuyên bố của doanh nghiệp thể hiện triết lý kinh doanh, mục đích ra đời và tồn tại của doanh nghiệp

- Nhiệm vụ chiến lược thường mang tính ổn định và duy trì trong một thời gian dài

- Khi điều kiện cạnh tranh thay đổi, có thể phải điều chỉnh nhiệm vụ chiến lược

- Nhiệm vụ chiến lược là cơ sở để xây dựng mục tiêu của doanh nghiệp

1.2.1.2 Mục tiêu của doanh nghiệp

Mục tiêu là những kết quả kỳ vọng mà doanh nghiệp muốn đạt được tại những thời điểm xác định trong tương lai Có nhiều tiêu thức khác nhau để phân loại mục tiêu:

Theo thời gian:

- Mục tiêu dài hạn: thường là từ 5 năm trở lên và tùy loại hình doanh nghiệp

mà có khoảng thời gian cho mục tiêu dài hạn khác nhau, là kết quả mong muốn được đề ra cho một khoảng thời gian tương đối dài

- Mục tiêu ngắn hạn hay còn gọi là mục tiêu tác nghiệp có thời gian từ 1 năm trở xuống Mục tiêu ngắn hạn phải hết sức cụ thể và nêu ra được các kết quả một các chi tiết

- Mục tiêu trung hạn: loại trung gian gữa hai loại trên

Theo cấp độ của mục tiêu:

- Mục tiêu cấp công ty: Đó thường là các mục tiêu dài hạn mang tính định hướng cho các cấp bậc mục tiêu khác

- Mục tiêu cấp đơn vị kinh doanh: được gắn với từng đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) hoặc từng loại sản phẩm, từng loại khách hàng

- Mục tiêu cấp chức năng: đó là mục tiêu cho các đơn vị chức năng trong công

ty như sản xuất, marketing, tài chính, nghiên cứu và phát triển… nhằm hướng vào thực hiện các mục tiêu chung của công ty

Tiêu chuẩn của mục tiêu

- Tính nhất quán: đòi hỏi các mục tiêu này không làm cản trở việc thực hiện các mục tiêu khác Đây là yêu cầu đầu tiên, đóng vai trò quan trọng để đảm bảo rằng hệ thống mục tiêu phải được thực hiện và phải hướng vào hoàn thành các mục tiêu tổng quát của từng thời kỳ chiến lược

- Tính cụ thể: xét trên phương diện lý luận, khoảng thời gian càng dài bao nhiêu thì hệ thống mục tiêu càng giảm bấy nhiêu Tuy nhiên, yêu cầu về tính cụ thể của hệ thống mục tiêu không đề cập đến tính dài ngắn của thời gian mà yêu cầu mục tiêu chiến lược phải đảm bảo tính cụ thể Muốn vậy, khi xác định mục tiêu chiến lược cần chỉ rõ: Mục tiêu liên quan đến vấn đề gì? Giới hạn thời gian thực hiện? Kết quả cụ thể cuối cùng cần đạt

- Tính khả thi: mục tiêu chiến lược là mục tiêu doanh nghiệp xác định trong thời kỳ chiến lược xác định Do đó các mục tiêu này đòi hỏi người có trách nhiệm một sự cố gắng trong việc thực hiện nhưng lại không quá cao mà phải sát thực và có thể đạt được Có như vậy hệ thống mục tiêu mới có tác dụng khuyến khích nỗ lực vươn lên của mọi bộ phận (cá nhân) trong doanh nghiệp và cũng không quá cao đến

mức làm nản lòng người thực hiện Vì vậy, giới hạn của sự cố gắng là “vừa phải” nếu không sẽ không đem lại hiệu quả mong muốn

- Tính linh hoạt: môi trường kinh doanh thường xuyên thay đổi nên đòi hỏi hệ thống mục tiêu phải linh hoạt để có thể điều chỉnh khi môi trường kinh doanh thay đổi Tính linh hoạt là điều kiện đảm bảo để biến các mục tiêu chiến lược thành hiện thực Đây là đặc trưng quan trọng của chiến lược so với kế hoạch khi xác định mục tiêu

1.2.2 Phân tích môi trường bên ngoài và bên trong doanh nghiệp

1.2.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp

Mục tiêu của phân tích môi trường bên ngoài là nhận thức các cơ hội và nguy

cơ từ môi trường bên ngoài của doanh nghiệp Ba loại môi trường bên ngoài có mối liên hệ qua lại với nhau bao gồm: môi trường ngành là môi trường mà trong đó tổ chức vận hành, môi trường quốc gia và môi trường vĩ mô Việc phân tích môi trường ngành cần một sự đánh giá cấu trúc cạnh tranh trong ngành, bao gồm vị thế cạnh tranh của tổ chức trung tâm và các đối thủ cạnh tranh chính, cũng như các giai đoạn phát triển ngành Nhiều thị trường hiện nay trở thành thị trường toàn cầu, việc phân tích môi trường ngành cũng có nghĩa là đánh giá tác động của tác động của toàn cầu hóa trong cạnh tranh ở phạm vi một ngành

Việc phân tích môi trường quốc gia nhằm xem xét bối cảnh quốc gia mà công

ty đang hoạt động có tạo điều kiện thuận lợi để giành ưu thế cạnh tranh trên thị trường toàn cầu hay không Nếu không, thì công ty có thể phải xem xét việc dịch chuyển một bộ phận đáng kể hoạt động của nó tới quốc gia có khung cảnh thuận lợi cho việc đạt lợi thế cạnh tranh Việc phân tích môi trường vĩ mô bao gồm xem xét các nhân tố kinh tế vĩ mô, xã hội, chính phủ, pháp lý, quốc tế và công nghệ có thể tác động tới tổ chức

1.2.2.2 Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp

Phân tích môi trường bên trong là bộ phận thứ ba của quá trình quản trị chiến lược, nhằm tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức Bằng cách này, sẽ tìm xem cách thức công ty đạt đến lợi thế cạnh tranh và vai trò của các năng lực khác biệt

