Thực trạng và giải pháp phát triển chuỗi cung ứng sản xuất sản phẩm điện tử của Viettel (Luận văn thạc sĩ)

Thực trạng và giải pháp phát triển chuỗi cung ứng sản xuất sản phẩm điện tử của Viettel (Luận văn thạc sĩ)Thực trạng và giải pháp phát triển chuỗi cung ứng sản xuất sản phẩm điện tử của Viettel (Luận văn thạc sĩ)Thực trạng và giải pháp phát triển chuỗi cung ứng sản xuất sản phẩm điện tử của Viettel (Luận văn thạc sĩ)Thực trạng và giải pháp phát triển chuỗi cung ứng sản xuất sản phẩm điện tử của Viettel (Luận văn thạc sĩ)Thực trạng và giải pháp phát triển chuỗi cung ứng sản xuất sản phẩm điện tử của Viettel (Luận văn thạc sĩ)Thực trạng và giải pháp phát triển chuỗi cung ứng sản xuất sản phẩm điện tử của Viettel (Luận văn thạc sĩ)Thực trạng và giải pháp phát triển chuỗi cung ứng sản xuất sản phẩm điện tử của Viettel (Luận văn thạc sĩ)Thực trạng và giải pháp phát triển chuỗi cung ứng sản xuất sản phẩm điện tử của Viettel (Luận văn thạc sĩ)Thực trạng và giải pháp phát triển chuỗi cung ứng sản xuất sản phẩm điện tử của Viettel (Luận văn thạc sĩ)

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ

THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN CHUỖI CUNG ỨNG

SẢN XUẤT SẢN PHẨM ĐIỆN TỬ CỦA VIETTEL

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

TẠ ĐĂNG HẢI

Hà nội - 2018

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Thực trạng và giải pháp phát triển chuỗi cung ứng sản xuất sản phẩm điện tử

của Viettel

Ngành: Kinh doanh Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 8340101

Họ và tên học viên: Tạ Đăng Hải

Người hướng dẫn: PGS, TSKH Nguyễn Văn Minh

Hà nội - 2018

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn là kết quả của quá trình tìm tòi nghiên cứu của chính tôi Mọi số liệu, trích dẫn trong luận văn đều có nguồn gốc rõ ràng Tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm trước các nội dung đã trình bày trong luận văn

Tác giả

Tạ Đăng Hải

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin gởi lời cảm ơn sâu sắc tới giáo viên hướng dẫn - PGS.TS Nguyễn Văn Minh

đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ tôi về phương pháp khoa học và nội dung của luận văn Đồng thời, tôi cũng trân trọng cảm ơn sự nhiệt tình giúp đỡ và tạo điều kiện của Ban Tổng Giám đốc Tập đoàn và nhân viên các Viện nghiên cứu phát triển Viettel, các nhà máy M1, nhà máy M3 và Tổng công ty xuất nhập khẩu Viettel trong quá trình thực hiện

đề tài

Cuối cùng, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến các thầy cô trường Đại học Ngoại thương đã giúp đỡ tôi trong quá trình học tập để tôi có nền tảng kiến thức thực hiện luận văn này

Học viên

Tạ Đăng Hải

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ VÀ HÌNH VẼ

Trang

Hình 1.1 Mô hình chuỗi cung ứng đơn giản 11

Hình 1.2 Mô hình chuỗi cung ứng mở rộng 11

Hình 2.1 Các nước Viettel đầu tư 33

Hình 2.2 Sơ đồ mô hình tổ chức Viettel……….………36

Hình 2.3 Lịch sử hình thành phát triển khối nghiên cứu sản xuất Viettel………….…….37

Hình 2.4 Mô hình tổ chức khối nghiên cứu sản xuất Viettel……….……….38

Hình 2.5 Hình ảnh cơ sở nghiên cứu tại Hòa Lạc……… ………39

Hình 2.6 Hình ảnh cơ sở nghiên cứu tại Lạc Long Quân……… ……….39

Hình 2.7 Hình ảnh cơ sở nghiên cứu tại Hồ Chí Minh……… ………40

Hình 2.8 Hình ảnh hệ thống thiết bị phòng Lab……… ………40

Hình 2.9 Sơ đồ mô hình tổ chức các phân Viện/Trung tâm nghiên cứu………… …… 41

Hình 2.10 Hình ảnh nhà máy và dây chuyền M1……… ……….42

Hình 2.11 Mô hình tổ chức Công ty thông tin M1……….………43

Hình 2.12 Hình nhà máy và dây chuyền sản xuất M3……… ……… 44

Hình 2.13 Mô hình tổ chức nhà máy M3……… ……… 45

Hình 2.14 Các lĩnh vực kinh doanh của Viettel……….……….45

Hình 2.15 Mô hình chuỗi cung ứng Viettel……… ……….46

Hình 2.16 Tỷ trọng cơ cấu nhân sự Viện NCPT……… … 53

Hình 2.17 Hình ảnh dòng sản phẩm Rada……… ……….54

Hình 2.18 Hình ảnh dòng sản phẩm quang học điện tử……… ………54

Hình 2.19 Hình ảnh dòng sản phẩm máy thông tin quân sự……… ………55

Hình 2.20 Hình ảnh dòng sản phẩm mạng lưới viễn thông……… …….55

Hình 2.21 Hình ảnh dòng sản phẩm hạ tầng và nguồn mạng lưới……… …56

Hình 2.22 Hình ảnh dòng sản phẩm thiết bị đầu cuối……… … 56

Hình 2.23 Biểu đổ doanh thu khối Viện/Trung tâm nghiên cứu……….57

Hình 2.24 Biểu đồ doanh thu nhà máy M1……… 59

Hình 2.25 Biểu đồ doanh thu nhà máy M3……… …… 61

Hình 3.1 Mô hình giải pháp chuỗi cung ứng sản xuất sản phẩm điện tử Viettel… …….73

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1 Các chỉ tiêu với nhà cung cấp……….28

Bảng 1.2 Các chỉ tiêu với đơn vị thiết kế (Viện NCPT)……….………… … 29

Bảng 1.3 Các chỉ tiêu với nhà máy……… ……29

Bảng 1.4 Các chỉ tiêu với nhà phân phối……… …… 29

Bảng 2.1 Bảng đánh giá thực trạng các chỉ tiêu của nhà cung cấp chuỗi sản xuất sản phẩm điện tử Viettel……… …….51

Bảng 2.2 Bảng đánh giá thực trạng các chỉ tiêu của Viện NCPT Viettel trong chuỗi sản xuất sản phẩm điện tử………55

Bảng 2.3 Bảng đánh giá thực trạng các chỉ tiêu của các nhà máy Viettel trong chuỗi sản xuất sản phẩm điện tử ……… ………61

Bảng 2.4 Bảng đánh giá thực trạng các chỉ tiêu nhà phân phối trong chuỗi sản xuất sản phẩm điện tử Viettel………63

FDI (Foreign Direct Investment): Đầu tư trực tiếp nước ngoài

ISO (International Standards Organization): Tổ chức tiêu chuẩn quốc tế Lab(Laboratory): Phòng thí nghiệm, đo kiểm

MỤC LỤC

Trang

LỜI CAM ĐOAN

LỜI CẢM ƠN

DANH MỤC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ, BẢNG BIỂU

LỜI MỞ ĐẦU

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CHUỖI CUNG ỨNG VÀ MỘT SỐ CÁCH THỨC PHÁT TRIỂN CHUỖI CUNG ỨNG SẢN XUẤT ĐIỆN TỬ 6

1.1 Một số khái niệm cơ bản về chuỗi cung ứng 6

1.1.1 Chuỗi cung ứng và các khái niệm liên quan 6

1.1.2 Mục tiêu của phát triển chuỗi cung ứng 7

1.1.3 Vai trò của chuỗi cung ứng 8

1.1.4 Các yếu tố của chuỗi cung ứng 10

1.1.5 Sự cần thiết liên kết trong chuỗi cung ứng 15

1.2 Một số cách thức phát triển chuỗi cung ứng sản xuất điện tử 18

1.2.1 Cách thức phát triển các mắt xích trong chuỗi cung ứng 20

1.2.2 Cách thức tăng cường mối liên kết các mắt xích trong chuỗi cung ứng 25

1.2.3 Chỉ tiêu chính đánh giá tình trạng các mắt xích và tình trạng liên kết các mắt xích trong chuỗi cung ứng……… ………28

1.3 Một số cách thức phát triển chuỗi cung ứng sản xuất điện tử phù hợp với Viettel 30

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CHUỖI CUNG ỨNG VÀ MỘT SỐ ĐÁNH GIÁ TRONG PHÁT TRIỂN CHUỖI CUNG ỨNG SẢN XUẤT ĐIỆN TỬ CỦA VIETTEL 2.1 Tổng quan về chuỗi cung ứng sản xuất điện tử Viettel 31

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển tập đoàn Viễn thông quân đội

Viettel 31

2.1.1.1 Sơ lịch về lịch sử Tập Đoàn Viễn thông Quân đội 31

2.1.1.2 Mô hình tổ chức của Viettel 34

2.1.2 Sơ lược lịch sử phát triển chuỗi cung ứng sản xuất sản phẩm điện tử Viettel……… ……….37

2.1.3 Đánh giá thương hiệu và khả năng cạnh tranh trên thị trường………….45

2.2 Thực trạng chuỗi cung ứng sản xuất điện tử Viettel 46

2.2.1 Thực trạng các mắt xích trong chuỗi cung ứng sản xuất sản phẩm điện tử Viettel 47

2.1.1.1 Các nhà cung cấp đầu vào 47

2.2.1.2 Các đơn vị thiết kế 52

2.2.1.3 Các nhà máy sản xuất 59

2.2.1.4 Hệ thống phân phối sản phẩm của Viettel 63

2.2.1.5 Khách hàng 63

2.2.2 Thực trạng mối kết giữa các mắt xích của chuỗi cung ứng 66

2.3 Đánh giá những khó khăn, thuận lợi trong việc phát triển chuỗi cung ứng sản xuất sản phẩm điện tử 66

2.3.1 Những khó khăn, thuận lợi với cách thức phát triển các mắt xích trong chuỗi cung ứng sản xuất sản phẩm điện tử Viettel……….66

2.3.1.1 Về nguồn nhân lực 66

2.3.1.2 Về nguồn vốn 67

2.3.1.3 Về công nghệ thông tin và máy móc thiết bị 69

2.3.2 Những khó khăn, thuận lợi về phát triển mối liên kết trong chuỗi sản xuất sản phẩm điện tử Viettel… 69

2.3.3 Chính sách của nhà nước đối với phát triển sản xuất điện tử Viettel……… 70 CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN CHUỖI CUNG ỨNG SẢN XUẤT ĐIỆN

