CÁC PHONG CÁCH LÃNH đạo kinh doanh là văn minh

Phong cách lãnh đạo của một cá nhân là dạng hành vi của người đó thể hiện các nỗ lực ảnh hưởng tới hoạt động của những người khác. Phong cách lãnh đạo là cách thức làm việc của nhà lãnh đạo. Phong cách lãnh đạo là hệ thống các đấu hiệu đặc trưng của hoạt và động quản lý của nhà lãnh đạo, được quy định bởi các đặc điểm nhân cách của họ. Phong cách lãnh đạo là kết quả của mối quan hệ giữa cá nhân và sự kiện, và được biểu hiện bằng công thức: Phong cách lãnh đạo = Cá tính x Môi trường. Phân loại Phong cách độc đoán Phong cách dân chủ Phong cách tự do 1. Phong cách lãnh đạo độc đoán Kiểu quản lý mệnh lệnh độc đoán được đặc trưng bằng việc tập trung mọi quyền lực vào tay một mình người quản lý, người lãnh đạo - quản lý bằng ý chí của mình, trấn áp ý chí và sáng kiến của mọi thành viên trong tập thể. Phong cách lãnh đạo này xuất hiện khi các nhà lãnh đạo nói với các nhân viên chính xác những gì họ muốn các nhân viên làm và làm ra sao mà không kèm theo bất kỳ lời khuyên hay hướng dẫn nào cả

Kinh Doanh Là Văn Minh

MỤC LỤC

Các phong cách lãnh đạo

Charismatic Leadershi p

Participative Leaders hip

Transactional Leade rship

Các phong cách lãnh ñạo

Có nhiều cách tiếp cận, hay nói chính xác hơn là phong cách trong lãnh ñạo và quản lý Những phong cách này ñược hình thành dựa trên hệ thống những giảñịnh và luận thuyết riêng Mỗi người sẽ ựa chọn cho mình một phong cách lãnh ñạo/quản lý riêng dựa trên kết hợp các yếu tố bao gồm niềm tin, giá trị và những tiêu chuẩn cá nhân liên quan, ở

c p ñộ lớn hơn ñó là những yếu tố về văn hóa doanh nghiệp và các chuẩn mực chung mà trên một hệ thống tổng thể

chung ñó, có thể có một phong cách sẽ thích hợp, ñược ủng hộ nhưng phong cách khác lại không có ñiều kiện áp

d ng Những phong cách lãnh ñạo thường ñược nhắc ñến là: (ởñây xin giữ nguy ên văn từ tiếng Anh do tiếng Việt

chưa có khái niệm tương ứng)

• Charismatic Leadership

• Participative Leadership

• Situational Leadership

• Transactional Leadership

• Transf ormational Leadership

• Transf ormational Leadership

• The Quiet Leader

Ngoài các phong cách ñược phân loạ ở trên, nhiều nhà khoa học cũng tự nghiên cứu những phong cách lãnh

ñạo/quản lý riêng, chẳng hạn:

• Hệ thống lưới quản trị: Nghiên cứu của Blake và Mouton về sự cân ñối nhiệm vụ của từng người

• Phong cách lãnh ñạo của Lewin: Ba phong cách cơ bản

• Phong cách lãnh ñạo của Likert: từ chuyên quyền ñến chia sẻ v à cùng tham gia

• Sáu phong cách lãnh ñạo cảm xúc: từ "Ngài Trí thông minh của Cảm xúc" Daniel Goleman v à các bạn Chúng tôi sẽần lượt giới thiệu từng phong cách lãnh ñạo và những nghiên cứu liên quan ñến phong cách ñó Trước tiên chúng tôi giới thiệu về Charismatic Leadership