(sức mạnh độc đáo của công ty), các nguồn lực và khả năng tạo dựng và duy trì bền vững lợi thế cạnh tranh cho công ty Kết luận mà chúng ta có thể rút ra là để tạo dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh yêu cầu công ty phải đạt được một cách vượt trội

về hiệu quả, chất lượng, cải tiến và trách nhiệm với khách hàng Sức mạnh của công

ty đưa nó đến sự vượt trội trong lĩnh vực này, ngược lại các điểm yếu lại có thể đưa đến hiệu suất kém hơn

1.2.3 Phân tích và lựa chọn chiến lược

1.2.3.1 Phân tích ma trận SWOT

Mô hình phân tích SWOT được cho rằng do Albert Humphrey phát triển vào những năm 1960- 1970 Đây là kết quả của một dự án nghiên cứu do đại học Standford, Mỹ thực hiện Dự án này sử dụng dữ liệu từ 500 công ty có doanh thu lớn nhất nước Mỹ ( Fortune 500 ) nhằm tìm ra nguyên nhân thất bại trong việc lập

kế hoạch của các doanh nghiệp này Albert cùng các cộng sự của mình ban đầu đã cho ra mô hình phân tích có tên gọi SOFT: Thỏa mãn ( Satisfactory) - Điều tốt trong hiện tại, Cơ hội ( Opportunity) – Điều tốt trong tương lai, Lỗi ( Fault) – Điều xấu trong hiện tại; Nguy cơ ( Threat) – Điều xấu trong tương lai Tuy nhiên, cho đến năm 1964, sau khi mô hình này được giới thiệu cho Urick vàd Orr tại Zurich Thuỵ Sĩ, họ đã đổi F (Fault) thành W (Weakness) và SWOT ra đời từ đó Phiên bản đầu tiên được thử nghiệm và giới thiệu đến công chúng vào năm 1966 dựa trên công trình nghiên cứu tại tập đoàn Erie Technological Năm 1973, SWOT được sử dụng tại J W French Ltd và thực sự phát triển từ đây Đầu năm 2004, SWOT đã được hoàn thiện và cho thấy khả năng hữu hiệu trong việc đưa ra cũng như thống nhất các mục tiêu của tổ chức mà không cần phụ thuộc vào tư vấn hay các nguồn lực tốn kém khác

ĐIỂM MẠNH

Là những lợi thế tương đối hoặc tuyệt

đối mà doanh nghiệp có so với đối thủ

cạnh tranh chính của doanh nghiệp

hoặc so với mức trung bình của ngành

mà doanh nghiệp đang tham gia

ĐIỂM YẾU

Là những nhược điểm chủ yếu mà doanh nghiệp cần phải khắc phục ngay để duy trì sự phát triển cũng như lợi thế cạnh tranh của mình so với các đối thủ cạnh tranh

CƠ HỘI

Là những cơ hội có mức độ tác động

với xác suất xảy ra lớn, có thể mang lại

cho doanh nghiệp một sự phát triển cao

hơn về chất Để xác định những cơ hội

chủ yếu, doanh nghiệp thường phải trả

lời các câu hỏi: Đâu là những cơ hội tốt

nhất mà doanh nghiệp có thể đạt được?

Đâu là xu thế tốt nhất mà doanh nghiệp

Như vậy, việc đầu tiên của nhà quản trị trong quá trình phân tích SWOT là phải xác định các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức chính của doanh nghiệp mình và liệt kê chúng vào các ô ma trận SWOT

Tiếp theo, các nhà chiến lược sẽ đưa ra các phương án kết hợp từng cặp một cách logic

Cơ hội (O)

- S/T: Trường hợp doanh nghiệp có những điểm mạnh then chốt nhưng trên thị trường đó tiềm ẩn nhiều nguy cơ, doanh nghiệp có thể tạo dựng nên các rào cản cho mình nhằm tận dụng điểm mạnh và ngăn ngừa nguy cơ

- W/O: Nếu doanh nghiệp có những điểm yếu then chốt khi tham gia vào lĩnh vực kinh doanh nào đó nhưng lại có nhiều cơ hội trên thị trường thì họ có xu hướng hợp tác kinh doanh với các doanh nghiệp khác Áp dụng chiến lược này, doanh nghiệp

có thể khắc phục điểm yếu của mình nhờ việc tận dụng điểm mạnh của các doanh nghiệp khác đồng thời khai thác tốt những cơ hội mà họ có trên thị trường

- W/T: Nếu trong lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệp đang tham gia, doanh nghiệp tồn tại nhiều nhược điểm chủ yếu đồng thời trên thị trường tiềm ẩn nhiều nguy cơ, doanh nghiệp đó sẽ có xu hướng thu hẹp đầu tư hoặc rút lui khỏi ngành kinh doanh đó

1.2.3.2 Lựa chọn chiến lược

Chiến lược cấp công ty

Chiến lược câp công ty là chiến lược có phạm vi trên toàn bộ công ty, cho phép doanh nghiệp:

- Xác định những lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệp nên tham gia và sẽ tham gia vào, cách thức mà doanh nghiệp sẽ tiến hành hoạt động, những lĩnh vực

mà doanh nghiệp nên ưu tiên đầu tư và phân bổ nguồn nhân lực giữa các hoạt động kinh doanh khác nhau

- Nâng cao kết quả của những hoạt động kinh doanh riêng biệt, đa dạng hóa hoạt động sản xuất và kinh doanh, tạo ra sự cộng hưởng giữa các hoạt động kinh doanh

Trong trường hợp doanh nghiệp có nhiều điểm mạnh then chốt và thị trường tiềm ẩn nhiều cơ hội thì các nhà hoạch định chiến lược có thể lựa chọn việc theo