TỬ VIETTEL

3.1 Mục đích xây dựng giải pháp phát triển chuỗi cung ứng sản xuất điện tử Viettel 74 3.2 Căn cứ xây dựng giải pháp phát triển chuỗi cung ứng sản xuất điện tử Viettel 74 3.3 Các giải pháp phát triển chuỗi cung ứng sản xuất điện tử Viettel 74 3.3.1 Giải pháp phát triển mắt xích trong chuỗi cung ứng sản xuất sản phẩm điện tử Viettel……… …75

3.3.1.1 Nâng cao giá trị gia tăng của sản phẩm 75 3.3.1.2 Đầu tư máy móc, công nghệ sản xuất và hệ thống công nghệ thông tin 75

3.3.1.3 Nâng cao trình độ nguồn nhân lực 75 3.3.1.4 Xúc tiến thương mại 77

3.3.2 Giải pháp phát triển mối liên kết trong chuỗi sản xuất sản phẩm điện

tử Viettel

3.3.2.1 Liên kết với nhà cung cấp vật tư linh kiện 78 3.3.2.2 Liên kết giữa Viettel với khách hàng đầu ra 79 3.3.2.3 Liên kết giữa Viettel với các doanh nghiệp nghiên cứu, sản xuất sản phẩm điện tử 79

3.4 Kiến nghị 81 KẾT LUẬN

TÓM TẮT LUẬN VĂN

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

quan tâm

Trên thế giới các tập đoàn lớn về sản xuất điện tử thành công đã có hệ thống chuỗi cung ứng được xây dựng và phát triển từ rất lâu, những tập đoàn thành công cũng là những tập đoàn có hệ thống cung ứng phát triển toàn diện với mức quy mô toàn cầu như các công ty Apple, Dell, Samsung, Panasonic,

Khi nhắc đến Tập đoàn Công nghiệp – Viễn thông quân đội (Viettel) mọi người chỉ biết đến là tập đoàn mạnh về viễn thông, với doanh thu và lợi nhuận là một trong những doanh nghiệp dẫn đầu trong nước Ngoài ra cũng là tập đoàn đầu tư lớn ra nước ngoài từ rất nhiều năm nay với thị trường mở rộng thêm 10 nước, thị trường nước ngoài có tổng quy mô lớn hơn thị trường Việt Nam, trong tương lai không xa tập đoàn Viettel tiến tới mục tiêu tổng thị trường kinh doanh với quy mô 175 triệu dân và là top 10 nhà cung cấp dịch vụ viễn thông trên thế giới Cùng với mục tiêu về kinh doanh viễn thông, tập đoàn Viettel cũng đã sớm nhận ra trụ phát triển về nghiên cứu và sản xuất thiết bị là một thị trường đầy tiềm năng thậm trí sẽ phát triển và chiếm tỷ trọng lớn hơn viễn thông về sau này Một mặt nghiên cứu sản xuất thiết bị để phục vụ chính mạng lưới và dịch vụ viễn thông hiện tại, nhằm tăng giá trị đem lại cho khách hàng, tăng khả năng cạnh tranh cung cấp dịch vụ viễn thông Tập đoàn Viettel đã thực hiện phát triển chuỗi cung ứng trong sản xuất sản phẩm điện tử từ năm 2009 đến nay Tuy nhiên hiện nay phát triển khối nghiên cứu sản xuất sản phẩm điện tử của Viettel vẫn chưa đáp ứng được mong muốn

2

Nhận thấy được tầm quan trọng của quản trị chuỗi cung ứng hiện nay trong sản xuất kinh doanh, nên tiến hành việc nghiên cứu thực trạng và giải pháp phát triển quản trị chuỗi cung ứng của Tập đoàn Công nghiệp – viễn thông quân đội với sản xuất sản phẩm điện tử Tập đoàn đang từng bước xây dựng tổ hợp công nghiệp sản xuất do vậy thành công trong tương lai cần phải nhanh chóng hoàn thiện và xây dựng chuỗi cung ứng đủ mạnh cạnh tranh không chỉ trong nước mà còn trên toàn cầu, đó

là lý do luận văn chọn đề tài này

2 Sơ lược về tình hình nghiên cứu

Trên thế giới, xuất hiện ngày càng nhiều các khái niệm mới như: chuỗi cung ứng

toàn cầu (Global Supply Chain), chuỗi giá trị toàn cầu (Global Value Chain), kênh phân phối toàn cầu (Global Distribution Management), logistics kinh doanh (Business logistics)… là một hệ quả tất yếu của quá trình phát triển Tuy các hiểu có nhiều điểm

khác nhau, nhưng tất cả đều có nguồn gốc xuất phát từ nhu cầu mô tả và phân tích các quá trình đang diễn ra trong môi trường toàn cầu hóa, tiến tới hình thành nền tảng

lý luận để giúp giải quyết hiệu quả và khoa học các vấn đề trong thực tiễn Đứng trên quan điểm đó nghiên cứu đã đi sâu tìm hiểu về mô hình cấu trúc, cơ chế hoạt động, năng lực tham gia chuỗi cung ứng, phát triển chuỗi cung ứng của các doanh nghiệp nói chung và sản xuất sản phẩm điện tử Viettel nói riêng Khái niệm chuỗi giá trị toàn

cầu (global value chain) được phát triển từ khái niệm chuỗi giá trị của M Porter (value chain) Gereffi and Korzeniewicz (1994), Kaplinsky (1999) đã dùng khung

phân tích chuỗi giá trị để tìm hiểu cách thức mà các công ty và các quốc gia hội nhập vào nền kinh tế thế giới và để đánh giá các yếu tố quyết định đến phân phối thu nhập toàn cầu Cách tiếp cận theo chuỗi cung ứng, chuỗi giá trị, đã chứng minh được

những ưu điểm của công cụ này trong phân tích kinh tế Thứ nhất, bằng cách lập sơ

đồ một loạt những hoạt động trong chuỗi, một phân tích chuỗi giá trị sẽ phân chia tổng thu nhập của chuỗi thành những khoản mà các bên khác nhau trong chuỗi nhận

được để làm rõ hiệu quả và mức độ tham gia của từng chủ thể Thứ hai, phân tích

theo chuỗi giá trị có thể làm sáng tỏ việc các công ty, vùng và các quốc gia được kết nối với nền kinh tế như thế nào và chủ thể nào sẽ có vai trò quan trọng trong việc điều hành chuỗi Do những ưu điểm này mà công cụ nghiên cứu về chuỗi giá trị được

3

nhiều tài liệu nghiên cứu phân tích rõ Trong đó, đáng chú ý nhất là Kaplinsky, R và

M Morris (2001), A Handbook for Value Chain Research đã hệ thống hóa các vấn

đề về lý luận và đưa ra những quy trình áp dụng công cụ này Theo nghiên cứu này, các phân tích chuỗi cung ứng, chuỗi giá trị cần làm rõ các rào cản gia nhập ngành và phần thu nhập của mỗi chủ thể

Trong thực tiễn, cũng có nhiều nghiên cứu trên thế giới đi sâu vào phân tích từng ngành theo khung phân tích chuỗi cung ứng, chuỗi giá trị như Gereffi, G and M Korzeniewicz, Eds (1994); Gereffi, Gary and Memedovic, Olga (2003); Raikes, P., Friis, M and Ponte, S (2000), Peter Dicken (2003) Các ngành được đề cập đến trong các nghiên cứu này thường là các sản phẩm công nghiệp như điện tử, dệt may,

đồ gỗ Mặc dù phạm vi của các nghiên cứu này là toàn diện, phân tích được toàn bộ mối liên kết giữa các chủ thể, tuy nhiên, các nghiên cứu này thường tập trung nghiên cứu những thay đổi trong chuỗi cung ứng, chuỗi giá trị

Ở Việt Nam, công cụ chuỗi cung ứng cũng bắt đầu được chú ý đến vì nó có khả năng ứng dụng trong phân tích tác động của chuỗi cung ứng với sự phát triển của từng ngành, từng mặt hàng Bên cạnh đó, một số nghiên cứu cũng đã phân tích chuỗi cung ứng của từng sản phẩm của Việt Nam, như hàng dệt may, sản phẩm chè của dự án quốc tế hóa các doanh nghiệp Việt Nam của DANIDA, chè (Lai Châu), nhãn (Sơn La), chè (Thái Nguyên), … của Tổ chức phát triển Hà Lan, nghiên cứu chuỗi cung ứng gạo của Công ty nông phẩm quốc tế…Ngoài ra, tại trường Đại học Ngoại thương cũng có một số luận văn thạc sỹ, khoá luận tốt nghiệp đại học liên quan đến chuỗi cung ứng đối với các sản phẩm nông nghiệp Việt Nam như chuỗi cung ứng với mặt hàng chè, cà phê, cao su của Việt Nam

Tính đến thời điểm hiện tại về lý thuyết quản trị, phát triển chuỗi cung ứng đã phát triển rộng rãi nhiều công ty trên thế giới Tập đoàn công nghiệp - viễn thông quân đội

đã trải qua những năm xây dựng các trung tâm nghiên cứu thiết kế, sản xuất sản phẩm điện tử, nhưng quá trình quản trị, phát triển chuỗi cung ứng ở từng đơn vị rời rạc không có sự kết nối, không có tương tác chuỗi thống nhất để có hệ thống xuyên suốt Chính vì vậy việc phát triển chuỗi cung ứng thực sự cần thiết trong thời gian tới chuẩn

bị cho việc thành lập tổng công ty sản xuất thiết bị và xây dựng tổ hợp công nghiệp

4

quốc phòng Do đó, đề tài nghiên cứu “Thực trạng và giải pháp phát triển chuỗi cung ứng sản xuất sản phẩm điện tử của Viettel” là không trùng lặp với các nghiên cứu

trước đây

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của để tài là Chuỗi cung ứng sản xuất sản phẩm điện tử của Viettel

Phạm vi nghiên cứu: Luận văn tập trung nghiên cứu thực trạng phát triển chuỗi cung ứng sản xuất sản phẩm điện tử của Viettel trong giai đoạn từ 2010 đến năm

2016, qua đó đề xuất các giải pháp phát triển chuỗi cung ứng sản xuất điện tử của Viettel thời gian tới

4 Mục đích nghiên cứu

Mục đích nghiên cứu của đề tài nhằm đưa ra một số giải pháp phát triển chuỗi cung ứng sản xuất sản phẩm điện tử Viettel

5 Nhiệm vụ nghiên cứu

Những nhiệm vụ cụ thể sẽ được giải quyết trong luận văn là:

 Hệ thống và tổng kết cơ sở lý luận về chuỗi cung ứng nói chung và chuỗi cung ứng sản xuất sản phẩm điện tử nói riêng

 Khảo sát, đánh giá thực trạng chuỗi cung ứng sản xuất điện tử Viettel từ 2010 đến 2017

 Đưa ra đề xuất một số giải pháp phát triển chuỗi cung ứng sản xuất sản phẩm điện tử Viettel

6 Phương pháp nghiên cứu

Để thực hiện những nhiệm vụ trên luận văn dựa trên cơ sở lý luận về chuỗi cung ứng, thu thập các dữ liệu từ đó phân tích, tổng hợp Cụ thể phương pháp được thực hiện

để giải quyết từng nhiệm vụ như sau:

 Với nhiệm vụ thứ nhất: Tác giả tiến hành thu thập, phân tích và tổng hợp các nội liên quan đến chuỗi cung ứng Nguồn dữ liệu chính từ các ấn phẩm khoa học có uy tín và độ tin cậy cao

 Với nhiệm vụ thứ 2: tác giả tiến hành điều tra số liệu và các thông tin định tính trực tiếp tại các đơn vị thiết kế sản phẩm điện tử, các nhà cung cấp, nhà máy

5

sản xuất, kênh bán hàng, để nhận xét, phân tích, đánh giá số liệu, từ đó đánh giá thực trạng các mặt của việc phát triển chuỗi cung ứng sản xuất sản phẩm điện tử Viettel

 Với nhiệm vụ thứ 3: tác giả sử dụng các phương pháp đánh giá, tổng hợp, suy luận logic và dự báo

7 Những kết quả chính của luận văn

Sau quá trình nghiên cứu luận văn đưa ra một số kết quả chính như sau:

 Xây dựng được cơ sở lý thuyết chung về phát triển chuỗi cung ứng

 Đưa ra được thực trạng chuỗi cung ứng sản xuất sản phẩm điện tử Viettel

 Đề xuất một số giải pháp nhằm phát triển chuỗi cung ứng sản xuất sản phẩm điện tử Viettel

8 Bố cục đề tài

Luận văn gồm có 73 trang, 28 hình, 8 bảng biểu Ngoài lời mở đầu, danh mục từ viết tắt, danh mục bảng biểu, kết luận, tài liệu tham khảo, phần nội dung của luận văn được chia thành 3 chương như sau:

Chương 1: Tổng quan về chuỗi cung ứng và một số cách thức phát triển chuỗi cung ứng sản xuất sản phẩm điện tử

Chương 2: Thực trạng chuỗi cung ứng và một số đánh giá về phát triển chuỗi cung ứng sản xuất sản phẩm điện tử của Viettel

Chương 3: Giải pháp phát triển chuỗi cung ứng sản xuất sản phẩm điện tử Viettel

6

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ CHUỖI CUNG ỨNG SẢN XUẤT ĐIÊN TỬ MỘT SỐ CÁCH THỨC PHÁT TRIỂN CHUỖI CUNG ỨNG SẢN XUẤT ĐIỆN TỬ 1.1 Một số khái niệm cơ bản về chuỗi cung ứng

1.1.1 Chuỗi cung ứng và các khái niệm có liên quan

Thuật ngữ “quản lý chuỗi cung ứng” xuất hiện cuối những năm 80 và trở nên phổ biến trong những năm 90 Trước đó, các công ty sử dụng những thuật ngữ như

“hậu cần” (logistics) và “quản trị các hoạt động” (operations management)

Ngày nay, để cạnh tranh thành công trong bất kỳ môi trường kinh doanh nào, các doanh nghiệp không chỉ tập trung vào hoạt động của riêng mình mà phải tham gia vào công việc kinh doanh của nhà cung cấp cũng như khách hàng của họ Bởi

lẽ, khi doanh nghiệp muốn đáp ứng sản phẩm hoặc dịch vụ cho khách hàng họ buộc phải quan tâm sâu sắc hơn đến dòng dịch chuyển nguyên vật liệu, cách thức thiết

kế, đóng gói sản phẩm và dịch vụ của nhà cung cấp; cách thức vận chuyển, bảo quản sản phẩm hoàn thành và những mong đợi thực sự của người tiêu dùng hoặc khách hàng cuối cùng vì thực tế là có nhiều doanh nghiệp có thể không biết sản phẩm của họ được sử dụng như thế nào trong việc tạo ra sản phẩm cuối cùng cho khách hàng Cạnh tranh có tính toàn cầu ngày càng khốc liệt, chu kỳ sống của sản phẩm mới ngày càng ngắn hơn, mức độ kỳ vọng của khách hàng ngày càng cao hơn đã thúc

ép các doanh nghiệp phải đầu tư và tập trung nhiều vào chuỗi cung ứng của họ Thêm vào đó, những tiến bộ liên tục và đổi mới trong công nghệ truyền thông và vận tải

đã thúc đẩy sự phát triển không ngừng của chuỗi cung ứng và những kỹ thuật để quản lý nó

Theo Chopra và Meindl (2001) thì chuỗi cung ứng bao gồm mọi công đoạn có

liên quan trực tiếp hay gián tiếp đến việc đáp ứng nhu cầu khách hàng Chuỗi cung ứng không chỉ gồm nhà sản xuất và nhà phân phối, mà còn nhà vận chuyển, nhà xưởng, nhà bán lẻ và bản thân khách hàng [7]

Theo tác giả thì chuỗi cung ứng là một mạng lưới các hoạt động của các bên có liên quan tham gia vào dòng chảy của nguyên liệu từ nhà cung ứng đầu tiên đến việc sản xuất ra sản phẩm /dịch vụ để đáp ứng nhu cầu của khách hàng cuối cùng

7

Như vậy, từ các khái niệm trên cho thấy chuỗi cung ứng gắn liền với hầu như tất

cả các hoạt động của các doanh nghiệp từ việc tìm nguồn hàng, thu mua, sản xuất thành phẩm từ nguyên liệu thô, quản lý hậu cần… đến việc phối hợp với các đối tác, nhà cung ứng, các kênh trung gian, nhà cung cấp dịch vụ và khách hàng Cả quá trình từ đầu vào đến đầu ra của doanh nghiệp là một loạt các hoạt động của chuỗi cung ứng mà ở đó các doanh nghiệp muốn nâng cao hiệu quả hoạt động và vị thế cạnh tranh của mình thì việc quản trị thành công chuỗi cung ứng là yêu cầu không thể thiếu, vì trong xu thế toàn cầu hóa hiện nay vấn đề cạnh tranh không chỉ diễn ra giữa doanh nghiệp với doanh nghiệp mà còn là giữa các chuỗi cung ứng với nhau

Từ đây định nghĩa về quản trị chuỗi cung ứng được các chuyên gia đưa ra như sau:

Còn theo hai tác giả Hanfiled và Nichols (1999) thì cho rằng quản trị chuỗi cung ứng là sự hợp nhất của các dòng thông tin và các hoạt động có liên quan tới vòng đời của các sản phẩm từ nguyên liệu thô tới khi sản xuất và phân phối tới người tiêu dùng thông qua việc cải thiện mối quan hệ trong chuỗi để tạo lợi thế cạnh tranh [9]

Như vậy từ khái niệm chuỗi cung ứng và quản trị chuỗi cung ứng cho thấy

có sự khác biệt là khái niệm chuỗi cung ứng chỉ nhấn mạnh đến việc liệt kê các tác

nhân trong chuỗi cung ứng (trực tiếp và gián tiếp) tham gia vào việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng mà chưa đề cập đến tính hiệu quả trong toàn chuỗi Trong khi

đó khái niệm quản trị chuỗi cung ứng dường như đầy đủ hơn, bao gồm các mắt xích/tác nhân của chuỗi và trong đó có sự liên kết và phối hợp nhịp nhàng giữa các mắt xích này nhằm cung cấp hàng hóa, dịch vụ đến người tiêu dùng một cách hiệu quả nhất

Việc quản lý có hiệu quả chuỗi cung ứng đã giúp cho những tập đoàn lớn như Walmart, Dell, Samsung đạt được lợi nhuận cao hơn so với đối thủ cạnh tranh từ 4-6% Qua đó cho thấy yếu tố cơ bản để các doanh nghiệp cạnh tranh thành công ngày nay là sở hữu được một chuỗi cung ứng trội hơn hẳn các đối thủ Do vậy, quản

lý và phát triển chuỗi cung ứng không còn là một chức năng thông thường mà đã trở thành một bộ phận chiến lược của các công ty

1.1.2 Mục tiêu của phát triển chuỗi cung ứng

Thứ hai, mục tiêu của phát triển chuỗi cung ứng là hiệu lực và hiệu quả trên toàn

hệ thống; tổng chi phí của toàn hệ thống từ khâu vận chuyển, phân phối đến tồn kho nguyên vật liệu, tồn kho trong sản xuất và thành phẩm, cần phải được tối thiểu hóa Nói cách khác, mục tiêu của mọi chuỗi cung ứng là tối đa hóa giá trị tạo ra cho toàn hệ thống Giá trị tạo ra của chuỗi cung ứng là sự khác biệt giữa giá trị của sản phẩm cuối cùng đối với khách hàng và nỗ lực mà chuỗi cung cấp dùng vào việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng Đối với đa số các chuỗi cung ứng thương mại, giá trị liên quan mật thiết đến lợi ích của chuỗi cung ứng là sự khác biệt giữa doanh thu

mà khách hàng phải trả cho công ty đối với việc sử dụng sản phẩm và tổng chi phí của cả chuỗi cung ứng

1.1.3 Vai trò của chuỗi cung ứng

Thứ nhất, giảm thiểu chi phí trong quá trình sản xuất, nâng cao hiệu quả hoạt động, tăng cường sức cạnh tranh và tối đa hóa lợi nhuận cho doanh nghiệp

Trong chuỗi cung ứng, toàn bộ quá trình hoạt động từ vật tư linh kiện đầu vào đến thành phẩm đầu ra để cung cấp cho người tiêu dùng là cả một quá trình mà ở đó buộc doanh nghiệp phải lựa chọn khắt khe những nhà cung cấp đầu vào, nhà cung cấp dịch vụ hay nhà phân phối, đại lý với chi phí thấp nhất nhưng đảm bảo tối ưu hóa về chất lượng, tối thiểu hóa khoảng cách vị trí và thời gian Tất cả những điều này đều nằm trên cơ sở là không ngừng tiết kiệm chi phí, nâng cao lợi nhuận và khả năng cạnh tranh

Chuỗi cung ứng cung cấp giải pháp tồn kho an toàn trên cơ sở chia sẻ thông tin trong toàn chuỗi (các dự báo, xu hướng nhu cầu thị trường, thông tin về mức tồn kho,