Charis matic Leadership

Các giảñịnh

• S thu hút/uy tín cá nhân và phong cách ñặc trưng của một người cao quý là những cái ñủñể thu hút những

người i theo

• Tự tin là yêu cầu căn bản của người lãnh ñạo

• Con người sẽ nghe và ñi theo người mà bản thân họ khâm phục

Phong cách

Người lãnh ñạo Charismatic là người thu hút ñược những người i theo bởi những ñặc ñiểm, uy tín v à sự thu hút của

cá nhân người ó chứ không dựa v ào các dạng quyền lực bên ngoài

Tập trung sự quan tâm

Khi nhìn một người lãnh ñạo charismatic ñi trong phòng họp, gặp từ người này ñến người khác ta sẽ thấy rất thú vị Con người này khi gặp từng người ñể nói chuyện sẽ dành hầu hết sự quan tâm ñến chính người ang nói với mình Chính ñiều này làm cho người nói chuyện cùng cảm thấy mình, trong thời ñiểm ñó, là người có v ai trò quan trọng nhấ

thế giới

Người lãnh ñạo charismatic dành rất nhiều sự quan tâm v à chú ý của mình ñể theo dõi và "ñọc" môi trường xung quanh mình Họ có khả năng rất tốt trong việc ghi nhận ñược tình cảm v à mối quan tâm/lo lắng của mỗi cá nhân cũng

như cảñám ñông Nắm ñược ñiều ñó, những người lãnh ñạo này sẽñiều chỉnh hành ñộng v à ngôn ngữ cho phù hợp

Người lãnh ñạo phong cách charismatic sử dụng nhiều phương thức khác nhau ñểñiều chỉnh hình ảnh cá nhân mình

Nếu bản thân họ không có những ñặc tính charismatic một cách tự nhiên, họ có thể luyện tập cần mẫn ñể có ñược

những kĩ năng của một nhà lãnh ñạo như thế Họ có thể gây dựng niềm tin thông qua những ấn tượng mang lại từ sự

hy sinh lợi ích bản thân v à chấp nhận rủi ro cá nhân với niềm tin của mình Những người lãnh ñạo này thể hiện với

người i theo mình sự tự tin gần như tuyệt ñối Bên cạnh ñó họ cũng là những người có tài trong khả năng thuyết

phục, sử dụng rất hiệu quả các loại ngôn ngữ bao gồm cả ngôn từ và phi ngôn từ

Trong quá trình tiếp xúc, phong thái và uy tín của người lãnh tụ là nền ñể người lãnh ñạo ñó diễn tác phẩm của mình

v à tạo ra ấn tượng mà họ mong muốn trong tư duy của "khán giả" Họ thường có khả năng sử dụng rất hiệu quả các kỹ

n ng kể chuyện, sử dụng các phương pháp hình tượng, ẩn dụ v à so sánh

Nhiều chính trị gia sử dụng phong cách lãnh ñạo này vì họ cần phải tạo cho mình lượng người ủng hộ ớn Có mộ

cách hiệu quảñể tăng những phẩm chất lãnh ñạo theo phong cách này của cá nhân là nghiên cứu và học tập những

b ng v ideo về các bài thuyết trình, phương pháp giao tiếp, ứng xử với người khác của những người lãnh ñạo nổi tiếng

trong phong cách này Những người lãnh ñạo một tín ngưỡng, tôn giáo cũng là một ví dụñiển hình cho người lãnh ñạo phong cách charisma

Lãnh ñạo nhóm

Người lãnh ñạo theo phong cách charisma khi tiến hành xây dựng nhóm làm việc của mình, dù là nhóm chính trị, tôn giáo hay thuần túy kinh doanh, cũng thường có xu thế tập trung làm cho nhóm của mình rõ ràng, ñặc trưng v à khác

biệt so với các nhóm khác Tiếp ñó những người lãnh ñạo này sẽ xây dựng trong tư duy của những người ñi theo mình hình tượng về một nhóm vượt trội hơn bất kỳ nhóm nào khác Vị lãnh ñạo cũng sẽ gắn chặt những ñặc tính của nhóm

với bản thân mình, do ñó ñể tham gia v ào nhóm này, người có nhu cầu tham gia sẽ trở thành một người ñi theo người lãnh ñạo ñó

Các góc nhìn khác

Những mô tả trên xoay quanh phân tích người có "sức hút của một lãnh ñạo" Nhiều nhà nghiên cứu ñã phân tích về

người lãnh ñạo này trên cái nhìn rộng hơn Chẳng hạn Conger & Kanungo (1998) ñã chỉ ra năm ñặc ñiểm hành vi của

một người lãnh ñạo charismatic:

• Có tầm nhìn xa và chi tiết, rõ ràng từng bước;

• Nhạy cảm với ñiều kiện môi trường;

• Nhạy cảm với những nhu cầu của các thành viên;

• Dám nhận rủi ro cá nhân;

• Thực hiện những hành v i không theo thói quen cũ

Musser (1987) cho rằng người lãnh ñạo charismatic là người truyền ñạt ñược ñồng thuận chung, mục tiêu lý tưởng v à lòng nhiệt tình cá nhân Những ñộng lực cơ bản cũng như những nhu cầu của chính người lãnh ñạo sẽ quyế ñịnh mục tiêu chính của của nhóm

Thảo luận

Người lãnh ñạo theo phong cách Charismatic có một sốñặc ñiểm giống với người lãnh ñạo theo phong cách

Transf ormational mà ta sẽ nghiên cứu trong những bài tiếp theo - một người lãnh ñạo theo phong cách

Transf ormational có thể có ñủ các ñặc trưng của của một lãnh ñạo Charismatic ðiểm khác biệt giữa họ là người lãnh

ñạo theo phong cách Transformational có mối quan tâm cơ bản là việc biến ñổi (transform) tổ chức của mình, v à trong nhiều trường hợp là biến ñổi cả chính những người i theo mình; trong khi ñó người lãnh ñạo theo phong cách Charismatic lại không muốn thay ñổi gì

Ngoài những mối quan tâm về uy tín, danh tiếng và những ñiều hiện hữu khác mà ta có thể nhận thấy bên ngoài,

người lãnh ñạo theo phong cách Charismatic thường quan tâm nhiều ñến chính bản thân mình hơn là ñến người khác

Một ví dụ diển hình cho ñiều này là cảm giác ở trong một bầu không khí "ấm áp v à thoải mái" khi nói chuyện với họ, khi

ñó bạn cảm thấy họ là những người có sức thuyết phục cao Tuy nhiên chỉ ngay sau ñó, khi họ hướng sự quan tâm v à

ñồng thời cả những cảm giác choáng ngợp ñó ñến người khác, bạn sẽ bắt ñầu tự hỏi họñã nói gì với mình (hay thâm chí là liệu họ có nói về cái gì ñó có ý nghĩa hay không)

Giá trị mà những nhà lãnh ñạo theo phong cách Charismatic tạo ra có tác ñộng rất lớn Nếu như họ thể hiện ñược sự

quan tâm ñầy ñủ với tất cả mọi người, họ có thể làm hứng khởi và thay ñổi toàn bộ doanh nghiệp Ngược lại nếu họ ích

k , "gian xảo" thì họ có thể mang lại những tác ñộng tiêu cực cho doanh nghiệp (hay những người i theo họ)

Jack Welch - CEO của General Electric,

người có ảnh hưởng và uy tín cá nhân lớn tới toàn bộ GE

Những người này thường rất tự tin v ào bản thân, do ñó họ cũng dễ có cảm giác mình không bao giờ sai ðiều này có

thểñưa toàn bộ những người ñang ñi theo họñến "vực thẳm" ngay cả khi ñã ñược cảnh báo trước Ở mức ñộ cao

hơn, sự tự tin quá mức có thể làm dẫn ñến tình trạng bệnh lý tâm thần mà người ta quá tôn sùng bản thân, dẫn ñến

y êu cầu sự thán phục, tồn sùng từ những người i theo mình, kết quả làm chính những người ng hộ nghi ngờ về khả

n ng lãnh ñạo của họ

Một ñặc ñiểm khác là họ thường sẽ không khoan dung với những người cạnh tranh với mình và chính ñặc ñiểm không

thể thay thế này làm cho không có người kế tục họ khi họ ra ñi

Participative Leadership

Các giảñịnh

• Việc cùng tham gia v ào quá trình ra quyế ñịnh giúp cho những người sẽ phả ñưa ra quyế ñịnh nắm bắt tố

hơn vấn ñề cần giải quyết

• Con người thường sẽ tích cực tham gia vào những việc mà trước ñó bản hân họ có tham gia, ở mức ñộ nhấ

ñịnh, v ào quá trình ra quyế ñịnh

• Con người sẽ ít tranh ñua v à hỗ trợ nhau tốt hơn nếu họ cùng làm vì mục ñích chung

