Hoạch định nguồn nhân lực tại nhà máy sữa đậu nành việt nam VINASOY

Khái niệm quản trị nguồn nhân lực Quản trị nguồn nhân lực là một thiết kế có chính sách và thực hiện cáclĩnh vực hoạt động nhằm làm cho con người đóng góp hữu hiệu nhất chodoanh nghiệp,

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong giai đoạn hiện nay, vấn đề khai thác và sử dụng hợp lý các nguồnlực đang là vấn đề quan tâm của những người làm chính sách cũng như chỉđạo hoạt động thực tiễn Bởi vì để có một hướng đi đúng đắn và đạt được hiệuquả chiến lược kinh tế xã hội cần phải phân tích, đánh giá các nguồn lực, trên

cơ sở đó khai thác sử dụng đúng đắn các nguồn lực ấy vào sự phát triển Thịtrường ngày càng cạnh tranh gay gắt, để tồn tại và phát triển, doanh nghiệpkhông còn cách nào khác hơn là phải tìm cho mình những công cụ cạnh tranhhiệu quả hơn thay thế cho những công cụ cạnh tranh truyền thống đã nhanhchóng lạc hậu Một trong những công cụ hiệu quả và bền vững ít tốn kém màdoanh nghiệp nào cũng có chính là nguồn nhân lực

Việc sử dụng nguồn lao động sao cho hợp lý, phát huy được năng lựcsản xuất của người lao động là một trong những yêu cầu cấp thiết hiện nay tạidoanh nghiệp, sử dụng lao động hợp lý còn làm giảm chi phí sản xuất, kíchthích quá trình lao động của công nhân, phân phối hợp lý nguồn lao động chocác ngành sản xuất khác Đội ngũ nhân viên được xem như một loại tài sản cógiá trị, giúp nâng tầm công ty trên thị trường Vấn đề mấu chốt để làm nên giátrị của một tổ chức chính là yếu tố con người Nhất là trong các giai đoạn kinh

tế gặp thử thách, nhu cầu cấp thiết của các tổ chức là phải tìm ra những khókhăn, vướng mắc và giải quyết các vấn đề về hiệu quả và năng suất lao động.Bất kỳ tổ chức nào muốn tồn tại và đứng vững trong cạnh tranh cần thiết phảihoạch định chiến lược nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực nói chung, hoạch định nguồn nhân lực nóiriêng, thì đây là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa

ra các chính sách và thực hiện các chương trình hoạt động đảm bảo cho doanh

nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thựchiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao Thực tế hoạt độngsản xuất kinh doanh trong những năm vừa qua cho thấy, người lao động trongdoanh nghiệp được coi là tài nguyên nhân sự, là yếu tố quan trọng nhất, làđộng lực của mọi quá trình sản xuất kinh doanh Do vậy, công tác hoạch địnhgiúp doanh nghiệp thấy được nhu cầu nguồn nhân lực phục vụ cho hoạt độngsản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, từ đó bảo đảm sắp xếp đúng ngườicho đúng việc, vào đúng thời điểm cần thiết và linh hoạt đối phó với nhữngthay đổi trên thị trường

Nhà máy Sữa đậu nành Việt Nam - VinaSoy là doanh nghiệp đầu tiên vàduy nhất tại Việt Nam chuyên về sữa đậu nành, qua 14 năm kinh nghiệm đếnnay VinaSoy đang dẫn đầu thị phần sữa đậu nành bao bì giấy của cả nước và

là Nhà máy sữa đậu nành có công suất lớn nhất Việt Nam Tuy nhiên, hiệnnay việc kinh doanh của nhà máy cũng còn gặp những khó khăn nhất định, dotrên thị trường có nhiều đối thủ cạnh tranh như Vinamilk, Tân Hiệp Phát…Bên cạnh đó, trong quá trình nghiên cứu, tìm hiểu thực tế tại nhà máy, tác giảnhận thấy công tác hoạch định nguồn nhân lực tại nhà máy Vinasoy chưa pháthuy được đầy đủ vai trò của mình, chưa mang lại hiệu quả cho đơn vị về quản

lý và khai thác kinh doanh

Do đó, cần thiết phải tiến hành công tác hoạch định nguồn nhân lực tạinhà máy Vinasoy một cách khoa học và theo đúng quy trình để có được độingũ lao động phù hợp, phát huy được hiệu quả công việc Vì vậy “Hoạch định

nguồn nhân lực tại nhà máy sữa đậu nành Việt Nam – Vinasoy” đã được tác

giả chọn làm đề tài nghiên cứu cho luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh củamình Hy vọng luận văn sẽ góp phần hoàn thiện công tác hoạch định nhân lựctại nhà máy sữa đậu nành Việt Nam - Vinasoy trong thời gian đến

2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

- Hệ thống hoá các vấn đề lý luận liên quan đến công tác hoạch địnhnguồn nhân lực tại nhà máy sữa đậu nành Việt Nam - Vinasoy

- Đánh giá thực trạng nguồn nhân lực tại nhà máy sữa đậu nành ViệtNam - Vinasoy Chỉ ra mối quan hệ giữa thực trạng nguồn nhân lực hiện tạivới công tác hoạch định nguồn nhân lực của nhà máy sữa Vinasoy

Hoạch định nguồn nhân lực của nhà máy sữa đậu nành Việt Nam Vinasoy trong thời gian tới

-3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Những vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến

công tác hoạch định nguồn nhân lực của nhà máy sữa đậu nành Việt Nam Vinasoy tỉnh Quảng Ngãi

Phạm vi nghiên cứu:

+ Về nội dung nghiên cứu: nghiên cứu một số nội dung về công táchoạch định nguồn nhân lực tại nhà máy sữa đậu nành Việt Nam-Vinasoy tạitỉnh Quảng Ngãi

+ Về không gian: Đề tài nghiên cứu các nội dung trên tại nhà máy sữađậu nành Việt Nam-Vinasoy

+ Về thời gian: Khoảng thời gian được nghiên cứu để phân tích thực

trạng công tác hoạch định nguồn nhân lực tại nhà máy từ 2009 đến năm 2011.Thời gian để Hoạch định phát triển nguồn nhân lực của nhà máy sữa đậu nànhViệt Nam - Vinasoy trong thời gian tới là năm 2012

4 Phương pháp nghiên cứu

Để thực hiện mục tiêu nghiên cứu trên, luận văn sử dụng các phươngpháp:

- Phương pháp duy vật biện chứng

- Phương pháp duy vật lịch sử

- Phương pháp phân tích thống kê

- Các phương pháp khác

5 Bố cục của luận văn

Ngoài phần mục lục, mở đầu, danh mục các biểu, danh mục các sơ đồ vàdanh mục tài liệu tham khảo, đề tài được chia làm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch định nguồn nhân lực

Chương 2: Thực trạng công tác hoạch định nguồn nhân lực tại nhà máySữa đậu nành Vinasoy

Chương 3: Hoạch định nguồn nhân lực tại nhà máy Sữa đậu nànhVinasoy

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC

1.1 Khái niệm và nội dung quản trị nguồn nhân lực

1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực

Nhân lực là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con ngườiđược vận dụng trong quá trình lao động sản xuất, và cũng được xem là sức laođộng của con người Nhân lực của doanh nghiệp bao gồm tất cả những ngườilao động làm việc trong doanh nghiệp

Nguồn nhân lực là tổng thể những tiềm năng của con người bao gồm thểlực, trí lực và nhân cách của con người đáp ứng sự đòi hỏi của một cơ cấukinh tế - xã hội nhất định

1.1.2 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực là một thiết kế có chính sách và thực hiện cáclĩnh vực hoạt động nhằm làm cho con người đóng góp hữu hiệu nhất chodoanh nghiệp, bao gồm các lĩnh vực hoạch định nguồn nhân lực, phân tích vàthiết kế công việc, chiêu mộ và lựa chọn, đánh giá thành tích, đào tạo và pháttriển, thù lao, sức khoẻ, an toàn nhân viên và tương quan lao động ” [8, tr.1]Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt độngchức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổchức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên [1, tr.3]

1.1.3 Nội dung chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực [8, tr.2]

Quản trị nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động:

- Hoạch định nguồn nhân lực: Bao gồm dự báo nhu cầu nguồn nhân lực

và phát triển các chương trình nhằm đảm bảo sự sẵn sàng về số lượng và chấtlượng mong muốn về nhân lực cho doanh nghiệp đúng nơi và đúng lúc

- Phân tích vai trò và thiết kế công việc: là quá trình thu thập, phân tích

và sắp xếp một cách hệ thống thông tin về đặc điểm một công việc cụ thể

- Tuyển mộ và tuyển chọn: Nhiệm vụ của tuyển mộ là xúc tiến các hoạt

động nhằm thu hút các ứng viên thích hợp cho doanh nghiệp, gồm xác địnhnhu cầu các vị trí mới và những kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc hữuhiệu, sau đó là thiết lập nhiều chiến lược tuyển mộ khác nhau, xem xét vàđánh giá để lựa chọn ứng viên thích hợp

- Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Chức năng này chú trọng các

hoạt động nhằm nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viêntrong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thànhcông việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên phát triển được tối đa cácnăng lực cá nhân

- Đánh giá thành tích: Đánh giá thành tích là yếu tố then chốt trong quá

trình quản trị nguồn nhân lực Đánh giá thành tích là các hoạt động nhằm xácđịnh nhân viên làm tốt công việc như thế nào để trả lương, khen thưởng hợp lýhay xác định nhu cầu đào tạo, phát triển nhằm cải thiện thành tích nhân viên