đuổi chiến lược tăng trưởng cấp công ty Tuy nhiên trong khi doanh nghiệp có

nhiều điểm yếu nhưng trên thị trường lại tiềm ẩn nhiều nguy cơ thi các nhà lãnh đạo

doanh nghiệp sẽ lựa chọn chiến lược ổn định Và khi thị trường có quá nhiều nguy

cơ mà doanh nghiệp không có điểm mạnh thì doanh nghiệp nên theo đuổi chiến

lược suy giảm

Chiến lược cấp công ty có các đặc điểm:

- Định hướng mục tiêu chung và nhiệm vụ của doanh nghiệp: bao gồm việc xác định các mục tiêu, các dạng hoạt động kinh doanh mà doanh nghiệp sẽ tiến hành và cách thức quản lý và phối kết hợp các hoạt động

- Định hướng cạnh tranh: là việc xác định thị trường hoặc đoạn thị trường mà doanh nghiệp sẽ cạnh tranh

- Quản lý các hoạt động kinh doanh độc lập và mối quan hệ giữa chúng: chiến lược cấp công ty nhằm vào phát triển và khai thác tính cộng hưởng giữa các hoạt động thông qua việc phân chia và phối kết hợp các nguồn lực giữa các đơn vị độc lập hoặc giữa các hoạt động riêng rẽ

- Thực hiện chức năng quản trị: chiến lược cấp công ty cho phép xác định cách thức quản lý các đơn vị kinh doanh hoặc các nhóm hoạt động Doanh nghiệp có thể thực hiện công tác quản lý thông qua việc can thiệp trực tiếp (đối với phương thức quản lý tập quyền) hoặc tạo sự tự chủ quản lý cho các đơn vị kinh doanh (đối với phương thức quản lý phân quyền) trên cơ sở tin tưởng

Doanh nghiệp có nhiệm vụ sáng tạo giá trị gia tăng thông qua việc quản lý danh mục tất cả các hoạt động kinh doanh của mình, đảm bảo sự thành công đối với mỗi hoạt động trong dài hạn, phát triển các đơn vị kinh doanh và hơn nữa đảm bảo các hoạt động được phối kết hợp với nhau một cách hài hòa

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

Chiến lược kinh doanh liên quan đến:

- Việc định vị hoạt động kinh doanh để cạnh tranh

- Dự đoán những thay đổi của nhu cầu, những tiến bộ khoa học công nghệ và điều chỉnh chiến lược để thích nghi và đáp ứng những thay đổi này Tác động và làm thay đổi tính chất cạnh tranh thông qua các hoạt động chiến lược như gia nhập theo chiều dọc hoặc thậm chí là thông qua các hoạt động chính trị

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh bao gồm:

- Chiến lược chi phí thấp: Doanh nghiệp cố gắng để có chi phí sản xuất hoặc chi phí đơn vị sản xuất thấp nhất trong ngành thông qua việc tìm các nhà cung cấp

có nguồn nguyên vật liệu giá rẻ, giám sát chặt chẽ để hạn chế sản phẩm lỗi hay kênh phân phối đơn giản

- Chiến lược khác biệt hóa: Doanh nghiệp tạo ra sự độc đáo, riêng biệt cho sản phẩm dịch vụ của mình thông qua việc đầu tư vào cá hoạt động Marketing và kênh phân phối, tuyển dụng lao động chất lượng

- Chiến lược tập trung (trọng tâm): Doanh nghiệp không hoạt động trên toàn

bộ thị trường mà lựa chọn tập trung vào phân khúc thị trường nhất định

Chiến lược cấp chức năng

Chiến lược ở cấp độ này liên quan đến các quy trình tác nghiệp của các hoạt động kinh doanh và các bộ phận của chuỗi giá trị Chiến lược ở các chức năng marketing, tài chính, nguồn nhân lực hay nghiên cứu và phát triển nhằm vào phát triển và phối kết hợp các nguồn lực mà thông qua đó, các chiến lược ở đơn vị cấp kinh doanh được thực hiện một cách hiệu quả

Chiến lược cấp chức năng của tổ chức phụ thuộc vào chiến lược ở các cấp cao hơn Đồng thời nó đóng vai trò như yếu tố đầu vào cho chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược tổng thể của doanh nghiệp Ví dụ như việc cung cấp thông tin

về nguồn nhân lực và các năng lực cơ bản mà chiến lược ở các cấp cao hơn cần phải dựa vào; các thông tin về khách hàng, sản phẩm và cạnh tranh Một khi chiến lược ở các cấp cao hơn được thiết lập, các bộ phận chức năng sẽ triển khai đường lối này thành các kế hoạch hành động cụ thể và thực hiện đảm bảo sự thành công của chiến lược cụ thể

Chiến lược cấp chức năng thường được sử dụng là:

- Chiến lược marketing: có thể tác động mạnh mẽ đến hiệu quả và cấu trúc chi phí của một doanh nghiệp Qua chiến lược marketing, công ty giành được vị thế nhờ phối trí các hoạt động định giá, xúc tiến, quảng cáo, thiết kế sản phẩm và phân phối Nó có thể đóng vai trò chủ yếu làm tăng hiệu quả của công ty

- Chiến lược tài chính: Mục tiêu của chiến lược tài chính là xây dựng quỹ và thiết lập một cấu trúc tài chính thích hợp, giúp doanh nghiệp đạt được những mục tiêu đã đặt ra Một số nội dung cần chú ý trong chiến lược tài chính gồm: hoạch định dòng tiền, xem xét tương quan giữa nợ và vốn; chính sách cổ tức

- Chiến lược nghiên cứu và phát triển: Vai trò nổi bật của nghiên cứu và phát triển trong việc nỗ lực để đạt được hiệu quả cao hơn gồm hai điểm: (1) Chức năng R&D có thể nâng cao hiệu quả nhờ thiết kế sản phẩm dễ dàng chế tạo, vì có thể giảm đáng kể thời gian lắp ráp, dẫn đến năng suất cao hơn và chi phí thấp hơn (2)

Sự cải tiến quá trình, tức là sự cải tiến về cách thức vận hành các quả trình sản xuất

để cải thiện hiệu quả Những cải tiến quá trình thường là một nguồn lực chính của lợi thế cạnh tranh

