Tong hop hoan chinhx

cơ cấu tái cấu trúc của công ty

I - KHÁI NIỆM: Tái cấu trúc công ty là việc khảo sát, đánh giá lại cấu trúc hiện tại và đề xuất giải pháp cho mô hình cấu trúc mới. Về bản chất đó chính là việc tiến hành thay đổi doanh nghiệp một phần hay toàn diện, tự làm mới mình cho phù hợp với tình hình hiện tại để nâng cao năng suất kinh doanh, nâng cao tính cạnh tranh để tồn tại và phát triển. II - MỤC TIÊU THEN CHỐT VÀ KHI NÀO CẦN TÁI CẤU TRÚC A,Mục tiêu: Tái cấu trúc doanh nghiệp nhằm tạo ra một hệ thống doanh nghiệp hoạt đông có hiệu quả kinh doanh, phù hợp với mục tiêu hoạt động của doanh nghiệp, tạo ra sự phát triển bền vững đối với các doanh nghiệp.Chủ yếu tập trung vào 3 mục tiêu chính sau: 1, Về danh mục đầu tư Tạo ra một danh mục kinh doanh tối ưu dẫn đến một sự định vị tốt của các bộ phận kinh doanh trên từng thị trường, đạt được sự đóng góp có giá trị, bền vững và sự hợp lực cao giữa các đơn vị thành viên. 2, Về tối ưu hoá chuỗi giá trị Các tổng công ty tại Việt Nam thường phổ biến là những công ty tập trung vào một ngành nghề nhất định, bên cạnh đó thực hiện đa dạng hoá sang những ngành có liên quan (hoặc không liên quan) đến ngành kinh doanh cốt lõi. Tuy nhiên, sau một thời hoạt động tràn lan và mở rộng đa dạng hoá quá mức thì chuỗi giá trị đó trở thành một gánh nặng cho tổng công ty. Do đó, tái cấu trúc cần tạo ra một chuỗi giá trị được tối ưu hóa sâu thông qua việc quyết định xem hoạt động kinh doanh nào sẽ được thực hiện trong nội bộ và hoạt động nào sẽ được thuê ngoài nhằm sử dụng tối ưu các nguồn lực như vốn và kinh nghiệm quản lý. 3, Tối ưu hoá các chức năng trong công ty Mô hình tổ chức công ty có nhiều tầng, quan liêu, những mâu thuẫn nội bộ khiến cho việc phối hợp ngang và dọc gặp khó khăn. Do đó, tối ưu hoá các chức năng đòi hỏi phải phát triển một cấu trúc tổ chức có sức mạnh, tối ưu hóa về quy mô (ví dụ giải thể bớt các chinhánh thua lỗ) phù hợp kết quả hoạt động, điều chỉnh tăng cường mức độ tập trung hóa hoặc phi tập trung hóa trong điều hành từ công ty. B, Khi nào cần tái cấu trúc: _ Thiếu hụt các chiến lược và kế hoạch. Nếu chiến lược không được hoạch định và quản lý đầy đủ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động tương lai của DN. _ Khi trong tổ chức co ́ sự phối hợp hoạt động không hiệu quả do cơ cấu chưa hợp lý. Một cơ cấu tổ chức được thiết kế tốt sẽ có khả năng cho phép DN sử dụng thông tin từ các bộ phận một cách hiệu quả, từ đó giúp cho hoạt động phối hợp giữa các đơn vị được chặt chẽ và lãnh đạo điều hành tốt hơn. _ Đội ngũ lãnh đạo làm việc không hiệu quả. Tính cách, hiểu biết, kinh nghiệm cá nhân của đội ngũ lãnh đạo DN đóng vai trò quan trọng, bởi chính sự linh hoạt, quyết đoán, dám đương đầu và chấp nhận rủi ro sẽ giúp cho DN có những bước đột phá trong quá trình phát triển của mình. Ngược lại, những người ngại thay đổi, sợ rủi ro sẽ kìm hãm sự phát triển của DN. _ Quản trị nguồn nhân lực yếu kém, thiếu hụt nhân sự. Nguồn nhân lực chất lượng cao không được đầu tư, sử dụng hiệu quả. _ Hiệu quả kinh doanh giảm sút. _ Hệ thống công nghệ- kĩ thuật lạc hậu, không đáp ứng được nhu cầu sản xuất kinh doanh. _ Cơ cấu tài chính của doanh nghiệp chưa phù hợp và thiếu các kiểm soát tài chính. Đây là một lý do mà nhiều doanh nghiệp hiện nay cần tái cơ cấu nguồn tài chính để đảm bảo cho doanh nghiệp hoạt động tốt. III-PHÂN LOẠI TÁI CẤU TRÚC: Tái cấu trúc tài chính (financial restructuring): Đây là việc thực hiện các biện pháp để đẩy lùi tình trạng mất khả năng thanh toán đang đe dọa côsssng