Xây dựng văn hóa doanh nghiệp cho công ty cổ phần dược y tế quảng nam

Tính cấp thiết của đề tài Văn hoá doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị văn hoá được gây dựng nêntrong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, trở thành các giá trị,các

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Văn hoá doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị văn hoá được gây dựng nêntrong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, trở thành các giá trị,các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp ấy

và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệptrong việc theo đuổi và thực hiện các mục đích

Cũng như văn hoá nói chung, văn hoá doanh nghiệp có những đặc trưng cụthể riêng biệt Trước hết, văn hoá doanh nghiệp là sản phẩm của những người cùnglàm trong một doanh nghiệp và đáp ứng nhu cầu giá trị bền vững Nó xác lập một

hệ thống các giá trị được mọi người làm trong doanh nghiệp chia sẻ, chấp nhận, đềcao và ứng xử theo các giá trị đó Văn hoá doanh nghiệp còn góp phần tạo nên sựkhác biệt giữa các doanh nghiệp và được coi là truyền thống của riêng mỗi doanhnghiệp

Văn hóa doanh nghiệp là yếu tố cốt lõi của sự thành công trong kinh doanhcủa mỗi doanh nghiệp Hiện nay, có nhiều nghiên cứu chung về việc hình thành,duy trì và phát triển văn hóa doanh nghiệp nhưng chưa có nghiên cứu cho mộtdoanh nghiệp cụ thể nào để làm hình mẫu cho các doanh nghiệp khác học tập, ứngdụng Vì vậy, việc nghiên cứu chuyên sâu để xây dựng văn hóa doanh nghiệp chomột doanh nghiệp cụ thể trong tình hình hiện nay là hết sức cấp thiết

Đối với Công ty Cổ phần Dược - Vật tư Y tế Quảng Nam, đây là Công tymới được cổ phần hóa trong những năm gần đây và đang trên đường phát triển, tựkhẳng định thương hiệu Việc hình thành một văn hóa riêng mang bản sắc đặc trưngcủa doanh nghiệp để tạo cơ sở phát triển bền vững và lâu dài là hết sức cấp thiết.Bản thân cá nhân tôi trước đây từng công tác tại doanh nghiệp này nên tôi nghiêncứu: "Xây dựng văn hóa doanh nghiệp cho Công ty Cổ phần Dược Vật tư Y tếQuảng Nam" làm đề tài luận văn tốt nghiệp Nếu xây dựng và phát triển được vănhóa doanh nghiệp cho Công ty Cổ phần Dược - Vật tư Y tế Quảng Nam thì đây cóthể xem như là một trong những nguồn lực, động lực phát triển nhanh và bền vữngcho Công ty

2 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

Mục tiêu chính của đề tài là làm thay đổi văn hóa doanh nghiệp tại Công ty

Cổ phần Dược - Vật tư Y tế Quảng Nam

Mục tiêu cụ thể là:

Trong suốt quá trình nghiên cứu đặt văn hóa doanh nghiệp trong mối quan hệvới văn hóa nói chung, từ chỗ xác định vị trí văn hóa trong xã hội để xác định vaitrò và chức năng của văn hóa doanh nghiệp trong sự phát triển bền vững của mộtCông ty kinh doanh

Thông qua việc phân tích thực trạng về văn hóa doanh nghiệp tại Công ty vànhìn nhận những giá trị văn hóa doanh nghiệp mà Công ty cần phải thay đổi và xâydựng mới để đề xuất được mô hình, giải pháp cụ thể để hình thành và phát huy vănhóa doanh nghiệp tại Công ty

Từ đó từng bước làm thay đổi nhận thức, quan niệm của lãnh đạo, cán bộ,nhân viên của Công ty về văn hóa doanh nghiệp

Trên cơ sở kết hợp giữa lý luận và thực tiễn của Công ty tiến hành xây dựngmột số giải pháp để bước đầu xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại Công ty Cần phảitiếp tục phát huy những giá trị văn hóa truyền thống của Công ty bên cạnh đó tạonên những giá trị văn hóa mới phù hợp với điều kiện và hoàn cảnh mới của Công ty.Xác định đặc trưng văn hóa cơ bản trong hoạt động kinh doanh ngành dược phẩm,thiết lập những chuẩn mực văn hóa nhất định trong hệ thống Công ty cổ phần dượcnói riêng và các lĩnh vực kinh doanh khác

Từ điển hình "văn hóa doanh nghiệp" tại Công ty, triển khai rộng rãi sangmột số đơn vị khác trên địa bàn Đà Nẵng và cả nước

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Nghiên cứu tổng quan về "văn hóa doanh nghiệp" Tiến hành nghiên cứu,tổng hợp, phân tích các tài liệu về lĩnh vực này và việc phát triển "văn hóa doanhnghiệp" tại một số Công ty nước ngoài để rút ra các bài học chính về xây dưng vàphát triển văn hóa doanh nghiệp

Nghiên cứu, đánh giá thực trạng về việc xây dựng và phát triển "văn hóadoanh nghiệp" tại Việt Nam trong những năm qua Một số Công ty đã cố gắng xâydựng văn hóa doanh nghiệp như FPT, các ngân hàng, một số Tập đoàn kinh tế nhànước như EVN, Dầu khí,

Nghiên cứu, đánh giá thực trạng về văn hóa doanh nghiệp tại Công ty Cổ

phần Dược - Vật tư Y tế Quảng Nam.

Nghiên cứu những vấn đề nổi trội ảnh hưởng đến việc xây dựng giá trị vănhóa mới tại Công ty

Nghiên cứu đề xuất mô hình, giải pháp và một lộ trình để xây dựng "văn hóadoanh nghiệp" ở Công ty Cổ phần Dược - Vật tư Y tế Quảng Nam

3.2 Phạm vi nghiên cứu

Mọi biểu hiện của văn hóa doanh nghiệp ở Công ty Cổ phần Dược Vật tư Y

tế Quảng Nam

4 Phương pháp nghiên cứu

4.1 Phương pháp nghiên cứu duy vật lịch sử và duy vật biện chứng

Đặc những biểu hiện của văn hóa doanh nghiệp ở Công ty Cổ phần Dược Vật

tư Y tế Quảng Nam vào bối cảnh kinh tế, xã hội của từng giai đoạn lịch sử; khảo sátnhững giá trị văn hóa doanh nghiệp của Công ty Cổ phần Dược Vật tư Y tế QuảngNam trong xu thế vận động và phát triển

5 Bố cục luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn gồm có 3 chương:

Chương 1- Cơ sở lý luận về xây dựng văn hóa doanh nghiệp

Chương 2 - Thực trạng về văn hóa doanh nghiệp tại Công ty Cổ phần DượcVật tư Y tế Quảng Nam

Chương 3 - Giải pháp để xây dựng / thay đổi văn hóa doanh nghiệp tại Công

ty Cổ phần Dược Vật tư Y tế Quảng Nam

Chương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNGVĂN HÓA DOANH NGHIỆP1.1 VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

1.1.1 Khái niệm văn hóa doanh nghiệp

Nền kinh tế Việt Nam đang trên đà hội nhập và phát triển đã tạo cơ hội đồngthời doanh nghiệp phải đối diện với nhiều khó khăn trong quá trình hoạt động sảnxuất kinh doanh như sự thiếu hụt nguồn vốn, nhân lực hay sự cạnh tranh gay gắttrên thị trường Nhiều chuyên gia đã tiến hành phân tích sâu những vấn đề tồn tạitrong một Công ty nói riêng và trong nền kinh tế xã hội nói chung Và dĩ nhiên “vănhóa” vẫn là cái cốt lõi để nảy sinh mọi vấn đề Thuật ngữ văn hóa được gắng vớimột số từ khác tạo nên thuật ngữ chuyên biệt và có ý nghĩa cụ thể trong từng lĩnhvực Ví dụ như: văn hóa tổ chức; văn hóa kinh tế; văn hóa kinh doanh; văn hóadoanh nghiệp…

Văn hóa doanh nghiệp đã được các nước trên thế giới khám phá và vận dụngtrong kinh doanh từ rất sớm Theo Edgar Schein[4], chuyên gia nghiên cứu các tổchức thì văn hóa doanh nghiệp là tổng hợp những quan niệm chung mà các thànhviên trong doanh nghiệp học được trong quá trình giải quyết các vấn đề nội bộ và

xử lý các vấn đề với môi trường xung quanh Với quan điểm này, văn hóa doanhnghiệp vẫn chỉ là yếu tố rất mơ hồ và chưa thật sự có nghĩa với hoạt động kinhdoanh Văn hóa doanh nghiệp chỉ thể hiện ở những điều đơn thuần và nó được hìnhthành sau quá trình kinh doanh Dưới cách tiếp cận của Georges de saite marie,chuyên gia tư vấn và nghiên cứu về các doanh nghiệp vừa và nhỏ thì "Văn hóadoanh nghiệp là tổng hợp các giá trị, các biểu tượng, huyền thoại, nghi thức, cácđiều cấm kỵ, các quan điểm triết học, đạo đức tạo thành nền móng sâu xa của doanhnghiệp"[5]

Một cách tiếp cận khác, văn hóa doanh nghiệp là những niềm tin, thái độ vàgiá trị tồn tại phổ biến và tương đối ổn định trong doanh nghiệp (Williams, A.,Dobson, P & Walters, M.) [6]

Văn hóa doanh nghiệp là những niềm tin, thái độ và giá trị tồn tại phổ biến

và tương đối ổn định trong doanh nghiệp (Williams, A., Dobson, P & Walters, M.)

Văn hóa thể hiện tổng hợp các giá trị và cách hành xử phụ thuộc lẫn nhauphổ biến trong doanh nghiệp và có xu hướng tự lưu truyền, thường trong thời giandài (Kotter, J.P & Heskett, J.L.)

Cũng có một số quan niệm về văn hóa doanh nghiệp khá đơn giản, ví như:nếu doanh nghiệp là máy tính thì văn hóa doanh nghiệp là hệ điều hành Nói mộtcách hình tượng thì: Văn hóa là cái còn thiếu khi ta có tất cả, là cái còn lại khi tất cả

đã mất Nói một cách ngắn gọn, văn hóa doanh nghiệp là một hệ thống ý niệmchung và đòi hỏi mỗi thành viên trong doanh nghiệp dù có khác nhau về nền tảng,

về chức vụ quyền hạn đều phải có một hiểu biết và hành xử chung đúng theo nhữnggiá trị nền tảng sẵn có

Thuật ngữ “văn hóa doanh nghiệp” mới được chúng ta làm quen nhưng trênthực tế thuật ngữ này đã tồn tại khá lâu ở các nước có nền kinh tế thị trường pháttriển Trong cuốn sách “The man management Challenge” của James M Higginsphần lớn đã đề cập đến các khía cạnh của văn hóa doanh nghiệp, trong đó nhiều lýgiải cho sự thịnh vượng và phát triển lâu dài của các doanh nghiệp ở Mỹ hay ởNhật, các nhà nghiên cứu đều có chung một tổng kết là do các doanh nghiệp đó cónền văn hóa doanh nghiệp vững mạnh Hiện nay, vấn đề văn hóa doanh nghiệp đangđược các nhà nghiên cứu và doanh nghiệp Việt Nam quan tâm Đã có một số tàiliệu, giáo trình đề cập nhưng chưa phân tích sâu về văn hóa doanh nghiệp Có thểnêu ra một số định nghĩa về văn hóa doanh nghiệp của một số nhà nghiên cứu nhưsau:

