Bài làm: Phần 1: Lời mở đầu Trong bất cứ một doanh nghiệp nào trong giai đoạn thị trường hóa này muốn tồn tại và phát triển bền vững đều phải quan tâm đến công tác Quản trị nguồn nhân
Trang 1Phân tích thực trạng hoạt động “Đào tạo phát triển nguồn nhân lực” tại công
ty Toyota Boshoku Hà nội (TBHN) từ đó thấy rõ những hạn chế nhằm đưa ra một số giải pháp khắc phục.
Bài làm:
Phần 1: Lời mở đầu
Trong bất cứ một doanh nghiệp nào trong giai đoạn thị trường hóa này muốn tồn tại và phát triển bền vững đều phải quan tâm đến công tác Quản trị nguồn nhân lực Đặc biệt với lực lượng lao động kém chuyên nghiệp hóa theo tiêu chuẩn quốc tế thì công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực là việc làm quan trọng quyết định sự thành công hay không Sau khi nghiên cứu môn học Quản trị nguồn nhân lực và tìm hiểu thực trạng công tác đào tại phát triển nguồn nhân lực tại công ty mình, tôi thấy sự cần thiết phải tìm ra một số giải pháp khắc phục trong hoạt động “Đào tạo phát triển nguồn nhân lực” của công ty
Phần 2: Thực trạng công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực, những vấn đề và giải pháp cho công tác này tại TBHN.
1 Tổng quan về công ty Toyota Boshoku Hà nội.
Công ty Toyota Boshoku Hà nội là một trong hai công ty con của Tập đoàn Toyota
Boshoku (tập đoàn ra đời từ năm 1918 tại Nhật) đặt tại Việt nam, thành lập năm 1996
tại phường Phúc Thắng – Thị xã Phúc Yên – Tỉnh Vĩnh Phúc
Trang 2( http://www.toyota-boshoku.co.jp/en/index.html ).
Hoạt động của Công ty tập trung vào các lĩnh vực chính như sau:
- Sản xuất ghế ôtô, cửa xe ô tô cho công Toyota Việt nam
Ghế cho các mẫu xe Toyota: Camry, Corrolla, Hiace, Fortuner, Innova, Vios
- Sản xuất Vỏ ghế xe Prius xuất khẩu sang Nhật bản và Mỹ
PURIUS
Trang 3 Quy trình công nghệ sản xuất ghế tự động hóa, tiên tiến của tập đoàn được đưa sang từ Nhật nên đòi hỏi người lao động cần có kỹ năng và tuân thủ quy trình công nghệ
Công ty đã có những bước phát triển khá ấn tượng qua con số về doanh thu và nhân lực như sau:
Doanh thu tăng 156% kể từ 2005 đến 2010 đạt 1,490 tỷ cùng lượng nhân sự là 473 người chỉ tăng 114% Như vậy có thể nói công ty đã sử dụng rất hiệu quả nguồn nhân
lực
Với kế hoạch năm 2011 là tăng sản lượng vỏ bọc ghế Ô tô xuất khẩu sang thị trường Nhật và Mỹ, cũng như đáp ứng việc sản lượng cho Toyota Việt nam làm cho tổng số nhân lực sẽ tăng lên theo kế hoạch lên đến 580 người Vì vậy chủ đề cho công tác đào tạo nhân lực mới và cũ để đáp ứng mục tiêu kinh doanh cho công ty hiện nay là rất cần thiết
Trang 4Mục tiêu công ty trở thành nhà sản xuất nội thất Ô tô số một khu vực Châu á Thị trường Ô tô Châu á còn rất tiềm năng, theo dự báo sản lượng sẽ tăng 20% hàng năm Đặc biệt thị trường khoảng 100 triệu dân của việt nam sẽ bùng nổ trong thời gian tới
Đó là cơ hội cũng như thách thức của công ty trong những năm tới
2 Thực trạng nguồn nhân lực của TBHN:
Nghành sản xuất ghế Ô tô nói riêng và nghành công nghiệp Ô tô nói chung là ngành rất mới mẻ tại Việt nam Sản phẩm mang tính chất công nghệ cao đảm bảo an toàn, tạo sự thỏa mái cho người sử dụng ô tô Sản phẩm được giám sát nghiêm ngặt của Cục đăng kiểm Việt nam Chính vì vậy đòi hởi đội ngũ cán bộ quản lý, kỹ sư, chuyên gia sản xuất và công nhân phải có chuyên môn cao, tuân thủ tuyệt đối quy trình công nghệ
Có thể thấy rõ hiện trạng tình hình nhân lực của TBHN qua số liệu thống kê sau của năm 2010 và kế hoạch 2011 như sau:
Phân loại nhân viên theo
Nhân viên cao cấp điều hành
Nhân viên quản lý sản xuất
Qua con số thống kê trên, ta thấy là tỷ lệ nhân viên quản lý rất thấp so với công nhân trực tiếp là 373 người chiếm 79% và còn tăng tiếp lên 476 người chiếm 82% vào năm
2011 Với yêu cầu chất lượng sản phẩm cao thì chúng ta thấy có nguy cơ tiềm ẩn khi
Trang 5lực lượng trực tiếp tăng lên nhanh chóng, để đảm bảo công việc được tiến hành theo
kế hoạch thì việc xem xét nâng cao trình độ khu khực gián tiếp là cần thiết
Khu vực nhân viên cao cấp điều hành doanh nghiệp là những người quản lý, chuyên gia người Nhật hoặc các nhân sự cao cấp Việt nam đã tốt nghiệp sau Đại học hoặc đã được đi tu nghiệp 2 năm tại Nhật Khi đã ở khu vực này thì công ty không còn quan tâm đến đào tạo Người Việt tại khu vực này đang có sự thay đổi bất ổn rời khỏi công
ty tìm nơi làm việc khác hấp dẫn hơn
Khu vực sản xuất trực tiếp cũng có vấn đề về ý thức lao động, không tuân thủ quy trình làm việc
Phân loại nhân viên theo trình độ 2010 2011 Tuổi TB Trình độ trên Đại học (hoặc đã
Công nhân tay nghề trình độ cao 276 58% 346 60% 28
Lực lượng trên đại học gồm 8 người trong đó có 4 thạc sỹ còn lại là được đào tạo
quản lý tại Nhật và công ty mẹ Đây là đội ngũ nòng cốt đủ trình độ và kinh nghiệm bao để điều hành công ty Tuy nhiên còn hạn chế về rào cản ngôn ngữ tiếng Nhật để
có thể năng cao tốc độ cũng như năng lực điều hành
Lực lượng trình độ đại học gồm 93 người, trong đó họ là các nhân viên tốt nghiệp
Trang 6kiến thức tốt nhưng lại thiếu kiến thức quản lý trong lĩnh vực sản xuất, thậm trí kể cả lĩnh vực quản lý tài chính Trình độ ngoại ngữ còn hạn chế
Lực lượng cao đẳng gồm khoảng 15 người, trong đó họ là những sinh viên cao đẳng
nghề Họ có công việc quản lý sản xuất trực tiếp nên kỹ năng rất tốt Khu vực này làm việc có hiệu quả
Lực lượng công nhân tay nghề cao chiếm phần lớn trong công ty Lực lượng này
khi tuyển đã chọn là công nhân được đào tạo tại các trường dạy nghề Khi vào công ty được đào tạo về tay nghề công việc cụ thể nên có đủ kỹ năng để tạo ra sản phẩm tốt Tuy nhiên hiện nay do không được đào tạo lại nên tình trạng lỗi sản phẩm có xu hướng tăng
Lực lượng công nhân tay nghề giản đơn là lực lượng lao động ngắn hạn, công việc
giản đơn Trình độ tay nghề còn thấp, ý thức kỷ luật thấp hơn thế nữa họ cũng là người trực tiếp tạo ra sản phẩm Như vậy việc họ là người có khả năng tạo ra sản phẩm lỗi là hoàn toàn có thể Đây chính là lỗ hổng lớn trong bộ máy của công ty
Công tác đào tạo hiện nay của TBHN có thể chia ra làm 2 loại hình là đào tạo bên trong và đào tạo bên ngoài Các khóa đào tạo bên ngoài tổ chức hiện nay đang thực hiện kém : Rất các khóa đào tạo chuyên môn từ tổ chức bên ngoài cũng như công ty mẹ trong những năm gần đây