- Thù lao: Có hai loại thù lao đó là thù lao trực tiếp và thù lao gián tiếp cho

người lao động Đó chính là tiền lương và các khoản dưới dạng lợi ích khác nhaucủa người lao động Đánh giá thành tích là cơ sở quan trọng cho việc phát triển

hệ thống thù lao hợp lý Thông qua hệ thống thù lao lao động và phúc lợi mộtmặt thúc đẩy nhân viên làm việc hăng say, tận tình, có trách nhiệm, mặt khácđây là những biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ

1.2 Tổng quan về hoạch định nguồn nhân lực

1.2.1 Khái niệm về hoạch định nguồn nhân lực

Theo tác phẩm Quản trị nguồn nhân lực của trường Đại học kinh tế Đà

Nẵng năm 2006 Hoạch định nguồn nhân lực bao gồm việc dự báo nhu cầu và cung lao động, sau đó lên các chương trình cần thiết để đảm bảo rằng tổ chức sẽ có đúng số nhân viên với đúng các kỹ năng vào đúng nơi, đúng lúc [8, tr.40]

Theo tác phẩm Quản trị nguồn nhân lực của tác giả PGS.TS Trần kim

Dung, Nhà xuất bản Tổng hợp thành phố Hồ Chí Minh, 2011: “Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để hực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao.”[1, tr.43]

Theo các khái niệm trên, cho thấy hoạch định nguồn nhân lực liên quanđến dòng nhân viên vào, xuyên suốt và ra khỏi tổ chức

1.2.2 Vai trò của hoạch định nguồn nhân lực

Hoạch định nguồn nhân lực giữ vai trò trung tâm trong quản lý chiếnlược nguồn nhân lực, có ảnh hưởng lớn tới hiệu quả công việc của doanhnghiệp Vì vậy hoạch định nguồn nhân lực hiệu quả góp phần tạo nên sựthành công của doanh nghiệp, bảo đảm cho doanh nghiệp linh hoạt đối phóvới những thay đổi trên thị trường Do đó, vai trò của hoạch định nguồn nhânlực là giúp cho tổ chức đạt được mục tiêu công việc

Hoạch định chiến lược nguồn nhân lực của tổ chức một khi được xâydựng đúng sẽ mang lại nhiều lợi ích trực tiếp hoặc gián tiếp cho tổ chức,

cụ thể:

Hoạch định nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp chủ động thấy đượcnhững biến động nhân sự, thực trạng về nguồn nhân lực, từ đó có những điềuchỉnh phù hợp Hoạch định nguồn nhân lực chính là cơ sở cho các hoạt độngtuyển dụng, đào tạo, phát triển và duy trì nguồn nhân lực Nếu không có kếhoạch, doanh nghiệp sẽ không thể biết được có đi đúng hướng hay không.Các hoạt động về lập kế hoạch nhân sự có thể được đánh giá bằng việc sửdụng chính các mô hình như các trường hợp đầu tư vào các cơ sở sản xuấtmới, những chiến dịch marketing hay những công cụ tài chính

Hoạch định nguồn nhân lực ảnh hưởng lớn tới hiệu quả công việc của

doanh nghiệp Để thực hiện các chiến lược kinh doanh, sản xuất doanh nghiệpphải có nguồn nhân lực với kiến thức, kỹ năng cần thiết Lập kế hoạch nhânlực cho phép nhìn nhận rõ các bộ phận hoạt động có ăn khớp với nhau không,đồng thời giải đáp cho doanh nghiệp những vấn đề như: nguồn nhân lực cóphù hợp vói chiến lược không, nguồn nhân lực có đảm bảo lợi thế cạnh tranh

và duy trì được lâu dài lợi thế cạnh tranh đó hay không… Hoạch định nguồnnhân lực tốt sẽ giúp doanh nghiệp có được đội ngũ nhân sự phù hợp, bảođảm cho doanh nghiệp có được đúng người cho đúng việc vào đúng thờiđiểm cần thiết Khi không có hoạch định nguồn nhân lực hay hoạch địnhnguồn nhân lực không hiệu quả, doanh nghiệp sẽ không đánh giá dược độingũ nhân sự của mình, Điều này ảnh hưởng lớn tới kết quả công việc chungcủa cả doanh nghiệp

Lực lượng lao động có kỹ năng của một tổ chức ngày càng được nhậnbiết, đã và đang trở thành lợi thế cạnh tranh của tổ chức Bất kỳ tổ chức nàomuốn tồn tại và đứng vững trong cạnh tranh cần thiết phải hoạch định chiếnlược nguồn nhân lực

Vậy các doanh nghiệp phải làm thế nào để xây dựng được đội ngũ nhân

sự phù hợp với doanh nghiệp cũng như để đáp ứng nhu cầu thay đổi nhân sự?

Để giải quyết vấn đề đó, các doanh nghiệp cần nhận thức rõ vai trò và vạch raquá trình hoạch định nguồn nhân lực một cách hiệu quả

Thông qua những vai trò quan trọng của hoạch định nguồn nhân lực chochúng ta thấy rằng, công tác hoạch định nhân lực thực sự quan trọng và khôngthể thiếu đối với bất kỳ cơ quan, tổ chức nào

1.2.3 Thời gian hoạch định

Thông thường tổ chức tiến hành hoạch định nguồn nhân lực mỗi nămmột lần, nhưng sự điều chỉnh có thể được thực hiện trên cơ sở của thông tinmới trong suốt năm Lấy ví dụ tình hình kinh doanh giảm sút, những khó khăn

từ cạnh tranh sẽ chỉ rằng kế hoạch chiêu mộ năm tới cần được xem xét Sựxuất hiện của những vấn đề nhân sự hoặc sáng kiến chiến lược mới cũng cóthể phát sinh nhu cầu cho việc hoạch định sâu hơn.

Tiến trình hoạch định có thể tập trung vào một giai đoạn tùy thuộc vàomục đích hoạch định và giai đoạn phát triển của tổ chức Lấy ví dụ, các tổchức ở giai đoạn cơ sở của chức năng hoạch định nguồn nhân lực điển hình làhoạch định ngắn hạn – trước một năm và và chủ yếu nhấn mạnh vào chiêu mộhoặc nhu cầu hẹp kích cỡ Các tổ chức có nhiều kinh nghiệm trong hoạchđịnh nguồn nhân lực và nhu cầu phức tạp hơn cũng có thể hoạch định trunghạn Một vài tổ chức tham gia vào hoạch định nguồn nhân lực dài hạn – nhiềuhơn ba năm trong tương lai Lên kế hoạch kế tục quản trị thường hợp nhấtnhững điều này cho thời hạn dài hơn

1.2.4 Cơ sở của hoạch định nguồn nhân lực

1.2.4.1 Kế hoạch sản xuất kinh doanh

Để hoạch định nguồn nhân lực thì doanh nghiệp phải dựa trên việc hoạchđịnh sản xuất kinh doanh Hoạch định sản xuất được hiểu là quá trình xácđịnh nhiệm vụ, mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp Tùy thuộc vào độ dàithời gian, người ta chia hoạch định sản xuất kinh doanh ra làm 3 loại: dài hạn,ngắn hạn và trung hạn

Kế hoạch sản xuất kinh doanh bao gồm các thông tin dự báo liên quanđến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Ví dụ như: giá trị tổngsản xuất, chỉ tiêu tài chính, lương,…

Xuất phát từ công tác kế hoạch sản xuất nhà quản trị sẽ tính toán, dựđoán ra số lao động cần thiết theo từng thời điểm để hoàn thành kế hoạch sảnxuất đã đề ra Do đó, công tác hoạch định nguồn nhân lực có chính xác haykhông lại phụ thuộc vào hoạch định sản xuất kinh doanh và ngược lại Đây làmối quan hệ nhân quả rất khăng khít

1.2.4.2 Phân tích công việc

Phân tích công việc được hiểu là quá trình xác định một cách có hệthống các nhiệm vụ và kỹ năng cần thiết để thực hiện các công việc trong một

tổ chức

Phân tích công việc được coi là công cụ cơ bản và quan trọng nhất đểquản trị nguồn nhân lực, nó là cơ sở để thực hiện tất cả các chức năng về nhân

sự trong doanh nghiệp Vì vậy, cơ sở đầu tiên của hoạch định nguồn nhân lực

là phân tích công việc Bản phân tích công việc bao gồm hai phần:

- Bảng mô tả công việc: là văn bản cung cấp các thông tin liên quan đếnnhiệm vụ và trách nhiệm của từng người Bảng mô tả công việc cho biết nhânviên làm cái gì, làm thế nào và các điều kiện mà các nhiệm vụ đó được thựchiện Trong bản mô tả công việc thường chứa đựng những thông tin: tên côngviệc, bản tóm tắt, thiết bị, môi trường, các hoạt động, quyền của người thựchiện công việc Bảng mô tả công việc có thể tính được lượng người cần thiếtlàm công việc nào đó trong tương lai

- Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc: Bản chi tiết tiêu chuẩn thực hiệncông việc được rút ra từ bản tiêu chuẩn công việc Trong bản trình bày cácđiều kiện, tiêu chuẩn tối thiểu có thể chấp nhận được mà một người cần hoànthành công việc nhất định nào đó Các điều kiện đó bao gồm: kỹ năng, sứckhỏe, kinh nghiệm,… do vậy bản này làm căn cứ cho việc thực hiện các giảipháp cân bằng cung cầu nhân lực trong doanh nghiệp

1.2.4.3 Đánh giá thực hiện công việc

Khi dự đoán cung nhân lực, một trong những cơ sở quan trọng mà nhàquản trị sử dụng đó là hệ thống thông tin nguồn nhân lực, trong đó quan trọngnhất là thông tin về các kỳ đánh giá thực hiện công việc

Đánh giá công việc được hiểu là một sự đánh giá có hệ thống và chínhthức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong sự so sánh các

tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về kết quả đánh giá với từng ngườilao động.