Theo như tác giả Ngô Minh Khôi đã đưa ra khái niệm về văn hóa doanhnghiệp (hay bản sắc doanh nghiệp): “là hệ thống các chuẩn mực về tinh thần và vậtchất, quy định mối quan hệ, thái độ và hành vi ứng xử của tất cả các thành viêntrong doanh nghiệp, hướng tới những giá trị tốt đẹp xã hội đã đồng tình, tạo ra nétriêng độc đáo đồng thời là sức mạnh lâu bền của doanh nghiệp thể hiện qua sứcmạnh sản phẩm doanh nghiệp trên thương trường” Quan niệm về văn hóa doanh

nghiệp đặt nặng ở giá trị Theo TS Dương Thị Liễu thì “Văn hóa doanh nghiệp làtoàn bộ giá trị tinh thần mang đặc trưng riêng biệt của doanh nghiệp có tác động tớitình cảm, lý trí, và hành vi của tất cả các thành viên doanh nghiệp" Bà còn khẳngđịnh việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp là nhằm xây dựng một phong cách quảntrị hiệu quả, đưa mọi hoạt động của doanh nghiệp theo những chuẩn mực chung,xây dựng mối quan hệ giữa các thành viên trên tinh thần hợp tác, tin cậy, gắn bó,thân thiện Tất cả vì sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp" [2] Với góc nhìn củanhà nghiên cứu Nguyễn Văn Bính - viện nghiên cứu văn hóa nghệ thuật thì: văn hóadoanh nghiệp tổng hợp những giá trị, các biểu tượng, nghi thức nội quy, quy chếđạo đức, truyền thống, tổng thể các đặc trưng do lịch sử phát triển doanh nghiệpcũng như các thế hệ người trong doanh nghiệp, Nó tạo thành nền móng sâu xa của

hệ thống ứng xử trong doanh nghiệp nhằm đạt được hiệu quả sản xuất kinh doanhtrên cơ sở hài hòa các mối quan hệ với con người, tự nhiên, xã hội, luật pháp và cácmôi trường khác có liên quan đến hoạt động của doanh nghiệp Như vậy, văn hóadoanh nghiệp luôn đặt con người vào vị trí trọng tâm của doanh nghiệp, tạo ra động

cơ và thời cơ để con người vươn tới, không ngừng sáng tạo và đổi mới trong hoạtđộng của doanh nghiệp Theo Ông Vũ Quốc Tuấn – chuyên gia cao cấp Ban nghiêncứu của Thủ tướng Chính phủ thì: “Văn hóa doanh nghiệp là toàn bộ những giá trịtinh thần mà doanh nghiệp tạo ra trong quá trình sản xuất kinh doanh tác động tớitình cảm, lý trí và hành vi của các thành viên cũng như sự phát triển bền vững củadoanh nghiệp”

Qua hệ thống khái niệm nêu trên có thể thấy văn hóa doanh nghiệp nằmtrong văn hóa kinh doanh của quốc gia, là sự thể hiện văn hóa kinh doanh ở cấpCông ty Văn hóa doanh nghiệp được xem là hệ thống các giá trị tinh thần và cácchuẩn mực do doanh nghiệp tạo nên và nó chi phối mọi hoạt động kinh doanh củadoanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp chính là cái tạo nên cốt lõi của doanh nghiệp,

là trụ cột tinh thần của doanh nghiệp, là linh hồn của cả doanh nghiệp, gắn kết mọingười lại với nhau trong mục tiêu chung và cung cách hành động chung Tuy rằngcác khái niệm khác nhau về cách thể hiện nhưng nếu phân tích đi sâu tìm hiểu rõ

ràng thỡ cú thể nhận thấy nhiều điểm tương đồng về nội dung Đú là sự kế thừa vàphỏt triển những khỏi niệm của những nhà nghiờn cứu đi sau

Trong phạm vi và mục đớch nghiờn cứu của đề tài này, theo tỏc giả luận vănđõy là khỏi niệm về văn húa doanh nghiệp phự hợp nhất : Văn húa doanh nghiệp là

hệ thống giỏ trị bao gồm: truyền thống, tập quỏn, lối ứng xử, nghi lễ, biểu tượngchuẩn mực được hỡnh thành trong quỏ trỡnh xõy dựng và phỏt triển của doanhnghiệp, tạo nờn bản sắc riờng và cú tỏc động sõu sắc đến tõm lý, tư tưởng, niềm tin

và hành vi của tất cả cỏc thành viờn trong doanh nghiờp

1.1.2 Cỏc cấp độ thể hiện của văn húa doanh nghiệp

Văn húa doanh nghiệp qua quan sỏt của cỏc chuyờn gia nghiờn cứu khỏcnhau thỡ được mụ tả thành những bộ phận cấu thành khỏc nhau Văn húa được phõnloại thành văn húa vật chất và văn hoỏ tinh thần, hay núi đỳng hơn, theo cỏch phõnloại này văn húa bao gồm văn húa vật thể (tangible) và văn húa phi vật thể(intangible); cũng cú thể vớ văn húa doanh nghiệp như một cỏi lừi của một cõy gỗlõu năm và cú bốn lớp hợp thành Hay văn húa doanh nghiệp là sự kết hợp giữa cỏcyếu tố và chia thành cỏc lớp cụ thể Lớp dựng để chỉ mức độ cú thể cảm nhận đượccủa cỏc giỏ trị văn hoỏ doanh nghiệp, hay là tớnh hữu hỡnh của cỏc giỏ trị văn hoỏđú

Adgar Schein [4] đó chia văn hoỏ doanh nghiệp thành 3 lớp

Hỡnh 1.1 Kết cấu văn húa doanh nghiệp

Lớp dùng để chỉ mức độ có thể cảm nhận đợc của các giá trị văn hoá doanh nghiệp, hay là tính hữu hình của các giá trị văn hóa Schein đã chia văn hoá doanh nghiệp thành 3 lớp.

Những giỏ trị chuẩn mực (được chấp thuận; được cụng bố) (ESPOUSED VALUES)

Những giỏ trị, quan niệm chung (BASIC UNDERLYING ASSUMPTIONS VALUES)

Việc tập trung xem xét cấu trúc của văn hoá doanh nghiệp sẽ làm sáng tỏ quátrình hình thành các giá trị văn hoá trong mỗi doanh nghiệp Theo Adgar H Schein,văn hoá doanh nghiệp có ba lớp giá trị: các giá trị hữu hình, các giá trị được chấpnhận và các giá trị (quan niệm) nền tảng

1.1.2.1 Lớp thứ nhất - những giá trị thực thể hữu hình

Đi từ ngoài vào, yếu tố đầu tiên đập vào mắt chúng ta là những cấu trúc,những giá trị hữu hình của một doanh nghiệp Đó là những gì một người từ bênngoài tổ chức có thể nhìn thấy, nghe thấy hoặc cảm nhận được khi tiếp xúc vớidoanh nghiệp Các yếu tố hữu hình này có thể là kiến trúc, ngôn từ, công nghệ vàsản phẩm, tác phẩm nghệ thuật, trang phục, những câu chuyện truyền miệng, cáchình thức lễ nghi, sinh hoạt… Các giá trị này rất gần gũi với các giá trị của văn hoá

xã hội Đối với lớp văn hóa này mức độ ảnh hưởng rất lớn đến sự nhìn nhận, đánhgiá ban đầu của đối tượng bên ngoài về quy mô và khả năng của doanh nghiệp

Kiến trúc: Bao gồm cơ sở vật chất của doanh nghiệp như văn phòng, bànghế, tài liệu, máy móc, trang thiết bị văn phòng, hệ thống mạng nội bộ…Nói chung

là các vật thể hữu hình là một trong những thành phần tạo nên môi trường làm việccủa nhân viên trong doanh nghiệp ….Thường yếu tố màu sắc ảnh hưởng rất lớnđến yếu tố kiến trúc này Ví dụ như: Mai Linh dễ nhận biết với màu xanh đặc trưng.Những biểu trưng này có giá trị rất lớn trong việc khắc họa hình ảnh của doanhnghiệp Nếu doanh nghiệp đưa ra tuyên bố về giá trị mà doanh nghiệp đề cao là sựhợp tác, chia sẻ nhưng kiến trúc trụ sở lại toát lên sự đề cao quyền uy, không gianlàm việc bị xẻ nhỏ, đóng kín, nhà để xe thì lộn xộn, tùy tiện Sự hiện diện của cácyếu tố hữu hình như vậy cho thấy rõ ràng các giá trị mà lãnh đạo doanh nghiệpmuốn đề cao chưa được các thành viên chia sẻ, áp dụng Hoặc nó chưa được lãnhđạo và cấp quản lý trung gian chuyển tải vào các hoạt động của doanh nghiệp.Ngược lại, trong điều kiện môi trường bên ngoài thay đổi, thì nhóm yêu tố lớp ngoàicùng này sẽ chịu tác động trước hết và nó dễ thay đổi hơn các nhóm ở lớp trong

Hệ thống định dạng thương hiệu: Bao gồm logo, tên doanh nghiệp, màu sắcchủ đạo, danh thiếp, bờ bướm quảng cáo, bao thư, giấy tờ giao dịch… Tất cả cùngmang một màu sắc, hình ảnh được thiết kế riêng biệt cho chính doanh nghiệp

Sự kiện (events): Là cơ hội để các nhân viên giao lưu, gắn bó với nhau, được

tổ chức vào các ngày lễ, tổng kết cuối năm, ngày truyền thống… Hình thức của sựkiện thường là tiệc Công ty nhân năm mới, ngày hội thể thao, nơi nhân viên có thể

đi cùng người thân

Truyền thông, thông tin liên lạc: Gồm các phương thức truyền thông nội bộ

và truyền thông ngoài doanh nghiệp Đây là yếu tố có ảnh hưởng rất lớn đến việctrao đổi thông tin trong và ngoài doanh nghiệp

Intranets: Mạng nội bộ (LANs) giúp nhân viên trao đổi thông tin và nhậnphản hồi nhanh Bảng tin (notice board, bulletin board): Là một vật dụng không thểthiếu trong mỗi văn phòng Để thu hút sự chú ý của mọi người, bảng tin phải luôn

có những thông tin mới, xóa thông tin cũ, phải được trình bày đẹp, gọn gàng và đặtbảng ở nơi có đông người qua lại Bản ghi nhớ (memos): Thường được trình bàyngắn gọn, bằng gạch đầu dòng hoặc chấm tròn, là thỏa thuận chung về một vấn đề,truyền đạt thông tin về quy định mới, lời khiển trách hoặc động viên, tạo động lựclàm việc Báo chí nội bộ (newsletters, newspapers): Xuất bản định kỳ, chỉ cần íttrang, đề cập đến những chính sách, hoạt động đang diễn ra trong tổ chức, là “kênh”

để nhân viên chia sẻ suy nghĩ của họ

Khen thưởng (awards): Là hình thức công nhận, đánh giá cao hoạt động của

cá nhân hoặc tập thể và thúc đẩy những cá nhân, tập thể khác làm theo Hình thứckhen thưởng có thể là giấy khen, tiền thưởng, quà tặng, một chuyến du lịch…

Ấn phẩm: Gồm các loại ấn phẩm như bản công bố thông tin, bản cáo bạch,báo cáo thường niên, sổ vàng truyền thống, ấn phẩm định kỳ, tài liệu, hồ sơ hướngdẫn, sổ tay ISO… Các ấn phẩm là giá trị gìn giữ cũng là một trong các công cụ gắnkết, trao đổi và lưu giữ thông tin trong doanh nghiệp