9

các kế hoạch vận chuyển, ) giúp doanh nghiệp đáp ứng kịp thời nhu cầu khách hàng,

từ đó giảm chi phí tồn kho, giảm giá thành sản phẩm và nâng cao lợi nhuận đến mức tối ưu

Ngoài ra việc ứng dụng công nghệ thông tin trong chuỗi cung ứng không những giúp cho việc trao đổi thông tin được hiệu quả dễ dàng, giảm thời gian tìm kiếm chứng từ mà còn giúp giảm chi phí nhờ lưu trữ điện tử, chào bán đúng hàng, đúng đối tượng khách hàng vào đúng thời điểm Do đó việc xây dựng chuỗi cung ứng tối ưu là vô cùng cần thiết nếu doanh nghiệp muốn nâng cao sức cạnh tranh trong thời buổi toàn cầu hóa kinh tế ngày nay

Thứ hai, chuỗi cung ứng giúp doanh nghiệp kiểm soát đầu ra của hàng hóa/dịch vụ tốt hơn, tăng tính chủ động và sự phản ứng linh hoạt của doanh nghiệp trong quá trình sản xuất kinh doanh

Việc đầu tư hệ thống công nghệ thông tin trong xây dựng chuỗi cung ứng không những giúp doanh nghiệp giảm chi phí mà còn thắt chặt mối quan hệ với đối tác, khách hàng và hợp tác với nhau trên cả hai phương diện mua bán và chia sẻ thông tin lẫn nhau Ưu điểm của việc chia sẻ thông tin dây chuyền cung ứng kịp thời, chính xác là khả năng sản xuất hay vận chuyển một số lượng nhất định sản phẩm phù hợp với nhu cầu của thị trường Đó là một công việc vẫn được biết đến với cái tên "Sản xuất kịp thời" (Just-In-Time manufacturing) và nó cho phép các công ty có thể giảm thiểu lượng hàng tồn kho, từ đó các công ty sẽ cắt giảm được chi phí kể từ khi họ không còn phải mất tiền để sản xuất và lưu kho các sản phẩm

dư thừa nữa Đồng thời sự kết nối chặt chẽ và thông suốt này giúp cho họ phản ứng nhanh nhạy trước những biến động thường xuyên của thị trường và kiểm soát đầu

ra tốt hơn

Thứ ba, kết nối các mắt xích của chuỗi lại với nhau nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng cuối cùng một cách tốt nhất và đồng thời tối đa hóa giá trị cho toàn hệ thống chuỗi

Với xu hướng toàn cầu hóa kinh tế hiện nay, không một doanh nghiệp nào có thể

tự mình thực hiện tất cả các quá trình từ đầu vào (từ lúc thu mua nguyên vật liệu) cho đến đầu ra (cung cấp sản phẩm đến người tiêu dùng) Nếu làm như vậy sẽ tốn

Thứ tư, tạo ra giá trị gia tăng cho khách hàng

Trong nền kinh tế thị trường ngày nay các công ty không chỉ cạnh tranh ở quy

mô sản phẩm hay dịch vụ mà họ còn biết tập trung vào việc tạo ra giá trị gia tăng cho khách hàng Chúng ta biết rằng, giá trị của sản phẩm do các yếu tố sau tạo nên: việc làm ra sản phẩm, số lượng tiền vốn bỏ vào sản phẩm và tiện ích địa điểm, tiện ích thời gian Như vậy phần giá trị của hàng hóa (thông qua giá cả) có 2 yếu tố là thời gian và địa điểm được xem xét bởi lẽ khách hàng ngày nay luôn muốn mình được đối xử như là những “thượng đế” Họ đang sử dụng tầm ảnh hưởng lớn mạnh của mình lên hoạt động kinh doanh của các công ty Họ yêu cầu được đối xử như là những cá nhân duy nhất và họ mong đợi các đối tác của mình cung cấp sản phẩm/dịch vụ và thông tin hiệu quả nhất với chất lượng cao nhất, mức giá thấp nhất

và tìm kiếm những cam kết hoàn thành đơn hàng một cách nhanh chóng Quản lý hiệu quả chuỗi cung ứng có thể giúp công ty cải thiện mức độ dịch vụ khách hàng Nhiều chức năng dịch vụ khách hàng, chẳng hạn như giao hàng đúng thời gian, giảm thời gian đặt hàng, khách hàng thông tin kịp thời về đơn đặt hàng, theo nhu cầu khách hàng hơn và nhiều hơn nữa cho một nhóm khách hàng cụ thể để cung cấp các tùy biến các sản phẩm chuyên ngành nhất chính là đã góp phần tạo ra giá trị gia tăng cho khách hàng Rõ ràng chuỗi cung ứng giữ vai trò tối quan trọng, có thể xem như là một tài sản cạnh tranh nòng cốt của doanh nghiệp

1.1.4 Các yếu tố của chuỗi cung ứng

1.1.4.1 Các yếu tố chính chuỗi cung ứng

11

Ở mô hình của chuỗi cung ứng đơn giản, các thành viên của chuỗi cung ứng bao gồm một công ty, một nhà cung cấp và các khách hàng của công ty đó

Hình 1.1 Mô hình chuỗi cung ứng đơn giản

Ở mô hình mở rộng, chuỗi cung ứng gồm ba nhóm thành viên:

Hình 1.2: Mô hình chuỗi cung ứng mở rộng

- Nhà cung cấp của nhà cung cấp hay nhà cung cấp cuối cùng trong giai đoạn đầu

Khách hàng

Nhà cung cấp dịch vụ

12

Nhà sản xuất hay nhà chế tạo là những đơn vị trực tiếp làm ra sản phẩm Nhà sản xuất bao gồm các công ty chuyên sản xuất vật tư linh kiện thô cũng như các doanh nghiệp xuất xưởng những sản phẩm hoàn chỉnh Nhà sản xuất có thể tạo ra những sản phẩm vô hình hoặc cũng có thể tồn tại dưới hình thức dịch vụ

Nhà phân phối

- Nhà phân phối là các công ty nhận một khối lượng lớn hàng hóa lưu kho từ nhà sản xuất rồi giao một nhóm những dòng sản phẩm có liên quan đến khách hàng Nhà phân phối còn được gọi là bán sỉ, với đặc điểm nổi bật là bán sản phẩm cho các doanh nghiệp khác với số lượng lớn hơn một người tiêu dùng cá nhân thường mua

- Nhà phân phối giúp nhà sản xuất tránh được tác động của biến động thị trường bằng cách lưu trữ hàng hóa song song với việc tiến hành công tác bán hàng nhằm mục đích tìm kiếm và phục vụ khách hàng

- Thực hiện chức năng “thời gian và địa điểm” cho khách hàng bằng cách giao hàng mọi lúc và mọi nơi mà khách hàng yêu cầu

- Đảm nhận chức năng khác là quản lý hệ thống hàng hóa lưu kho, điều hành kho hàng, vận chuyển hàng hóa, hỗ trợ khách hàng và cung cấp dịch vụ hậu mãi

- Môi giới sản phẩm của nhà sản xuất với khách hàng mà không bao giờ thực sự

Khách hàng

- Khách hàng hay người tiêu dùng là bất kỳ một cá nhân có chương trình tổ chức nào thực hiện hành vi mua và sử dụng hàng hóa

13

- Một khách hàng có thể mua một sản phẩm rồi kết hợp một sản phẩm khác, sau

đó bán chúng cho những khách hàng khác Hoặc người tiêu dùng cũng có thể là người sử dụng cuối cùng của một sản phẩm - mua hàng với mục đích sử dụng

Các nhà cung cấp dịch vụ

- Là những cá nhân hay tổ chức cung cấp dịch vụ cho nhà sản xuất, nhà phân phối, nhà bán lẻ và khách hàng Nhà cung cấp dịch vụ tập trung vào một công việc đặc thù mà chuỗi cung ứng đòi hỏi và chuyên sâu vào những kỹ năng đặc biệt phục

vụ cho công việc đó

- Nhà cung cấp dịch vụ hoạt động trong các lĩnh vực logistics, tài chính, nghiên cứu thị trường, thiết kế sản phẩm, công nghệ thông tin,…

1.1.4.2 Cải tiến cấu trúc chuỗi cu ng ứng

Có hai cách để cải tiến cấu trúc chuỗi cung ứng :

- Thay đổi cấu trúc: thay đổi về vật chất kỹ thuật ( Thay đổi máy móc thiết

bị, công s uất, kỹ thuật, và công nghệ…).Mang tính chất dài hạn và cần một nguồn vốn đáng kể.Thường là s ự th ay đổi lớn và s âu rộng

- Thay đổi các bộ phận của chuỗi cung ứng: thay đổi về con ng ười (Thay đổi con ng ười, h ệ thống thông tin, tổ chức, quản lý sản xuất và tồn kho, hệ thống quản lý chất lượng).Mang tính chất nhạy cảm

Có 5 phương thức để thay đổi cấu trúc:

Thống nhất từ khâu đầu đến khâu cuối theo quy trình khép kín

Nếu nhà s ản xuất quyết định mua 1 công ty phân phối và phân phối s ản phẩm của mình chỉ qu a công ty đó thô i, thì sự thống nhất này là hướng về th ị trường Nếu nhà s ản xuất mua một cô ng ty cung ứng sản phẩm, th ì sự th ống nhất này

là lùi về ph ía sau của chuỗi cung ứng

Nếu một công ty s ở hữu cả chuỗi cung ứng thì công t y này được hợp nhất theo chiều dọc

Đơn giản hóa quá trình chủ yếu:

Được s ử dụng để cải tiến chuỗi cung ứng khi quá trình quá phức tạp hay quá lỗi thời khi đó cần s ự thay đổi Việc này dẫn đến những thay đổi lớn về trình tự

và nội dung các công việc được tiến hành trong quá trình cũng như những th ay đổi

về hệ thống

Thay đổi số lượng nhà cung cấp, nhà máy, nhà kho, cửa hàng bán lẻ

Khi côn g ty nhận định rằng họ có quá nhiều nhà cung cấp và họ hướng đến việc giảm s ố lượng nh à cung cấp bằng cách chọn những nhà cung cấp tốt nhất để đảm bảo giao hàng đúng hạn và cung cấp nguyên vật liệu có nguồn gốc rõ ràng

Chuyển quá trình hậu cần của công ty cho bên thứ ba

Và i côn g ty ch ỉ đơn giản là chọn phương án tốt nhất chuy ển tất cả các khâu từ quản lý tồn kho, ph ân phối và hậu cần cho bên thứ ba