Với hoạch định nguồn nhân lực thì đánh giá thực hiện công việc là cơ sởquan trọng trong việc đưa ra mức cung về lao động cũng như đưa ra các chínhsách kế hoạch cân bằng cung cầu lao động

1.2.4.4 Đánh giá thực trạng nguồn nhân lực của doanh nghiệp

Quá trình đánh giá được thực hiện chủ yếu trên hai mặt chính là cơ cấulao động và sự biến động lao động của doanh nghiệp

Cơ cấu lao động của doanh nghiệp dựa trên các mặt: cơ cấu theo sốlượng, theo độ tuổi, theo nghề và theo trình độ lao động

Từ quá trình phân tích, đánh giá sẽ tiến hành nhận xét về điểm mạnh,điểm yếu, cơ hội, thách thức,… để làm cơ sở cho hoạch định nguồn nhân lực

1.3 Tiến trình hoạch định nguồn nhân lực [8, tr.41]

Để thực hiện hoạch định nguồn nhân lực, doanh nghiệp cần tiến hànhtheo 5 bước sau: thu thập thông tin, dự báo nhu cầu nguồn nhân lự, dự báocung nguồn nhân lực, hoạch định và thực hiện các chương trình cần thiết,phản hồi về tiến trình hoạch định Đây là quá trình chung và được áp dụng linhhoạt trong các doanh nghiệp khác nhau Các bước phải được thực hiện rõ ràng,

cụ thể, phải có sự liên kết giữa các phòng, ban, bộ phận trong doanh nghiệp

Sơ đồ 1.1 Tiến trình hoạch định nguồn nhân lực 1.3.1 Thu thập thông tin

Bước đầu tiên trong hoạch định nguồn nhân lực là thu thập thông tin.Hoạch định nguồn nhân lực yêu cầu hai loại thông tin: dữ liệu từ môi trườngbên ngoài và dữ liệu từ bên trong tổ chức

Dữ liệu từ môi trường bên ngoài bao gồm những thông tin về hoàn cảnhkinh tế hiện tại và những dự báo về kinh tế tổng thể, ngành cụ thể, công nghệ,

sự cạnh tranh…

1 THU THẬP THÔNG TIN

A Từ môi trường bên ngoài B Từ bên trong tổ chức

1 Kinh tế chung và môi trường cụ thể 1 Chiến lược

4 Các tiêu chuẩn và các thông tin thực tế tốt nhất 4 Tỷ lệ thay thế nhân viên

5 Thị trường lao động

6 Khuynh hướng xã hội và nhân khẩu học

2 DỰ BÁO NHU CẦU NGUỒN NHÂN LỰC

A Ngắn hạn và dài hạn B Vị trí tổng thể và cá nhân

3 DỰ BÁO CUNG NGUỒN NHÂN LỰC

4 HOẠCH ĐỊNH VÀ THỰC HIÊN CÁC CHƯƠNG TRÌNH CẦN THIẾT

A Gia tăng hoặc giảm cỡ lực lượng lao động C Phát triển các chuỗi chương trình quản trị

B Thay đổi các kỹ năng D Phát triển các kế hoạch nghề nghiệp

5 PHẢN HỒI VỀ TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH

A Dự báo có chính xác B Các chương trình có đáp ứng nhu cầu

Nguồn: TS Nguyễn Quốc Tuấn – TS Đoàn Gia Dũng – Ths Đào Hữu Hòa – Ths Nguyễn Thị Loan – Ths Nguyễn Thị Bích Thu – Ths Nguyễn Phúc Nguyên (2006), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống kê.

Nhà hoạch định nguồn nhân lực phải xem xét thị trường lao động chẳnghạn như tỷ lệ thất nghiệp, sự sẵn sàng về kỹ năng, độ tuổi và giới tính của lựclượng lao động Cuối cùng nhà hoạch định cần nhận thức những quy định củaChính phủ và của vùng sở tại Các quy định này có ảnh hưởng trực tiếp đếnhoạt động nguồn nhân lực Chẳng hạn các quy định về tuổi nghỉ hưu, hoặcảnh hưởng đến số lượng nhân viên cần thiết cho từng bộ phận Việc xem xétmột cách chủ động và thấu đáo về môi trường sẽ giúp cho các tổ chức tiênliệu những khả năng có thể xảy ra và chuẩn bị cho những thay đổi này.

Thông tin thứ hai xuất phát từ bên trong tổ chức Các thông tin nội bộbao gồm các kế hoạch ngắn hạn, dài hạn và các chiến lược của tổ chức là đầuvào thiết yếu cho hoạch định nguồn nhân lực Hoạch định nguồn nhân lựcgiúp tổ chức chủ động nguồn nhân lực nhằm đạt được mục tiêu chiến lược vàcác kế hoạch kinh doanh Quyết định cạnh tranh dựa trên cơ sở chi phí thấphơn ảnh hưởng mạnh đến nguồn nhân lực: nhân viên nào phù hợp với chiếnlược này, tiến trình chuyển đổi nhân viên ra sao so với tiến trình mới…Cuốicùng, thông tin nguồn nhân lực hiện tại trong tổ chức trên phương diện kỹnăng, khả năng và kiến thức là cần thiết cho hoạch định nguồn nhân lực,chẳng hạn như bao nhiêu nhân viên được sử dụng ở mỗi công việc, mỗi vị trí,mức độ kỹ năng của họ như thế nào và bao nhiêu nhân viên kỳ vọng là họ sẽrời khỏi công ty hoặc sẽ về hưu suốt giai đoạn dự báo

1.3.2 Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực

Cầu nguồn nhân lực là số lượng và cơ cấu nhân lực cần thiết hoàn thành

số lượng sản phẩm, dịch vụ hoặc khối lượng công việc của tổ chức trong mộtthời kỳ nhất định

Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực là một quy trình xác định rõ nhu cầutrong tương lai về nguồn nhân lực của tổ chức Một khi nhà hoạch định đã cónhững thông tin cần thiết về môi trường bên ngoài và bên trong, họ có thể dự

báo nhu cầu nhân lực trong tương lai Bao nhiêu nhân viên và loại nhân viênnào cần thiết để thực hiện các kế hoạch của tổ chức trong tương lai

Nhu cầu nguồn nhân lực của doanh nghiệp phụ thuộc vào các yếu tố:khối lượng công việc cần phải thực hiện; trình độ trang bị kỹ thuật và khảnăng thay đổi về công nghệ kỹ thuật; sự thay đổi về tổ chức hành chính làmnâng cao năng suất lao động như: áp dụng nhóm chất lượng, nhóm tự quản,luân phiên thay đổi công việc, thay đổi cơ cấu tổ chức…; cơ cấu ngành nghềtheo yêu cầu của công việc, khả năng nâng cao chất lượng nhân viên; tỷ lệnghỉ việc trong nhân viên; yêu cầu nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ;khả năng tài chính của doanh nghiệp để thu hút lao động lành nghề trên thịtrường lao động,…

* Phương pháp dự báo: Để dự báo nhu cầu nhân lực ta có thể áp dụng các

phương pháp sau:

a Phương pháp định lượng:

- Phương pháp phân tích xu hướng: (dựa trên nhu cầu nhân lực nhữngnăm qua, từ đó dự báo nhu cầu nhân lực trong tương lai): nghiên cứu xuhướng tuyển dụng của doanh nghiệp trong năm năm qua vào cuối kỳ mỗinăm Mục đích là xác định xu hướng mà nhà quản trị nghĩ rằng nó có thể tiếpdiễn trong tương lai Tuy nhiên, các yếu tố khác, chẳng hạn như những thayđổi về doanh thu và năng suất cũng sẽ ảnh hưởng đến nhu cầu tuyển dụng

- Phương pháp phân tích tương quan (dựa trên kế hoạch sản xuất – côngtác, dự báo số và chất lượng lao động cần thiết): phân tích mối tương quan làtìm mối liên quan giữa hai biến số Trong trường hợp dự báo nhu cầu nhânlực, kỹ thuật này cũng phân tách hai yếu tố xem có tương ứng với nhaukhông Đó là yếu tố hoạt động kinh doanh so với mức độ tuyển dụng nhânviên của doanh nghiệp Nếu có sự tương quan, nhà quản trị có thể dự báo mức

độ kinh doanh của mình, đồng thời có thể dự báo nhu cầu nhân lực

- Phương pháp hồi quy: các phương pháp toán học đơn giản tiến hành dựbáo nhu cầu nhân lực dựa trên giả định nhu cầu là hàm tuyến tính hoặc là tổnghợp của các hàm dự báo đơn biến Tuy nhiên, trên thực tế nhu cầu về sốlượng và chất lượng nhân viêm cho tương lai bị ràng buộc bởi nhiều biến số:tác động từ môi trường bên trong và bên ngoài Các tổ chức lớn có bề dày vềcông tác hoạch định nguồn nhân lực thường sử dụng kỹ thuật thống kê phứctạp trong dự báo nhu cầu nguồn nhân lực Phương pháp này được gọi là hồiquy đa biến, sử dụng một số nhân tố tương quan với cầu lao động cho việc dựbáo nhu cầu lao động trong tương lai Trên cơ sở tổng hợp các nhân tố tácđộng vào phương trình dự báo, nhà hoạch định tiến hành dự báo nhu cầu laođộng Phương pháp này chỉ có thể được áp dụng khi chuỗi dữ liệu quá khứcho phép đạt được phương trình hồi quy ổn định, khi có mối quan hệ chặt chẽgiữa các nhân tố và cầu lao động, và khi không có sự thay đổi lớn về năngsuất hoặc sản phẩm.