Những nghi thức, nghi lễ, phong tục tập quán của doanh nghiệp: Cũng nhưvăn hóa của một Quốc gia, văn hóa doanh nghiệp cũng phong phú về các nghi thức,

nghi lễ và các phong tục tập quán Thông qua những nghi thức đó nó thể hiện nhữnggiá trị riêng biệt, truyền thống cũng như cung cách của tổ chức đó Có thể nói cácsinh hoạt nghi lễ nghi thức là cần thiết của mỗi tổ chức Nó thể hiện những nguyêntắc ứng xử của đồng nghiệp - đồng nghiệp, cấp trên - nhân viên, bộ phận - bộ phận,

tổ chức - tổ chức khác bên ngoài Có thể chia các nghi thức ra thành 4 loại như sau:

Loại chuyển giao: như các lễ khai mạc, giới thiệu, ra mắt nhằm tạo điều kiệnthuận lợi cho việc thâm nhập

Loại củng cố: như lễ phát thưởng, lễ tuyên dương nhằm mục đích củng cốbản sắc và tôn thêm vị thế thành viên

Loại liên kết: như các lễ hội, liên hoan, tết, giao lưu… nhằm khôi phục,khích lệ, chia sẻ, thông cảm, gắn bó

Loại nhắc nhở: như sinh hoạt văn hóa, chuyên môn, khoa học nhằm duy trì

cơ cấu làm tăng năng lực tác nghiệp của các thành viên

Các truyền thống và giai thoại của doanh nghiệp: Là những câu chuyện về sựthành công hoặc cả những thất bại trong kinh doanh của doanh nghiệp, những bàihọc rút ra từ những thành công và thất bại đó, đã trở thành những kinh nghiệm trongsuốt quá trình tồn tại của doanh nghiệp Là những tấm gương về nhà lãnh đạo,những nhân viên tiêu biểu đã trở thành biểu tượng về nhân cách, lối sống trong cuộcsống hằng ngày cũng như sự khéo léo, giỏi giang trong công việc đã tồn tại trongdoanh nghiệp

Điểm quan trọng của lớp văn hoá này là chúng ta có thể dễ dàng nhận thấynhưng lại rất khó giải mã được giá trị đích thực của nó Ví dụ, khi nghe một bài háttruyền thống, nhìn vào thiết kế trụ sở hoặc biểu tượng của doanh nghiệp thì ngườibên ngoài sẽ không thể hiểu hết ý nghĩa của chúng đối với những người bên trong tổchức Các giá trị hữu hình này chỉ là biểu hiện bên ngoài của hệ thống văn hoádoanh nghiệp chứ không có tác động nhiều đến hành vi của các thành viên và hiệuquả hoạt động của doanh nghiệp Thực tế là rất nhiều người nhầm lẫn khi đánh giáhoặc thậm chí lựa chọn hay coi các giá trị hữu hình này là định hướng xây dựng văn

hoá doanh nghiệp Đây là cách tiếp cận rất phiến diện và rất nguy hiểm về văn hoádoanh nghiệp.

1.1.2.2 Lớp thứ hai - những giá trị chuẩn mực

Hệ thống chuẩn mực: Bao gồm hệ thống các quy tắc, các tiêu chuẩn, quyđịnh được thể hiện bằng văn bản hay bằng sự ngầm hiểu giữa các cá nhân, nhữngquy định trong doanh nghiệp được thể hiện cụ thể bằng nội quy, quy định và một sốnguyên tắc cụ thể mà bất cứ thành viên nào trong tổ chức cũng phải tuân thủ

Quy trình, thủ tục, hướng dẫn, các biểu mẫu của doanh nghiệp liên quan đếnqua trình tác nghiệp, hướng dẫn thực hiện các hoạt động sản xuất kinh doanh

Chuẩn mực thể hiện trong giao tiếp hay cụ thể trong các mối quan hệ: quan

hệ giữa lãnh đạo với nhân viên, quan hệ giữa nhân viên với khách hàng, quan hệgiữa nhân viên trong doanh nghiệp

1.1.2.3 Lớp thứ ba - giá trị nền tảng

Là lớp sâu nhất của văn hoá doanh nghiệp là những giá trị nền tảng Khi cácgiá trị được thừa nhận và phổ biến đến mức gần như không có sự thay đổi, chúng sẽtrở thành các giá trị nền tảng Thực tế, nếu một quan niệm mạnh tồn tại trong mộtnhóm hay một tổ chức, các thành viên trong đó sẽ thấy rằng hành vi của họ sẽkhông cần phải dựa trên một cơ sở nào khác ngoài quan niệm đó Các quan niệmnày có tác dụng định hướng hành vi của các thành viên trong quá trình nhận thức, tưduy và cảm nhận về các vấn đề và quan hệ bên trong và bên ngoài Công ty Nhữnggiá trị này không thể bị phản bác hay bàn luận và do đó sẽ rất khó thay đổi Và đếnmột lúc nào đó các giá trị này thay đổi sẽ dẫn đến sự xáo trộn hoặc khủng hoảngtrong Công ty Trong quá trình học hỏi, các thành viên trong nhóm hoặc Công ty có

xu hướng tiếp thu cái mới nếu chúng phù hợp với các giá trị căn bản này, ngay cảkhi đó là sự xuyên tạc, bóp méo, sự từ chối hoặc phản đối những gì đang xảy ra.Chính trong quá trình tâm lý này, văn hoá có quyền lực cuối cùng

Trong nhóm yếu tố này có thể hiểu cụ thể vấn đề như sau:

Những giá trị mà nền văn hóa phải có không chỉ là hệ giá trị riêng biệt mà

Công ty xây dựng bên cạnh đó còn các yếu tố như: Chiến lược dài hạn và mục tiêu

phấn đấu của doanh nghiệp; hệ thống các nguyên tắc đạo đức và xử thế; đặc biệtquan trọng là vấn đề con người trong tổ chức, tài nguyên vô giá của Công ty, đượcgiải quyết và chăm lo như thế nào [1]

Hệ thống giá trị của tổ chức: Hệ thống giá trị riêng biệt của doanh nghiệp

bao gồm các giá trị riêng biệt mà doanh nghiệp đã và đang có, những yếu tố cơ bảncủa một tổ chức trong việc tạo dựng niềm tin

Mục tiêu phấn đấu của doanh nghiệp: Mục tiêu của doanh nghiệp trong một

thời gian nhất định, đi theo một mục tiêu chung nhất mà doanh nghiệp hướng đếnngay từ đầu

Chiến lược dài hạn của doanh nghiệp: Chiến lược lâu dài mà doanh nghiệp

hướng đến nhằm đạt được mục tiêu mà doanh nghiệp đề ra

+ Mục tiêu: Mục tiêu của doanh nghiệp hướng tới sự phát triển lâu dài, bền

vững

+ Sứ mệnh: Là khái niệm để chỉ mục đích lý do, ý nghĩa của sự ra đời và tồn

tại của doanh nghiệp Nó chứng minh tính hữu ích của doanh nghiệp với xã hội

+ Triết lý kinh doanh: Cũng là triết lý hoạt động của doanh nghiệp là tư

tưởng chung chỉ đạo toàn bộ suy nghĩ và hoạt động của doanh nghiệp từ người lãnhđạo, các bộ phận quản lý và những người lao động trong doanh nghiệp Triết lý nàybao gồm: định hướng hoạt động của doanh nghiệp vào việc phục vụ lợi ích xã hộithông qua phục vụ khách hàng; đề cao giá trị của con người, đặt con người vào vị trítrung tâm trong toàn bộ mối quan hệ ứng xử trong doanh nghiệp

Lý tưởng: Sống có lý tưởng cao đẹp là phẩm chất hàng đầu của con người cóvăn hóa Xét từ một góc độ nào đó, có thể nhận thấy sự tương đồng giữa lý tưởngvới động cơ và giữa niềm tin và mục đích Nhà văn Gorky đã từng nói “Khi thượng

đế tước mất khả năng đi bốn chân của con người thì bù lại đã cấp cho con ngườimột cây gậy để chống Cây gậy ấy chính là lý tưởng “Một quan điểm mà đã đượcnhiều nhà nghiên cứu lý thuyết và thực hành chấp nhận vân dụng lý thuyết vào thựctiễn Cách định nghĩa này muốn nhấn mạnh những động lực, ý nghĩa, giá trị cao cả,

căn bản, sâu sắc giúp con người cảm thông, chia sẻ và dẫn dắt con người trong nhậnthức, cảm nhận và xúc động trước sự vật , hiện tượng.

Niềm tin và thái độ: Niềm tin là khái niệm đề cập đến việc mọi người chorằng đó là đúng Trong thực tế khó có thể tách rời hai khái niệm giá trị và niềm tinbởi trong niềm tin chứa đựng những giá trị, giá trị được xem là những niềm tinvững chắc về cách thức hành động hay trạng thái nhất định Niềm tin của nhữngngười lãnh đạo dần dần được chuyển hóa thành niềm tin của cả tập thể thông quanhững giá trị Thái độ là cái gắng kết giữa niềm tin và giá trị thông qua tình cảm.Thái độ được định nghĩa là một thói quen tư duy theo kinh nghiệm để phản ứngtheo một cách thức nhất quán mong muốn hoặc không mong muốn đối với sự vật,hiện tượng, như vậy thái độ luôn cần đến những phán xét dựa trên cảm giác, tìnhcảm Nếu người lãnh đạo tin rằng “nhóm chất lượng có khả năng củng cố sự nhiệttình của người lao động và vì thế sẽ làm tăng năng suất và chất lượng, họ có thể yêucầu mọi người có thái độ tích cực, ủng hộ nhóm chất lượng Thái độ được định hìnhtheo thời gian từ những phán xét và những khuôn mẫu điển hình, thay vì từ những

sự kiện cụ thể, thái độ của con người là tương đối ổn định và có những ảnh hưởnglâu dài đến người lao động

Giữa các lớp văn hoá này có mối quan hệ tương tác chặt chẽ với nhau Cácnhà lãnh đạo doanh nghiệp muốn xác lập các giá trị văn hoá nền tảng cho doanhnghiệp của mình thì trước hết phải làm cho các thành viên chấp nhận và phổ biến.Đến lượt mình các giá trị nền tảng sẽ quyết định việc lựa chọn các giá trị văn hoá ởcác lớp bên ngoài và chỉ những giá trị nào phù hợp với các giá trị văn hoá nền tảngmới có thể được lựa chọn và phổ biến Điều này lý giải tại sao việc thiết lập các giátrị văn hoá cho các doanh nghiệp mới dễ hơn rất nhiều so với các doanh nghiệp đãtồn tại lâu Và việc thay đổi các giá trị nền tảng của doanh nghiệp thực sự là mộtcuộc cách mạng chứ không đơn giản chỉ là một sự đổi mới

Áp dụng cấu trúc văn hóa vừa nêu trên vào các doanh nghiệp sẽ thấy không

có doanh nghiệp nào lại không có văn hóa của mình Song điều khiến ta quan tâm ởchỗ: Văn hóa doanh nghiệp có thể là “luật” không thành văn quy định cách thức

thực sự mà con người đối xử với nhau hàng ngày trong tổ chức, cách thức thực sự

mà doanh nghiệp giải quyết công việc, đáp ứng nhu cầu khách hàng Văn hóa doanhnghiệp ăn sâu vào niềm tin nên có vai trò quan trọng trong việc thực hiện mục tiêu,nhiệm vụ của tổ chức

1.1.3 Mô hình văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp cũng tương tự như văn hóa nói chung là một mệnh đềkhó nắm bắt, vô hình, mang tính tiềm ẩn và tự nhiên Có thể nói rằng văn hóa doanhnghiệp đầy tính miêu tả nên rất khó để có thể cân đo đong đếm một cách rõ ràng Tuynhiên, chúng ta cũng có thể khắc họa nên một mô hình tổng thể về văn hóa doanhnghiệp dựa trên những giá trị cốt lõi, chức năng, rào cản và vai trò của văn hóa doanhnghiệp trong việc xây dựng doanh nghiệp phát triển bền vững về kinh doanh và nềntảng nhân sự