- Chiến lược sản xuất: Tính kinh tế theo qui mô là việc giảm giá thành đơn vị sản phẩm liên quan đến sản lượng lớn Một nguyên nhân dẫn đến tính kinh tế về qui

mô dễ thấy nhất là khả năng phân bổ chi phí cố định cho khối lượng lớn sản phẩm sản xuất Chi phí cố định là các chi phí phát sinh để sản xuất một sản phẩm tương ứng với một mức sản lượng; chi phí này bao gồm chi phí mua máy móc thiết bị, chi phí thiết đặt máy móc cho một lần sản xuất, chi phí nhà xưởng, chi phí quảng cáo và R&D

- Chiến lược nguồn nhân lực: Năng suất lao động là một trong những yếu tố quyết định then chốt cho hiệu quả và cấu trúc chi phí của một doanh nghiệp Năng suất lao động càng cao, chi phí cho một đơn vị sản phẩm càng giảm Thách thức đối với chức năng quản trị nguồn nhân lực trong một công ty là tìm ra cách thức làm tăng năng suất lao động Có ba lựa chọn cơ bản để làm điều này, đó là: huấn luyện người lao động, tổ chức lực lượng lao động thành các nhóm tự quản, nối kết giữa tiền công và sự thực hiện

1.2.4 Triển khai thực hiện và đánh giá chiến lược

Nội dung cơ bản của công tác tổ chức thực hiện chiến lược bao gồm: thiết lập mục tiêu hàng năm, đưa các chính sách, phân bổ các nguồn lực, gắn cơ cấu tổ chức với thực hiện chiến lược, hoàn thiện hệ thống sản xuất và điều hành và nhất là phát triển nguồn nhân sự đáp ứng cho yêu cầu thực hiện chiến lược đã định

- Thiết lập mục tiêu hàng năm: Soát xét lại các mục tiêu, điều kiện môi trường

và chiến lược kinh doanh, từ đó thiết lập các mục tiêu hằng năm và đưa ra chính sách trong quá trình thực hiện chiến lược

- Đảm bảo các nguồn lực cho thực hiện chiến lược: Sau khi soát xét và nhận thức thông suốt các chiến lược và kế hoạch hành động đề ra, cần phải tiến hành phân phối các nguồn lực về tài chính và cơ sở vật chất kỹ thuật Để đảm bảo đủ các nguồn lực cần thiết cho thực hiện chiến lược và phân bổ nguồn lực hợp lý trong

thực hiện chiến lược doanh nghiệp phải tiến hành đánh giá và điều chỉnh các nguồn lực của mình

- Xây dựng cơ cấu tổ chức gắn với việc thực hiện chiến lược: Để thực hiện chiến lược thì doanh nghiệp cần phải xác định một cơ cấu tổ chức phù hợp nhằm bố trí sắp xếp nhân sự và công việc để doanh nghiệp có thể theo đuổi được các chiến lược một các hiệu quả nhất

- Triển khai thực hiện chiến lược

Trong quản lý, các tiêu chuẩn kiểm tra và đánh giá vừa là căn cứ để tổ chức công tác kiểm tra, vừa là cơ sở để đánh giá kết quả kiểm tra Các tiêu chuẩn này không phải là cố định, bất biến, chúng được xây dựng dựa trên các giai đoạn thực quản lý chiến lược và các loại chiến lược Có hai loại tiêu chuẩn cần được xác định khi đánh giá chiến lược: Tiêu chuẩn định tính và Tiêu chuẩn định lượng

Tiêu chuẩn định tính: là các tiêu chuẩn không đo lường được bằng các số đo vật lý hoặc tiền tệ, song lại rất cần thiết cho công tác đánh giá nhằm bổ sung cho các tiêu chuẩn định lượng Các tiêu chuẩn định tính cần phải đảm bảo được các tính chất sau: tính nhất quán, tính phù hợp và tính khả thi

Tiêu chuẩn định lượng: là các tiêu chuẩn lượng hóa được, có thể đo lường, so sánh và phân tích, đối chiếu, thường bao gồm các tiêu chuẩn liên quan đến huy động và sử dụng các nguồn lực (vốn, chi phí), các tiêu chuẩn tài chính doanh nghiệp, các tiêu chuẩn hiệu quả…

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động hoạch định chiến lược trong doanh nghiệp

của môi trường kinh tế bao giờ cũng chứa đựng những cơ hội và thách thức khác nhau đối với từng doanh nghiệp trong các ngành khác nhau và có ảnh hưởng tiềm tàng đến các chiến lược của doanh nghiệp Có rất nhiều các yếu tố của môi trường

vĩ mô nhưng có thể nói các yếu tố sau có ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp

- Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế:

Nền kinh tế ở giai đoạn có tốc độ tăng trưởng cao sẽ tạo nhiều cơ hội cho đầu

tư mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, ngược lại khi nền kinh

tế sa sút sẽ dẫn đến giảm chi phí tiêu dùng đồng thời làm tăng lực lượng cạnh tranh Thông thường sẽ gây nên chiến tranh giá cả trong ngành

- Lãi suất và xu hướng của lãi suất trong nền kinh tế

Lãi suất và xu hướng của lãi suất trong nền kinh tế có ảnh hưởng đến xu thế của tiết kiệm, tiêu dùng và đầu tư và do vậy ảnh hưởng tới hoạt động của các doanh nghiệp Lãi suất tăng sẽ hạn chế nhu cầu vay vốn để đầu tư mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh, ảnh hưởng tới mức lời của các doanh nghiệp Đồng thời khi lãi suất tăng cũng sẽ khuyến khích người dân gửi tiền vào ngân hàng nhiều hơn và do vậy làm cho nhu cầu tiêu dùng giảm xuống

- Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái

Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái cũng có thể tạo vận hội tốt cho doanh nghiệp nhưng cũng có thể là nguy cơ cho sự phát triển của doanh nghiệp đặc biệt nó tác động điều chỉnh quan hệ xuất nhập khẩu Thông thường chính phủ sử dụng công

cụ này để điều chỉnh quan hệ xuất nhập khẩu theo hướng có lợi cho nền kinh tế

- Lạm phát

Lạm phát cũng là 1 nhân tố quan trọng cần phải xem xét và phân tích Lạm phát cao hay thấp có ảnh hưởng đến tốc độ đầu tư vào nền kinh tế Khi lạm phát quá cao sẽ không khuyến khích tiết kiệm và tạo ra những rủi ro lớn cho sự đầu tư cuả các doanh nghiệp, sức mua của xã hội cũng bị giảm sút và làm cho nền kinh tế bị đình trệ Trái lại thiểu phát cũng làm cho nền kinh tế bị trì trệ Việc duy trì một tỷ lệ

lạm phát vừa phải có tác dụng khuyến khích đầu tư vào nền kinh tế, kích thích thị trường tăng trưởng

- Hệ thống thuế và mức thuế

Các ưu tiên hay hạn chế của chính phủ với các ngành được cụ thể hoá thông qua luật thuế Sự thay đổi của hệ thống thuế hoặc mức thuế có thể tạo ra những cơ hội hoặc nguy cơ đối với các doanh nghiệp vì nó làm cho mức chi phí hoặc thu nhập của doanh nghiệp thay đổi

b) Yếu tố công nghệ

Đây là một trong những yếu tố chứa đựng nhiều cơ hội và đe doạ đối với các doanh nghiệp:

Những áp lực và đe doạ từ môi trường công nghệ có thể là:

- Sự ra đời của công nghệ mới làm xuất hiện và tăng cường ưu thế cạnh tranh của các sản phẩm thay thế, đe doạ các sản phẩm truyền thống của ngành hiện hữu

- Sự bùng nổ của công nghệ mới làm cho công nghệ hiện hữu bị lỗi thời và tạo

ra áp lực đòi hỏi các doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ để tăng cường khả năng cạnh tranh

- Sự ra đời của công nghệ mới càng tạo điều kiện thuận lợi cho những người xâm nhập mới và làm tăng thêm áp lực đe dọa các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành

- Sự bùng nổ của công nghệ mới càng làm cho vòng đời công nghệ có xu hướng rút ngắn lại, điều này càng làm tăng thêm áp lực phải rút ngắn thời gian khấu hao so với trước

Bên cạnh những đe doạ này thì những cơ hội có thể đến từ môi trường công nghệ đối với các doanh nghiệp có thể là:

- Công nghệ mới có thể tạo điều kiện để sản xuất sản phẩm rẻ hơn với chất lượng cao hơn, làm cho sản phẩm có khả năng cạnh tranh tốt hơn Thường thì các doanh nghiệp đến sau có nhiều ưu thế để tận dụng được cơ hội này hơn là các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành

- Sự ra đời của công nghệ mới có thể làm cho sản phẩm có nhiều tính năng hơn và qua đó có thể tạo ra những thị trường mới hơn cho các sản phẩm và dịch vụ của công ty

Ngoài những khía cạnh trên đây, một số điểm mà các nhà quản trị cần lưu ý thêm khi đề cập đến môi trường công nghệ là:

- Áp lực tác động của sự phát triển công nghệ và mức chi tiêu cho sự phát triển công nghệ khác nhau theo ngành Các ngành truyền thông, điện tử, hàng không và dược phẩm luôn có tốc độ đổi mới công nghệ cao, do đó mức chi tiêu cho sự phát triển công nghệ thường cao hơn so với ngành dệt, lâm nghiệp và công nghiệp kim loại Đối với những nhà quản trị trong những ngành bị ảnh hưởng bởi sự thay đổi kỹ thuật nhanh thì quá trình đánh giá những cơ hội và đe dọa mang tính công nghệ trở thành một vấn đề đặc biệt quan trọng của việc kiểm soát các yếu tố bên ngoài

- Một số ngành nhất định có thể nhận được sự khuyến khích và tài trợ của chính phủ cho việc nghiên cứu phát triển khi có sự phù hợp với các phương hướng

và ưu tiên của chính phủ Nếu các doanh nghiệp biết tranh thủ những cơ hội từ sự trợ giúp này sẽ gặp được những thuận lợi trong quá trình hoạt động

c) Yếu tố văn hóa xã hội

Yếu tố văn hóa xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị mà những chuẩn mực và giá trị này được chấp nhận và tôn trọng, bởi một xã hội hoặc một nền văn hoá cụ thể Sự thay đổi của các yếu tố văn hoá xã hội một phần là hệ quả của sự tác động lâu dài của các yếu tố vĩ mô khác, do vậy nó thường xảy ra chậm hơn so với các yếu tố khác Một số những đặc điểm mà các doanh nghiệp cần chú ý là sự tác động của các yếu tố văn hoá xã hội thường có tính dài hạn và tinh tế hơn so với các yếu tố khác, thậm chí nhiều lúc khó mà nhận biết được Mặt khác, phạm vi tác động của các yếu tố văn hoá xã hội thường rất rộng: nó xác định cách thức người ta sống làm việc, sản xuất, và tiêu thụ các sản phẩm và dịch vụ Như vậy những hiểu biết về mặt văn hoá - xã hội sẽ là những cơ sở rất quan trọng cho các nhà quản trị trong quá trình quản trị chiến lược ở các doanh nghiệp Các khía cạnh hình thành môi trường văn hoá xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ tới các hoạt động kinh doanh như: (1)

Những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, về lối sống, về nghề nghiệp; (2) Những phong tục, tập quán, truyền thống (3) Những quan tâm và ưu tiên của xã hội; Trình