- Sử dụng máy tính để dự báo (nạp các số liệu vào phần mềm máy tính

đã được cài đặt để chạy số liệu): nhiều doanh nghiệp tại Việt Nam hiện naycũng đã bắt đầu thấy tầm quan trọng của máy tính trong quản trị

b Phương pháp định tính:

- Phương pháp theo đánh giá của chuyên gia: phương pháp phán đoánđược thực hiện bởi nhà quản trị và nhà điều hành cấp cao giàu kinh nghiệm.Những chuyên gia này gặp gỡ để thảo luận về tác động của những yếu tố môitrường: xu hướng phát triển ngành, kế hoạch kinh doanh, nền kinh tế và cácnhân tố khác đến nhu cầu nguồn nhân lực ở các cấp độ khác nhau của tổ chức.Bên cạnh việc dự báo nhu cầu tương lai có khả năng nhất, những chuyên gianày cũng có thể tiến hành các dự báo riêng biệt trên cơ sở phân tích chuỗi sựkiện ở trường hợp tốt nhất và xấu nhất Ví dụ họ có thể dự báo nhu cầu laođộng sẽ như thế nào nếu hầu như mọi việc có thể đi lệch hướng (như tình

trạng suy thoái kinh tế, doanh nghiệp mất đi trách nhiệm pháp lý thích hợp vềsản phẩm,…) Sau khi hoàn thành những bài tập như thế này, các chuyên gia

có thể chắc chắn rằng nhu cầu lao động thật sự sẽ rơi vào khoảng giữa trườnghợp dự báo tốt nhất và xấu nhất

Phương pháp khác có thể áp dụng để dự báo là quy hoạch tuyến tính vàquy hoạch đa mục tiêu để xác định số lượng nhân viên tối ưu trên cơ sở cácràng buộc Các ràng buộc có thể bao gồm ngân sách về tiền lương, tỷ lệ tối đahoặc tối thiểu giữa các công việc khác nhau… Số lượng nhân viên kỳ vọng(tối thiểu hoặc tối đa) có được khi giải hàm mục tiên với điều kiện thỏa mãncác ràng buộc Tuy nhiên, khi áp dụng phương pháp này không luôn cho takết quả chính xác (vì đôi khi hàm vô nghiệm)

- Kỹ thuật Delphi: Kỹ thuật Delphi được sử dụng để tổng hợp, chắt lọccác ý kiến của các chuyên gia Trong việc sự dụng kỹ thuật này, các chuyêngia không gặp mặt đối mặt Điều này rất kinh tế nếu các chuyên gia này ở các

vị trí khác nhau; nó cũng có thể cải thiện chất lượng trong việc ra quyết địnhbằng cách tối thiểu hóa các mâu thuẫn cá tính và ngăn chặn thành viên lấn át,thống trị tiến trình ra quyết định

Bước đầu tiên trong tiến trình Delphi là xây dựng một bản câu hỏi Sau

đó yêu cầu các chuyên gia lựa chọn và giải thích tại sao họ chọn ý kiến đó.Kết quả của bản câu hỏi này được biên soạn và trả lại cho các chuyên gia,cùng với một bản câu hỏi nặc danh thứ hai Theo cách này, các chuyên gia cóthể học hỏi từ người khác, sửa đổi hoặc chuẩn bị kỹ lưỡng cho việc lựa chọn

và đưa ra ý kiến trong bản câu hỏi thứ hai Tiến trình tiếp tục thông qua mộtvài vòng nữa cho đến khi có được sự thống nhất cao của các chuyên gia trongcác đánh giá

Kỹ thuật Delphi sử dụng một vài bản câu hỏi nặc danh và cần một vàilần để hoàn tất nó, vì thế phương pháp này không thích hợp nếu kết quả cần

đạt được nhanh chóng Đối với bất kỳ phương pháp dự báo chuyên gia nào,người tham gia nên có kiến thức về lĩnh vực, chủ đề đang quan tâm Kiếnthức hiện tại của họ được bổ sung bằng cách cung cấp thông tin về nhân sựquá khứ và hiện tại, thành tích kinh doanh, kế hoạch kinh doanh,…

1.3.3 Dự báo cung nguồn nhân lực

1.3.3.1 Cung nội bộ nguồn nhân lực

Một khi cầu lao động đã được dự báo, điều cần thiết là phải dự báo cunglao động mà tổ chức sẽ có để đáp ứng nhu cầu Cung lao động nội bộ baogồm tất cả các cá nhân hiện tại làm việc cho tổ chức Những nhân viên này cóthể được sử dụng để đảm bảo cung về lao động bằng cách duy trì nhân viên ở

vị trí hiện tại hoặc thuyên chuyển, thăng tiến để điền khuyết các vị trí kháctrong tổ chức Cung nội bộ lao động thay đổi liên tục vì tổ chức có thể nhậnnhân viên mới, nhân viên cũ có thể rời bỏ tổ chức (chuyển sang công ty khác),

từ chức, về hưu, chết hoặc bị sa thải Chất lượng nguồn lao động nội bộ thểhiện ở kỹ năng, khả năng của nhân viên cũng thay đổi khi nhân viên vào và rakhỏi công ty; và khi nhân viên phát triển các kỹ năng mới thông qua đào tạohoặc quan kinh nghiệm nơi làm việc

Để phục vụ cho công việc dự báo cung nội bộ và cung tương lai vềnguồn nhân lực cho tổ chức, nhà hoạch định cần một vài loại hệ thống thôngtin Ở mức tối thiểu, hệ thống này có thể bao gồm các bảng biểu nhân sự đơngiản mô tả số lượng nhân viên ở mỗi công việc trong tổ chức Tuy nhiên, ởcác công ty lớn hệ thống thông tin nguồn nhân lực với sự trợ giúp của máyđiện toán thường được sử dụng, dữ liệu về nhân viên được vi tính hóa và cậpnhật hàng tháng, thậm chí hàng ngày

a Bản tóm tắt kỹ năng:

Bản tóm tắt kỹ năng được thiết kế để theo dõi kinh nghiệm, giáo dục vàcác kỹ năng đặc biệt của nhân viên Bản tóm tắt có thể được sử dụng để đánh

giá cung nội bộ nhân viên theo các kỹ năng khác nhau Lấy ví dụ, người sửdụng lao động có thể muốn biết có bao nhiêu nhân viên hiện tại đang làmcông việc bán hàng, bao nhiêu nhân viên hiện tại hoặc có kinh nghiệm vềchữa cháy và có bao nhiêu kỹ sư chuyên nghiệp Bản tóm tắt cũng có thểđược sử dụng để xác định ứng viên cho mục đích thăng tiến hoặc thuyênchuyển Rõ ràng bản tóm tắt kỹ năng là công cụ rất hữu ích cho việc đánh giácung nội bộ lao động Tuy nhiện, điều quan trọng khi sử dụng hệ thống này làyêu cầu về độ chính xác của thông tin Thu thập và cập nhật thông tin là côngviệc cần nhiều thời gian và là yếu tố then chốt khi xây dựng hệ thống Nhữngthông tin cơ bản thường được thu thập bằng phương pháp bản câu hỏi Vàocuối mỗi năm, nhân viên nhận được mẫu này và yêu cầu nhân viên điền thôngtin vào Sau đó thông tin này được chuyển đến cho bộ phận nguồn nhân lực

xử lý và cập nhật vào hệ thống Tuy nhiên, hệ thống lưu trữ như trên bị giớihạn về số lượng các thông tin cần thiết mà tổ chức cần có về nhân viên

b Hệ thống thông tin nguồn nhân lực:

Hệ thống thông tin nguồn nhân lực (HRIS: Human resource informationsystems) kết hợp tất cả các thông tin mà tổ chức cần lưu trữ về nhân viên và

vị trí Thông thường, một HRIS được xây dựng từ việc trích hoặc kế thừathường xuyên từ các nguồn thông tin riêng biệt có trước và từ một vài hệthống khác Ví dụ một tổ chức có thể có bản tóm tắt kỹ năng được vi tính hóa,

hệ thống lương và phúc lợi được vi tính hóa, cơ sở dữ liệu về công việc/ vị tríđược vi tính hóa sử dụng cho chiêu mộ và các hồ sơ hàng năm về đánh giáthành tích nhân viên Những hệ thống độc lập này sử dụng máy tính như làmột công cụ xử lý nhanh và chỉ có thế Một HRIS có thể được hình thànhbằng cách kết hợp tất cả những loại thông tin này thành một cơ sở dữ liệuriêng Phần mềm sử dụng có thể tạo ra các bản báo cáo định kỳ về những chỉtiêu liên quan như cơ hội làm việc công bằng, mức độ nhân viên và thống kê

về tốc độ thay thế nhân viên, dự báo chi phí lương hàng năm,…Nhân viênphụ trách nguồn nhân lực có thể ra các hướng dẫn cụ thể - ví dụ bao nhiêunhân viên sẽ chuẩn bị về hưu?

c Dự báo cung nội bộ nguồn nhân lực

Với những dữ liệu cần thiết về các bảng biểu nhân sự, hoặc một hệ thốngHRIS phức tạp, các chuyên gia nguồn nhân lực có thể dự báo cung nội bộ vàphân phối lao động trong tương lai

* Cơ sở để dự đoán cung lao lao động trong nội bộ tổ chức: Số lượng và chất

lượng nguồn nhân lực hiện có (trình độ, kỹ năng nghề nghiệp, khả năng kiêmnhiệm những công việc, các tiềm năng,…)

* Các bước thực hiện dự báo cung nội bộ nguồn nhân lực

Để xác định được cung nội bộ nhân lực phải phân tích hiện trạng laođộng hiện tại dưới các mặt: số người đang làm việc, cơ cấu lao động theonghề, cơ cấu lao động theo trình độ, cơ cấu lao động theo giới, khả năng pháttriển sản xuất trong tương lai Các bước thực hiện:

Bước 1: Phân tích công việc:

Để phân loại công việc phải dựa vào những cơ sở sau:

- Bản chất công việc

- Tầm quan trọng của công việc và mức độ phức tạp trong nấc thangcông việc của tổ chức

- Sự đòi hỏi kiến thức và kỹ năng cần thiết để phục vụ công việc nào đó

Bước 2: Xác định cung nhân lực trong từng công việc ở kỳ hoạch định:

Nguồn cung nội bộ = số người hiện có + nguồn tăng – nguồn giảm.Công thức có thể được sử dụng cho từng loại công việc trong doanhnghiệp Số nhân lực tăng thêm gồm có số nhân lực được thuyên chuyển hoặc

đề bạt từ các công việc khác Số nhân lực bị hao hụt gồm có tự thôi việc, bị sathải, về hưu, chết hoặc thuyên chuyển đi nơi khác Khi xác định được mức độ

biến động nhân lực, quản trị viên phải dựa vào tỷ lệ % biến động của thời kỳtrước trong sự kết hợp với ý kiến của các chuyên gia và dựa vào tỷ lệ lưuchuyển lao động.