Cũng đã có khá nhiều mô hình văn hóa doanh nghiệp được khắc họa dướinhững cách tiếp cận khác nhau Mô hình tên lửa dẫn đường, mô hình văn hóa quyềnlực, mô hình tháp Effel, mô hình lò ấp trứng Trong khuông khổ mục tiêu nghiên cứucủa đề tài, tác giả nhận thấy một số mô hình văn hóa doanh nghiệp có tính thực tế vàthích hợp để áp dụng đó là mô hình nghiên cứu của Cameron và Quinn Với cáchnghiên cứu này đã phân loại doanh nghiệp vào bốn loại văn hóa chính dựa trên bốnkhung khác nhau, là sự kết hợp của hai biến giá trị trong khung giá trị cạnh tranh củaRobert Quinn và John Rohrgough Mỗi khung sẽ đại diện cho những giả định cơ bản,niềm tin và giá trị khác nhau của văn hóa doanh nghiệp Không có việc đánh giá vănhóa doanh nghiệp này tốt hơn hay cao hơn, thấp hơn văn hóa doanh nghiệp khác tuynhiên có thể có những kiểu văn hóa doanh nghiệp phù hợp hơn với tình hình và ngữcảnh cụ thể nào đó hơn một kiểu doanh văn hóa doanh nghiệp khác Phương thứcđánh giá theo bốn khung dưới đây cung cấp cho ta một công cụ đánh giá văn hóadoanh nghiệp với mức độ tin tưởng cao đã qua kiểm chứng bao gồm:

Văn hóa hợp tác (Collaborate -clan culture): Văn hóa thể hiện tính cởi mở, môitrường làm việc thân thiện dễ dàng chia sẻ, trung thành và mang tính đồng đội cao Tậptrung vào yếu tố con người cả ngắn hạn và dài hạn

Văn hóa sáng tạo (Create -Adhocracy” Culture): Văn hóa thể hiện tính sáng tạo,năng động và môi trường làm việc mang tính chủ động cao Văn hóa thúc đẩy mọithành viên luôn sáng tạo, chấp nhận thử thách, tạo sự khác biệt và rất năng nổ khátkhao dẫn đầu Tập trung cao độ vào kết quả lâu dài Khuynh hướng dẫn đầu thị trường

là giá trị cốt lõi

Văn hóa kiểm soát (Control -Hierarchy” Culture): Văn hóa rất nghiêm túc vàmột môi trường làm việc có tổ chức Có ý thức cao trong việc tuân thủ nguyên tắc vàqui trình Tính duy trì, thành tích và hoạt động hiệu quả là những mục tiêu dài hạn Sựđảm bảo và tiên đoán ăn chắc mặc bền là giá trị văn hóa cốt lõi

Văn hóa cạnh tranh (Compete -Market” Culture): Văn hóa luôn hướng tới kếtquả, ý thức cao về tính cạnh tranh và đạt mục tiêu đề ra bằng mọi giá Công ty tậptrung vào lợi thế cạnh tranh và đo lường kết quả Đạt vị thế dẫn đầu trong thị trường làquan trọng trong quá trình xây dựng danh tiếng và khẳng định sự thành công

Trong thực tế, các Công ty có thể áp dụng sự kết hợp giữa các mô hình để thiếtlập văn hóa cho phù hợp với điều kiện và định hướng phat triển của Công ty Vì vậyviệc xác lập hay nhận diện mô hình văn hóa doanh nghiệp của một Công ty không phải

là việc đơn giản và dễ dàng

Bảng 1.1.Khung giá trị văn hóa doanh nghiệp(mô hình)

Xây dựng đội ngũ (Team Builder)

Yếu tố giá trị: Cam kết (Commitment)

Thông tin (Communication)

Phát triển (Development)

Tính hiệu quả: Phát triển nhân sự và sự tham gia tạo nên tính hiệu quả

Xu hướng: SÁNG TẠO (Creative)

Lãnh đạo: Nhà phát minh (Innovator)

Doanh nhân (Entrepreneur)

Có tầm nhìn (Visionary)

Yếu tố giá trị: Kết quả sáng tạo (Innovative outputs)

Thay đổi (Transformation)

Sự nhanh nhẹn (Agility)

Tính hiệu quả: Tầm nhìn sáng tạo và những nguồn lực mới tạo nên tính hiệu quả

Văn hóa kiểm soát (Control Hierarchy Culture) Văn hóa cạnh tranh (Compete market Culture)

Xu hướng: KIỂM SOÁT (Controlling)

Lãnh đạo: Liên kết (Coordinator)

Người kiêm soát (Monitor)

Người tổ chức (Organiýer)

Yếu tố giá trị: Hiệu quả

Đúng thời gian (Timeliness)

Nhất quán và đồng nhất

Tính hiệu quả: Kiềm soát và hiệu quả với qui trình kiểm soát tạo nên hiệu quả công việc

Xu hướng: CẠNH TRANH (Compete)

Lãnh đạo: Lôi kéo mạnh (Hard driver)

Đối thủ (Competitor)

Người điều hành (Producer)

Yếu tố giá trị: Thị phần

Đạt mục tiêu (Goal achievement)

Có lợi nhuận (Profitability)

Tính hiệu quả: Cạnh tranh khốc liệt và tập trung vào khách hàng tạo nên hiệu quả công việc.

Tính ổn định và kiểm soát

1.1.4 Cơ sở khi xây dựng văn hoá doanh nghiệp

Văn hoá doanh nghiệp trước hết phải vì lợi ích của mọi đối tượng liên quan.

Trước hết chúng ta phải có quan điểm cụ thể về vai trò của văn hoá doanhnghiệp Sự thắng thế của bất cứ một Công ty nào không phải ở chỗ là có bao nhiêuvốn và sử dụng công nghệ gì mà nó được quyết định bởi việc tổ chức những conngười như thế nào Con người ta có thể đi lên từ tay không về vốn nhưng không baogiờ từ tay không về văn hoá Văn hoá chỉ có nền tảng chứ không có điểm mốc đầucuối Do vậy, xuất phát điểm của Công ty có thể sẽ là rất cao nếu như nó được xâydựng trên nền tảng văn hoá Các Công ty khi xây dựng đều phải có nhận thức vàniềm tin triệt để, lúc đó văn hoá sẽ xuất hiện Mọi cải cách chỉ thực sự có tínhthuyết phục khi nó tách ra khỏi lợi ích cá nhân, còn văn hoá doanh nghiệp thì phảibảo vệ cho mọi quyền lợi và lợi ích của cá nhân

Khi xây dựng văn hóa doanh nghiệp cần phải có những biện pháp cụ thể.

Biện pháp đầu tiên là phải xây dựng một hệ thống định chế của doanh nghiệp, ví dụ:Chính danh, tự kiểm soát, phân tích các công việc, các yêu cầu Sau đó xây dựngcác kênh thông tin; xây dựng các thể chế và thiết chế tập trung và dân chủ như: Đadạng hoá các loại hình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; tiêu chuẩn hoá cácchức năng, nhiệm vụ, quyền hạn; xây dựng cơ chế kết hợp hài hoà các lợi ích đểdoanh nghiệp trở thành ngôi nhà chung, là con thuyền vận mệnh của mọi người

Văn hoá trong từng Doanh nghiệp được xây dựng trên nền tảng chung của văn hoá dân tộc Tuy nhiên, mỗi Doanh nghiệp có những đặc sắc độc đáo riêng

không trộn lẫn với các Doanh nghiệp khác được Ví dụ nét độc đáo của doanhnghiệp X là xây dựng đội ngũ nhân viên rất lịch sự, chu đáo với khách hàng và đốitác; nét độc đáo của doanh nghiệp Y là luôn đi đầu trong việc áp dụng công nghệmới; nét độc đáo của doanh nghiệp Y là bồi dưỡng đào tạo phát triển nguồn nhânlực Có thể nói văn hoá doanh nghiệp là cái nhãn hiệu đặc sắc của doanh nghiệp,

đó là niềm vinh quang tự hào của doanh nghiệp được xây dựng, lưu truyền và bồiđắp từ thế hệ này sang thế hệ khác

1.1.5 Nguyên tắc khi xây dựng (thay đổi) văn hóa doanh nghiệp

Có những giá trị của văn hóa doanh nghiệp được hình thành một cách tựnhiên ngoài ý chí chủ quan của con người từ khi doanh nghiệp bắt đầu thành lập Cóthể doanh nghiệp nhận ra hay không nhận ra sự tồn tại của những giá trị văn hóa ấynhưng nó luôn là đặc điểm của doanh nghiệp khi mọi người nhắc đến Chính vì vậy

mà quá trình đi xây dựng văn hóa doanh nghiệp đối với những doanh nghiệp đã đivào hoạt động sản xuất kinh doanh cũng được xem như là việc thay đổi các giá trịvăn hóa cho phù hợp với sự thay đổi chung của xã hội và điều kiện riêng của doanhnghiệp Khi nói đến một quá trình xây dựng bất kỳ nào đó thì cần phải tuân thủ theonhững quy tắc nhất định để đạt được mục đích đề ra Điều này còn quan trọng hơnvới việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp, bởi khi nói đến văn hóa là nói đến nhữngđiều còn lại sau tất cả những thứ đã mất đi Các quy tắc đó bao gồm: Xây dựng mớihay thay đổi văn hóa doanh nghiệp đòi hỏi phải có thời gian, phải được sự thốngnhất của mọi thành viên trong doanh nghiệp, và bản thân nhà lãnh đạo là người khởixướng phải là người thay đổi đầu tiên

- Phải có thời gian: Thay đổi văn hóa liên quan nhiều tới yếu tố tâm lý, nên

diễn ra không thể một sớm, một chiều mà cần phải có thời gian chuẩn bị và thựchiện, nhanh nhất là một năm, lâu hơn có thể là năm năm đến mười năm Vì vậy,doanh nghiệp không thể nóng vội thay đổi ngay lập tức Khi thực hiện thay đổi cácyếu tố văn hóa, doanh nghiệp cần có thời gian chuẩn bị kỹ càng cách thức xây dựng

và các xác định các yếu tố tham gia vào quá trình xây dựng đó

- Lãnh đạo phải là người thay đổi đầu tiên Là người khởi xướng thay đổi,

nên nhà lãnh đạo là người có vai trò cực kỳ quan trọng trong quá trình thực hiệnthay đổi văn hóa doanh nghiệp Muốn người khác thay đổi, trước hết bản thân mìnhphải thay đổi Nhà lãnh đạo cần phải làm gương trong mọi hành vi, phải thực hiệnthay đổi đầu tiên để các thành viên khác noi theo

- Phải được sự thống nhất của mọi thành viên trong doanh nghiệp: Thay đổi

văn hóa tác động tới tâm lý của mọi người trong doanh nghiệp Khi có ai đó khôngthỏa mãn với những thay đổi, sẽ gây hoang mang, lo lắng cho ngươi khác Vì vậy,

cách tốt nhất để thực hiện thay đổi văn hóa doanh nghiệp hiệu quả là tìm được sựthống nhất của mọi thành viên Để làm được điều đó, nhà lãnh đạo phải giải thích

để mọi người hiểu rõ những lợi của việc thay đổi và lôi kéo mọi người vào thựchiện mục tiêu thay đổi chung