Có 5 phương thức thay đổi bộ phận

Sử dụng đội chức năng chéo

Được áp dụng rộng rãi.Để phối hợp các ch ức năng đan chéo của rất nhiều phòng ban và bộ phận ch ức năng của một công ty.Thường sử dụng để lập kế ho ạch

và kiể m soát lịch s ản xuất

Thực hiện sự cộng tác mang tính đồng đội

Tính hợp tác giữa nh ững nhà cung cấp và khách hàng mang đến s ự phối hợp các công ty chéo

Tính hợp tác giữa các công ty bắt đầu bởi các hợp đồng liên kết bền chặt được thiết lập trong mối quan hệ kinh doanh lâu dài gắn liền với lợi ích của nh au

Giảm thời gian khởi động của máy móc thiết bị

Cần th iết để cho những lô sản phẩm nhỏ hơn có t hể tiết kiệm được chi ph í sản xuất Ngay khi kích th ước của lô hàng giảm, tồn kho sẽ giảm, hàng hóa sẽ được luân chuyển nh anh hơn, từ đó hàng hóa s ẽ đáp ứng được với nhu cầu thị trường

Hoà n thiện hệ thống thông tin

Một trong những thay đổi xảy ra tron g côn g nghệ là việc dành lấy dữ liệu kinh doanh từ khách hàng và phát triển thông tin này đưa trở lại phục vụ cho chuỗi cung ứng

Xây dựng các trạm giao hàng chéo

Việc giao hàng của nhà cung cấp được diễn ra từ nhiều trạm khác nhau Những công việc này không tiêu tốn thời gian ch o việc kiể m kê kho, cũng đơn giản cho việc di chuyển từ trạm này sang một trạm khác

Hiệu quả của việc vừ a cải tiến cấu trúc, vừa cải tiến bộ phận của chuỗi cung ứng:

Vừa cải t iến cấu trúc vừa cải tiến cơ s ở hạ tầng có thể tạo ra s ự th ay đổi chính trong chuỗi cung ứng Nó có thể giúp do anh nghiệp làm g iảm tình trạng không

15

chắc chắn, khôn g rõ ràng hay giảm thời gian cu ng ứng Những sự thay đổi này rất

có hiệu quả nhưng đòi hỏi s ự phối hợp rộng khắp vừa bên trong công ty và thông qua nhiều công ty khác nh au

1.1.5 Sự cần thiết liên kết trong chuỗi cung ứng

Mỗi một chuỗi cung ứng bao gồm các tổ chức độc lập, nhưng lại có liên đới đến các dòng chuyển giao về hàng hóa, dịch vụ và thông tin liên quan cũng như dòng chảy về tài chính từ điểm xuất phát đến khách hàng cuối cùng Các thành viên của các tổ chức thường trở nên liên quan với nhau trong hoạt động quản lý chuỗi cung ứng để liên kết kế hoạch, thực hiện và kiểm soát các dòng chảy một cách hiệu quả nhằm mục đích đáp ứng nhu cầu khách hàng Tuy nhiên do sự bất cân xứng giữa cung và cầu nên trong các chuỗi cung ứng luôn tồn tại các mâu thuẫn mà nguyên nhân là do các thành viên trong chuỗi có sự khác nhau về mục tiêu và mục đích, do

có sự bất đồng vượt qua phạm vi về các quyết định và hành động hoặc do có sự khác nhau về nhận thức trong việc liên kết để tạo ra các quyết định Một số nghiên cứu còn cho rằng một nguyên nhân bổ sung thêm gây ra mâu thuẫn giữa các thành viên trong chuỗi là do thụ động quản lý bởi vì mỗi cá thể thành viên được đào tạo để làm việc như một thực thể riêng biệt Chính vì vậy rất cần thiết có sự hợp tác trong chuỗi, bởi vì hợp tác chuỗi cung ứng không chỉ giải quyết được làm thế nào các thành viên trong chuỗi chia sẻ trách nhiệm và lợi ích thu được từ việc cải thiện lợi ích chung, mà còn giải quyết được tính kém linh hoạt trong quản lý Một chuỗi cung ứng hợp tác sẽ phát triển được các sáng kiến liên kết để đảm bảo rằng mỗi thành viên có một nguyên tắc thành công trong đó cần tập trung vào bốn nội dung gồm: biện pháp thực thi các hoạt động thích hợp có các chính sách liên kết, chia sẻ thông tin và thứ tự khích lệ động viên Hợp tác chặt chẽ giúp các thành viên chuỗi cung ứng cân đối cung cầu một cách hiệu quả và gia tăng lợi ích chung cho toàn bộ chuỗi Tuy nhiên các thành viên trong chuỗi do xuất phát từ các tổ chức độc lập khác nhau và hoạt động trước tiên vì lợi ích bản thân nên luôn tồn tại mâu thuẫn trong chuỗi Giải quyết mâu thuẫn và hợp tác với nhau sẽ mang lại nhiều lợi ích, gồm: giảm tồn kho, cải tiến dịch vụ khách hàng, sử dụng nhân sự hiệu quả hơn, phân phối tốt hơn bằng cách giảm số lần chu trình, tăng tốc thị trường sản phẩm mới nhanh hơn, tập trung mạnh hơn vào các năng lực cốt lõi và cải tiến hình ảnh chung

16

Điện tử được đánh giá là một trong những ngành có sự phát triển nổi bật trong khoảng thời gian gần đây và đang từng bước trở thành ngành công nghiệp xuất khẩu mũi nhọn của Việt Nam Ngành điện tử có bước phát triển rõ rệt cả về số lượng lẫn chất lượng, đóng vai trò ngày càng quan trọng trong sự tăng trưởng của nền kinh tế, trở thành ngành hàng xuất khẩu lớn nhất của Việt Nam

Hiện nay công nghiệp điện tử cũng là ngành tạo ra nhiều công ăn việc làm, thu hút hơn 500.000 lao động; trong đó, có nhiều lao động chất lượng cao Mặc dù vậy, ngành điện tử Việt Nam vẫn đang dừng ở giai đoạn đầu trong chuỗi sản xuất sản phẩm điện

Trong khi đó, khả năng cung ứng nội địa các linh kiện điện tử của doanh nghiệp Việt Nam hiện nay rất thấp, chỉ có 6% linh kiện được sản xuất tại trong công ty, 16% linh kiện mua từ trực tiếp từ các công ty sản xuất trong nước, 1% linh kiện mua qua các công ty thương mại trong nước, còn lại 77% linh kiện phải nhập khẩu

Đặc biệt, tỷ lệ nhập khẩu linh kiện điện, điện tử cơ bản chiếm tới 98,2%, tỷ lệ nhập khẩu linh kiện điện, điện tử chuyên dụng cũng lên tới 64% Bên cạnh việc chưa thể tạo ra sản phẩm diện tử hoàn chỉnh, các doanh nghiệp Việt Nam cũng khá khó khăn khi tham gia các chuỗi cung ứng điện tử toàn cầu; trong đó, có nhiều thương hiệu lớn đang có mặt tại Việt Nam như Samsung, Canon… Quy trình chọn nhà cung cấp trong công nghiệp điện tử dựa trên ba tiêu chí là chất lượng, giá cả và thời gian giao hàng

17

Điển hình như quy trình lựa chọn nhà cung ứng cấp 1 của Samsung bao gồm nhiều công đoạn, từ tìm ra doanh nghiệp tiềm năng, đánh giá doanh nghiệp Việt Nam, xem xét có tiến hành giao dịch hay không, lựa chọn linh phụ kiện sẽ giao dịch, xem xét hàng mẫu, công ty mẹ phê duyệt, đăng ký làm nhà cung cấp, sản xuất hàng loạt và cung cấp Toàn bộ quy trình có thể kéo dài hơn 1 năm Hiện nay, số doanh nghiệp điện tử của Việt Nam có khả năng đáp ứng các yêu cầu trở thành nhà cung ứng cấp 1 của Samsung là rất ít

Thực tế là doanh nghiệp Việt Nam có thể sản xuất linh kiện theo tiêu chuẩn của Samsung, nhưng không thể làm được với giá mà Samsung yêu cầu Vì vậy, vấn

đề của các doanh nghiệp Việt Nam không chỉ trình độ kỹ thuật mà còn ở giá cả và thời gian giao hàng Một đặc thù của ngành điện tử nói chung là có tốc độ phát triển nhanh, chu kỳ sống của sản phẩm ngắn Đây cũng là ngành công nghiệp hiện đại, có yêu cầu đầu tư lớn, cạnh tranh của thị trường gay gắt và độ rủi ro cao nhưng nếu phát triển đúng hướng sẽ thu lại lợi nhuận lớn Ngành công nghiệp điện tử Việt Nam hiện chia thành hai nhóm theo định hướng thị trường; trong đó, nhóm doanh nghiệp khai thác thị trường nội địa gồm các doanh nghiệp trong nước, liên doanh và doanh nghiệp nước ngoài; nhóm sản xuất phục vụ xuất khẩu hầu như chỉ có các doanh nghiệp nước ngoài

Điều này cho thấy, các doanh nghiệp Việt Nam đang bỏ qua rất nhiều thị trường tiềm năng Muốn tham gia ngành công nghiệp chế tạo nói chung, ngành điện

tử nói riêng, các doanh nghiệp phải xây dựng được tầm nhìn, chiến lược dài hạn, xác định rõ mục tiêu của mình trong khoảng thời gian nhất định là gì Tiếp đó, phải thực

sự chủ động trong việc sản xuất cũng như tiếp cận khách hàng Doanh nghiệp điện tử Việt Nam được người nước ngoài đánh giá là có nhiều tiềm năng và lợi thế để phát triển nhưng chưa chủ động trong việc tiếp cận và xây dựng mối quan hệ với khách hàng Quan trọng nhất, các doanh nghiệp Việt Nam phải tăng cường liên kết, xây dựng mạng lưới các nhà sản xuất trong nước, từ đó có sự phối hợp, điều tiết và nắm bắt cơ hội tốt nhất Để tạo điều kiện cho các doanh nghiệp ngành điện tử Việt Nam tăng cường liên kết, Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam cũng đã đưa ra

18

sáng kiến xây dựng liên minh các doanh nghiệp điện tử nhằm tăng cường hợp tác, giải quyết các thách thức mà ngành phải đối mặt, từ đó góp phần nâng cao danh tiếng thương hiệu và khả năng cạnh tranh, giảm thiểu các rủi ro trong kinh doanh Giá trị của sản phẩm cung ứng cho khách hàng bao gồm nhiều yếu tố như giá cả, chức năng, chất lượng, sự sẵn sàng cung cấp, sự đa dạng chọn lựa; quan hệ khách hàng như dịch

vụ, sự cộng tác với khách hàng; hình ảnh doanh nghiệp thể hiện qua thương hiệu, kiến thức, sự chuyên nghiệp