Tỷ lệ lưu chuyển = số người ra khỏi tổ chức/ tổng số nhân viên * 100%

Bước 3: Xây dựng khả năng đáp ứng nhu cầu nhân lực của

doanh nghiệp

Bước này sẽ sử dụng hệ thống thông tin nguồn nhân lực là một danh mụctổng thể các thông tin về tất cả nguồn lao động đang làm việc trong tổ chức,bao gồm các loại thông tin sau: tiểu sử cá nhân, trình độ chuyên môn, cácđánh giá về điểm mạnh, điểm yếu, các kỹ năng và lĩnh vực kiến thức, vị trí vàloại công việc đang làm, thâm niên làm việc ở vị trí hiện tại, thâm niên trong

tổ chức, nguyện vọng về công việc và địa điểm làm việc, ngày dự định nghỉhưu, tiềm năng phát triển và khả năng đề bạt, lịch sử về các mức tiền công,tiền lương, thông tin về các kỳ đánh giá thực hiện công việc và ý kiến đánhgiá của lãnh đạo trực tiếp, thông tin về kỷ luật và khen thưởng

Quá trình nghiên cứu hệ thống thông tin nguồn nhân lực là cần thiếtcho việc dự báo cung nhân lực nội bộ Tuy nhiên, với những doanh nghiệplớn việc quản lý là rất khó khăn Do vậy, doanh nghiệp có thể chia thôngtin thành hai danh mục kỹ năng và danh mục quản lý để đơn giản hoá côngtác quản lý

* Phương pháp dự đoán cung nhân lực trong nội bộ tổ chức:

Phân tích Markov là phương pháp đơn giản để dự báo cung lao động nội

bộ ở một vài thời điểm tương lai Phương pháp này do nhà toán học ngườiNga Andrei A Markov nghiên cứu, ứng dụng ban đầu của phân tích Markov

là cho xác xuất và thống kê Tâm điểm của phân tích Markov là ma trậnchuyển đổi xác suất, mô tả xác suất ở lại vị trí công việc hiện tại cho giai đoạn

dự báo (thường là một năm), xác suất di chuyển sang công việc khác trong

công ty hoặc rời khỏi tổ chức Khi ma trận này được nhân với số nhân viên ởthời điểm bắt đầu trong năm ở mỗi công việc, kết quả sẽ mô tả bao nhiêunhân viên kỳ vọng ở mỗi công việc vào cuối năm.

Để xây dựng được ma trận chuyển đổi xác suất, nhà hoạch định cần thựchiện các bước sau đây:

(1) Xác định đồng thời những khả năng có thể xảy ra cho tất cả côngviệc mà tại đó nhân viên có thể dịch chuyển, ở lại hoặc từ bỏ, chết, về hưu và

bị sa thải

(2) Thu thập thông tin về tỷ lệ chuyển đổi thực sự xảy ra giữa mỗi trạngthái trong khoảng thời gian quá khứ (tối thiểu là 5 năm gần đây nhất)

(3) Cố gắng xây dựng những ước đoán vững chắc và đáng tin cậy về tỷ

lệ chuyển đổi tương lai kỳ vọng Nhiều tổ chức sử dụng tỷ lệ chuyển đổi củanăm trước Tuy nhiên, nếu năm trước là không điển hình, không đúng (với tỷ

lệ dịch chuyển quá thấp hoặc quá cao), nhà hoạch định có thể nhận thấy tốthơn là lấy số trung bình về tỷ lệ của một vài năm qua Bước thứ ba rất quantrọng bởi vì độ chính xác của dự báo tùy thuộc vào việc sử dụng tỷ lệ chuyểnđổi chính xác Nếu tỷ lệ dịch chuyển là rất khác biệt qua các năm, nhà hoạchđịnh không thể sử dụng phân tích Markov để dự báo cung nội bộ

Phân tích Markov mô tả những điều kỳ vọng xảy ra nếu tỷ lệ chuyển đổihiện tại vẫn không thay đổi Loại phân tích này có thể được sử dụng để đánhgiá tác động của việc hiệu chỉnh các tỷ lệ chuyển đổi Nhà hoạch định có thểthử nghiệm với nhiều xác suất khác nhau cho đến khi họ tìm thấy giải phápkhả thi

Phân tích Markov được sử dụng rộng rãi và dễ áp dụng Tuy nhiên, việc

sử dụng nó phải xem xét kỹ do những hạn chế Xác suất chuyển dịch phải ổnđịnh hoặc giá trị để phân tích Markov chính xác Cũng như thế, xác suất sẽkhông đáng tin cậy nếu chỉ có một vài nhân viên cho mỗi công việc Thông

thường, phân tích Markov sẽ hoạt động tốt nhất nếu có ít nhất 50 người trongmỗi công việc hoặc mỗi trạng thái.

Hạn chế thứ hai là phân tích Markkov dựa trên khái niệm hơn là thống

kê Phân tích Markkov giả định xác suất dịch chuyển được xác định duy nhấtdựa vào trạng thái công việc ban đầu của nhân viên Xác suất dịch chuyểnsang công việc khác lệ thuộc hoàn toàn vào nơi mà nhân viên bắt đầu ở đầunăm Tuy nhiên, trong thực tế nhân viên dịch chuyển trong tổ chức do sức hút

từ các vị trí trống hơn là lực đẩy từ nhiệm vụ hiện tại

1.3.3.2 Dự báo cung bên ngoài nguồn nhân lực

Khi tổ chức tuyển dụng nhân viên mới, sa thải hoặc ngừng sản xuất, vànhân viên rời sang làm việc cho các công ty khác, tổ chức vẫn tiếp tục tươngtác với thị trường bên ngoài Vì vậy, để hoạch định một cách hiệu quả, ngườilập kế hoạch nguồn nhân lực phải biết cách đánh giá và hiệu chỉnh cung bên ngoài

* Cơ sở để dự báo cung nhân lực từ thị trường lao động bên ngoài:

- Khả năng cung ứng lao động từ các cơ sở đào tạo và tính cạnh tranhcủa tổ chức trên thị trường lao động

- Khả năng thu hút lao động từ các nguồn lao động ở nước ngoài về

- Khả năng thu hút lao động từ các tổ chức khác

- Khả năng thu hút lao động trên thị trường lao động tự do

 Lựa chọn phương pháp dự báo:

Các phương pháp dự báo nhu cầu nguồn nhân lực và cung nội bộ ở trênđều có ưu và nhược điểm riêng Không phải tất cả chúng thích hợp cho mọi tổchức và cho các trường hợp, vì thế nhà hoạch định nguồn nhân lực phải lựachọn phương pháp thích hợp nhất cho tổ chức Các nhân tố sau cần được xemxét khi tiến hành lựa chọn kỹ thuật để dự báo nguồn nhân lực:

- Sự tín nhiệm đối với quản trị

1.3.4 Hoạch định và thực hiện các chương trình cần thiết

Trên cơ sở so sánh dự báo nhu cầu nguồn nhân lực trong các kếhoạch ngắn hạn, trung hạn và dài hạn với nguồn nhân lực sẵn có, doanhnghiệp sẽ xây dựng các kế hoạch nguồn nhân lực nhằm giúp doanh nghiệpđiều chỉnh, thích nghi với các yêu cầu mới Cụ thể, doanh nghiệp cân đốicung - cầu về nhân lực và đưa ra các giải pháp khắc phục sự mất cân đốicung - cầu

1.3.4.1 Lập kế hoạch cho thiếu hụt

Hầu hết các doanh nghiệp hiện tại có khuynh hướng tuyển người từ thịtrường lao động bên ngoài khi nhu cầu vượt quá cung nội bộ Tuy nhiên,người sử dụng lao động nhận thấy rằng không dễ dàng gì chiêu mộ các nhânviên có kỹ năng để điền khuyết các vị trí trống Hơn nữa, nếu bất kỳ khi nàoxảy ra tình trạng thiếu hụt nhân viên, tổ chức đều nghĩ đến việc chiêu mộ từbên ngoài sẽ dẫn đến trường hợp dư thừa nhân viên trong tương lai Các nhà

hoạch định nên nhớ rằng, chỉ khi nào các giải pháp thay thế không phát huyđược hiệu quả thì khi đó mới nghĩ đến chuyện chiêu mộ từ bên ngoài.