- Văn hóa doanh nghiệp phải hướng về con người: Để có sự phát triển bền

vững, doanh nghiệp cần đề ra một mô hình văn hóa chú trọng đến sự phát triển toàndiện của người lao động Cần xây dựng môi trường làm việc mà ở đó mọi cá nhânđều phát huy hết khả năng làm việc của mình

- Văn hóa doanh nghiệp phải phù hợp với cả môi trường bên trong lẫn bên ngoài doanh nghiệp: Văn hóa doanh nghiệp phải phù hợp với những điều kiện cụ

thể của từng doanh nghiệp, dựa trên điểm mạnh của doanh nghiệp Văn hóa doanhnghiệp cũng phải phù hợp với môi trường kinh doanh, văn hóa dân tộc

1.2 TIẾN TRÌNH XÂY DỰNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

Xây dựng hay thay đổi văn hóa doanh nghiệp là việc thay đổi các hạt nhân(giá trị) văn hóa doanh nghiệp Các hạt nhân văn hóa doanh nghiệp là kết quả của

sự tác động qua lại giữa các thành viên trong doanh nghiệp với nhau Khi doanhnghiệp bắt đầu hoạt động, nền văn hóa doanh nghiệp xuất hiện, phát triển và tự bảo

vệ Văn hóa doanh nghiệp có thể tồn tại nột cách khách quang hay theo sự điềuchỉnh của yếu tố chủ quan của doanh nghiệp Khi văn hóa doanh nghiệp trở thànhmột nhu cầu tất yếu để tồn tại và phát triển của doanh nghiệp thì cần phải xây dựngcho phù hợp với điều kiện của doanh nghiệp Xây dựng văn hóa doanh nghiệp cóthể xây dựng khi doanh nghiệp mới đi vào hoạt động, đây là quá trình xây dựng mới

từ đầu Nếu xây dựng văn hóa doanh nghiệp cho một đơn vị đã có bề dày lịch sửkinh doanh, khi đó xây dựng văn hóa doanh nghiệp cũng chính là quá trình thay đổivăn hóa doanh nghiệp Quá trình này có thể tiến hành theo các bước cơ bản theonghiên cứu của tác giả Julie Heifetys & Richard Hagberg gồm 11 bước như sau:

1.2.1 Tìm hiểu môi trường và các yếu tố làm thay đổi văn hóa của doanh nghiệp trong tương lai.

Xem xét các yếu tố bên trong và bên ngoài tác động đến doanh nghiệp Sau

đó, hãy tự hỏi nếu có các yếu tố này đòi hỏi đơn vị phải thay đổi chiến lược như thếnào Từ đó, đánh giá mức độ và phạm vi thích nghi mà sẽ được yêu cầu của văn hóadoanh nghiệp với chiến lược phát triển kinh doanh của doanh nghiệp

1.2.2 Xác định đâu là giá trị văn hóa của doanh nghiệp.

Đây là bước cơ bản nhất để tạo dựng các giá trị văn hoá Bước mấu chốttrong việc thay đổi văn doanh nghiệp là “khám phá” trong số các giá trị của đơn vị,giá trị nào là giá trị văn hóa, giá trị văn hóa là những nguyên lý cơ bản và bất biếncủa đơn vị, nó mang tính dẫn đường và có những giá trị, tầm quan trọng nội tại đốivới những thành viên trong doanh nghiệp Cần cẩn thận và trung thực trong khi xácđịnh giá trị văn hóa hiện có và cần phải có tại doanh nghiệp Nếu nêu ra quá nhiềugiá trị, bạn sẽ không rõ đâu là giá trị văn hóa thật sự, dễ nhầm lẫn giữa giá trị vănhóa - cái bất biến với những thực hành, những ứng xử văn hóa - cái cần thay đổi chophù hợp với môi trường bên ngoài Hãy nhớ rằng giá trị văn hóa phải có khả năngđứng vững theo thời gian Hãy lập ra bản nháp danh sách các giá trị của đơn vị vàsau đó đặt câu hỏi sau với từng giá trị một: “Nếu hoàn cảnh thay đổi và giá trị nàygây khó khăn cho đơn vị, chúng ta sẽ giữ hay bỏ nó” Nếu bạn không trung thực trảlời “có”, thì giá trị đó không phải là giá trị văn hóa và cần phải loại ra khỏi danhsách

1.2.3 Xây dựng mục tiêu chiến lược, viễn cảnh tương lai của doanh nghiệp

Mục tiêu chiến lược: là lý do cơ bản cho việc tồn tại của đơn vị Không nên

nhầm lẫn giữa mục tiêu chiến lược (bất biến hàng trăm năm) với mục tiêu và chiếnlược hoạt động cụ thể của doanh nghiệp (thường xuyên thay đổi trong một thời giandài) Người ta có thể đạt được mục tiêu và chiến lược cụ thể song mục tiêu chiếnlược thì hoàn toàn không bao giờ đạt được - nó tựa như một ngôi sao ở tít chân trời,dẫn đường cho chúng ta, song không bao giờ ta với tới được ngôi sao đó Cần lưu ý:

bản thân mục tiêu chiến lược không bao giờ thay đổi song nó lại khuyến khích,truyền cảm hứng cho những thay đổi khác trong đơn vị Việc không bao giờ hoànthành mục tiêu chiến lược cũng đồng nghĩa với việc một đơn vị không bao giờngừng thay đổi và tiến bộ để tiến gần hơn, xứng đáng hơn với mục tiêu ấy.

Hình dung tương lai: Việc xác định tư tưởng cốt lõi của đơn vị là quá trình

khám phá nhưng tạo ra hình dung tương lai là quá trình sáng tạo Hình dung tươnglai bao gồm các mục tiêu lớn, thách thức, đầy tham vọng (BHAG) và phải được mô

tả hấp dẫn, rung động và mạnh mẽ

Một BHAG thật sự phải rõ ràng và mang tính chất bắt buộc, mệnh lệnh, cótác dụng như là điểm tập trung mọi nỗ lực, tạo nên tinh thần đồng đội cao nhất Mụctiêu này cần có thời hạn rõ ràng (thường là 10-30 năm sau), để đơn vị có thể xácđịnh khi nào họ đạt được nó và mọi người nói chung đều có khuynh hướng cố gắngchạy đua đến đích như vậy Một BHAG thúc giục tất cả mọi người, nó hữu hình, tậptrung và bùng nổ Mọi người đều phải hiểu mục tiêu đó ngay lập tức không cần giảithích dài dòng

1.2.4 Đánh giá văn hóa hiện tại và lựa chọn các giá trị văn hóa cần thay đổi

Sự thay đổi hay xây dựng các giá trị văn hoá trong đơn vị thường bắt đầu từviệc đánh giá các giá trị văn hóa hiện tại nhằm xác định sự phù hợp của nó với mụctiêu cốt lõi đã được đề xuất Điều này thường rất khó bởi văn hóa không thể nhìnthấy và dễ nhầm lần về tiêu chí đánh giá Những ngầm định không nói ra hay khôngviết ra thì càng khó đánh giá Thường thì con người hoà mình trong văn hoá, khôngthấy được sự tồn tại khách quan của nó Nhìn chung, văn hóa ăn sâu vào tiềm thứcmỗi thành viên của tổ chức đến mức họ mất dần khả năng nhận biết sự tồn tại của

nó Nếu đơn vị thực sự thiếu các chuyên gia có kinh nghiệm trong việc đánh giá cácgiá trị văn hóa hiện tại thì nên thuê các chuyên gia bên ngoài thực hiện công việcnày Việc đánh giá văn hóa nhằm cung cấp một bản mô tả sơ lược cho phép đơn vịđánh giá sự khác nhau giữa văn hóa hiện tại với văn hóa mà chúng ta hướng đến

Trên cơ sở đó xác định, lựa chọn các giá trị cần thay đổi cho phù hợp với mục tiêu,giá trị cốt lõi của doanh nghiệp.

1.2.5 Rút dần khoảng cách

Khi chúng ta đã xác định được văn hoá lý tưởng cho doanh nghiệp mình vàcũng đã có sự thấu hiểu về văn hoá đang tồn tại trong doanh nghiệp, lúc này sự tậptrung tiếp theo là làm thế nào để thu hẹp khoảng cách giữa những giá trị chúng tahiện có và những giá trị chúng ta mong muốn Liệu các yếu tố của doanh nghiệpchúng ta hiện nay (các giá trị, các tiêu chuẩn, cơ cấu, hệ thống và hoạt động) cóhướng đúng vào mục tiêu chiến lược mà chúng ta mong muốn hay không?

1.2.6 Xác định vai trò của lãnh đạo trong việc dẫn dắt thay đổi các giá trị văn hóa

Lãnh đạo đóng vai trò cực kỳ quan trọng cho việc tạo dựng các giá trị vănhoá Lãnh đạo là người đề xướng và hướng dẫn các nỗ lực thay đổi văn hóa doanhnghiệp tại doanh nghiệp Để đạt được mục tiêu thay đổi, nếu đội ngũ lãnh đạo đượcxây dựng vững mạnh và bao gồm những cá nhân tài giỏi và hết lòng vì doanhnghiệp chứ không phục vụ lợi ích cá nhân hoặc tư lợi vì lý do chính trị nào đó Lãnhđạo chịu trách nhiệm xây dựng tầm nhìn, truyền bá cho các thành viên hiểu đúng,tin tưởng và cùng nỗ lực để tạo dựng các giá trị văn hóa cho doanh nghiệp Lãnhđạo cũng đóng vai trò quan trọng trong việc xua tan những mối lo sợ và thiếu antoàn của các thành viên trong doanh nghiệp

1.2.7 Xây dựng kế hoạch hành động

Một khi, khoảng cách giữa các giá trị văn hóa mong muốn và các giá trị vănhóa hiện tại đã được chỉ rõ, thì một kế hoạch thực thi cần phải được thiết lập, baogồm mục tiêu, hoạt động, thời gian, điểm mốc và trách nhiệm cụ thể Điều gì sẽ là

ưu tiên? Chúng ta cần phải tập trung sức lực vào cái gì và ở đâu? Đâu là nguồn lựccần thiết? Chúng ta cần phối hợp hành động như thế nào? Ai sẽ là người chịu tráchnhiệm cho các phần việc khác nhau? Thời gian hoàn thành?

