Đang tải... (xem toàn văn)
Theo tài liệu nghiên cứu, hoạt động quản lý có từ thời xa xưa, người biết lao động theo nhóm với Trải qua trình tồn phát triển, người lao động, học tập, nghiên cứu sáng tạoTheo tài liệu nghiên cứu, hoạt động quản lý có từ thời xa xưa, người biết lao động theo nhóm với Trải qua trình tồn phát triển, người lao động, học tập, nghiên cứu sáng tạo
KỸ NĂNG VẬN DỤNG TÂM LÝ HỌC ĐỂ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CẤP DƯỚI CỦA NGƯỜI LÃNH ĐẠO, QUẢN LÝ TS Nguyễn Thành Khải Viện trưởng Viện ĐTBD cán lãnh đạo, quản lý Học viện CTQG Hồ Chí Minh Mục đích yêu cầu Sau nghiên cứu chuyên đề, người học: 1-Hiểu kỹ hành động, động lực làm việc, kỹ tạo động lực làm việc cho cấp người lãnh đạo, quản lý Nhu cầu nguồn gốc động lực thúc đẩy người hành động 2- Có thái độ quan tâm đến việc tác động nhằm hình thành động lực làm việc cấp quyền 3- Chủ động tự giác rèn luyện phẩm chất, lực kỹ tạo động lực làm việc cho cấp thực tiễn lãnh đạo, quản lý đơn vị Tài liệu tham khảo Trương Minh Đức, Ứng dụng mơ hình định lượng đánh giá mức độ tạo động lực làm việc cho nhân viên Công ty Trách nhiệm Hữu hạn ERICSSON Việt Nam- Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế Kinh doanh 27 (2011) 240‐ 247 Phạm Minh Hạc, Lê Khanh, Trần Trọng Thủy, Tâm lý học NXB Giáo dục1988 Hòa Nhân, Tứ thư lãnh đạo- Trần Thu Hiên- Nghiêm Thùy Hương -Nguyễn Trọng Đông – Lê Quang dịch NXB Lao động – Hà Nội – 2017( tập) Ronald Gross- Học tập đỉnh cao NXB Lao động- 2007 Phương pháp quản lý đào tạo cán công chức ( Dùng cho hệ thống Học viện Chính trị quốc gia Hồ Chí Minh trường trị tỉnh, thành phố) NXB Lý luận trị Hà Nội- 2016 ĐẶT VẤN ĐỀ - Để hoạt động đạt hiệu quả, bên cạnh tri thức, thái độ cần thiết, người cần có kỹ hành động tương ứng Kỹ hành động hình thành củng cố sở chủ thể vận dụng tri thức, kinh nghiệm có vào hoạt động thực tiễn - Lãnh đạo, quản lý hoạt động phức tạp đối tượng người với đời sống tinh thần vô phong phú thay đổi phát triển theo thay đổi điều kiện hoàn cảnh sống - Lãnh đạo, quản lý hoạt động tác động, phối hợp hoạt động trực tiếp- nên hoạt động gián tiếp - thông qua người khác ( cấp dưới) để đạt mục tiêu Vì thế, người lãnh đạo, quản lý bên cạnh phẩm chất đặc trưng, cần có kỹ cần thiết, kỹ tạo động lực làm việc cho cấp kỹ quan trọng Vậy kỹ tạo động lực làm việc gì? Động lực làm việc hình thành phát triển nào? Người lãnh đạo, quản lý làm để tạo động lực làm việc cho cấp dưới? Để góp phần trả lời câu hỏi trên, nghiên cứu chuyên đề I CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN I.1 Khái niệm kỹ Vấn đề kỹ vấn đề khơng mới, chí gần người ta nói nhiều đến kỹ sống, kỹ nghề nghiệp, kỹ cứng, kỹ mềm Đề cao việc giáo dục kỹ sống cho trẻ nhà trường, giáo dục kỹ sinh tồn cho gia đình quan tâm Nhiều tài liệu giáo dục kỹ nước dịch xuất Việt Nam Phải chăng, giáo dục Việt Nam lâu trọng việc trang bị kiến thức mà chưa quan tâm đủ mức đến việc hình thành kỹ cho người học Hiện nay, có ý kiến khác kỹ năng, song chia làm ba hướng: Hướng thứ trọng cách thức hành động, coi việc nắm vững cách thức hành động có kỹ Các tác giả theo hướng nhấn mạnh mặt kỹ thuật hành động ( V.A Krutetxki, A.G Côvaliôp ) Hướng thứ hai, coi kỹ bao gồm đơn mặt kỹ thuật hành động mối quan hệ với mục đích, mà trọng tới kết hành động mối quan hệ với mục đích phương tiện, điều kiện cách thức tiến hành hành động Các tác giả xem xét kỹ biểu lực nhân cách ( N.