Vì vậy, để phát triển bền vững, ngoài sự liên kết, bản thân mỗi doanh nghiệp phải không ngừng đổi mới sáng tạo, nâng cao năng suất lao động để cắt giảm chi phí, nâng cao chất lượng sản phẩm và khả năng cạnh tranh Việc nâng cao năng suất không chỉ dựa vào việc đầu tư đổi mới công nghệ mà còn đòi hỏi tất cả nhân sự của doanh nghiệp phải thực sự thay đổi tư duy, cải tiến cách làm nhằm giảm thiểu các nguyên nhân gây lãng phí nguyên vật liệu, nâng cao công suất hoạt động của máy móc thiết

bị và kiểm soát chất lượng sản phẩm tốt nhất

1.2 Một số cách thức phát triển chuỗi cung ứng sản xuất điện tử

Khi xác định loại thị trường mà công ty đang phục vụ, vai trò của công ty trong chuỗi cung ứng thì bước cuối cùng là thực hiện việc phát triển năng lực cần thiết để đáp ứng vai trò này Mỗi trục điều khiển có thể được triển khai, tập trung vào tính kịp thời hay hiệu quả trên cơ sở yêu cầu kinh doanh Với các nhân tổ cụ thể như sau:

Sản xuất: Tác nhân thúc đẩy này có thể đáp ứng nhanh qua việc xây dựng nhà

máy với công suất thừa, sử dụng kỹ thuật sản xuất linh hoạt nhằm tạo ra đủ loại sản phẩm Để đáp ứng tính kịp thời, công ty thực hiện việc sản xuất tại các nhà máy nhỏ đặt gần khách hàng chính để rút ngắn thời gian giao hàng Để đáp ứng tính tính hiệu quả, công ty cũng có thể sản xuất ở các nhà máy lớn tập trung để đạt tính kinh tế nhờ quy mô hay tối ưu hóa sản xuất một số sản phẩm

Tồn kho: Tính đáp ứng nhanh có thể đạt được thông qua việc tồn trữ sản phẩm

ở mức cao với đủ chủng loại Tính đáp ứng kịp thời có thể đạt được bằng cách tồn trữ

19

sản phẩm nhiều nơi gần với khách hàng, sẵn sàng cung ứng ngay khi cần Quản lý tồn kho hiệu quả đòi hỏi giảm mức tồn kho cho tất cả các sản phẩm, đặc biệt là các sản phẩm không bán được thường xuyên Ngoài ra, có thể đạt được tính kinh tế nhờ qui mô và tiết kiệm chi phí bằng cách tồn trữ sản phẩm ở những địa điểm trung tâm

Địa điểm: Tính kịp thời có thể đạt được thông qua việc mở nhiều địa điểm gần

nơi khách hàng Sử dụng địa điểm để đáp ứng nhanh cho khách hàng thông qua việc

mở cửa hàng ở nơi có nhiều khách hàng Tính hiệu quả có thể đạt được bằng việc hoạt động ở một số địa điểm, tập trung vào các hoạt động ở những địa điểm phổ biến;

Vận tải: Tính đáp ứng nhanh có thể đạt được thông qua phương thức vận

chuyển nhanh và linh hoạt Tính hiệu quả có thể đạt được bằng cách vận chuyển sản phẩm với lô lớn hơn và thực hiện ít thường xuyên hơn Sử dụng hình thức vận chuyển như tàu, xe lửa, và đường dẫn rất hiệu quả

Thông tin: Sức mạnh của tác nhân thúc đẩy này phát triển mạnh vì kỹ thuật

thu nhận và chia sẻ thông tin ngày càng phổ biến, dễ sử dụng và rẻ hơn Thông tin là một sản phẩm rất hữu ích vì nó thể được ứng dụng trực tiếp để nâng cao khả năng thực thi của 4 tác nhân thúc đẩy khác của chuỗi cung ứng Khả năng đáp ứng ở mức cao có thể đạt được khi công ty thu thập, chia sẻ chính xác và kịp thời những dữ liệu

từ các hoạt động của 4 tác nhân thúc đẩy kia Chuỗi cung ứng phục vụ trong thị trường điện tử là đáp ứng nhanh nhất trên thế giới Những công ty trong chuỗi cung ứng này

từ nhà sản xuất, nhà phân phối đến nhà bán lẻ đều thu thập và chia sẻ thông Các công

ty có thể quyết định chia sẻ ít thông tin để hạn chế nhiều rủi ro khi thông tin đó được

sử dụng chống lại chính họ Tuy nhiên, cũng nên lưu ý rằng tính hiệu quả của thông tin chỉ trong thời gian ngắn và ít hiệu quả trong thời gian dài vì chi phí về thông tin giảm còn chi phí của 4 tác nhân thúc đẩy kia liên tục tăng Về lâu dài, các công ty và chuỗi cung ứng học cách sử dụng tối đa thông tin nhằm đạt hiệu quả tối ưu từ các tác nhân thúc đẩy khác, đạt được thị phần lớn nhất và lợi nhuận cao nhất

Dựa vào các chính trên, chúng ra có thể tập trung vào một số cách thức phát triển chuỗi cung ứng như sau:

20

1.2.1 Cách thức phát triển các mắt xích trong chuỗi cung ứng

Để có thể thực hiện cách thức phát triển các mắt xích trong chuỗi cung ứng, ta có thể sử dụng một số biện pháp sau:

Ổn định nguồn vật tư linh kiện đầu vào

Khó khăn lớn nhất của các doanh nghiệp hiện nay là vật tư linh kiện đầu vào phụ thuộc vào nhập khẩu Vì vậy việc ổn định nguồn vật tư linh kiện đầu vào là giải pháp vô cùng quan trọng giúp doanh nghiệp chủ động trong sản xuất và tránh phụ thuộc vào nguồn vật tư linh kiện nhập khẩu vốn đang có nhiều biến động như hiện nay

Trước hết cần tổ chức lại hệ thống cung vật tư linh kiện ổn định lâu dài cho sản xuất bằng cách khẩn trương tiến hành xây dựng các trung tâm đầu mối nhập khẩu Trung tâm mua sắm đảm bảo cung cấp nguồn vật tư linh kiện có nguồn gốc rõ ràng hợp pháp và còn là đầu mối thông tin cho doanh nghiệp về biến động giá cả v ậ t

t ư l i n h k i ệ n trên thị trường thế giới, giúp doanh nghiệp chủ động trong hoạt động sản xuất kinh doanh

Về lâu dài, các doanh nghiệp cần tìm kiếm và phát triển các nguồn cung cấp vật

tư linh kiện trong nước, tăng tỷ lệ nội địa hóa Trong khi đó việc nhập khẩu vật tư linh kiện thì gặp nhiều khó khăn do giá vật tư linh kiện tăng Việc phụ thuộc vào nguồn vật tư linh kiện nhập khẩu như hiện nay làm giảm tính cạnh tranh của doanh nghiệp, là dấu hiệu cho thấy sự phát triển kém bền vững Vì vậy, để triển khai một chuỗi cung ứng hiệu quả, ngay từ bây giờ doanh nghiệp cần phải mạnh dạn bắt tay vào tìm kiếm nhà cung cấp để ổn định nguồn vật tư linh kiện đầu vào Đồng thời có kế hoạch hợp tác lâu dài với nhà cung cấp Yêu cầu các nhà cung cấp vật

tư linh kiện trong nước phải tuân thủ và đẩy mạnh việc thực hiện các quy định về chứng chỉ để doanh nghiệp có thể thâm nhập dễ dàng vào những thị trường yêu cầu có chứng chỉ

Doanh nghiệp nên tận dụng nguồn các nhà cung cấp FDI đầu tư vào Việt Nam là

cơ hội tốt vừa học hỏi vừa có nguồn cung cấp vật tư linh kiện tốt

Nâng cao giá trị gia tăng của sản phẩm và xây dựng thương hiệu

21

Nâng cao giá trị gia tăng của sản phẩm trên cơ sở tăng cường đầu tư trang thiết

bị công nghệ hiện đại nhằm nâng cao năng suất lao động và chất lượng sản phẩm, đẩy mạnh xuất khẩu sản phẩm có chất lượng cao

Tăng cường năng lực thiết kế nhằm đa dạng hóa mẫu mã sản phẩm; tích cực tìm hiểu thị hiếu của thị trường nhập khẩu để có thể phát triển mẫu mã sản phẩm phù hợp với nhu cầu đồng thời tránh phụ thuộc vào mẫu mã đưa ra từ khách hàng Doanh nghiệp có thể học hỏi từ các mẫu mã của nước ngoài nhưng phải có sự linh động sáng tạo để tạo ra nét độc đáo riêng cho sản phẩm Ngoài ra, doanh nghiệp có thể thuê các chuyên gia thiết kế mẫu mã sản phẩm hoặc tập trung đẩy mạnh đào tạo

bộ phận thiết kế sản phẩm, cả đào tạo trong và ngoài nước tuỳ theo năng lực của mình Các doanh nghiệp nên liên kết lại với nhau để chia sẻ kinh nghiệm trong đầu

tư đổi mới công nghệ cũng như thiết kế mẫu mã Chỉ có liên kết lại với nhau thì các doanh nghiệp mới có thể nâng cao khả năng cạnh tranh cho sản phẩm điện tử của mình

Doanh nghiệp cần hạn chế và giảm dần gia công, tiến đến xuất khẩu trực tiếp đến

những nhà bán lẻ, đồng thời phải xây dựng thương hiệu sản phẩm Trong xu thế

cạnh tranh gay gắt trên thị trường thế giới, đòi hỏi các doanh nghiệp phải coi việc xây dựng thương hiệu riêng cho mình là một trong những ưu tiên hàng đầu hiện nay Xây dựng thương hiệu không phải việc một sớm một chiều có thể đạt được mà đòi hỏi sự nỗ lực không ngừng của doanh nghiệp Để đạt được điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải đầu tư xây dựng kế hoạch lâu dài cho hoạt động sản xuất kinh doanh của mình, chú trọng đầu tư công nghệ tiên tiến, đào đạo nguồn nhân lực chất lượng cao, xây dựng kế hoạch ổn định nguồn vật tư linh kiện, không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, mẫu mã đa dạng phù hợp với nhu cầu thị trường, đẩy mạnh xúc tiến thương mại, tiến hành đăng ký nhãn hiệu sản phẩm tại thị trường nước ngoài Việc xây dựng thương hiệu là vô cùng cấp thiết, giúp doanh nghiệp sản xuất điện tử nâng cao được giá trị xuất khẩu cho sản phẩm của mình và nâng cao khả năng cạnh tranh với các đối thủ khác