1.2.8 Phổ biến nhu cầu thay đổi, kế hoạch hành động, động viên tinh thần và tạo động lực cho sự thay đổi

Cần phải được tuyên truyền thận trọng và có sức thuyết phục đến mọi ngườilao động trong doanh nghiệp về nhu cầu thay đổi, tạo dựng những giá trị văn hóamới Người lao động ở mọi cấp bậc cần phải được tạo điều kiện để tiếp cận thôngtin, đề xuất thắc mắc và hiểu được sự cần thiết phải thay đổi Người lao động cầnbiết những thay đổi này sẽ mang lại điều gì tốt đẹp cho họ, nó sẽ tạo ra các cơ hộimới ra sao và nó sẽ đáp ứng nhu cầu của người lao động như thế nào Người laođộng trong doanh nghiệp sẽ có động lực và nhiệt huyết nếu được đối xử như nhữngthành viên tích cực trong quá trình thay đổi và là những nhà đồng sáng tạo tươnglai

1.2.9 Nhận biết các trở ngại, nguyên nhân từ chối thay đổi và xây dựng các chiến lược để đối phó.

Con người phản ứng với thay đổi theo những cách thức khác nhau Một vàingười dễ dàng thích ứng trong khi những người khác bị sốc và bất ngờ Xung đột sẽtrở nên sâu sắc hơn nếu người lao động ở mọi cấp bậc không biết và những mẫuthuẫn, thách thức không được giải quyết Sự lo lắng và hoang mang cần phải đượcgiải quyết và lý giải rõ ràng Lãnh đạo có thể giảm bớt sự lo lắng của người laođộng bằng việc cung cấp các thông tin và lắng nghe ý kiến của họ để xử lý, giảiquyết các khó khăn, vướng mắc

Lãnh đạo cần hiểu rằng: rất khó khăn mới có thể đưa người lao động thoátkhỏi môi trường vốn dĩ ăn sâu và trở thành thói quen hàng ngày của họ Để giúpngười lao động dễ thích ứng với thay đổi là phân chia thay đổi văn hóa thành từngkhâu nhỏ hơn Ngoài ra, lãnh đạo cần khuyến khích người lao động thấy được các

cơ hội mới và những lợi ích của họ tăng lên từ sự thay đổi này

1.2.10 Thể chế, mô hình hóa và củng cố sự thay đổi các giá trị văn hóa

Đội ngũ lãnh đạo đóng vai trò chủ chốt trong việc làm hình mẫu, ủng hộ vàkhen thưởng những thay đổi Khi các quyết định và hành vi của đội ngũ lãnh đạo

trái ngược với mục tiêu, kế hoạch đã đề ra cho sự thay đổi, tạo dựng các giá trị vănhóa mới, điều này làm cho kế hoạch thực hiện việc thay đổi không đạt hiệu quả

Ngoài ra, trong từng công việc nhỏ lãnh đạo phải tiến hành khen thưởng cáchành vi phù hợp với các giá trị văn hóa mong muốn đạt được

1.2.11 Tiếp tục đánh giá văn hóa của doanh nghiệp, thiết lập các chuẩn mực mới về không ngừng học tập và thay đổi.

Văn hoá không bất biến vì vậy khi ta đã xây dựng được một văn hoá phù hợpthì việc quan trọng là liên tục đánh giá và duy trì các giá trị tốt Truyền bá những giátrị đó cho những thành viên mới của doanh nghiệp

Xây dựng văn hoá không đơn thuần là liệt kê ra các giá trị mong muốn củalãnh đạo rồi treo lên tường thành những quy định mà làm sao truyền tải những quyđịnh này vào trong mọi hoạt động của doanh nghiệp và từng hành động, nếp nghĩcủa từng thành viên trong doanh nghiệp Điều này đòi hỏi sự nỗ lực của tất cả cácthành viên và sự khởi xướng, cổ vũ, động viên của lãnh đạo

(1)

(2)

Xác định giá trị cốt lõi của doanh nghiệp của đơn vị trong thời gian đến

Hình dung tương lai của doanh nghiệp

Đánh giá văn hóa hiện tại và lựa chọn các giá trị văn hóa cần thay đổi

Xác định vai trò của lãnh đạo doanh

Bước 9: Nhận biết các trở ngại và nguyên nhân từ

chối thay đổi

Rút ngắn khoảng cách văn hóa đang có và

văn hóa cần xây dựng Bước 5:

Thể chế hóa, củng cố những thay đổi

Đánh giá lại văn hóa của doanh nghiệp

Bước 11:

Hình1.2 Quy trình xây dựng văn hóa doanh nghiệp

Chú thích: (1): Nếu có trở ngại; (2): Không có trở ngại

Chương 2THỰC TRẠNG XÂY DỰNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC VẬT TƯ Y TẾ QUẢNG NAM2.1 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC VTYT QUẢNG NAM 2.1.1 Thông tin chung

- Đơn vị quản lý : Tổng Công ty đầu tư và kinh doanh vốn nhà nước

- Chủ tịch hội đồng quản trị: DS NGUYỄN ĐÌNH TRIỆU

- Giám đốc Công ty : DS.CKI NGUYỄN ĐÌNH TÂN

2.1.2 Khái quát quá trình hình thành và phát triển của Công ty Cổ phần Dược Vật tư Y tế Quảng Nam

Công ty Cổ phần Dược Vật tư Y tế Quảng Nam, tiền thân là Công ty Dượcvật tư Y tế Quảng Nam được thành lập vào năm 1997 theo Quyết định số1776/QĐUB của Ủy ban nhân dân tỉnh Quảng Nam Từ tháng 02/2005 Công tychính thức hoạt động theo mô hình Công ty cổ phần

Công ty Cổ phần Dược Vật tư Y tế Quảng Nam là Công ty cổ phần trong đóNhà nước nắm giữ cổ phần chi phối (51%), các cổ đông còn lại là cán bộ công nhânviên Công ty và bên ngoài Công ty Tổng số cổ đông là 386, tổng số cán bộ côngnhân viên lao động trong Công ty là 207 người (Đại học dược 18 người, trong đó có

1 người là Dược sỹ chuyên khoa cấp I; Đại học khác: 21;Trung học dược: 101;Trung học khác: 16; Sơ học dược và công nhân kỹ thuật: 37)

Về mạng lưới phân phối:

Phòng kế hoạch kinh doanh là đơn vị chịu trách nhiệm cung ứng thuốc, hóachất xét nghiệm, vật tư y tế và hàng hóa khác cho các bệnh viện, cơ sở y tế trong vàngoài tỉnh, cung ứng cho trung tâm phân phối của Công ty và các chi nhánh Công tytại huyện, thị, đối tác khác trong phạm vi cả nước

- Mạng lưới phân phối nội bộ của Công ty bao gồm:

+ Trung tâm phân phối dược phẩm vật tư y tế tại Văn phòng Công ty chịutrách nhiệm cung ứng hàng hóa cho các hiệu thuốc bán lẻ, đại lý thuộc văn phòngCông ty, đồng thời tiếp thị cung ứng hàng hóa cho các đối tượng khác trong địa bàn.Trung tâm phân phối còn có các cửa hàng chuyên giới thiệu và bán các sản phẩmcủa các nhà sản xuất, phân phối như Bidiphar, Thành Đạt, Hậu Giang, Nam Dược,Nadyphar (2/9), Satda-VN, Tenamyd

+ Chi nhánh Công ty tại thành phố Hồ Chí Minh chuyên thực hiện công tácnhập khẩu trực tiếp hàng hóa từ nước ngoài và tổ chức mua bán hàng nhập khẩutrên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh và các tỉnh lân cận

+ Chi nhánh Công ty tại thành phố Đà Nẵng thực hiện việc giao dịch muabán với các đối tác trên địa bàn thành phố, các vùng lân cận và mở rộng hoạt độngcung ứng ra các tỉnh phía Bắc

- Công ty có 8 chi nhánh tại các huyện, thị xã trong toàn tỉnh làm nhiệm vụquản lý, cung ứng hàng hóa cho các cơ sở điều trị, các hiệu thuốc bán lẻ, đại lý trênđịa bàn của mình

- Tổng số các hiệu thuốc bán lẻ trong toàn Công ty là 149 điểm, các đại lýbán thuốc cho Công ty là 176 điểm

Công tác xã hội:

Công ty đã thực hiện nhiều công tác xã hội, từ thiện như phụng dưỡng bà mẹViệt nam anh hùng, mẹ liệt sỹ neo đơn, ủng hộ các quỹ như quỹ vì người nghèo,quỹ xóa mù cho bệnh nhân nghèo, bão trợ trẻ em, nạn nhân chất độc da cam vv

Với những thành tích đã đạt được, Công ty đã nhận được nhiều phần thưởngcao quý của các cấp như: Huân chương Lao động hạng 3 năm 2004; Cờ thi đua của

Chính phủ, Bằng khen của UBND tỉnh; Bằng khen của Thủ tướng Chính phủ tặngcho giám đốc Công ty; Nhiều bằng khen các cấp tặng cho cá nhân và tập thể trongCông ty.

2.1.3 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh

Từ ngày thành lập đến nay Công ty đã có những bước phát triển lớn mạnh

Dù với cơ sở vật chất, tiền vốn ban đầu khiêm tốn, nhưng Công ty đã từng bước xâydựng, củng cố cơ sở vật chất, nhà làm việc, chi nhánh, kho tàng, các cửa hàng, phânxưởng sản xuất Hiện nay cơ sở làm việc và cửa hàng đã tương đối khang trang, đápứng được yêu cầu sản xuất, kinh doanh của đơn vị Công ty xây dựng nhà kho đạttiêu chuẩn “Thực hành tốt bảo quản thuốc” (GSP) trong năm 2007 và lập dự án xâydựng nhà máy đạt tiêu chuẩn “Thực hành tốt sản xuất thuốc” (GMP) trong thời giantới

Công ty hiện được Ủy ban nhân dân tỉnh giao nhiệm vụ nuôi trồng, bảo tồn

và phát triển cây sâm Ngọc Linh tại trại dược liệu Trà Linh, xã Trà Linh, huyệnNam Trà My, tỉnh Quảng Nam Đây là loại dược liệu quý của Quốc gia, có giá trịkinh tế cao và là nguồn nguyên liệu quý giá để Công ty sản xuất các chế phẩm đặchữu cao cấp phục vụ cho tiêu dùng và xuất khẩu

Doanh thu kinh doanh liên tục tăng trưởng qua các năm Năm 2000 chỉ dừnglại ở 100 tỷ đồng, đến năm 2005 đạt doanh thu hơn 230 tỷ đồng, năm 2007, đạtdoanh thu hơn 276 tỷ đồng Đời sống cán bộ công nhân viên ổn định, thu nhập bìnhquân trên 1,6 triệu đồng/người/tháng Công ty được đánh giá là một trong nhữngCông ty thu nhập cao trong tỉnh

Từ năm 2000, Công ty được Bộ Y tế cho phép xuất nhập khẩu trực tiếp.Công ty đã quan hệ với trên 40 hãng sản xuất thuốc nước ngoài để nhập khẩu phục

vụ nhu cầu của khách hàng Doanh số nhập khẩu hằng năm đều tăng, năm 2005 đạttrên 90 tỷ đồng, năm 2007 đạt trên 130 tỷ đồng

Nhưng, từ năm 2008 đến nay tình hình hoạt động kinh doanh của Công tygặp nhiều khó khăn, nên kết quả kinh doanh cũng như đời sống nhân viên rơi vàotình trạng bất ổn và có xu hướng giảm, cụ thể phản ánh qua bảng số liệu sau:

Bảng 2.1 Số liệu kết quả kinh doanh

ĐVT: Triệu đồng

TH

Năm 2010 TH

2.2 THỰC TRẠNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC VTYT QUẢNG NAM

Trên cơ sở lý thuyết đã nghiên cứu, trong phần đánh giá văn hóa doanhnghiệp tại Công ty Cổ phần Dược Vật tư Y tế Quảng Nam cũng sẽ được tiến hànhkhảo sát theo thứ tự ba lớp cấu thành văn hóa doanh nghiệp, cụ thể như sau:

2.2.1 Thực trạng văn hóa doanh nghiệp được nhìn từ các yếu tố cấu trúc hữu hình của Công ty (lớp thứ 1).

2.2.1.1 Cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần Dược Vật tư Y tế Quảng Nam

Công ty đã phần nào kiểm soát được tình hình làm việc cũng như kinh doanhcủa từng bộ phận và các chi nhánh trực thuộc, Công ty cũng đã khai thác và pháthuy nghiệp vụ chuyên môn của từng bộ phận