a Trì hoãn việc về hưu

Khi gặp phải tình trạng thiếu hụt lao động, người sử dụng lao động nêncân nhắc các giải pháp thay thể Ví dụ người sử dụng lao động có thể khuyếnkhích nhân viên, những người sắp đến tuổi nghỉ hưu tiếp tục làm việc bằngcách gia cách kế hoạch lương hưu cho việc phục vụ thêm, và có thể thuênhững người đã nghỉ hưu vào một công việc bán thời gian Nếu sự thiếu hụt là

do tốc độ thay thế nhân viên cao, người sử dụng lao động nên cố gắng xácđịnh các nguyên nhân của việc thay thế nhân viên, từ đó quyết định nhữnghành động để giải quyết tình trạng này Nếu thành công, các hành động này sẽtiết kiệm chi phí chiêu mộ, đào tạo và có thể cải thiện thái độ của nhân viên

b Làm thêm giờ, tăng ca và gia công bên ngoài

Nếu kế hoạch dài hạn dự báo và dẫn đến cầu về lao động sẽ gia tăngnhanh chóng và sau đó trở lại với mức độ thấp hơn, tuyển dụng những nhânviên mới thường xuyên không phải là giải pháp khôn ngoan Trong nhữngtrường hợp này, công ty có thể thực hiện làm thêm giờ, tăng ca làm việc hoặchợp đồng gia công với bên ngoài

Ưu điểm của phương pháp này là giúp công ty có thể đối phó với tìnhtrạng gia tăng nhu cầu lao động trong thời gian ngắn đặc biệt vào thời kỳ mùa

vụ Hơn nữa, chi phí cho giải pháp này xét về mặt kinh tế là hiệu quả hơnnhiều so với tuyển thêm lao động

Tuy nhiên giải pháp này cũng bộc lộ nhiều hạn chế Hạn chế đầu tiên củagiải pháp này là giới hạn làm thêm giờ Số giờ làm thêm tối đa một ngày theoquy định của pháp luật là không quá 4 giờ và không quá 200 giờ một năm đốivới những công việc bình thường, không quá 400 giờ một năm đối với nhữngcông việc đặc biệt Hơn nữa, khi công ty sử dụng giải pháp này thường xuyên

sẽ dẫn đến tình trạng căng thẳng cho nhân viên, làm giảm hiệu suất và chấtlượng công việc, tăng tỷ lệ phế phẩm… Từ đó làm giảm bền vững.

Bên cạnh đó khi áp dụng giải pháp hợp đồng gia công với bên ngoài,công ty cần chú ý chỉ tiến hành hợp đồng gia công những chi tiết, bộ phận hayyêu cầu đơn giản, không mang tính công nghệ, bí quyết Hơn nữa, khi tiếnhành hợp đồng gia công với bên ngoài, công ty nên thường xuyên kiểm tratiến độ thực hiện và giám sát về mặt chất lượng nhằm đảm bảo công ty nhậnhợp đồng thực hiện đúng những yêu cầu đặt ra

c Cải cách tiến trình kinh doanh

Cuối cùng, cách thức thực hiện công việc hoặc quy trình, thủ tục sảnxuất được phân tích và điều chỉnh nhằm đạt được hiệu quả cao hơn và cần ítnhân viên để thực hiện hơn Các công ty đang chuyển sang “cải cách tiếntrình kinh doanh” như là phương tiện nhằm loại bỏ các bước và các hoạt độngkhông cần thiết, không trực tiếp tạo ra giá trị cho khách hàng

d Thuyên chuyển

Nhờ các loại hồ sơ lưu trữ mà nhà quản trị dễ dàng trong việc thuyênchuyển nhân viên Dale Yoder và Staudohar phân ra hai loại thuyên chuyển:thuyên chuyển sản xuất và thuyên chuyển nhân viên Thuyên chuyển sảnxuất là việc thuyên chuyển để đáp ứng nhu cầu sản xuất Còn thuyên chuyểnnhân viên nhằm đáp ứng nhu cầu của nhân viên Đây là hậu quả của việctuyển chọn và sắp xếp nhân sự không thích hợp; hoặc bởi vì có người lạithích thay đổi công tác để tránh nhàm chán; hoặc có người lại không vui khilàm việc chung với số người nào đó và họ tin rằng sẽ vui khi làm việc vớitập thể khác

e Thăng chức

Nhờ hệ thống thông tin và hồ sơ nhân viên, cấp lãnh đạo dể dàng thăngchức cho một số người nào đó một cách khách quan Trước đây, yếu tố thâm

niên là một yếu tố quan trọng cho việc thăng chức Tuy nhiên ngày nay người

ta còn áp dụng các phương pháp trắc nghiệm trong việc thăng chức Ở mỗiquốc gia, tiêu chí xem xét việc thăng chức có khác nhau

f Giáng chức

Cũng nhờ hệ thống hồ sơ khoa học, nhà quản trị dễ áp dụng biện phápgiáng chức hơn, mặc dù dễ bị phản kháng Đây là một vấn đề tế nhị, phức tạp

và khó khăn Nếu không có hệ thống hồ sơ khoa học, chắc chắn sự phản đối

sẽ tăng lên gấp bội

Ngoài lý do khách quan như lười, thiếu khả năng, không chỉ học hỏithêm… nhà quản trị áp dụng chính sách giáng chức còn do yếu tố tâm lý màcác nhà kinh điển gọi là nguyên tắc Peter Lý thuyết này cho rằng nhiều côngnhân và cấp quản trị có khuynh hướng được thăng cấp tới một vị trí cao hơnkhả năng Họ công tác rất tốt và được đánh giá rất cao đối với công tác cũ,đến nỗi họ tỏ ra tiến bộ theo sự danh tiếng của chức vị đó cho đến khi họ hoànthành công tác một cách tồi (không như xưa nữa)

g Tuyển mộ, tuyển chọn

Sau khi sắp xếp lại mà công ty vẫn thấy nguồn nhân lực không đủ theonhu cầu, công ty sẽ tiến hành chương trình tuyển mộ và tuyển chọn nhân viên.Ngoài các giải pháp trên, doanh nghiệp còn có thể triển khai các biện pháp như:

- Đào tạo, đào tạo lại để tăng thêm khả năng kiêm nhiệm công việc;

- Ký hợp đồng phụ với các cơ quan khác để thuê một phần việc;

- Giảm thiểu tốc độ thay thế nhân viên;

1.3.4.2 Lập kế hoạch cho dư thừa nhân lực

a Kế hoạch nghỉ hưu sớm

Khi dự báo chỉ ra rằng cung nội bộ sẽ vượt qua nhu cầu, người sử dụnglao động phải thực hiện các kế hoạch để giảm thiểu cung Nếu vấn đề được

nhìn nhận thấu đáo và tiên liệu trước, việc giải quyết chúng có thể được thựchiện bằng cách không điền khuyết các vị trí trống nếu nhân viên rời khỏi công

ty Giải pháp này là ít chi phí nhất theo khía cạnh cả tiền bạc và danh tiếngcủa công ty Nếu việc giảm thiểu này không hữu dụng, người sử dụng laođộng có thể thưởng khuyến khích cho việc về hưu sớm

Các nhà hoạch định nguồn nhân lực và những người phụ trách đào tạophải xem xét và quan tâm nhiều đến tình trạng thiếu các nhà quản trị giàukinh nghiệm Giải pháp này chủ yếu được sử dụng khi công ty gặp tình huốngquá dư thừa về lao động Đây chính là trường hợp xảy ra khi đất nước chúng

ta bước sang thời kỳ kinh tế thị trường theo định hướng xã hội chủ nghĩa, khi

đó hàng loạt các doanh nghiệp nhà nước phải đau đầu vì có quá nhiều nhânviên Các công ty phải sử dụng biện pháp tinh giảm biên chế, đây là một hệquả của giải pháp cho nghỉ hưu sớm Tuy nhiên, những nhà hoạch định nguồnnhân lực khi sử dụng giải pháp này phải giải thích và truyền thông cho tất cảnhân viên trong toàn tổ chức hiểu được tình huống nan giải của công ty,những dự định và nêu bật sự quan tâm của công ty đối với nhân viên

b Bố trí lại nhân sự

Tùy thuộc vào bản chất của dư thừa lao động, công ty có thể chuyển đổihoặc bố trí lại nhân viên cho các công việc vào những bộ phận của tổ chức nơihãy còn có nhu cầu Một vài công ty thành lập một ban tạm thời nội bộ vàthông qua ban này các nhân viên dư thừa có thể được thu dụng bởi các đơn vịkhác, bố trí làm việc cho các dự án đặc biệt Nếu công ty hy vọng rằng tìnhtrạng dư thừa chỉ trong ngắn hạn và có khả năng chi trả lương cho những nhânviên này, công ty có thể sử dụng thời gian không làm việc (thời gian rỗi bắtbuộc) để cung cấp các khóa đào tạo sâu liên quan đến các công việc để gia tăngkhả năng và sự linh hoạt cho lực lượng lao động Các nhân viên dư thừa có thể

thực hiện việc bảo dưỡng thiết bị và đại tu hoặc các hoạt động khác khi cungnguồn nhân lực quá cao.

c Giảm giờ làm việc

Một cách thức khác nhằm đảm bảo duy trì tất cả hoặc hầu hết nhân viênnhưng vẫn nhận thức được việc phải tiết kiệm lương là giảm thời gian làmviệc, có lẽ là 4 ngày, 32 giờ một tuần