Các khóa đào tạo bên trong cũng chỉ áp dụng cho nhân viên, công nhân mới vào, không có các khóa đào tạo lại để năng cao và duy trì trình độ của người lao động Hoạt động đào tạo của công ty là ít, hiện nay công ty chỉ đang khai thác vào nguồn đào tạo sẵn có của người lao động
Trang 73 Giải pháp cho các hạn chế nêu trên:
Để đáp ứng nhu cầu nguồn nhân lực cho mục tiêu phát triển lâu dài với nhiều tiềm năng trên, TBHN cần đặt ra định hướng phát triển nguồn nhân lực đồng bộ cả về số lượng và chất lượng ở các khu vực như quản lý điều hành doanh nghiệp và đặc biệt là đội ngũ lao động trực tiếp, người tạo ra sản phẩm và lợi nhuận cho doanh nghiệp
Thứ nhất: TBHN cần xây dựng kế hoạch đào tạo tổng dài hạn cho 10 năm tới Kế
hoạch này luôn gắn liền với kế hoạch kinh doanh và định hướng phát triển của TBHN
Thứ hai: TBHN cần có chương trình đào ngoại ngữ tiếng Anh và tiếng Nhật cho các
khu vực từ quản lý cao cấp tới nhân viên quản lý Không cần đào tạo ngoại ngữ cho khu vực công nhân sản xuất trực tiếp
Thứ ba: TBHN cần có khóa học nâng cao kỹ năng quản lý cho khu vực quản lý cao
cấp tại các nước phát triển nhằm làm mới kiến thức quản lý, tạo sự hấp dẫn trong công việc để ổn định nhân lực khu vực này
Thứ tư: TBHN cần đào tạo lại về tay nghề cũng như ý thức tuân thủ quy trình làm
việc cho khu vực trực tiếp, tập trung mạnh khu vực công nhân ngắn hạn tay nghề giản đơn, nhằm đảm bảo chất lượng sản phẩm và tạo nguồn cho khu vực tay nghề cao
Thứ năm : TBHN chuẩn bị kế hoạch đào tạo công nhân tay nghề cao thành nhân
viên quản lý nhằm thúc đẩy sự phấn đấu của nhóm này, tạo môi trường cạnh tranh lành mạnh Đào tạo và đánh giá chuẩn để tạo thêm nguồn lực quản lý khi lực lượng trực tiếp hàng năm tăng dần
Trang 8Thứ sáu : Cần có có các khóa học về văn hóa giữa Việt nam và Nhật bản để hiểu
nhau hơn Các khóa học phải thường xuyên liên tục tạo thành văn hóa công ty, biến công ty thành tổ chức học hỏi liên tục từ đó tạo động lực cho toàn CBCNV công ty làm việc tốt hơn, hiệu quả cao hơn
Phần 3: Kết luận
Sau khi nghiên cứu môn quản trị nhân lực ta thấy công tác đào tạo phát triển là một trong những công tác quan trọng bậc nhất trong quản trị nhân sự Nó giúp công ty trở thành tổ chức học hỏi nâng cao trình độ của CNBCNV ở bất cứ khu vực nào, tạo động lực phát triển của doanh nghiệp Tôi hi vọng với một số ý tưởng nêu trên công ty sẽ xem xét để áp dụng nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động đảm bảo sự phát triển lâu dài bền vững và quan trọng là tạo môi trường học hỏi cho toàn thể CBCNV
Tài liệu tham khảo:
Nội dung của bản báo cáo được thực hiện dựa trên các kiến thức thu nhận được sau khi tham gia môn học Quản trị nguồn nhân lực và các thông tin tham khảo từ:
1 Sách “Những vấn đề cơ bản của khoa học tổ chức” - NXB Chính trị quốc gia.
2 Sách” Quản trị nguồn nhân lực” NXB Tổng hợp thành phố Hồ Chí Minh.
3 Thomas Y.Robbins, Wayne D.Morrison: Quản lý và Kỹ thuật quản lý - NXB Giao thông Vận tải, Hà Nội, 1999.
4 Một số bài viết trên tạp chí và báo khác.