• Khi nhiều người cùng nhau ra quyế ñịnh, sự cam kết của mỗi người vào người khác sẽ cao hơn và do ñó cam kết chung v ào công v iệc sẽ cao hơn

• Một quyế ñịnh do nhiều người cùng ñưa ra sẽ tốt hơn do một người thực hiện

Phong cách

Người lãnh ñạo theo phong cách Participative thường không chuy ên quyền tự mình ra quyết ñịnh Trái lại, con người này thường có xu hướng ñưa thêm người khác v ào quá trình ra quyế ñịnh, bao gồm cả người dưới quyền, ñồng nghiệp, những người giỏi hơn và những người có liên quan khác Tuy nhiên, do v iệc trao truyền hoặc từ chối cho một

người cấp dưới tham gia vào quá trình ra quyết ñịnh thường là ý ñịnh "chợt nảy ra" của người quản lý nên hầu hết các

hoạt ñộng tham gia ra quyết ñịnh kể trên thường ñược thực hiện với một nhóm mang tính tức thời Câu hỏi về khả

n ng tham gia và tác ñộng ñến quyết ñịnh mà mỗi người trong nhóm này ñược cho phép hoàn toàn tùy thuộc vào các

cơ sở tham chiếu v à niềm tin của người quản lý, sẽ có nhiều mức ñộ tham gia khác nhau, mô tả như trong bảng dưới

← Không có tham gia Mức ñộ tham gia cao→

Quyết ñịnh hoàn

toàn do người

lãnh ñạo ñưa ra

Người lãnh ñạo

ñề xuất phương

án, lắng nghe

phản hồi ñể có quyết ñịnh cuối cùng

Cả nhóm ñề xuất

phương án,

người lãnh ñạo

ñưa ra quyết

ñịnh cuối cùng

Người lãnh ñạo

hợp tác công

b ng với các thành viên khác cùng ra quyết

ñịnh

Người lãnh ñạo giao toàn bộ

trách nhiệm ra quyết nh cho nhóm

Ngoài năm khoảng cơ bản này, có rất nhiều mức ñộ biến thể khác, chẳng hạn mức ñộ khi người lãnh ñạo truyền ñạt lại

ý tưởng và yêu cầu với nhóm sẽ tham gia làm Một dạng khác cũng ñược áp dụng trong phong cách lãnh ñạo này là

người lãnh ñạo sẽ mô tả mục tiêu/ñối tượng của công v iệc là gì v à ñể cả nhóm cũng như mỗi cá nhân quyết ñịnh làm

như thế nào và cách thức tiến hành triển khai phù hợp - phương pháp này còn ñược gọi là "Quản trị theo Mục tiêu"

Mức ñộ tham gia của nhóm v ào công v iệc còn phụ thuộc vào loại quyết ñịnh cần ñược ñưa ra Những quyế ñịnh về

cách thức ñểñạt mục tiêu có thể cần nhiều ñến quá trình hợp tác, thảo luận ra quyế ñịnh, trong khi quyết ñịnh về

những v iệc liên quan ñến ñánh giá công việc của người cấp dưới thường phải do chính người lãnh ñạo thực hiện

Thảo luận

Ngoài những lợi ích mô tảở phần giảñịnh, việc lãnh ñạo theo xu hướng ñể mọi người cùng tham gia còn mang lại nhiều lợi ích khác Cách tiếp cận theo phương thức này trong phong cách lãnh ñạo còn ñược gọi là phương thức cố

v n (consultation), trao quyền (Empowerment), hợp tác ra quyế ñịnh (Joint decision-making), Quản trị theo mục tiêu (Management by Objectiv e - MBO) và chia sẻ quyền lực (power-sharing)

Ở mặt tiêu cực, phương pháp này thâm chí có thể làm cho người ta cảm thấy có mày sắc giả ạo nếu người lãnh ñạo

có hỏi ý kiến của các thành v iên nhóm nhưng sau ñó bỏ qua v à không sử dụng ðiều này có thể tạo ra những ấn tượng

v à cảm giác không tốt trong người lao ñộng

Transactional Leadership

Trường phái lãnh đạo Chuyển giao được xây dựng dựa trên bốn giảđịnh cơ bản:

• ðộng lực của con người là thưởng và phạt

• Hệ thống quan hệ xã hội làm việc hiệu quả nhất khi các mệnh lệnh được đưa ra thành chuỗi rõ ràng

• Khi một người chấp nhận một cơng việc thì cũng cĩ nghĩa là họ chấp nhận trao quyền điều khiển hồn tồn cho người quản lý

• Cơng v iệc chính của những người cấp dưới là làm theo những gì người quản lý

c a họ yêu cầu

Cách thức làm v iệc của người lãnh đạo phong cách Chuyển giao là họ xây dựng lên mộ

khung rõ ràng những việc mà người cấp dưới được yêu cầu phải thực thi và những phần

thưởng tương ứng khi làm tốt cơng việc đĩ Những hình phạt thường khơng được mơ tả

chi tiết nhưng những người tham gia trong hệ thống lãnh đạo này đều hiểu rất rõ v à chấp

nhận sự t n tại của một hệ thống các hình phạt quy chuẩn

Hình thái đầu tiên của dạng thức lãnh đạo chuyển giao thể hiện qua thương lượng hợp

đồng lao động trong đĩ người cấp dưới sẽ nhận được lương và các lợi ích khác, v à cơng

ty (cụ thể là người quản lý của người cấp dưới) cĩ quyền chỉ huy với người đĩ

Khi người lãnh đạo trường phái chuyển giao phân cơng việc cho cấp dưới của mình, họ sẽ

coi như người được giao sẽ chịu trách nhiệm hồn tồn với cơng việc và khơng quan tâm

người được giao cĩ đủ các nguồn lực và năng lực cần thiết để triển khai cơng v iệc đĩ hay khơng Khi cĩ sai sĩt xảy ra, người cấp dưới sẽ phải chịu trách nhiệm cá nhân với tồn bộ

sai sĩt và chịu hình phạt tương ứng - giống như cách họđược thưởng khi làm tốt

Áp dụng trong thực tế

Mặc dù cĩ nhiều nghiên cứu đã khẳng định phương pháp lãnh đạo này cĩ nhiều hạn chế, thực tế vẫn cho thấy đây là

phương pháp được những nhà quản lý sử dụng nhiều nhất Nhìn trên gĩc độ so sánh Lãnh đạo - Quản lý thì phương pháp này nghiêng nhiều về phía quản lý hơn

Giới hạn cơ bản của phương thức lãnh đạo này là giảđịnh "con người hợp lý" - giảđịnh về người cĩ thểđược khuyến khích chủ yếu bằng tiền và các hình thức thưởng cơ bản, từđĩ hành động của người ĩ cũng cĩ thể dựđốn được

Cơ sở tâm lý được sử dụng ởđây là hệ thống Lý thuyết hành vi, bao gồm cả Thuyết

ðiều kiện Cổđiển của Pavlov v à Thuyế ðiều kiện Hiệu lực của Skinner Những học

thuyết này dựa rất nhiều trên những thí nghiệm thực tếđiều khiển (thường với động

v t) và bỏ qua các yếu tố cảm xúc phức tạp v à các giá trị xã hội

Trên thực tế, các nghiên cứu cho thấy cĩ đầy đủ các cơ sở tin cậy cho sự tồn tại

c a hướng tiếp cận theo trường phái Chuyển giao dựa trên Lý thuyết hành vi ðiều

này càng được khẳng định bởi dạng thức cung-v à-cầu của hầu hết người lao động,

v à tác động của hiệu ứng nhu cầu tăng dần trong lý thuyết bậc thang của Maslow

Tuy nhiên khi nhu cầu về lao động vượt quá lượng cung thì trường phái lãnh đạo

Chuyển giao thường khơng cịn thích hợp v à cần đến những phương thức lãnh đạo

khác hiệu quả hơn

Tương ứng với trường phái lãnh ñạo này, các nhà nghiên cứu tâm lý nhận thấy sự hình thành một mối quan hệñặc

biệt, ñược chuyển thành lý thuyết với tên gọi "Lý thuyết Trao ñổi Lãnh ñạo-Thành viên"