Trước thực tế chi phí đầu vào đang diễn biến theo chiều hướng bất lợi cho doanh nghiệp trong khi giá đầu ra không thay đổi tương xứng, doanh nghiệp cần tập trung

22

tìm các biện pháp tiết kiệm chi phí và tăng năng suất lao động bằng cách cải tiến quản lý nguyên vật liệu, quản lý sản xuất, quản lý kỹ thuật, công nghệ, quản lý lao động, quản lý vốn Theo tác giả tùy theo điều kiện của mỗi doanh nghiệp, các doanh nghiệp cần thực hiện 5S (phương pháp quản lý nhằm cải tiến môi trường làm việc)

và sản xuất tinh gọn Lean Manufacturing (một hệ thống các công cụ và phương pháp nhằm liên tục loại bỏ tất cả những lãng phí trong quá trình sản xuất) đồng thời xây dựng hệ thống quản lý chất lượng theo ISO là những giải pháp hiệu quả nhằm giảm chi phí của doanh nghiệp

Đầu tư máy móc, công nghệ sản xuất và hệ thống công nghệ thông tin

Công nghệ sản xuất lạc hậu là một trong những yếu tố dẫn đến chất lượng sản phẩm kém, làm giảm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Do vậy đầu tư đổi mới máy móc thiết bị hiện đại đối với doanh nghiệp sản xuất điện tử Việt Nam là vô cùng cấp bách để nâng cao năng suất lao động và chất lượng sản phẩm Đối với những doanh nghiệp vốn thấp có thể mua lại máy móc từ những doanh nghiệp cùng ngành khi những doanh nghiệp này chuyển đổi quy trình sản xuất, họ không sử dụng những thiết bị này nữa nhưng vẫn đảm bảo chất lượng của thiết bị Ngoài ra việc đổi mới máy móc có thể thực hiện bằng cách nâng cấp thay thế những chi tiết, bộ phận đã cũ nhằm nâng cao hiệu suất hoạt động Đối với những doanh nghiệp có tiềm lực về vốn thì việc chuyển đổi sang mua mới công nghệ thiết bị hiện đại là vô cùng cần thiết Việc mua mới sẽ làm tăng chi phí nhưng về lâu dài đây là phương án tốt nhằm đảm bảo chất lượng sản phẩm và nâng cao khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp trong quá trình hội nhập vào thị trường thế giới

Việc đầu tư đổi mới công nghệ phải ưu tiên phát triển thiết bị, công nghệ tận dụng phế liệu để sản xuất ra sản phẩm, tiêu thụ ít vật tư linh kiện và tạo được giá trị sản phẩm cao hơn và ít chi phí hơn Tuy nhiên việc đầu tư công nghệ mới lại yêu cầu nguồn vốn lớn do đó các doanh nghiệp cần có chiến lược tài chính phù hợp nhằm tìm kiếm được những nguồn đầu tư tin cậy, có hịệu quả để đổi mới công nghệ của mình

Bên cạnh đó doanh nghiệp cần đầu tư nâng cấp và cải tiến công nghệ thông tin bằng hệ thống phần mềm quản trị chuỗi cung ứng Mạng thông tin kết nối giữa nhà

23

cung cấp vật tư linh kiện hay phụ kiện đầu vào với doanh nghiệp sản xuất điện tử cho phép nhà cung cấp biết được tình hình vật tư linh kiện tồn kho của doanh nghiệp, nắm bắt kịp thời nhu cầu của doanh nghiệp và lên kế hoạch giao hàng để đảm bảo kịp tiến độ sản xuất Cũng tương tự như vậy, doanh nghiệp có thể nắm bắt kịp thời nhu cầu đặt hàng thông qua sự kết nối với các đối tác, biết được vị trí của đơn hàng khi đang trên đường phân phối thông qua mạng kết nối với các nhà cung cấp dịch

vụ logistics,…Mạng thông tin nội bộ cũng sẽ giúp cho việc phối hợp giữa các phòng ban được nhịp nhàng, nhanh chóng mà vẫn tiết kiệm được các chi phí giấy tờ hàng ngày Đối với doanh nghiệp không có đủ tiềm lực để đầu tư công nghệ cho việc quản trị chuỗi cung ứng thì không cần đầu tư hệ thống quản lý chuỗi cung ứng cho toàn công ty Doanh nghiệp có thể hoạch định mặt hàng kinh doanh cốt lõi (mang lại giá trị cao) nhằm lựa chọn gói công nghệ hợp lý để đầu tư quản trị

Nâng cao trình độ nguồn nhân lực

Hơn ai hết các doanh nghiệp sản xuất điện tử cần chủ động liên kết với các trường, các trung tâm đào tạo, gửi công nhân đi học để bảo đảm nguồn nhân lực được đào tạo bài bản, có chuyên môn cho ngành sản xuất điện tử Những người đứng lớp dạy phải là các nghệ nhân, chuyên gia có kinh nghiệm thực tiễn Đặc biệt việc đào tạo tiếng Anh là vô cùng cần thiết để công nhân có thể dễ dàng tiếp thu kiến thức, kỹ thuật từ các chuyên gia nước ngoài Thiếu cán bộ quản lý giỏi cũng là một khó khăn cho doanh nghiệp Vì vậy, đối với doanh nghiệp có tiềm lực vốn mạnh thì việc thuê chuyên gia nước ngoài cũng là một giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản lý

và năng suất công việc

Từ bài học kinh nghiệm của ngành công nghiệp sản xuất điện tử H à Q u ố c ,

N h ậ t B ả n c ho thấy, các doanh nghiệp cần chủ động liên hệ với các trường Đại học, các trung tâm dạy nghề để đặt hàng nguồn nhân lực cho mình Doanh nghiệp phải kết hợp với các trường, trung tâm dạy nghề trong việc biên soạn chương trình đào tạo gắn liền với yêu cầu thực tế sản xuất Đào tạo phải đi liền với thực hành tại các nhà máy Chỉ có như vậy mới có thể đảm bảo chương trình đào tạo gắn chặt và đáp ứng yêu cầu thực tiễn của doanh nghiệp Với giải pháp này khi học viên ra trường doanh nghiệp không phải tốn chi phí và thời gian để đào tạo lại Doanh nghiệp

24

cũng có thể chủ động mời các chuyên gia đến giảng dạy tại nhà máy và trực tiếp thao tác trên dây chuyền công nghệ nhằm gắn liền bài giảng với thực tế và nâng cao hiệu quả đào tạo

Ngoài việc đào tạo trong nước, doanh nghiệp nên có chính sách đào tạo nhân lực tại nước ngoài nhằm tiếp cận kinh nghiệm thực tế từ những nước khác Từ kinh nghiệm của doanh nghiệp cho thấy, chính sách đào tạo trong nước và cả ở nước ngoài cho nhân viên vô cùng hữu ích, đã đem lại cho d o a n h n g h i ệ p nguồn nhân lực rất mạnh trong bộ phận quản lý điều hành và sản xuất

Không chỉ đơn thuần đào tạo trình độ tay nghề mà còn phải đào tạo cả trình độ quản lý, tập huấn phổ biến kiến thức marketing, các rào cản kỹ thuật trong thương mại và kiến thức luật pháp quốc tế (như luật Lacey của Hoa Kỳ, Flegt của EU, ), trang bị các thông tin cơ bản để các doanh nghiệp đối phó với nguy cơ kiện chống bán phá giá

Ngoài ra, doanh nghiệp cần phải có chính sách hấp dẫn nguồn lực cho ngành sản xuất điện tử như chính sách ưu đãi đối với chuyên gia giỏi, xây dựng nhà ở cho công nhân, hỗ trợ hoàn cảnh công nhân nào gặp khó khăn, tạo quỹ phúc lợi, quan tâm tới con em người lao động Có như vậy người lao động mới gắn bó lâu dài,

an tâm làm việc cho doanh nghiệp, tránh tình trạng công nhân nhảy việc gây nên

sự thiếu hụt về nhân lực

Đào tạo và phát triển đội ngũ các nhà thiết kế mẫu mã sản phẩm điện tử chuyên nghiệp và chuyên gia quản trị doanh nghiệp giỏi cho các doanh nghiệp Đào tạo kỹ năng chuyên môn phải đi liền với đào tạo ý thức tiết kiệm, tăng năng suất lao động nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất cho doanh nghiệp sản xuất điện tử Bên cạnh việc đào tạo, doanh nghiệp cần tuyển chọn kỹ nguồn lao động đầu vào để đảm bảo đủ tuổi lao động theo quy định của pháp luật, đồng thời đảm bảo được rằng người lao động có thể nhận thức được trách nhiệm của họ và có ý thức tiết kiệm trong hoạt động sản xuất Để đảm bảo được điều này, theo tác giả, doanh nghiệp có thể học hỏi theo kinh nghiệm của các nước châu Âu, châu Á trong việc tuyển dụng công nhân cho ngành sản xuất điện tử; theo đó tuổi người lao động phải được giới hạn từ 18-35 tuổi

25

Xúc tiến thương mại

Doanh nghiệp cần tăng cường xúc tiến thương mại thông qua việc tham gia các hội chợ điện tử viễn thông trong và ngoài nước tuỳ theo tiềm lực vốn của mình Đây là một trong các cách thức tiếp thị hữu hiệu mà doanh nghiệp cần phải tận dụng triệt để

Đối với Cục xúc tiến thương mại, thường xuyên tổ chức các hội chợ về ngành điện tử hàng năm nhằm giúp doanh nghiệp quảng bá sản phẩm và tìm cơ hội mở rộng thị trường tiêu thị Đồng thời, tổ chức các đoàn khảo sát thị trường nước ngoài, hướng dẫn các doanh nghiệp tham gia hội chợ quốc tế được tổ chức ở quốc gia và vùng lãnh thổ trên thế giới để giới thiệu, quảng bá các sản phẩm điện tử Việt Nam, chủ động tìm kiếm khách hàng và ký kết các hợp đồng xuất khẩu; tiếp cận với khoa học công nghệ mới

Tích cực tham gia tìm hiểu nghiên cứu thị trường nước ngoài thông qua các trang web, các cuộc triển lãm, hội chợ, các thông tin từ Hiệp hội và Cục xúc tiến thương mại, Phòng thương mại và công nghiệp Việt Nam, các chuyến đi khảo sát trực tiếp thị trường Việc tìm hiểu nghiên cứu thị trường là vô cùng hữu ích giúp doanh nghiệp

có được tổng quan thông tin về thị trường, đưa ra chiến lược thâm nhập thị trường cho phù hợp thì mới có thể nâng cao hiệu quả xuất khẩu