độ nhận thức, học vấn chung của xã hội

Bên cạnh đó, dân số cũng là một yếu tố rất quan trọng ảnh hưởng đến các yếu

tố khác của môi trường vĩ mô, đặc biệt là yếu tố xã hội và yếu tố kinh tế Những thay đổi trong môi trường dân số sẽ tác động trực tiếp đến sự thay đổi của môi trường kinh tế và xã hội và ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Những thông tin của môi trường dân số cung cấp những dữ liệu quan trọng cho các nhà quản trị trong việc hoạch định chiến lược sản phẩm, chiến lược thị trường, chiến lược tiếp thị, phân phối và quảng cáo Những khía cạnh cần quan tâm của môi trường dân số bao gồm: (1) Tổng số dân của xã hội, tỷ lệ tăng của dân số, (2) Kết cấu và xu hướng thay đổi của dân số về tuổi tác, giới tính, dân tộc nghề nghiệp, và phân phối thu nhập; (3) Tuổi thọ và tỷ lệ sinh tự nhiên; (4) Các xu hướng dịch chuyển dân số giữa các vùng

d) Yếu tố tự nhiên

Điều kiện tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên; đất đai, sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng biển, sự trong sạch của môi trường, nước và không khí, Có thể nói các điều kiện

tự nhiên luôn luôn là một yếu tố quan trọng trong cuộc sống của con người (đặc biệt

là các yếu tố của môi trường sinh thái), mặt khác nó cũng là một yếu tố đầu vào hết sức quan trọng của nhiều ngành kinh tế như: nông nghiệp, công nghiệp khai khoáng, du lịch, vận tải Trong rất nhiều trường hợp, chính các điều kiện tự nhiên trở thành một yếu tố rất quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ

Tuy nhiên, trong những thập niên gần đây, xã hội đang chứng kiến sự xuống cấp nghiêm trọng của các điều kiện tự nhiên, đặc biệt là: Sự ô nhiễm môi trường tự nhiên ngày càng tăng; Sự cạn kiệt và khan hiếm của các nguồn tài nguyên và năng lượng; Sự mất cân bằng về môi trường sinh thái Những cái giá mà con người phải trả do sự xuống cấp của môi trường tự nhiên là vô cùng to lớn, khó mà tính hết

được Ở nhiều thành phố trên thế giới tình trạng ô nhiễm không khí và nước đã đạt tới mức độ nguy hiểm

Các nhà quản trị chiến lược cần nhạy bén với những mối đe dọa và cơ hội gắn liền với bốn xu hướng trong môi trường tự nhiên

- Thiếu hụt nguyên liệu

Vật chất của trái đất có loại vô hạn, loại hữu hạn, có thể tái tạo được và loại hữu hạn không tái tạo được Nguồn tài nguyên vô hạn, như không khí, không đặt ra vấn đề cấp bách, mặc dù có một số nhóm đã thấy có mối nguy hiểm lâu dài Các nhóm bảo vệ môi trường đã vận động cấm sử dụng một số chất đẩy nhất định trong các bình xịt, vì chúng có khả năng phá huỷ tầng ozone của khí quyển

- Chi phí năng lượng tăng

Một nguồn tài nguyên hữu hạn không thể tái tạo - dầu mỏ - đã đẻ ra những vấn

đề nghiệm trong cho nền kinh tế thế giới Giá dầu mỏ tăng vọt đã thúc đẩy việc tìm kiếm ráo riết những dạng năng lượng khác Than đá lại trở nên phổ biến và các công

ty đã tìm kiếm những phương tiện có ý nghĩa thực tiễn để khai thác năng lượng mặt trời, hạt nhân, gió và các dạng năng lượng khác

- Mức độ ô nhiễm tăng

Một số hoạt động công nghiệp chắc chắn sẽ huỷ hoại chất lượng của môi trường tự nhiên Việc loại bỏ các chất thải hóa học và hạt nhân, mức độ nhiễm thuỷ ngân gây nguy hiểm của nước biển, các hóa chất gây ô nhiễm khác trong đất và thực phẩm và việc vứt bừa bãi trong môi trường những chai lọ, các vật liệu bao bì bằng nhựa và chất khác không bị phân huỷ sinh học

Trước dư luận của cộng đồng cũng như sự lên tiếng của các tổ chức quốc tế về bảo vệ môi trường đang đòi hỏi luật pháp của các nước phải khắt khe hơn, nhằm tái tạo và duy trì các điều kiện của môi trường tự nhiên Trong bối cảnh như vậy, chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp phải đáp ứng các yêu cầu sau:

Một là, ưu tiên phát triển các hoạt động sản xuất kinh doanh hoặc dịch vụ nhằm khai thác tốt các điều kiện và lợi thế của môi trường tự nhiên trên cơ sở bảo

đảm sự duy trì, tái tạo, đặc biệt nếu có thể góp phần tăng cường hơn nữa các điều kiện tự nhiên

Hai là, phải có ý thức tiết kiệm và sử dụng có hiệu quả các nguồn tài nguyên thiên nhiên, đặc biệt cần phải làm cho các nhà quản trị có ý thức trong việc chuyển dần từ việc sử dụng các nguồn tài nguyên không thể tái sinh trong tự nhiên sang sử dụng các vật liệu nhân tạo

Ba là, đẩy mạnh việc nghiên cứu phát triển công nghệ, sản phẩm góp phần bảo

vệ môi trường môi sinh, giảm thiểu tối đa những tác động gây ô nhiễm môi trường

do hoạt động của doanh nghiệp gây ra

e) Yếu tố chính trị, pháp luật

Chính trị là yếu tố mà các nhà đầu tư, nhà quản trị các doanh nghiệp quan tâm phân tích để dự báo mức độ an toàn trong các hoạt động tại các quốc gia, các khu vực nơi mà doanh nghiệp đang có mối quan hệ mua bán hay đầu tư Các yếu tố như thể chế chính trị, sự ổn định hay biến động về chính trị tại quốc gia hay một khu vực

là những tín hiệu ban đầu giúp các nhà quản trị nhận diện đâu là cơ hội hoặc đâu là nguy cơ của doanh nghiệp để đề ra các quyết định đầu tư, sản xuất kinh doanh trên các khu vực thị trường thuộc phạm vi quốc gia hay quốc tế Yếu tố chính trị là yếu

tố rất phức tạp, tuỳ theo điều kiện cụ thể yếu tố này sẽ tác động đến sự phát triển kinh tế trong phạm vi quốc gia hay quốc tế Các nhà quản trị chiến lược muốn phát triển thị trường cần phải nhạy cảm với tình hình chính trị ở mỗi khu vực địa lý, dự báo diễn biến chính trị trên phạm vi quốc gia, khu vực, thế giới để có các quyết định chiến lược thích hợp và kịp thời