Đ Lêvitôp, K.K Platonôp, G.G.Gôlubev ) Hướng thứ ba, việc vận dụng tri thức kỹ xảo có vào việc lựa chọn thực phương thức hành động vạch Các tác giả cho rằng, nhờ có tri thức mà người ta lựa chọn phương thức hành động đắn, song với tri thức phải có số kỹ xảo cần thiết giúp cho người ta lựa chọn cách thức phù hợp với vốn tri thức kỹ xảo có Quan niệm thể Từ điển Tâm lý học A.V Pêtrôvxki M.G.Iarôsevxki chủ biên 1990, nêu cho rằng: “ Kỹ phương thức hành động dựa sở tổ hợp tri thức kỹ xảo Kỹ hình thành đường luyện tập, tạo khả cho người thực hành động không điều kiện quen thuộc, mà điều kiện thay đổi” Như vậy, với việc nhấn mạnh vai trò vốn tri thức kỹ có việc hình thành kỹ năng, tác giả lưu ý, người có kỹ phải nắm vững cách thức hành động để có hành động điều kiện thay đổi Từ điều trình bày cho thấy, bàn kỹ nhiều ý kiến khác nhau, chưa thống nhất, song hầu hết nhà khoa học cho rằng: Một người có kỹ hành động phải: 1) Phải có tri thức hành động đó: tri thức sâu sắc thuận lợi cho việc hình thành kỹ tương ứng, cụ thể tri thức mục đích hành động, điều kiện phương tiện đạt mục đích, cách thức thực hành động đó.( tri thức động lực làm việc ) 2) Phải biết tiến hành hành động với yêu cầu ( hành động phù hợp nhu cầu ) 3) Phải đạt kết phù hợp với mục đích đề - có hiệu ( cấp sẵn lòng làm việc) 4) Có thể hành động có kết điều kiện khác nhau.( điều kiện tương tự có) Từ hiểu kỹ năng: Kỹ khả thực có kết hành động hay hoạt động cách lựa chọn vận dụng tri thức, kinh nghiệm có để hành động phù hợp với điều kiện thực tiễn cho phép 1.2 Khái niệm động lực làm việc Theo từ điển Tiếng Việt: Động lực là: Năng lượng làm cho máy móc chuyển động Là thúc đẩy, làm cho phát triển ( Từ điển Tiếng Việt – Viện Ngôn ngữ học –NXB Đà Nẵng 2006 Trang 346) Theo tác giả người Đức Herzberg (1959) tác phẩm “ Động lực làm việc “ cho rằng: Động lực khao khát tự nguyện người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt mục tiêu tổ chức (sự sẵn lòng làm việc) Động lực lửa Nếu bạn không tiếp tục cung cấp nhiên liệu, tàn lụi Nhiên liệu niềm tin vào giá trị nội thân Khi niềm tin dẫn dắt, động lực có giá trị tồn suốt đời Ngược lại, bạn tìm kiếm động lực từ bên ngồi, lúc bạn bị khơng bạn mong muốn Như vậy, theo tác giả người lao động sẵn lòng làm việc cơng việc đáp ứng nhu cầu, hứng thú, lý tưởng, niềm tin giới quan họ mà gốc rễ đáp ứng nhu cầu họ Đến ta hiểu: Động lực làm việc tổ hợp yếu tố tạo nên khao khát tự nguyện người lao động nỗ lực làm việc nhằm đạt mục tiêu đề 1.3 Khái niệm kỹ tạo động lực làm việc Kỹ tạo động lực làm việc cho cấp khả vận dụng tri thức, kinh nghiệm người lãnh đạo, quản lý để tác động đến cấp khiến họ khao khát tự nguyện nỗ lực làm việc ( sẵn sàng làm việc) nhằm đạt mục tiêu tổ chức Từ thực tiễn cơng tác đồng chí cho biết điều tạo động lực làm việc cho cấp cho thân đồng chí? II NHU CẦU- YẾU TỐ CƠ BẢN TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CON NGƯỜI II.1 Khái niệm nhu cầu Nhu cầu chi phối mạnh mẽ hoạt động người, nhu cầu