Quảng cáo trên các phương tiện thông tin như các website chuyên ngành điện

tử, các ấn phẩm, tạp chí chuyên ngành cả trong và ngoài nước, các kênh truyền hình cable,…tùy theo năng lực của mỗi doanh nghiệp, nhằm tăng cường giới thiệu hình ảnh và sản phẩm của doanh nghiệp Bên cạnh đó, các doanh nghiệp cần xây dựng trang web riêng cho mình một cách chuyên nghiệp Ngôn ngữ ít nhất phải thể hiện bằng 2 thứ tiếng Anh, Việt và luôn kịp thời cập thông tin và làm mới website

để khuyến khích khách hàng truy cập lại, đồng thời quảng bá website trên các phương tiện xúc tiến để mở rộng cơ hội tiếp cận khách hàng

1.2.2 Cách thức tăng cường mối liên kết các mắt xích trong chuỗi cung ứng

Nhằm tăng cường liên kết các mắt xích trong chuỗi cung ứng, ta có một số biện pháp thực hiện như sau:

26

Liên kết với nhà cung cấp vật tư linh kiện

Cần phải đa dạng hóa các nhà cung cấp từ nhiều khu vực để giảm thiểu rủi ro

do sự biến động từ thị trường nhập khẩu linh kiện Việc liên kết với các nhà cung cấp phải được thể hiện bằng những hợp đồng hợp tác được ký kết giữa các bên nhằm đảm bảo nguồn vật tư linh kiện cho sản xuất luôn được cung cấp kịp thời và

ổn định lâu dài

Tổ chức các cuộc gặp gỡ với các nhà cung cấp theo định kỳ để cùng nhau chia

sẻ khó khăn của các bên nhằm thắt chặt mối quan hệ hợp tác lâu dài D o a n h nghiệp cũng cần thực hiện đúng các cam kết trong thanh toán để tạo uy tín đồng thời cũng tạo mối liên kết chặt chẽ với nhà cung cấp Doanh nghiệp nên từng bước thiết lập và kéo dài danh sách nhà cung cấp vật tư linh kiện, có chế độ khen thưởng hợp lý cho các nhà cung cấp thực hiện tốt về cam kết chất lượng

Đối với nguồn vật tư linh kiện trong nước, doanh nghiệp cần liên kết và ký hợp đồng với các nhà máy sản xuất để có mối quan hệ hợp tác lâu dài và tạo ra hệ thống các đối tác cung cấp vật tư linh kiện ổn định Những doanh nghiệp có khả năng cung cấp nguồn vật tư linh kiện tốt, doanh nghiệp cần thực hiện tổ chức đánh giá cũng như hội nghị hàng năm về nhà cung cấp Việc liên kết cũng phải thể hiện bằng hợp đồng theo đúng quy định của pháp luật về hợp đồng kinh tế

Đặc thù của ngành sản xuất sản phẩm điện tử là sử dụng vốn đầu tư lớn, chu kỳ đầu tư nghiên cứu phát triển sản phẩm dài, độ rủi ro không phải là nhỏ Do vậy các nhà cung cấp để có thể sản xuất linh kiện vật tư cần đầu tư không nhỏ mới

có thể triển khai sản xuất Vì vậy cần tạo cộng đồng và có sự gắn bó các doanh nghiệp phụ trợ mới đủ thông tin đầu tư vào ngành,

Liên kết này nếu thực hiện tốt sẽ gắn chặt định hướng sản xuất sản phẩm của doanh nghiệp với các nhà cung cấp vật tư linh kiện, từng bước tự túc được một phần nguồn vật tư linh kiện trong nước, tăng tỷ lệ nội địa, giảm giá thành

Liên kết giữa doanh nghiệp với khách hàng đầu ra

Theo nhận xét của một số chuyên gia trong ngành s ả n x u ấ t đ i ệ n t ử t hì để thiết lập mối quan hệ hợp tác chặt chẽ lâu dài với với khách hàng (nhà nhập khẩu/nhà bán lẻ) thường xem xét đến các yếu tố năng suất hoạt động của doanh nghiệp,

27

chất lượng sản phẩm, giá cả cạnh tranh, uy tín, thương hiệu, sự chia sẻ khó khăn của doanh nghiệp với khách hàng trong phương thức thanh toán Nếu các yếu tố này đáp ứng được yêu cầu của khách hàng thì họ sẽ thiết lập mối quan hệ hợp tác lâu dài

Vì vậy để thiết lập được mối liên kết chặt chẽ với khách hàng, doanh nghiệp cần liên kết lại với một số doanh nghiệp sản xuất sản phẩm điện tử trong nước để đáp ứng được những đơn hàng lớn từ phía khách hàng, chú trọng đổi mới công nghệ máy móc và nâng cao trình độ nhân lực để tạo ra sản phẩm chất lượng cao và giá

cả cạnh tranh

Uy tín doanh nghiệp là yếu tố cực kỳ quan trọng trong việc giữ chân đối tác Từ thực tế công tác trong ngành tác giả nhận thây nhiều doanh nghiệp đã không thực hiện đúng cam kết chất lượng nên đã mất đi nhiều khách hàng lớn Vì vậy để tạo mối liên kết lâu dài với khách hàng, doanh nghiệp cần tiếp tục duy trì chữ tín của mình trong tất cả các đơn hàng, thực hiện tốt các cam kết trong hợp đồng về chất lượng, thời gian giao hàng, phương thức thanh toán, Tránh tình trạng thực hiện tốt đơn hàng đầu tiên nhưng các đơn hàng sau đó lại không đảm bảo chất lượng hoặc giao hàng trễ dẫn đến đánh mất niềm tin của mình đối với đối tác Việc xây dựng uy tín doanh nghiệp phải gắn liền với xây dựng thương hiệu nhằm nâng cao hình ảnh, giá trị của doanh nghiệp và tạo lập niềm tin với đối tác

Doanh nghiệp cũng nên linh hoạt trong các hình thức thanh toán để chia sẻ khó khăn với các khách hàng, từ đó hai bên có thể thương lượng các hình thức thanh toán sao cho có lợi cho đôi bên và đảm bảo được sự gắn kết lâu dài giữa doanh nghiệp và khách hàng

Liên kết giữa các doanh nghiệp nghiên cứu, sản xuất, phân phối điện tử với nhau

Trong cuộc cạnh tranh toàn cầu hiện nay các doanh nghiệp nghiên cứu sản xuất điện tử không thể đứng riêng lẻ mà phải cùng liên kết với nhau để tạo nên sức mạnh nhằm vượt qua khó khăn thử thách để có thể tồn tại và nâng cao sức cạnh tranh Đối với doanh nghiệp nghiên cứu sản xuất điện tử vừa và nhỏ hạn chế về vốn nên liên kết với lại với nhau trong việc phát triển sản phẩm, một số sản phẩm có thể hợp tác nghiên cứu sản xuất

28

Bài học từ chuỗi cung ứng của Samsung, Canon, Panasonic, tại Việt Nam cho thấy các doanh nghiệp nên dựa vào năng lực chuyên môn của mình liên kết với các nhà cung cấp để thực hiện những đơn hàng lớn Theo đó mỗi nhà cung cấp sẽ chuyên môn hóa từng công đoạn trong tiến trình sản xuất như thiết kế, lắp ráp, sơn, …Lợi ích của việc liên kết này không chỉ giúp doanh nghiệp đáp ứng được những đơn hàng lớn từ phía đối tác mà còn giúp doanh nghiệp có điều kiện sản xuất những mặt hàng có giá trị gia tăng cao hơn Chỉ liên kết nhau thì doanh nghiệp mới có thể vượt qua điểm yếu của mình và cạnh tranh được với các đối thủ khác

1.2.3 Chỉ tiêu chính đánh giá tình trạng các mắt xích và tình trạng liên kết các mắt xích trong chuỗi cung ứng

Để có thể đánh giá được các mắt xích cũng như tình trạng liên kết của mắt xích trong chuỗi cung ứng cho việc đánh giá thực trạng, một số tiêu chí xây dựng như sau:

Bảng 1.1: Các chỉ tiêu với nhà cung cấp

3 Lượng máy móc thiết bị (đối với nhà sản xuất NVL) Mức độ điểm từ 1-5

4 Năng lực sản xuất (đối với nhà sản xuất NVL) Mức độ điểm từ 1-5

6 Năng lực phát triển thị trường xuất khẩu Mức độ điểm từ 1-5

7 Năng lực quản lý hoạt động sản xuất – kinh doanh Mức độ điểm từ 1-5

9 Tình trạng chất lượng sản phẩm cung cấp Mức độ điểm từ 1-5

11 Liên kết nguồn cung cấp NVL đầu vào Mức độ điểm từ 1-5

Bảng 1.2: Các chỉ tiêu với đơn vị thiết kế (Viện NCPT)

2 Tỷ lệ nguồn nhân lực chất lượng cao Mức độ điểm từ 1-5

3 Khả năng thiết bị đo kiểm/phòng lab Mức độ điểm từ 1-5

5 Năng lực sáng tạo, thiết kế sản giá trị cao Mức độ điểm từ 1-5

6 Năng lực thiết kế sản phẩm xuất khẩu Mức độ điểm từ 1-5

7 Năng lực khoa học công nghệ/bằng sáng chế Mức độ điểm từ 1-5

29

9 Liên kết nguồn cung cấp NVL đầu vào, công ty công

nghệ

Mức độ điểm từ 1-5

Bảng 1.3: Các chỉ tiêu với nhà máy

6 Năng lực phát triển thị trường xuất khẩu Mức độ điểm từ 1-5

7 Năng lực quản lý hoạt động sản xuất – kinh doanh Mức độ điểm từ 1-5

9 Tình trạng chất lượng sản phẩm cung cấp Mức độ điểm từ 1-5

11 Các giấy chứng nhận ISO, chứng chỉ quốc tế Mức độ điểm từ 1-5

12 Mặt hàng có khả năng đáp ứng sản xuất Mức độ điểm từ 1-5

13 Liên kết nguồn cung cấp NVL đầu vào Mức độ điểm từ 1-5

Bảng 1.4: Các chỉ tiêu với nhà phân phối

5 Năng lực phát triển thị trường xuất khẩu Mức độ điểm từ 1-5

6 Năng lực quản lý hoạt động sản xuất – kinh doanh Mức độ điểm từ 1-5

10 Liên kết với với các nhà cung cấp hàng hóa Mức độ điểm từ 1-5 Các mức điểm đánh giá theo thang điểm như sau:

- Mức điểm 1-2: Năng lực, khả năng đáp ứng yếu kém

- Mức điểm 3: Năng lực, khả năng đáp ứng trung bình

- Mức điểm 4: Năng lực, khả năng đáp ứng khá