Bên cạnh đó, việc tạo ra môi trường kinh doanh lành mạnh hay không lành mạnh hoàn toàn phụ thuộc vào yếu tố pháp luật và quản lý nhà nước về kinh tế Việc ban hành hệ thống luật pháp có chất lượng là điều kiện đầu tiên đảm bảo môi trường kinh doanh bình đẳng cho các doanh nghiệp buộc các doanh nghiệp phải kinh doanh chân chính, có trách nhiệm Tuy nhiên nếu hệ thống pháp luật không hoàn thiện cũng sẽ có ảnh hưởng không nhỏ tới môi trường kinh doanh gây khó khăn trong hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp

Pháp luật đưa ra những quy định cho phép, không cho phép hoặc những đòi hỏi buộc các doanh nghiệp phải tuân thủ Chỉ cần một sự thay đổi nhỏ trong hệ thống luật pháp như thuế, đầu tư sẽ ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Vấn đề đặt ra đối với các doanh nghiệp là phải hiểu rõ tinh thần của luật pháp

và chấp hành tốt những quy định của pháp luật, nghiên cứu để tận dụng được các cơ hội từ các điều khoản của pháp lý mang lại và có những đối sách kịp thời trước những nguy cơ có thể đến từ những quy định pháp luật tránh được các thiệt hại do

sự thiếu hiểu biết về pháp lý trong kinh doanh

f) Yếu tố toàn cầu hóa

Khi phân tích nhóm các nhân tố về toàn cầu hóa, doanh nghiệp không nên chỉ phiến diện nhìn thấy những lợi ích trước mắt mà nó đem lại Cùng với những cơ hội như xóa bỏ hàng rào thương mại giữa các quốc gia, giúp các doanh nghiệp dễ dàng tìm kiếm và thâm nhập thị trường mới hơn thì toàn cầu hóa cũng đem lại cho doanh nghiệp những vấn đề cạnh tranh gay gắt từ phía các đối thủ cạnh tranh trên toàn cầu Một khi thế giới trở thành một thị trường duy nhất và thống nhất cũng chính là lúc các doanh nghiệp có quyền đầu tư vào bất cứ đâu với cơ hội và thách thức như nhau Điều này cũng đồng nghĩa với việc cạnh tranh trên toàn thế giới hoàn toàn ngang bằng nhau, không có lợi thế về hàng rào thuế quan hay thậm chí là phi thuế quan

1.3.1.2 Các yếu tố ngành

a) Đối thủ cạnh tranh hiện tại

Sự hiểu biết về các đối thủ cạnh tranh có một ý nghĩa quan trọng đối với các doanh nghiệp do nhiều nguyên nhân Thứ nhất là các đối thủ cạnh tranh quyết định tính chất và mức độ tranh đua hoặc thủ thuật giành lợi thế trong ngành

Mức độ cạnh tranh dữ dội phụ thuộc vào mối tương tác giữa các yếu tố như số lượng doanh nghiệp tham gia cạnh tranh, mức độ tăng trưởng của ngành, cơ cấu chi phí cố định và mức độ đa dạng hóa sản phẩm Sự hiện hữu của các yếu tố này có xu

hướng làm tăng nhu cầu hoặc nguyện vọng của doanh nghiệp muốn đạt được và bảo

vệ thị phần của mình Vì vậy chúng làm cho sự cạnh tranh thêm gay gắt

Các doanh nghiệp cần nhận thấy rằng quá trình cạnh tranh không ổn định Chẳng hạn, trong các ngành công nghiệp phát triển chín muồi thường sự cạnh tranh mang tính chất dữ dội khi mức tăng trưởng và lợi nhuận bị suy giảm (mạch tích hợp

IC, máy tính cầm tay) Ngoài ra các đối thủ cạnh tranh mới và các giải pháp công nghệ mới cũng thường làm thay đổi mức độ và tính chất cạnh tranh Các doanh nghiệp cần phân tích từng đối thủ cạnh tranh để nắm và hiểu được các biện pháp phản ứng và hành động mà họ có thể thông qua

Sự hiểu biết mục đích của đối thủ cạnh tranh giúp doanh nghiệp đoán biết được:

- Mức độ mà đối thủ cạnh tranh bằng lòng với kết quả tài chính và vị trí hiện tại của họ

- Khả năng đối thủ cạnh tranh thay đổi chiến lược

- Sức mạnh phản ứng của đối thủ trước những diễn biến bên ngoài (ví dụ, khi các hãng khác đưa ra những thay đổi về mặt chiến lược, các hoạt động về marketing )

Tính chất hệ trọng của các sáng kiến mà đối thủ cạnh tranh đề ra Các yếu tố chủ yếu điều tra liên quan đến các mục đích của đối thủ cạnh tranh là: Các mục đích

về tài chính; Quan điểm hoặc giá trị về mặt tổ chức; Cơ cấu tổ chức; Các hệ thống kiểm soát; Các nhân viên quản trị, nhất là tổng giám đốc điều hành; Sự nhất trí của lãnh đạo về hướng đi trong tương lai; Thành phần Hội đồng quản trị; Các giao ước hợp đồng có thể hạn chế các thay đổi; Những hạn chế liên quan đến các qui định điều chỉnh, qui định về chống độc quyền và các quy định khác của chính phủ hoặc

xã hội

Một điều rất có lợi cho doanh nghiệp là nắm bắt được những nhận định của đối thủ cạnh tranh về chính họ và các doanh nghiệp khác trong ngành Nếu như các nhận định này không chính xác thì chúng sẽ tạo ra các "điểm mù", tức là điểm yếu của đối phương Chẳng hạn, nếu đối thủ cạnh tranh tin tưởng rằng họ được khách

hàng tín nhiệm cao, thì họ có thể mắc điểm yếu là không thực hiện biện pháp cạnh tranh như giảm giá và đưa ra các sản phẩm mới Tương tự như vậy, doanh nghiệp

có thể có những nhận định thiếu chính xác về ngành hàng hoặc môi trường hoạt động của mình