có đối tượng cụ thể động lực thúc đẩy người hành động nhằm thỏa mãn nhu cầu Việc nghiên cứu nhu cầu nghiên cứu động vật V Koller, E Thorndike, N.E Miller (1948), đến S Freud U.Mc Dougall đề cập đến nhu cầu khi nghiên cứu người ( cuối kỷ XIX đầu kỷ XX) Vào năm 30 kỷ XX, có nhiều nghiên cứu nhu cầu người K Levin lý thuyết động cơ, A Maslow, G Allport, H.A Murray Theo Murray nhu cầu tổ chức động, có chức tổ chức hướng dẫn trình nhận thức, tưởng tượng hành vi Cuối kỷ XX lý thuyết nhu cầu chia làm loại nhu cầu xã hội nhu cầu nhân văn Theo A Maslow người từ lúc đời, nhu cầu người xuất cách quán có trật tự từ thấp đến cao với phát triển người, nhu cầu sinh lý, thể - nhu cầu an toàn an ninh cá nhân nhu cầu xã hội giao tiếp – nhu cầu tình cảm - nhu cầu tơn trọng – nhu cầu tự khẳng định Cũng theo ơng, nhu cầu có tính tầng bậc lại linh hoạt thường xuyên biến động theo mối quan hệ chủ thể với hồn cảnh Trong tình định, với trạng thái thể định nhu cầu nhu cầu khác lên hàng đầu, tức nhu cầu thay đổi vị trí đẳng cấp ( thứ bậc) cho tùy theo hoạt động chủ thể Quan niệm A Maslow ứng dụng rộng rãi lãnh đạo, quản lý phương Tây Tuy có nhiều quan niệm khác nhau, song hiểu Nhu cầu: đòi hỏi tất yếu người cần thỏa mãn để tồn phát triển Sau tháp nhu cầu, hay gọi bậc thang thứ bậc nhu cầu tác giả A Maslow Tháp nhu cầu A.Maslow cho người có năm loại nhu cầu bản: - Nhu cầu sinh học bản: nhu cầu để sống còn, Con người cần đáp ứng nhu cầu để tồn ăn, mặc, ở, thở, lại, thải trừ qua đường tiết điều kiện sở vật chất để làm việc Tổ chức cụ thể hóa nhu cầu hệ thống tiền lương có tính cạnh tranh, tạo hội cho người lao động tăng thu nhập, đảm bảo điều kiện sở vật chất cho người lao động sinh hoạt làm việc, v.v - Nhu cầu an toàn: Con người mong muốn an toàn sống, công việc quan hệ xã hội Trong quan doanh nghiệp nhà quản lý trọng nhu cầu cách đảm bảo điều kiện làm việc an toàn, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thân thể cho nhân viên, cam kết ( ký hợp đồng) việc làm ổn định lâu dài, v.v… - Nhu cầu quan hệ xã hội, giao lưu tình cảm: Đó nhu cầu, mong muốn giao lưu với bạn bè, gia đình nhu cầu giao tiếp khác Người quản lý thỏa mãn nhu cầu cho nhân viên quyền hình thức hoạt động nhóm, tạo hội phát triển mối quan hệ cho nhân viên tổ chức chuyến du lịch, câu lạc bộ, hoạt động sinh hoạt tập thể trời văn nghệ, thể thao v.v… - Nhu cầu tôn trọng: Con người đòi hỏi đối xử tơn trọng, tin cậy, bình đẳng thành viên khác Trong tổ chức, nhà quản lý thỏa mãn nhu cầu cho người lao động nhiều hình thức khác như: khen ngợi kịp thời nhân viên hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ, đề bạt vào vị trí phù hợp với lực, trình độ chun mơn họ, lắng nghe ý kiến nhân viên, v.v… - Nhu cầu thể thân: Đó nhu cầu, mong muốn sáng tạo, thể tài thân trước người ghi nhận Nhà lãnh đạo, quản lý cho phép nhân viên tự chủ công việc, giao cho nhân viên cơng việc có tính thách thức để họ phát huy tối đa tài năng, trí tuệ Sau biểu nhu cầu – quan sát 1 Nhu cầu sinh học (NC) Tiền lương (NC1) Thu nhập từ công việc đem lại (NC2) Lãnh đạo quan tâm đến đời sống vật chất nhân viên (NC3) (3 biến quan sát) Nhu cầu an toàn (AT) An tồn cơng việc (AT1) Áp lực cơng việc (AT2) Điều