Hình 2.1 Cơ cấu tổ chức của Công ty CP dược VTYT Quảng Nam

Với mô hình quản lý như trên, tại Công ty Cổ phần Dược Vật tư Y tế QuảngNam đã phần nào phát huy vai trò lãnh đạo về chuyên môn của các trưởng bộ phận.Với cơ cấu tổ chức Công ty chỉ dừng lại ở một phó giám đốc hành chính, chưa cóphó giám đốc kinh doanh đây cũng là gánh nặng đối với giám đốc Giám đốc làngười chuyên trách tất cả các bộ phận và chuyên trách kinh doanh Giám đốc đượccung cấp thông tin từ các trưởng chi nhánh và trưởng bộ phận Giám đốc chịu sự chiphối và chịu trách nhiệm trước Chủ tịch Hội đồng quản trị và cổ đông Công ty cụthể là sự giám sát của Chủ tịch Hội đồng quản trị và ban kiểm soát

Phòng Xuất nhập khẩu

Phòng Kế hoạch kinh doanh

Tổ sản xuất

Chi nhánh

Bộ phận kho

Trạm dược liệu Trà Linh

Mạng lưới bán lẻ

2.2.1.2 Kiến trúc ( trụ sở, văn phòng, quầy bán thuốc, trang thiết bị )

Xuất phát điểm của Công ty từ một chi nhánh nên cơ sở vật chất còn rấtnhiều hạn chế Mặc dầu cho đến nay Công ty đã có trụ sở chính, xây dựng được hệthống kho đúng tiêu chuẩn JMP nhưng nhìn chung yếu tố kiến trúc của Công ty cònkhá nhiều bất cập, như sự chưa đồng bộ, chưa đúng tiêu chuẩn ở các chi nhánhtuyến huyện

Tại trụ sở chính của Công ty, trong suốt thời gian qua đã được tu sữa và cảitạo nhiều lần nên các phòng ban làm việc đã đi vào ổn định và tương đối đầy đủ.Song do sữa chữa chưa đồng bộ nên chất lượng của các phòng làm việc chưa đượcđảm bảo Hầu hết trong các phòng (trừ phòng giám đốc) không có hệ thống điềuhòa nên rất nóng vào mùa nắng, ẩm vào mưa Đây là mối đe dọa lớn đối với côngtác lưu trữ chứng từ của các phòng ban Hơn thế nữa do tận dụng một dãy phòngtrống cho các hãng dược phẩm khác thuê làm đại lý nên khung viên bên trong củaCông ty bị che khuất Có đôi lúc khách hàng nhầm lẫn giữa bộ phận kinh doanhCông ty với các hãng dược phẩm khác như; Traphaco, Khương Duy, Bình Định,Phú Yên…

Hiện nay Công ty có hai chi nhánh đang hoạt động trên địa bàn thành phố HồChí Minh và Thành Phố Đà Nẵng Nhưng chỉ có Chi nhánh tại Đà Nẵng mới códiện tích và cơ sở kinh doanh được xây dựng kiên cố Song một bất cập diễn ra hiệnnay tại chi nhánh là sự lãnh phí về không gian sử dụng Chi phí đầu tư xây dựng chinhánh khá lớn, với trang thiết bị được đầu tư khá hiện đại nhưng khả năng sử dụng

bị hạn chế Chứng tỏ giá trị vật chất hiện nay chưa thật tương xứng với những gìCông ty mong đợi Trái ngược với Chi nhánh Đà Nẵng là Chi nhánh tại thành phố

Hồ Chí Minh chưa có trụ sở làm việc cố định Công ty phải thuê mặt bằng để làmchi nhánh nên trụ sở chi nhánh có sự thay đổi liên tục, một mặt gây ảnh hưởng đếntâm lý khách hàng, mặt khác cũng rất khó khăn trong việc liên lạc với đối tác, vậnchuyển hàng hóa

Đối với các chi nhánh ở các tuyến huyện, là cơ sở để cung cấp thuốc điều trịcho bệnh nhân cả huyện nhưng hầu hết cơ sở vật chất còn quá khiêm tốn Các chi

nhánh đều ở trong tình trạng xuống cấp nghiêm trọng và không gian, môi trườnglàm việc chưa đúng theo tiêu chuẩn hoạt động kinh doanh dược phẩm của bộ y tếquy định Đặc biệt, kho để chứa hàng dược phẩm nhưng không đảm bảo về độ ẩm,nhiệt độ và ánh sáng Đến mùa mưa thì Chi nhánh Điện Bàn thường hay bị hư hỏngthuốc rất nhiều Điều này không chỉ gây thiệt hại về vật chất mà còn ảnh hưởng rấtlớn đến tinh thần làm việc của nhân viên Bên cạnh đó, do diện tích hẹp không đủ

để lưu giữ hàng hóa cung cấp cho các quầy tại địa phương cũng là vấn đề nan giải.Tình trạng tuyến huyện thiếu thuốc để cung cấp cho các đơn vị bán lẻ hay các cơ sởđiều trị một phần do sự hạn chế của cơ sở vật chất như trên

Ngoài ra, Công ty còn có khoảng 225 quầy thuốc bán lẻ tại các địa phươngtrong tình, những cơ sở này thể hiện rõ nhất quy mô và giá trị văn hóa hữu hình củaCông ty Nhưng khá nhiều quầy bán thuốc còn xem nhẹ hình thức biểu hiện bênngoài, từ bảng hiệu đến tủ quầy đều rất sơ sài Đối với ngành kinh doanh dượcphẩm yêu cầu vệ sinh môi trường và bảo quản thuốc rất cao nhưng hầu hết các cửahàng ở xa trung tâm lại bỏ quên vấn đề này Nhiều cửa hàng, quầy thuốc bảng hiệusập sệ, đôi lúc không có bảng hiệu, tủ bán thuốc thì bám bụi và quá củ nát Có thểcho thấy tình trạng cơ sở văn hóa hữu hình của Công ty chưa phát huy được giá trị

và ảnh hưởng rất nhiều đến uy tín của Công ty

Biểu đồ 2.1 Đánh giá của khách hàng về kiến trúc Công ty

Qua biểu đồ 2.1 khách hàng đáng giá không cao về trụ sở làm việc của Công

ty cụ thể với: tỷ lệ xuống cấp là 15%, sự đồng bộ 5% Bên cạnh đó, yếu tố tiện nghi

và sự bố trí hợp lý của kiến trúc cũng chỉ đạt ở 10%; đánh giá này rơi vào ở khách

hàng tại Chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh và một số chi nhánh huyện như TiênPhước, Thăng Bình… Song môi trường làm việc sạch sẽ được khách hàng đánh giákhá cao 20% (chủ yếu tại trụ sở chính), phần nào khôi phục giá trị văn hóa doanhnghiệp trong điều kiện làm việc hiện nay của Công ty

2.2.1.3 Nhận dạng thương hiệu

Tên Công ty: Tên giao dịch - Công ty Cổ phần Dược Vật tư Y tế Quảng Nam

Tên giao dịch quốc tế: Quang Nam Pharmaceutical Medical Material Joint Stock Company (QUANAPHARCO) Tên Công ty gắng liền với tên Tỉnh (Địađiểm hoạt động kinh doanh), điều này chứng tỏ Công ty đại diện cho tất cả nhữngđơn vị hoạt động kinh doanh dược phẩm trên địa bàn Quảng Nam Nếu đứng ở thờibao cấp đây là lợi thế rất lớn giúp Công ty hoạt động kinh doanh hiệu quả (nhậnđịnh của Giám đốc)

-Logo: Trong suốt khoảng thời gian dài từ năm 1997 đến nay Công ty luôn

chọn lựa hình logo như sau:

Hình 2.2 Logo Công ty CP Dược VTYT Quảng Nam

Một chữ Q lớn bao quanh tất cả các hình ảnh, Q chữ cái đầu tiên của tên tỉnhQuảng Nam và cũng chính là tên của Công ty có thể hiểu đây là hai chữ viết tắc tênCông ty Cũng giống như tên Công ty, logo này đặc biệt có nghĩa trong những nămtrước, khi Công ty thuộc hệ thống doanh nghiệp nhà nước, là Công ty độc quyềnkinh doanh dược phẩm của tỉnh Đây là lợi thế cạnh tranh của Công ty dưới sự bảo

hộ và ưu đãi rất lớn của chính quyền địa phương

Bên trong là biểu tượng chung của ngành dược phẩm, đó là hình ảnh của conrắn và ly rượu Nếu ai thật sự hiểu được những ý nghĩa trên sẽ thấy được tính đặctrưng của dược phẩm "lấy độc trị độc"

Màu sắc của logo: Có hai màu chủ đạo, màu xanh thể hiện cho sự hy vọngphát triển và trường tồn, màu đỏ thể hiện sức mạnh và sự chiến thắng

Tuy nhiên, logo vẫn chưa có điểm nhấn đặc biệt, các hình ảnh, màu sắc củalogo còn mờ nhạc Theo đánh giá của khách hàng ở logo của Công ty vẫn chưa tạođược ấn tượng 12% (biểu đồ 2.2), chưa thể hiện được tinh thần cũng như nét riêngcủa Công ty 15% (chủ yếu ý nghĩa ngành) và tên của Công ty ghi ở dưới rất nhỏ.Khi đánh giá về logo tỷ lệ bình thường 27% là cao nhất, bởi màu sắc và các yếu tốtrên logo còn đơn điệu 20% Từ năm 2009 đến nay Công ty đã phát động phong tràosáng tạo logo cho Công ty nhưng vẫn chưa có một logo mới để thay thế

Biểu đồ 2.2.Đánh giá của khách hàng về logo Công ty Trang phục: Công ty đã đầu tư chi phí khá lớn trang bị bảo hộ lao động cho

cán bộ nhân viên, cụ thể là trang bị đồng phục cho nhân viên Theo quan điểm củalãnh đạo mới cần phải thay đổi hình ảnh của Công ty trong cách nhìn nhận củakhách hàng và tạo môi trường làm việc mới Gần đây nhất là tháng 1/2009, Công ty

đã thực hiện chủ trương bắt buộc đồng phục công sở cho nhân viên Công ty tại trụ

sở chính, nhân viên bán thuốc đồng phục riêng của ngành

Đồng phục của nhân viên là quần xanh, áo xanh và bảng tên nhưng khôngnhận được sự đồng tình hưởng ứng và thực hiện của nhân viên toàn Công ty Hầu

hết nhân viên đều cho rằng đồng phục không đẹp, chất liệu chưa đảm bảo nên nhânviên thực hiện chỉ được một thời gian đầu Điều đặc biệt là sự phá vỡ quy định từcác cấp quản lý, cụ thể là sự thiếu đồng bộ thực hiện của các cấp quản lý, trưởngphó phòng với lý do sự vướng víu trong công việc khi đeo bảng tên Đó là một lý dohết sức vô lý nhưng Công ty lại bỏ qua việc đồng phục mỗi thứ 2 và thứ 7, và cácngày lễ của Công ty Trang phục quy định bắt buộc đối với đội ngũ bán hàng tại cửahàng phân phối, kho và các quầy bán lẻ của Công ty là áo blu trắng nhưng đồngphục này cũng đã không thể thực hiện được một cách triệt để và kéo dài Tất cả chỉđược thực hiện trong một thời gian ngắn mang tính chất đối phó, sau đó tự bỏ quên

và không còn ai chú ý đến Hơn thế nữa chứng tỏ Công ty chưa có sự chỉ đạo sâusắc và chưa có những quy định để quán triệt tư tưởng trong nhân viên việc thực hiệnđồng phục công sở