Theo cách này, công ty có thể giảm thiểu 20% nhu cầu lao động và cả

về lương thay vì giữ lại 80% lao động thường xuyên và cho nghỉ việc tạm thời20% Giải pháp này đặc biệt phổ biến tại các thành phố, vùng cho phép nhânviên nghỉ việc tạm thời bộ phận và vẫn hưởng lương thất nghiệp cho nhữngngày họ không làm việc

d Nghỉ việc tạm thời

Nghỉ việc tạm thời là một giải pháp có thể sử dụng khi cung lao độngvượt quá cầu lao động Tuy nhiên, hành động cho nghỉ việc tạm thời (thờigian ngừng sản xuất) là có hại cho cả nhân viên và người sử dụng lao động.Những nhân viên nghỉ việc tạm thời sẽ hủy hoại danh tiếng của công ty như làmột nơi tốt để làm việc và điều này gây tai hại khôn lường cho công ty trongmắt giới hữu quan Tại Mỹ và một số nớc Tư Bản, nhân viên nghỉ việc dongừng sản xuất sẽ được hỗ trợ từ quỹ trợ cấp thất nghiệp của tiểu bang Quỹnày được hỗ trợ bởi đóng góp của người sữ dụng lao động, và tỷ leejmaf công

ty được yêu cầu để đóng góp lệ thuộc vào lịch sử quá khứ của nhân viên yêucầu từ quỹ này Tại Viêt Nam, tiền trợ cấp thất nghiệp được trích từ quỹ phúclợi của công ty và bảo hiểm xã hội

e Hỗ trợ tìm việc

Rất nhiều công ty có trách nhiệm cung cấp dịch vụ “hỗ trợ tìm việc” đốivới nhân viên “phải ra đi” Ở mức tối thiểu, những dịch vụ như thế có thể baogồm các chuyên đề về cách thức chuẩn bị sơ yếu lý lịch và tiến hành tìm kiếm

việc làm Một vài nghiên cứu gần đây đã chỉ ra rằng việc đối xử công bằng vàrộng lượng đối với những nhân viên bị nghỉ việ do ngừng sản xuất có thể duytrì tinh thần và thành tích của những nhân viên không bị nghỉ việc Đối xửkhông công bằng có thể gây ra cho những người ở lại phải chịu đựng stress,

sự sợ hãi và tội lỗi

Khi công ty phải cho nghỉ việc một vài người chứ không phải là tất cảnhân viên, cần phải có một quy trình công bằng cho việc xác định ai phải ra

đi Đối với những nhân viên không phải là thành viên trong công đoàn, quytrình cho nghỉ việc thường được cụ thể trong hợp đồng, với thâm niên đượcxem là nhân tố quan trọng Tất cả những người sử dụng lao động nên có chínhsách giảm thiểu lực lượng lao động (RIF: Reduction in force) được chuẩn bị

kỹ trước khi có nhu cầu giảm thiểu mức độ nhân viên Những chính sách nhưvậy tưởng thưởng cho những nhân viên phục vụ dài hạn cho công ty với mụcđích gia tăng sự trung thành, nó cũng phản ánh điều gì tổ chức quan tâm nhất

1.3.4.3 Cầu nhân lực bằng cung nhân lực

Trong trường hợp này nhu cầu nhân lực cần thiết để hoàn thành khốilượng công việc, số lượng sản phẩm hoặc dịch vụ kỳ kế hoạch bằng số lượngngười hiện có của tổ chức Do đó, công việc cần làm trong trường hợp này là:

- Bố trí, sắp xếp lại nhân viên trong nội bộ tổ chức;

- Thực hiện kế hoạch hóa kế cận;

- Thực hiện chương trình đào tạo và phát triển kỹ năng cho người laođộng để có thể áp dụng được những thành tựu mới của tiến bộ kỹ thuật vàosản xuất kinh doanh;

- Đề bạt, thăng chức cho nhân viên dựa vào sự thực hiện công việc, tiến

bộ trong nghề nghiệp và yêu cầu của công việc;

- Tuyển mộ nhân lực từ bên ngoài nhằm thay thế những người về hưuhoặc chuyển đi nơi khác, hoặc chết do ốm đau, tai nạn

1.3.5 Phản hồi về tiến trình hoạch định

Cứ mỗi bước của công tác hoạch định nguồn nhân lực nhà quản trị phảithường xuyên đánh giá, theo dõi để tiến hành điều chỉnh kịp thời nhằm tănghiệu quả của công tác này tại doanh nghiệp

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH

NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NHÀ MÁY SỮA ĐẬU NÀNH

VIỆT NAM – VINASOY

2.1 Tổng quan về nhà máy sữa đậu nành Việt Nam - Vinasoy

2.1.1 Giới thiệu chung [11]

- Tên công ty: Nhà máy sữa đậu nành Việt Nam - Vinasoy

- Địa chỉ: 02 Nguyễn Chí Thanh-TP.Quảng Ngãi - tỉnh Quảng Ngãi

- SĐT: 055-3826665

- Fax: 055-3810391

- Giám đốc nhà máy: Ngô văn Tụ

- Tọa độ địa lý: kinh độ 108046’, vĩ độ 15007’

Nhà máy sữa đậu nành có tổng diện tích 2,2ha, nằm phía đông khu côngnghiệp Quảng Phú, trong khuôn viên Công ty đường Quảng Ngãi Cách trungtâm thành phố 4km, cách ga xe lửa 1km và nằm trên trục đường phía tâythành phố

Phạm vi giới cận của nhà máy:

- Phía bắc giáp sông Trà Khúc

- Phía nam giáp đường nội bộ Công ty cổ phần đường Quảng Ngãi vàkhu dân cư

- Phía đông giáp đường tránh phía tây nối với quốc lộ 1A và khu dân cư

- Phía tây giáp đường nội bộ, hồ điều hòa công ty cổ phần đường Quảng Ngãi

- Cơ quan chủ quản: Công ty cổ phần đường Quảng Ngãi

- Loại hình doanh nghiệp: Công ty cổ phần

2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển [11]

Nhà máy Sữa đậu nành Việt Nam – VinaSoy là doanh nghiệp đầu tiên vàduy nhất tại Việt Nam chuyên về sữa đậu nành, qua 15 năm kinh nghiệm đếnnay VinaSoy đang dẫn đầu thị phần sữa đậu nành bao bì giấy của cả nước và

là Nhà máy sữa đậu nành có công suất lớn nhất Việt Nam

Năm 1997, khi ngành công nghiệp sữa đậu nành Việt Nam còn mới mẻ,VinaSoy ra đời với tên gọi Nhà máy Sữa Trường Xuân Lúc mới thành lậpnhà máy đầu tư dây chuyền sản xuất 4 loại sản phẩm gồm: kem, sữa chua, sữatiệt trùng và sữa đậu nành

Năm 2003, xuất phát từ nhu cầu và xu hướng ưa chuộng thực phẩm, đồuống từ thiên nhiên, an toàn & tiện lợi của người Việt, VinaSoy chuyển sangchuyên sản xuất, cung ứng sữa đậu nành & đã trở thành doanh nghiệp duynhất và đầu tiên tại Việt Nam chuyên về sữa đậu nành

Xuất phát từ nhu cầu ưa chuộng các sản phẩm có nguồn gốc từ thiênnhiên của thi trường, năm 2005 Nhà máy sữa đậu nành Việt Nam-Vinasoyđược thành lập theo quyết định số 265/QĐ/ĐQN-TCLĐ, ngày 16/5/2005 củaGiám đốc Công ty cổ phần đường Quảng Ngãi đổi tên “Nhà máy sữa TrườngXuân-Công ty đường Quảng Ngãi” thành “Nhà máy sữa đậu nành Việt Nam-Vinasoy trực thuộc công ty đường Quảng Ngãi” và sử dụng tên thương hiệuVinaSoy để thể hiện cam kết luôn mang đến cho khách hàng sức khỏe tốt nhất

và hương vị thơm ngon nhất từ đậu nành thiên nhiên

Đến nay, VinaSoy đã có những bước phát triển vững chắc, trở thànhdoanh nghiệp hàng đầu về sữa đậu nành tại Việt Nam

* Lĩnh vực hoạt động: VinaSoy là nhà sản xuất và cung ứng đa dạng các

sản phẩm sữa đậu nành cho thị trường tiêu dùng rộng lớn với các sản phẩmsữa đậu nành Mè đen và sữa đậu nành Fami

VinaSoy còn cung cấp sản phẩm các trường học Liên tục nhiều năm liền

từ năm 2001-2008 VinaSoy vinh dự được Bộ Nông Nghiệp Hoa Kỳ chọn làmnhà cung cấp sữa đậu nành cho các trường học trong chương trình Giáo dục

vệ sinh và Dinh dưỡng học đường tại Việt Nam Đây là chương trình cấp phátsữa miễn phí cho các học sinh ở vùng sâu, vùng xa thuộc các tỉnh Điện Biên,Lai Châu, Hà Tĩnh, Quảng Bình, Quảng Trị, Quảng Nam, Quảng Ngãi &Bình Định Toàn bộ chương trình, VinaSoy đã cung cấp gần 60 triệu hộp sữađậu nành cho gần 500 ngàn lượt học sinh thụ hưởng

Ngoài ra, các chương trình hỗ trợ bán hàng như: quảng cáo, tài trợ trêntruyền hình đã được thực hiện một cách chuyên nghiệp, mang tính tập trung,đồng bộ cũng được nhà máy thực hiện có hiệu quả

2.1.3 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh [9]

Trong những năm gần đây, Vinasoy đã có những bước phát triển mạnh

mẽ, vững chắc và trở thành doanh nghiệp dẫn đầu về sữa đậu nành bao bì giấytrong nước, với tốc độ tăng trưởng bình quân từ 150-200%/năm và hiện sảnphẩm Vinasoy chiếm đến hơn 70% thị phần tiêu thụ của cả nước

Sản phẩm của VinaSoy đã phủ khắp 64 tỉnh thành và chiếm lĩnh đượchầu hết các thị trường trong cả nước Thương hiệu VinaSoy được đánh giácao trong tâm trí người tiêu dùng

Bảng 2.1 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của nhà máy

7 Thu nhập từ hoạt động tài chính 0,2

(Nguồn: Phòng kế toán)