kiện làm việc (AT3) (3 biến quan sát) Nhu cầu quan hệ xã hội (QH) Quan hệ với đồng nghiệp quan (QH1) Quan hệ với lãnh đạo (QH2) Quan hệ với khách hàng (QH3) (3biến quan sát) Nhu cầu tôn trọng (TTR) Vị trí tổ chức (TTR1) Sự ghi nhận đánh giá lãnh đạo nhân viên (TTR2) Sự động viên khuyến khích lãnh đạo (TTR3) (3 biến quan sát) Động lực làm việc (ĐL) - Sự thích thú, mong muốn làm việc (1 biến quan sát) Nhu cầu thể thân (TH) Được chủ động cơng việc (TH1) Có hội học tập (TH2) Có hội thăng tiến (TH3) Cơng việc phù hợp, có điều kiện phát huy chun mơn nghiệp vụ (TH4) (4 biến quan sát) 2.2 Thang đo động lực làm việc cấp Động lực làm việc (ĐLLV) định nghĩa sẵn lòng làm việc, đo lường 12 thang đo (Sjoberg Lind, 1994) (trích Bjorklund, 2001) Thang đo sử dụng phổ biến người làm việc lĩnh vực dịch vụ Thang đo có mức độ từ (Tiêu cực) đến (Tích cực) Bảng : Thang đo gốc khái niệm động lực làm việc (ĐLLV) STT Thang đo ĐL1 Cảm thấy thúc đẩy cơng việc ĐL2 Cảm thấy kích thích nhiệm vụ cơng việc ĐL3 Muốn người thân chọn cơng việc giống ĐL4 Mâu thuẫn sống gia đình cơng việc ĐL5 Cảm thấy công việc thử thách, áp lực ĐL6 Muốn dành thêm thời gian cho công việc ĐL7 Muốn làm việc ĐL8 Tự nguyện mang công việc quan nhà làm ĐL9 Tự nguyện làm việc nghỉ trưa ĐL10 Mong chờ trở lại công việc sau kỳ nghỉ ĐL11 Cảm giác thời gian nơi làm việc ĐL12 Số ngày cảm thấy thích thú làm việc tháng Nguồn: Sjoberg Lind, 1994 (trích Bjorklund, 2001) Tóm lại, Động lực làm việc (ĐLLV) định nghĩa sẵn lòng làm việc đo lường 12 thang đo nêu III KỸ NĂNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CẤP DƯỚI CỦA NGƯỜI LÃNH ĐẠO, QUẢN LÝ III.1 Một số thách thức lao động- việc làm Việt Nam sau 30 năm đổi đạt nhiều thành tựu quan trọng có ý nghĩa lịch sử, khỏi tình trạng phát triển (2010), trở thành nước có thu nhập trung bình giới, chấm dứt cho dân tộc Việt Nam lịch sử hàng nghìn năm phát triển, đặt quốc gia dân tộc vào vị trí đồ giới Tuy nhiên, nhiều vấn đề đặt ra, buộc người có trách nhiệm, mà trước hết người lãnh đạo, quản lý phải quan tâm suy nghĩ để khắc phục: Một là, Công nghệ sản xuất lạc hậu, chậm đổi mới: Tiêu tốn nhiều lượng, nước; Năng suất, chất lượng sản phẩm thấp; Phát sinh nhiều chất thải gây nhiễm suy thối mơi trường Sử dụng lượng có nguồn gốc hóa thạch lớn, đặc biệt than đá; Phát thải khí nhà kính lớn; Phán tán chất độc hại môi trường Ngành sản xuất lượng chưa phát triển: Năng lượng gió, mặt trời, sinh học, v.v thiếu vắng.( Điện gió xây dựng Bạc Liêu, Ninh Thuận, song số lượng ) Thiếu vắng ngành kinh tế hỗ trợ, giải hậu môi trường: Phát triển, chuyển giao công nghệ môi trường; Phát triển dịch vụ mơi trường; Sản xuất hàng hóa, thiết bị mơi trường; Công nghiệp tái chế; Sản xuất lượng từ chất thải Một số ngành kinh tế thân thiện với mơi trường gặp khó khăn nguồn vốn; Đầu sản phẩm thiếu ổn định; Lợi cạnh tranh, lợi nhuận thấp, đầu tư lớn ( Nông nghiệp hữu cơ, nông nghiệp công nghệ cao ) Hai là, chất lượng nguồn nhân lực Việt Nam mức thấp có khoảng cách lớn so với quốc gia khu vực Theo số liệu Theo Ngân hàng Thế giới WB : chất lượng nhân lực Việt Nam đạt 3,79 điểm (thang điểm 10); đứng thứ 11/12 nước châu Á tham gia xếp hạng (Hàn Quốc 6,97; An Độ 5,76; Malaysia 