Hơn thế nữa trên đồng phục của nhân viên chưa có gắn logo Công ty là mộtthiếu sót để thể hiện hình ảnh riêng của Công ty Công ty chưa thực hiện đúng theoquy định tiêu chuẩn ISO về chất lượng, quy định về đồng phục tác phong khi làmviệc Việc kiểm tra thực hiện đồng phục chưa được thực hiện vì vậy mọi ban hànhđồng phục không có giá trị, tất cả trở lại cái tự do ngẫu hững của mỗi cá nhân Đây

là hạn chế rất lớn đối việc ghi dấu ấn riêng về Công ty đối với khách hàng

Biểu đồ 2.3 Đánh giá của khách hàng về đồng phục của Công ty

Nhìn vào biểu đồ 2.3 có thể thấy đồng phục của nhân viên chưa phát huyđược giá trị trong việc xây dựng hình ảnh của Công ty Khách hàng cảm nhận và

đánh giá giá trị đồng phục bình thường ở tỷ lệ cao nhất (30%) Bên cạnh đó cũng cónhững đánh giá khá cao về giá trị lịch sự (20%), đẹp và ấn tượng (10%) nhưng cũng

có những đánh giá không tốt về giá trị văn hóa này (lượm thượm 17%; không phùhợp 13%)

2.2.1.4 Nghi lễ

Các sự kiện: Trong thời gian qua, Công ty cũng đã thể hiện rõ sự tri ân, tinh

thần hợp tác và sự tôn trọng đối với khách hàng thể hiện qua đại hội khách hàngthường niên Nhưng đại hội đều tổ chức theo một khuôn khổ, không có sự sáng tạo

vì thế không thể hiện được sự đổi mới và hấp dẫn đối với khách hàng Trong mỗiđại hội, Công ty cũng đã chuẩn bị quà lưu niệm cho khách hàng nhưng quà lưuniệm chưa thể hiện được nét riêng của Công ty và chưa thật sự ý nghĩa Hơn nữacông tác phân bổ quà chưa được chú ý đến từng đối tượng khách hàng nên dẫn đếntình trạng thiếu sót quà đối với khách Cũng chính điều này nhiều khách hàng đánhgiá thấp về khả năng thức tổ chức, chăm sóc khách hàng của Công ty và ảnh hưởngđến uy tín của Công ty

Công ty vẫn còn những hạn chế trong việc tham gia quảng bá hình ảnh thôngqua các sự kiện lớn của tỉnh như: vì sức khẻo cộng đồng, an toàn ,an ninh xãhội… Cho đến nay, Công ty chưa có đội ngủ nhân viên có khả năng tham gia vàocác hoạt động xã hội và Công ty cũng chưa chú trọng đầu tư phát triển những cánhân có những năng khiếu nổi trội về văn nghệ, thể thao để tham gia các phong tràocủa khối doanh nghiệp của tỉnh và trong hệ thống ngành dược

2.2.1.5 Hệ thống thông tin

Có thể nói, khả năng ứng dụng công nghệ thông tin và thành tựu khoa họccủa Công ty còn khá lạc hậu Công ty chưa sử dụng các phương tiện hiện đại đểtruyền đạt và quản lý thông tin vẫn còn những hạn chế nhất định Chủ yếu thông tinđược truyền giữa các ban ngành, bộ phận trong Công ty bằng điện thoại nên có lợithế là nhanh nhưng có thiếu tính chính xác và không có khả năng chứng thực.Thông tin trong bộ phận chủ yếu là ngôn ngữ nói vì vậy thiếu cơ sở để kiểm tra và

đánh giá hiệu quả của thông tin Nếu Công ty sử dụng các phương tiện hiện đại nhưinternet thì hiệu quả cao hơn…

Tóm lại, qua đánh giá của nhân viên và khách hàng thì giá trị văn hóa hữuhình chưa có khả năng tạo nét riêng cũng như ấn tượng của Công ty trên thị trườngdược phẩm Chính vì thế giá trị của lớp văn hóa này chưa thể hiện nết riêng và ấntượng ban đầu về hình ảnh của Công ty với đối tác và khách hàng Trong thời gianđến, lãnh đạo Công ty cần chú ý hơn nữa để đầu tư xây dựng những giá trị này đápứng nhu cầu phát triển chung của Công ty

2.2.2 Thực trạng văn hóa doanh nghiệp qua hệ thống chuẩn mực và giá trị được chia sẻ (lớp thứ 2)

Trong suốt quá trình hoạt động kinh doanh Công ty chưa chú trọng đến việcxây dựng và phát triển giá trị này Bằng chứng cho thấy, trong thời gian qua tìnhhình nề nếp, giao tiếp của nhân viên trong Công ty chưa theo một khuôn khổ, nềnếp nhất định Kết quả khảo sát nhân viên Công ty về lớp thứ 2 trong kết cấu vănhóa của Công ty được thể hiện như sau:

Hệ thống chuẩn mực thành văn: Những quy định trong Công ty được thểhiện cụ thể bằng “Nội quy của Công ty” quy định một số nguyên tắc cơ bản nhất màbất cứ thành viên nào trong tổ chức tối thiểu cũng phải tuân thủ Bên cạnh đó là

“Những hành vi được khuyến khích và không khuyến khích” nhân viên trong Công

ty nên làm và tránh làm Tuy nhiên, những quy định này chỉ được ban hành theotính thời sự, còn rất ít, chưa đi sâu vào những nội dung của từng vấn đề cần quản lý

Mặt khác, Công ty không thường xuyên kiểm tra, đánh giá việc thực thi quyết định,quy chế nên hiệu quả của hệ thống chuẩn mực chưa cao Công ty chưa có các banhành và tuyên truyền những quy định về quyền lợi và nghĩa vụ cho người lao độngnăm bắt, cụ thể về tiền lương, tiền thưởng, tiền trợ cấp… cho từng trường hợp cụthể, nhân viên Công ty không thể biết cơ chế, chính sách liên quan đến quyền lợi,trách nhiệm của họ Các thủ tục hành chính, hợp đồng kinh tế, hệ thống văn bảnkhông tuân theo một nguyên tắc cơ bản chung của Công ty Chính vì thế vẫn cònnhững thành viên chưa thật sự quan tâm đến hệ thống chuẩn mực của Công ty

Chuẩn mực không thành văn: Tồn tại song song với những quy định cụ thểbằng văn bản là những quy định ngầm hiều giữa các cá nhân trong cùng một phòng,đơn vị hay giữa các đơn vị, bộ phận trong Công ty với nhau Những quy định nàygiúp cho việc hoạt động giữa các phòng ban, tổ chức, cá nhân có thể dễ dàng thuậntiện trong công việc Chẳng hạn như, quy định thời gian nộp báo cáo, cách đối nhân

xử thế… mà điều này làm cho những người trẻ cũng sẽ thành một thói quen và thíchnghi với môi trường làm việc mới Sự tự nguyện giúp đỡ, hỗ trợ về vật chất và tinhthần giữa các thành viên trong một bộ phận là điều đáng phát huy Nhân viên mới sẽđược hướng dẫn, chỉ bảo nhiệt tình của các bậc đàn anh, đàn chị trong phòng ban

Bên cạnh đó cũng còn có những chuẩn mực riêng gây ảnh hưởng rất lớn đếnquy chế Công ty Đó là sự thiết lập từng nhóm nhân viên có cùng quan điểm, sởthích không tuân thủ đúng theo quy định của Công ty Ví dụ như không tham giađọc báo buổi sáng để làm việc riêng, nhân viên hay tụm nhóm nói chuyện trong giờlàm việc, nhân viên bao che lẫn nhau để trốn giờ làm việc… Những cá nhân khôngthực hiện theo quy tắc chung của phòng như trên sẽ bị phê phán và bị loại bỏ khỏimối quan hệ trong phòng ban Trong thời gian đến, Công ty cần sớm ban hành hệthống các quy chế, quy định để thiết lập lại quy chế nội bộ của Công ty

Theo kết quả khảo sát, điều tra thì những quy định này không được thông tin,phổ biển thường xuyên; 60,7% nhân viên cho rằng họ biết được những điều nàykhông phải do lãnh đạo đơn vị phổ biến mà chủ yếu là do tự tìm đọc (Phụ lục 4).Điều này cho thấy rằng, tuy các chuẩn mực đã được quy định thành văn nhưng chưa

có sự cam kết thực hiện của nhân viên, chưa thấm nhuần và khó khăn để áp dụngvào công việc hằng ngày của từng nhân viên; những nhân viên mới được tuyểndụng hoàn toàn không được bồi dưỡng những kiến thức này trước khi thực thi cácnhiệm vụ được giao.

Có thể đánh giá hệ thống chuẩn mực và quy tắc hoạt động của Công ty quacách giao tiếp, ứng xử thông qua các mối quan hệ như sau:

2.2.2.1 Chuẩn mực trong mối quan hệ giữa lãnh đạo Công ty với nhân viên của Công ty

Mối quan hệ này thể hiện rõ ở sự phân quyền cũng như cách thức giao tiếp giữa các cấp trong Công ty Điều này ảnh hưởng rất lớn đến lòng tin, sự ngưỡng mộgiữa nhân viên với lãnh đạo trong Công ty

Trước hết là sự phân quyền trong quản lý và sự phân quyền trong việc raquyết định Công ty Cổ phần Dược Vật tư Y tế Quảng Nam phân cấp quản lý chotừng chi nhánh và các phòng ban chuyên môn Hầu hết các phòng ban, chi nhánhđều lập kế hoạch riêng bộ phận nhưng mọi quyết định đều được ban hành bởi Giámđốc Các chi nhánh ở tuyến huyện được phép ra quyết định vì các bộ phận nàyhoạch toán kinh doanh độc lập Điều này ảnh hưởng rất lớn đến việc giải quyết vấn

đề cấp bách, đã đánh mất nhiều cơ hội kinh doanh khi quyết định hoàn toàn phụthuộc vào quản lý cấp trên

Biểu đồ 2.4 Nhận thức của nhân viên về sự khó khăn trong công việc do

phương pháp quản lý gây nên

Công ty có đội ngũ cán bộ quản lý khá tốt về chuyên môn ở một số phòngban nhưng ở một số vị trí quản lý còn nhiều hạn chế Công ty thường có câu “hữudanh vô thực”, điều này có nghĩa là một số vị trí trong Công ty chỉ có tên gọi nhưngkhông có đủ khả năng để thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình Từ biểu đồ 2.5

có thể thấy có tới 37% nhân viên cho là khó khăn khi không có sự phân quyền vànghĩa vụ giữa các phòng ban Điều này thể hiện rất phổ biến, Công ty chưa có sựphân định rõ nhiệm vụ và quyền hạn cho nhân viên (chức danh quản lý của cáctrưởng các phòng ban) Hệ thống ủy quyền của Công ty còn hạn chế 30% đánh giá

là không được tự quyết định giải quyết vấn đề Mọi quyết định phụ thuộc vào giámđốc của Công ty thiếu tính tập thể và dân chủ Lãnh đạo Công ty cần phải có chínhsách rõ ràng để dung hòa được các quyền và nghĩa vụ của các chức danh trongCông ty

Biểu đồ 2.5 Nhận thức của nhân viên về mối quan hệ giữa nhân viên và lãnh đạo

Qua đánh giá của nhân viên cho thấy nhân viên của Công ty thiếu tính chủđộng do cơ chế quản lý của Công ty, biểu đồ 2.6 có đến 70% ý kiến cho rằng họbuộc phải thi hành mệnh lệnh của cấp trên giao cho Công ty giao quyền cho nhânviên nhưng trong trường hợp này có thể giao quyền thực thi công việc chỉ đượcđánh giá 5% và lãnh đạo hiếm khi trao đổi 10% và giải thích quyết định cho nhânviên hiểu vấn đề để thỏa mãn khi thực thi công việc 15% Qua đây, mức dộ gắn bógiữa nhân viên và lãnh đạo Công ty chưa cao, đồng thời cũng cho thấy quy chếquản lý kìm hãm sự sáng tạo, năng động đối với nhân viên