Qua bảng kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, ta thấy doanh thu tăngđều qua các năm, từ 200 tỷ đồng năm 2009 lên 600 tỷ đồng năm 2011, điềunày cho thấy hoạt động sản xuất kinh doanh của nhà máy đã và đang manglại hiệu quả Mặc dù chịu ảnh hưởng của lạm phát gia tăng tác động lên sứcmua hàng hoá, nguồn nguyên liệu chính - đậu nành hạt ngày càng khan hiếm

và giá cả tăng cao đẫn đến giá vốn hàng bán cũng tăng lên, Bên cạnh đó,các đối thủ cạnh tranh không ngừng tập trung đầu tư mạnh cho ngành hàngsữa đậu nành để giành lại thị phần từ Vinasoy Nhưng Vinasoy vẫn đạt mứctăng trưởng tương đối ổn định cả về doanh thu và lợi nhuận

2.1.4 Cơ cấu tổ chức nhân sự

a Cơ cấu tổ chức của VinaSoy: Hiện nay, Công ty bao gồm một trụ sở

chính tại Quảng Ngãi và 67 đại lý trực tiếp, nhà phân phối tại 64 tỉnh, thànhphố trên cả nước Cơ cấu bộ máy quản lý của Vinasoy Bao gồm:

- Ban giám đốc: gồm 1 Giám đốc và 1 phó giám đốc, chịu trách nhiệm

điều hành mọi hoạt động của Công ty Giám đốc chịu trách nhiệm điều hànhchung; Phó Giám đốc được Giám đốc phân công phụ trách các lĩnh vực chuyênmôn gồm: kỹ thuật sản xuất, nghiên cứu phát triển và phân tích sản phẩm

- Nhà máy Vinasoy có các phòng ban trực thuộc: phòng Hành chínhnhân sự, phòng Kế hoạch kinh doanh, phòng nghiên cứu phát triển và phântích sản phẩm, phòng kỹ thuật sản xuất và phòng kế toán

+ Phòng Hành chính nhân sự: có nhiệm vụ bố trí sắp xếp lao động trong

công ty Lên kế hoạch về số lượng lao động cần thiết trong công ty, trình độtay nghề của lao động trong công ty Thực hiện chấm công hàng tháng để trả lương cho công nhân và chế độ chính sách của Nhà nước về lao động tiền lương.

+ Phòng kế hoạch kinh doanh: tạo lập thị trường tiêu thụ, giới thiệu vàquảng cáo sản phẩm, quản lý hệ thống kho thành phẩm và tổ chức hệ thốngbán buôn bán lẻ

+ Phòng kỹ thuật sản xuất: có nhiệm vụ xây dựng kế hoạch sản xuất, kýhợp đồng mua nguyên vật liệu phục vụ sản xuất cung ứng vật tư sản xuất,công tác quản lý hệ thống kho bán thành phẩm nội bộ và mua ngoài

+ Phòng nghiên cứu phân tích và phát triển sản phẩm: có nhiệm vụ thiết

kế và chế tạo sản phẩm, xây dựng quy trình công nghệ, áp dụng khoa học kỹthuật cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm, huấn luyện nâng cao tay nghềcông nhân

+ Phòng kế toán: quản lý tài sản của nhà máy Tạo nguồn vốn phục vụsản xuất, sử dụng tài chính doanh nghiệp đúng chế độ Thống kê sản xuấtkinh doanh, báo cáo theo quy định, phân tích hoạt động kinh tế giảm giáthành nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh đảm bảo cho sự phát triển củanhà máy

b Sơ đồ bộ máy quản lý của VinaSoy.

TT KHU

TP BRIK

TT KHU

TP FINO

Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức của nhà máy

2.2 Phân tích thực trạng các nguồn lực của Nhà máy sữa đậu nành Vinasoy

2.2.1 Nguồn lực tài chính

Tình trạng tài chính của đơn vị được xem là yếu tố quan trọng, phản ánh

rõ sức mạnh và vị thế cạnh tranh trên thương trường và là cơ sở nhà máy cónhững quyết sách đầu tư mở rộng sản xuất kinh doanh có hiệu quả cũng nhưthực hiện các chương trình đánh giá khen thưởng của đơn vị

Bảng 2.2 Bảng cân đối kế toán của nhà máy Vinasoy

2.2.2 Mặt bằng và máy móc thiết bị

Tổng diện tích mặt bằng của nhà máy sữa đậu nành Việt Nam-Vinasoy

là 21.528 m2, diện tích sử dụng sản xuất và hoạt động là 7.292 m2 Cụ thể như sau:

- Nhà xưởng A có diện tích khoảng 4000m2 gồm 7 khu vực: Kho đậunành hạt, khu chế biến, khu vực văn phòng, kho vật tư, kho bao bì giấy, khobao bì vật liệu phụ, khu đóng gói

- Nhà động lực có diện tích khoảng 470m2 Chứa các máy nén khí, máylàm lạnh, khu vệ sinh, lò hơi

- Để phục vụ cho việc nâng công suât dây chuyền chế biến sữa, nhàmáy sữa đậu nành Việt Nam-Vinasoy xây mới kho chứa sản phẩm về phíabắc nhà xưởng sản xuất với diện tích 2.462m2

Máy móc thiết bị: Công ty đã mạnh dạn đầu tư dây chuyền sản xuất hiệnđại được chế tạo từ Thuỵ Điển Đây là hệ thống sản xuất sữa đậu nành hoàn toàn

tự động và khép kín từ khâu sản xuất đến đóng gói sản phẩm Bên cạnh đó, nhàmáy không ngừng trang bị những máy móc thiết bị mới Năm 2009, Nhà máy đãđầu tư hàng chục tỷ đồng thay đổi một số thiết bị, trong đó đáng chú ý là thiết bịnén lạnh có kinh phí gần 10 tỷ đồng Sau khi lắp đặt thiết bị này đã tiết kiệmđược cho Nhà máy mỗi năm gần 600 triệu đồng tiền điện; đồng thời nâng caochất lượng sản phẩm Hiện nay, Vinasoy có một nhà máy sản xuất với công suất

90 triệu lít sữa/năm, với dây chuyền sản xuất hiện đại, đồng bộ, tự động hóa caođược cung cấp bởi tập đoàn Tetra-Pak của Thụy Điển, công nghệ Tetra-Alwinsoy, công nghệ tiệt trùng (UHT – Ultra High Temperature),…

2.2.3 Khoa học Kỹ thuật và công nghệ thông tin

Năm 2005, với ý tưởng táo bạo “nghĩ lớn, làm nhanh” và sự cam kếtquyết tâm thay đổi môi trường làm việc, “đánh thức” các nguồn lực hiện có,ban lãnh đạo Công ty Sữa đậu nành Việt Nam - VinaSoy đã lặn lội vào thànhphố Hồ Chí Minh để tìm tòi, nghiên cứu tài liệu, mô hình mẫu, quyết tâm đầu

tư giải pháp ERP

ERP (Enterprise Resources Planning) là một hệ thống ứng dụng đa phân

hệ giúp tổ chức, doanh nghiệp quản lý các nguồn lực và điều hành tác nghiệp.Bản chất ERP là một hệ thống tích hợp các phần mềm ứng dụng đa phân hệnhằm giúp tổ chức, doanh nghiệp quản lý các nguồn lực và tác nghiệp Giảipháp ERP cung cấp cho các nhà quản lý doanh nghiệp khả năng quản lý vàđiều hành tài chính – kế toán, quản lý vật tư, quản lý sản xuất, quản lý kinhdoanh và phân phối sản phẩm, quản lý dự án, quản lý dịch vụ, quản lý kháchhàng, quản lý nhân sự, các công cụ dự báo và lập kế hoạch, báo cáo

Hành trình triển khai tại Vinasoy: Trong khoảng thời gian từ tháng12/2006 đến 2012, VinaSoy đã cơ bản hoàn thành dự án ERP với 10 phân hệ(Modules) chức năng như sau:

1 Quản trị mua hàng (Purchase Order - PO)

2 Quản trị kho (Inventory - IN) và Hoạch định nhu cầu dự trữ vật liệutối ưu (MRP)

3 Quản trị SX (Manufacturing - MA)

4 Kiểm soát chất lượng (Quality Control - QC)

5 Bảo trì và xử lý sự cố thiết bị (Maintenance Repair - MR)

6 Điều phối bán hàng (Order Processing - OP)

7 Kế toán tài chính và Kế toán quản trị (Financial Accounting - FA)

8 Quản trị hệ thống phân phối (Distributor Management - DM)

9 Quản trị nguồn nhân lực (Human Resources - HR)

10 Quản trị văn phòng (eOffice - EO)

Ứng dụng ERP, ranh giới chuỗi công việc giữa các phòng ban chức nănggần như không còn nữa, mà nó luôn được nhìn nhận một cách tổng thể, xuyênsuốt Ví dụ, nhờ nhận được kế hoạch bán hàng của kế hoạch kinh doanh(KD), phòng Kỹ thuật SX chủ động về tiến độ, chủng loại sản phẩm để đápứng yêu cầu hàng tháng của thị trường

2.2.4 Nguồn lực lao động

Nguồn nhân lực là yếu tố quyết định trong sự phát triển của một doanhnghiệp Để thấy được công tác hoạch định nguồn nhân lực của tổ chức có hiệuquả và phù hợp với chiến lược kinh doanh hay không ta cần phân tích cơ cấu laođộng hiện tại và các năm trước đó Nếu một tổ chức không có một cơ cấu laođộng hợp lý thì sẽ ảnh hưởng rất lớn đến chiến lược phát triển trong tương lai vìkhông có đủ lực lượng lao động để đáp ứng nhu cầu, được thể hiện qua bảng sau:

Bảng 2.3 Cơ cấu lao động của nhà máy sữa đậu nành Vinasoy

TT Phân loại Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011

(Nguồn: Phòng Hành chính - Nhân sự)

Sơ đồ 2.2 Cơ cấu lao động theo Trình độ chuyên môn