5,59, Thái Lan 4,94)… Nguồn nhân lực Việt Nam phân bố khơng hợp lý, có nhiều bất cập chất lượng đào tạo, nhiều lao động không đáp ứng yêu cầu nhà tuyển dụng… Chỉ số cạnh tranh nhân lực 4,3/10 điểm Năng lực cạnh tranh 4,3/10: xếp hạng 56/133 nước Tỷ lệ lao động qua đào tạo có cấp/chứng 20,3% năm 2015 Thiếu kỹ mềm: ngoại ngữ, công nghệ thông tin, kỹ làm việc nhóm, giao tiếp, tác phong cơng nghiệp (tinh thần trách nhiệm, đạo đức nghề nghiệp) Cả nước có tới 1.081,6 nghìn lao động độ tuổi thất nghiệp, số người thất nghiệp có trình độ đại học trở lên 183,1 nghìn người, nhóm trình độ cao đẳng có 82,6 nghìn người thất nghiệp, nhóm trình độ trung cấp có 92,7 nghìn người thất nghiệp Bên cạnh lý chưa qua đào tạo đào tạo chưa tốt phải người lao động Việt Nam thiếu động lực làm việc? Ba là, cạnh tranh lao động nước lao động nhập cư có xu hướng gia tăng Gia tăng dòng nhập cư thơng qua người nước ngồi đến làm việc, học tập du lịch, đặc biệt từ vùng có hoạt động ly khai, khủng bố, tơn giáo sách quản lý lao động nước chưa hoàn thiện Tự hóa lao động, theo quy định tổ chức lao động giới, dòng lao động đến Việt Nam thông qua: (1) Hợp đồng ký với doanh nghiệp; (2) DN trúng thầu, đầu tư; (3) Hợp đồng cá nhân 3.2.Kỹ tạo động lực làm việc cho cấp Cấp người lãnh đạo, quản lý cá nhân tập thể quyền, người lãnh đạo quản lý phải có kỹ tác động đến cá nhân tác động đến tập thể quyền nhằm đạt mục tiêu tổ chức Các nghiên cứu cho thấy, để tạo động lực làm việc cho cấp người lãnh đạo, quản lý cần có kỹ sau: Một là, Người LĐQL hiểu hiểu cấp ( Hiểu người) Người xưa có câu: biết mình, biết người trăm trận khơng thua Tức phải hiểu mặt mạnh, mặt yếu, hay dở, sở trường sở đoản thân cấp để ứng xử phù hợp xếp, bố trí, sử dụng hợp lý để người phát huy mặt mạnh, hạn chế mặt yếu đóng góp nhiều cho việc thực mục tiêu tổ chức Đánh giá người Đảng ta cho khâu quan trọng thường xuyên gắn liền với tất khâu khác công tác cán ( NQ TW khóa XII nhấn mạnh), song cơng việc không dễ Muốn đánh giá cán phải hiểu cán bộ, muốn hiểu cán phải nghiên cứu để hiểu phẩm chất, lực họ Muốn tác động để hình thành động lực làm việc phải tác động đến nhu cầu, hứng thú, lý tưởng, định hướng giá trị , niềm tin, giới quan họ, mà gốc cốt lõi phải nắm bắt nhu cầu Theo A.Maslow người có nhiều nhu cầu, nhu cầu xếp theo thứ bậc từ thấp đến cao Người LĐQL phải xem thời điểm định nhu cầu nhu cầu lên hàng đầu để giúp cấp thỏa mãn nhu cầu đáng họ Cũng cần lưu ý rằng, mâu thuẫn nhu cầu bậc thấp nhu cầu bậc cao nhu cầu bậc thấp cần ưu tiên ( trừ trường hợp đặc biệt vĩ nhân) Vậy để hiểu người phải làm ? Một số phương pháp hiểu người: + Tâm lý học kinh nghiệm cho người có tướng mạo tướng mạo biểu phẩm chất lực người: “trông mặt mà bắt hành dong, lợn có béo cỗ lòng ngon” “khơn ngoan mặt, què quặt chân tay” Con người có nhiều tướng: Thanh tướng (âm thanh), Sắc tướng (tinh thần khí sắc), Hình tướng ( hình thể, dáng vẻ ), Hoạt tướng ( hành vi cử chỉ) Bên cạnh tướng thể bên ngồi dễ thấy có ẩn tướng Đây quan niệm để chung ta tham khảo + Kinh nghiệm người xưa: Người xưa cho lòng người ( tâm lý) khó đốn: Sơng sâu dò, lòng người dễ mà đo cho tường ) Một phương pháp đưa người vào tình cụ thể để xem xét: Cho xa để xem lòng trung thành; cho gần để xem lòng kính +Phương pháp nghiên cứu đại: • Tìm hiểu hồ sơ lý lịch: tâm lý người ảnh hưởng điều kiện sống giáo dục.