Cần lưu ý rằng việc phân tích cặn kẽ lịch sử của đối thủ canh tranh và kinh nghiệm của các nhà lãnh đạo và chuyên gia cố vấn của họ giúp ta hiểu rõ các mục đích và nhận định của họ

Các doanh nghiệp phải xem xét đến tiềm năng chính yếu của đối thủ cạnh tranh, các ưu, nhược, điểm của họ trong các lĩnh vực hoạt động sau đây: Các loại sản phẩm; Hệ thống phân phối; Marketing và bán hàng; Các hoạt động tác nghiệp/sản xuất; Nghiên cứu và thiết kế công nghệ; Giá thành sản phẩm; Tiềm lực tài chính; Tổ chức; Năng lực quản lý chung; Danh mục đầu tư của công ty; Nguồn nhân lực; Quan hệ xã hội (như đối với Chính phủ)

Ngoài các yếu tố kể trên cần xem xét đến tính thống nhất của các mục đích và chiến lược của đối thủ cạnh tranh Các doanh nghiệp cần tìm hiểu khả năng tăng trưởng của các đối thủ cạnh tranh và đánh giá xem:

- Các năng lực của họ gia tăng tăng hay giảm xuống nếu có sự tăng trưởng;

- Khả năng tiềm ẩn để tăng trưởng, cụ thể tiềm năng về con người, tay nghề của người lao động và công nghệ;

- Mức tăng trưởng mà họ có thể giữ vững theo triển vọng tài chính

Một điều hết sức quan trọng là khả năng đối thủ cạnh tranh có thể thích nghi với những thay đổi Các doanh nghiệp cần xem xét khả năng phản ứng của đối thủ cạnh tranh trước các diễn biến của các tiến bộ công nghệ, lạm phát và sự can thiệp mạnh của Chính phủ Ngoài ra, cần xem xét tới khả năng thích nghi của họ đối với các thay đổi liên quan đến từng lĩnh vực hoạt động marketing đang mở rộng hoặc

họ có quản lý được dây chuyền sản phẩm phức tạp hơn không?

Khả năng chịu đựng của đối thủ cạnh tranh, tức khả năng đương đầu với các cuộc tranh giành kéo dài Điều đó phụ thuộc vào dự trữ tiền vốn, sự nhất trí trong

ban lãnh đạo, triển vọng lâu dài trong các mục đích tài chính của doanh nghiệp và không bị sức ép trên thị trường chứng khoán

Sự am hiểu về các đối thủ cạnh tranh chính có tầm quan trọng đến mức có thể

nó cho phép đề ra thủ thuật phân tích đối thủ cạnh tranh và duy trì hồ sơ về các đối thủ trong đó có các thông tin thích hợp và các thông tin về từng đối thủ cạnh trạnh chính được thu nhận một cách hợp pháp

b) Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Theo M.Porter, đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chưa có mặt trong ngành nhưng có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai Đối thủ tiềm ẩn nhiều hay

ít, áp lực của họ tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào các yếu tố sau:

- Sức hấp dẫn của ngành: Yếu tố này được thể hiện qua các chỉ tiêu như tỉ suất sinh lợi, số lượng khách hàng, số lượng doanh nghiệp trong ngành

- Những rào cản gia nhập ngành: là những yếu tố làm cho việc gia nhập vào một ngành khó khăn và tốn kém hơn

Cả hai nhóm đều gây áp lực với doanh nghiệp về giá cả, chất lượng sản phẩm, dịch vụ đi kèm và chính họ là người điểu khiển cạnh tranh trong ngành thông qua quyết định mua hàng

Các tác động đến áp lực cạnh tranh từ khách hàng đối với ngành bao gồm:

- Quy mô

- Tầm quan trọng

- Chi phí chuyển đổi khách hàng

- Thông tin khách hàng

Đặc biệt khi phân tích nhà phân phối ta phải chú ý tầm quan trọng của họ, họ

có thể trực tiếp đi sâu vào uy hiếp ngay trong nội bộ của doanh nghiệp

d) Nhà cung ứng

Với vai trò là người cung cấp các yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất, quyền lực của nhà cung ứng được thể hiện thông qua sức ép về giá nguyên vật liệu Một số những đặc điểm sau của nhà cung ứng có ảnh hưởng rất lớn đến cuộc cạnh tranh trong ngành:

- Số lượng người cung ứng: Thể hiện mức cung nguyên vật liệu và mức độ lựa chọn nhà cung ứng của các doanh nghiệp cao hay thấp Nhiều nhà cung ứng tạo ra

sự cạnh tranh trên thị trường nguyên vật liệu, nó có tác dụng làm giảm chi phí đầu vào cho các nhà sản xuất

- Tính độc quyền của nhà cung ứng: Tạo ra cho họ những điều kiện để ép giá các nhà sản xuất, gây ra những khó khăn trong việc cạnh tranh bằng giá cả

Mối liên hệ giữa các nhà cung ứng và nhà sản xuất: Khi mà cung ứng đồng thời là một đơn vị sản xuất kinh doanh trong cùng một tổ chức với nhà sản xuất thì tính liên kết nội bộ được phát huy tạo cho các nhà sản xuất có điều kiện thực hiện cạnh tranh bằng giá

- Để giảm bớt các ảnh hưởng xấu từ phía các nhà cung ứng, các doanh nghiệp cần phải có mối quan hệ tốt với họ, hoặc mua của nhiều người trong đó chọn ra