Lý thuyết Trao ñổi Lãnh ñạo-Thành viên (LMX - Leader-Member Exchange Theory , còn có tên là Vertical Dyad

Linkage Theory - Lý thuyết Liên hệ Sóng ñôi Chiều dọc) mô tả cách thức người lãnh ñạo trong nhóm duy trì vị trí của mình bằng các thỏa thuận trao ñổi ngầm với các thành viên trong nhóm

Thành viên "trong nhóm" và "ngoài nhóm"

Một ñặc trưng chung của những người lãnh ñạo theo trường phái trao ñổi là họ thường xây dựng một mạng lưới các

mối quan hệñặc biệt với một nhóm nội bộ (inner cycle) bên trong chính nhóm mình lãnh ñạo, nhóm nội bộ thường bao gồm những người trợ lý hoặc cố vấn của họ Với những người này họ trao cho nhiều trách nhiệm, quyền ảnh

hưởng trong các quyết ñịnh v à khả năng sử dụng những nguồn lực nhấ ñịnh Ngược lại những người này ñược chờ

ñợi sẽ cam kết trung thành tuyệt ñối với người lãnh ñạo của mình

Cách thức này rõ ràng sẽ tạo ra nhiều khó khăn cho công việc của người lãnh ñạo Họ phải khuyến khích, nuôi dưỡng

mối liên hệ bên trong này ñồng thời vẫn phải cân bằng ñể không trao quá nhiều quyền cho những người "bên trong"

c a mình ñể họ có thể vượt quá vị trí giới hạn của họ

Quá trình LMX

Những mối quan hệ mô tảở trên sẽñược hình thành rất nhanh theo ba bước ngay khi một người tham gia v ào nhóm

"bên trong" của người lãnh ñạo

1 Nhận vai trò

Thành v iên gia nhập nhóm v à người lãnh ñạo sẽñánh giá năng lực của thành v iên mới Trên cơ sở này, người lãnh

ñạo sẽñề xuất dành cho họ những cơ hộ ñể chứng tỏ năng lực

Một yếu tố khác cũng rất quan trọng trong bước này là quá trình mà mỗi bên sẽ tìm hiểu cách mà bên còn lại muốn

ñược người khác ñối xử

2 Thiết lập vai trò

Trong bước thứ hai, người lãnh ñạo v à thành v iên nhóm do mình lãnh ñạo sẽ tham gia vào một quá trình ñàm phán không chính thức v à cũng không có cơ cấu cụ thể, trong ñó họ xác ñịnh lên một vai trò cho người thành v iên v à những

lời hứa/cam kết ngầm về ợi ích và quyền lực ñểñánh ñổi cho dự tận câm và lòng trung thành

Xây dựng niềm tin là một công ñ ạn rất quan trọng trong bước này, mọi biểu hiện gây cảm giác không hết mình, phản

b i,ñặc biệt là cảm giác của chính người lãnh ñạo, sẽ làm cho thành v iên bị l ai ra và xếp vào loại "ngoài nhóm" Quá trình thương lượng nói trên bao gồm cả những yếu tố quan hệ v à những yếu tố thuần túy trên góc ñộ công việc,

v à thông thường thì thành viên nào có nhiều ñiểm tương ñồng với với người lãnh ñạo sẽ có nhiều cơ hội thành công

hơn ðiều này có thể giải thích tại sao những mối quan hệ khác giới thường ít thành công hơn những mối quan hệ

ñồng giới (một phần do những khó khăn có thể phát sinh trong quá trình tìm kiếm sự tôn trọng lẫn nhau ở bước một

Những ảnh hưởng tương tự cũng xuất hiện khi có sự khác biệt về văn hóa, sắc tộc

3 Hình thành thói quen

Trong bước này, dạng thức trao ñổi liên tục trên góc ñộ quan hệ xã hội dần hình thành giữa người lãnh ñạo và thành viên ñược thiết lập

Nhân tố thành công

Nhưñã giải thích, những thành v iên thành công qua ba bước trên thường là những người có nhiều ñiểm tương ñồng

với người lãnh ñạo (ñiều này cũng có thể giải thích một phần vì sao ở các công ty nước ngoài hầu hết người lãnh ñạo