( bầu tròn, ống dài Cha giỏ nhà quai nhà ấy) Con người sống điều kiện sống khác tâm lý khác • Quan sát hành vi cử cách nói hiệu hoạt động: Vì tâm lý người hình thành phát triển thể hoạt động ( C Mác) • Phỏng vấn trực tiếp đối tượng theo chủ đề • Điều tra bảng hỏi: dựa vào câu trả lời để đánh giá nhu cầu, ước muốn người • Trắc nghiệm ( TETS): Bằng việc trả lời hệ thống câu hỏi soạn sẵn tốn • Thực nghiệm: đưa vào tình cụ thể phải giải ( Đảng ta rèn luyện cán thường luân chuyển đến địa phương khác nhau, vùng khó khăn ) thơng qua rèn luyện cán đánh giá cán phẩm chất, lực, uy tín Hai là, Xây dựng tập thể quyền thành môi trường làm việc tốt Môi trường làm việc tốt môi trường người lao động đãi ngộ tốt vật chất tinh thần: có chế độ lương bổng hợp lý; điều kiện làm việc tốt: an tồn, có cơng cụ tốt, bảo hộ tốt tránh độc hại; có mối quan hệ tốt: quan hệ cấp với cấp dưới, người cấp; đối xử bình đẳng cơng thành viên, khơng có bất cơng, khơng có lợi ích nhóm Lưu ý tâm trạng nhóm, khơng khí tập thể ảnh hưởng lớn đến động lực làm việc thành viên: lo lắng, đau buồn, uất ức hay căng thẳng ( Stress) lan truyền nhanh tập thể ảnh hưởng lớn đến động lực làm việc nhân viên (quy luật lây lan tâm lý tập thể ) Ba là, xây dựng quan văn hóa dân chủ - tơn trọng người 1) Thể người lãnh đạo, quản lý chia xẻ thông tin với cấp dưới, cụ thể là: Bàn bạc với tập thể chiến lược phát triển đơn vị, mục tiêu kế hoạch năm; công khai đánh giá cấp tự đánh giá đơn vị sau tháng, quý ; thông tin hiệu làm việc, lợi nhuận ( đơn vị kinh doanh); công tác cán bộ: đánh giá cán bộ, quy hoạch cán bộ, đào tạo, luân chuyển, bổ nhiệm 2) Văn hóa tôn trọng khác biệt: - Khác biệt văn hóa quốc gia,văn hóa vùng miền: Chúng ta hội nhập nên cấp đối tác người LĐQL thuộc nhiều quốc gia dân tộc khác nhau, vùng miền khác nhau: Ví dụ: Người Nhật tính kế hoạch cao, chi tiết Người Việt Nam kế hoạch tương đối Hoặc người miền Bắc, miền Nam Miền Trung có phong cách sống khác - Khác biệt tôn giáo, dân tộc: tôn trọng đức tin tôn giáo; tôn trọng phong tục, tập quán sắc văn hóa dân tộc.( Việt Nam có 54 dân tộc chung sống) - Khác biệt màu da (da trắng, da vàng, da đỏ da đen) - Khác biệt điều kiện gia đình: Hồn cảnh gia đình khó khăn, thuận lợi, gia đình đơn thân, đồng giới ( Luật nhân gia đình sửa đổi, có hiệu lực 1/1/2015 Việt Nam) chưa công nhận hôn nhân đồng giới nên đăng ký kết hơn, nhiên khơng cấm) 3) Văn hóa biết lắng nghe chia sẻ quan tâm đến cấp dưới, vừa thể dân chủ bàn bạc (tránh dân chủ hình thức) Đây khả giao tiếp cần thiết người lãnh đạo quản lý, giao tiếp tốt khơng phải biết nói cho người khác nghe mà quan trọng biết thực lắng nghe, chia sẻ, đồng cảm ( tránh việc quan tâm hình thức – hỏi thăm mà khơng cần nghe trả lời ) Biết lắng nghe giúp người lãnh đạo quản lý: biết thông tin phản hồi, đáp ứng kịp thời đòi hỏi cấp dưới, bổ sung thông tin cần thiết để điều khiển đơn vị đạt mục tiêu đề 4) Tôn trọng kế hoạch cá nhân, cân đối cơng việc gia đình cơng việc quan Người lãnh đạo quản lý thông cảm chia sẻ với nhân viên, giúp họ gia đình khó khăn (khi bố, mẹ, vợ, con, người thân đau bệnh, gặp điều không may ) giúp họ giảm căng thẳng (Stress ) sống khiến họ cân tiếp tục làm việc Đòi hỏi người lãnh đạo quản lý phải có phong cách phù hợp: Vừa quan tâm đến người vừa phải quan tâm đến công việc Bốn là, Tạo điều kiện cho cấp phát triển nghề nghiệp Theo lý thuyết A.Maslow, người có nhiều nhu cấu bậc thang khác nhau, có nhu cầu bậc thấp nhu cầu bậc cao Con người làm việc khơng tiền lợi ích vật chất mà giá trị thân Con người sau thỏa mãn nhu cầu muốn khẳng định thân Gia đình, Tập thể Xã hội Vì thế, người lãnh đạo quản lý cần phải: 1) Tạo điều kiện khuyến khích cấp tự học tập tạo điều kiện cho học tập chuyên môn học tập lên cao 2) Chú ý bồi dưỡng cấp chuyên môn lãnh đạo quản lý, để họ không ngừng tiến trưởng thành ( để thay cần thiết) Đây nhiệm vụ quan trọng người lãnh đạo quản lý-( Theo S Kovalépki- Người lãnh đạo cấp dưới) 3) Chú ý bồi dưỡng nhân viên nhiều hình thức: học công việckèm cặp người cũ giúp người mới; học lớp bồi dưỡng thường xuyên ngắn ngày 4) Tổ chức hình thức thi tay nghề, thi tài năng, để có đề bạt, nâng lương trước kỳ hạn cho cấp 5) Luôn giáo dục viễn cảnh, làm cho cán nhân viên thấy tương lai tốt đẹp đơn vị làm việc tương lai thành đạt để phấn đấu không ngừng Trên kỹ người lãnh đạo cần có để tác động cấp nhằm thúc đẩy họ làm việc tích cực, tự giác hiệu ( sẵn lòng làm việc) để đạt mục tiêu tổ chức IV Yêu cầu người lãnh đạo, quản lý Để có kỹ yêu cầu người lãnh đạo, quản lý ( LĐQL) Một là, Người LĐQL phải gương cấp dưới: lòng nhiệt tình, trách nhiệm say mê với công việc, dám nghĩ dám làm, dám chịu trách nhiệm, người Người đứng đầu có động lực làm việc mạnh mẽ, niềm tin lòng say mê cơng việc lan truyền đến nhân viên, ngược lại “ Người dám chịu trách nhiệm hành vi người chuẩn mực, người chủ động gánh vác trách nhiệm tập thể người lãnh đạo xuất sắc” (Hòa Nhân – Từ thư Lãnh đạo-Thuật lãnh đạo –trang 180) Người lãnh đạo muốn trở thành gương, muốn xây dựng hình ảnh cho mình, phải làm điểm sau đây: 1- Khi làm việc phải suy nghĩ chu đáo, làm tốt người khác 2- Dám gánh vác trách niệm nặng nề, không sợ khó khăn, thích rèn luyện tính cách lực trước nhiệm vụ khó khăn 3- Xem xét vấn đề cách toàn diện, bắt tay làm từ việc nhỏ, giải vấn đề cách chắn 4- Không theo đuổi hưởng thụ cá nhân, đồng cam cộng khổ với người 5- Hướng dẫn nhân viên làm việc phương pháp khoa học, lấy tính cách người làm bản, khơi dậy lòng nhiệt tình người Hai là, Người LĐQL phải học tập, rèn luyện mặt Để vừa có phẩm chất cần thiết vừa có kiến thức kỹ tác động gây ảnh hưởng đến cấp khiến họ tự giác, tự nguyện làm việc Vì, ngày thời đại thông tin bùng nổ, thời kỳ cách mạng công nghiệp lần thứ hầu hết kiến thức cực khổ học tập nhà trường nhiều năm lạc hậu Thơng tin tăng lên nhanh chóng giới ln thay đổi với nhiều điều bất ngờ chưa có tiền lệ nên người LĐQL phải học tập, rèn luyện để thích nghi Tổ chức Giáo dục, khoa học văn hóa giới (UNESCO) đưa trụ cột giáo dục đại kỷ XXI là: “ Học để biết, học để làm, Học để tự khẳng định học để chung sống nhau.” Ngay từ 1949 Hồ Chí Minh nói: Học để làm việc, làm người, làm cán ) Điều cho thấy vai trò học tập phát triển tương lai cá nhân, dân tộc nhân loại Ba là, Người LĐQL có khả chịu áp lực công việc sống (đương đầu với Stress) Cuộc sống ngày trở nên bận rộn với nhiều công việc, nhiều mối quan hệ Bản thân người quản lý vừa cấp người lãnh đạo, vừa người thừa hành, vừa cầu nối Người LĐQL có kế hoạch xếp phù hợp để không bị tải Các cách đương đầu với Stress: • Đối mặt với nó, xếp kế hoạch cơng việc hợp lý khoa học ( mạnh dạn phân quyền, ủy quyền cho cấp dưới, nắm công việc khơng thể chưa thể ủy quyền) • Cấu trúc lại vấn đề theo hướng có lợi cho thân • Tâm sự, trao đổi với người khác • Tham gia hoạt động khác để thư giãn Bốn là, Người LĐQL có khả giải vấn đề Trong hồn cảnh người LĐQL ln bình tĩnh, lĩnh tìm phương án giải có lợi cho người cho tổ chức ( không buông xuôi, không đổ lỗi đùn đẩy trách nhiệm cho người khác, cho đơn vị khác ) Năm là, Người LĐQL có phong cách lãnh đạo quản lý phù hợp: Phù hợp với phát triển tập thể, nhân viên, phù hợp tình Có nhiều phong cách người lãnh đạo, quản lý khác nhau: dân chủ, độc đốn tự Ngồi dựa vào thái độ quan tâm đến người quan tâm đến cơng việc chia phong cách sau: • Quan tâm cơng việc tối đa- quan tâm người tối thiểu ( Độc đốn) • Quan tâm đến công việc tối thiểu- Quan tâm người tối đa ( Mỵ dân) • Quan tâm người trung bình quan tâm cơng việc- trung bình ( Trung dung) • Quan tâm đến người tối đa và- Quan tâm đến công việc tối đa ( Lý tưởng) Tóm lại Kỹ tạo động lực làm việc cho nhân viên ( cấp dưới) kỹ quan trọng người lãnh đạo, quản lý Nhất điều kiện lao động Việt Nam qua đào tạo tỷ lệ thấp, sức cạnh tranh, suất lao động thua nhiều nước khu vực giới Vì thế, người lãnh đạo, quản lý có kỹ tác động làm tăng động lực làm việc cho nhân viên góp phần tăng suất lao động nâng cao hiệu tổ chức đặt cấp bách Muốn có kỹ quan trọng này, người lãnh đạo quản lý có ý thức học tập, rèn luyện mặt để thực gương cho cấp tin tưởng noi theo Đồng thời người LĐQL ln tìm hiểu nhu cầu, nguyện vọng cấp để đáp ứng ngày tốt nhu cầu đáng họ; Xây dựng tập thể thành mơi trường an tồn, tôn trọng quan tâm giúp đỡ chia xẻ lẫn nhau; Tạo điều kiện cho người ln có hội điều kiện không ngừng tiến Môi trường làm việc thúc đẩy người đoàn kết, hết lòng cơng việc chung hồn thành cơng việc với chất lượng cao Câu hỏi nghiên cứu: Điều thúc đẩy nhân viên làm việc tổ chức? Người lãnh đạo, quản lý phải làm để cấp tích cực làm việc đóng góp lâu dài cho tổ chức Người lãnh đạo, quản lý cần có điều kiện cần thiết để tạo động lực làm việc cho cấp dưới? Người Việt Nam thơng minh, lại cần cù chịu khó, song suất lao động lại thấp, sức cạnh trang yếu Theo đồng chí nguyên nhân nào? Và làm để khắc phục tình trạng trên? ... I.1 Khái niệm kỹ Vấn đề kỹ vấn đề không mới, chí gần người ta nói nhiều đến kỹ sống, kỹ nghề nghiệp, kỹ cứng, kỹ mềm Đề cao việc giáo dục kỹ sống cho trẻ nhà trường, giáo dục kỹ sinh tồn cho... cách sau: • Quan tâm công việc tối đa- quan tâm người tối thiểu ( Độc đốn) • Quan tâm đến cơng việc tối thiểu- Quan tâm người tối đa ( Mỵ dân) • Quan tâm người trung bình quan tâm cơng việc- trung... Trung dung) • Quan tâm đến người tối đa và- Quan tâm đến cơng việc tối đa ( Lý tưởng) Tóm lại Kỹ tạo động lực làm việc cho nhân viên ( cấp dưới) kỹ quan trọng người lãnh đạo, quản lý Nhất điều kiện