ty và đảm bảo khả năng tồn tại của công ty. Mục tiêu tái cấu trúc tài chính trong trung và dài hạn là nhằm thiết lập lại cấu trúc vốn vững chắc và lành mạnh. Tái cấu trúc tài chính thường được thực hiện bằng tái vốn hóa năng động, nhằm cung cấp đủ vốn cổ phần và dòng tiền để tài trợ cho sự tăng trưởng trong tương lai. Tái cấu trúc tài chính là điều kiện tiên quyết cho quá trình tái cấu trúc bền vững. Tái cấu trúc hoạt động (operating restructuring): Nhằm cải thiện tình hình lợi nhuận và khả năng thanh toán theo chuỗi giá trị đã được xác định. Trọng tâm của tái cấu trúc hoạt động trước hết đặt vào việc đảm bảo khả năng tồn tại trong ngắn hạn của công ty bằng việc thực hiện các hành động nhanh chóng nhằm gia tăng lượng tiền mặt và cải thiện kết quả kinh doanh. Tái cấu trúc chiến lược (strategic restructuring): Bao gồm việc tái tổ chức các cấu trúc và quy trình phù hợp của các bộ phận trong công ty. Trong trung và dài hạn, một công ty bị ảnh hưởng của khủng hoảng chỉ có thể lấy lại khả năng cạnh tranh nếu nó giải quyết được những vấn đề nội tại, loại trừ những quá trình và bộ phận kinh doanh kém hiệu quả, định vị công ty trên thị trường cạnh tranh. Điều này đòi hỏi sự tái cấu trúc thay đổi chiến lược kinh doanh. Tái cấu trúc công nghệ(Technological Restructuring) Chuyển dịch cơ cấu công nghệ xảy ra khi một công nghệ mới đã được phát triển để thay đổi cách thức hoạt động một ngành. Chuyển dịch cơ cấu này thường ảnh hưởng đến nhân viên, và có xu hướng dẫn đến các sáng kiến đào tạo mới, cùng với việc sa thải là phương pháp để công ty cải thiện tính hiệu quả trong hoạt động. Chuyển dịch cơ cấu này cũng liên quan đến việc liên minh với các bên thứ ba có kiến thức hoặc các nguồn lực. IV-QUÁ TRÌNH TÁI CẤU TRÚC: Tái cấu trúc là một quá trình gồm nhiều nội dụng và nhiều bước công việc khác nhau. Quá trình này được khởi động khi chủ sở hữu nhận thấy những giới hạn trong cấu trúc hoạt động và chủ động tiến hành tái cấu trúc. Việc thực hiện quá trình này có thể do ban lãnh đạo vạch ra hoặc có sự kết hợp với việc thuê tổ chức tư vấn chuyên nghiệp. Theo hãng tư vấn Roland Berger Consultant, quá trình tái cấu trúc được chia thành hai giai đoạn cơ bản. Giai đoạn 1: Đánh giá thực trạng và phác thảo tư tưởng tái cấu trúc Mục tiêu của đánh giá thực trạng là thu được một cái nhìn chân thực về tình hình thực tại của công ty. Chúng ta chỉ có thể đề xuất các giải pháp tái cấu trúc có hiệu quả nếu nó dựa trên những thông tin minh bạch và đáng tin cậy. Để đạt được điều đó, các dữ liệu nội bộ và bên ngoài phải được hợp nhất và phân tích kỹ lưỡng. Dựa trên sự đánh giá này, một bản phác thảo sơ bộ về mục tiêu và tư tưởng tái cấu trúc sẽ được soạn thảo. Đồng thời với việc biên soạn tư tưởng tái cấu trúc, việc thực hiện các biện pháp khẩn cấp cần được triển khai để giải quyết tình hình cấp bách. Phác thảo tư tưởng tái cấu trúc Tư tưởng tái cấu trúc sẽ được phác thảo sơ bộ trên ba khía cạnh: (1) Tái cấu trúc tài chính, (2) Tái cấu trúc hoạt động và (3) Tái cấu trúc chiến lược. Kế hoạch tái cấu trúc rất ít khi được xây dựng độc lập mà thường được lồng ghép như là một phần của kế hoạch phát triển trung hạn 05 năm hoặc 10 năm. Để có thể đưa ra phác thảo tư tưởng tái cấu trúc, trình tự thực hiện của giai đoạn này bao gồm: _ Thứ nhất, dự báo bối cảnh vĩ mô và ngành trong trung hạn: Việc đưa ra những dự báo đáng tin cậy về các điều kiện kinh tế vĩ mô như tốc độ tăng trưởng kinh tế, mức độ lạm phát, lãi suất, triển vọng phát triển của thị trường chứng khoán cũng như tình hình tăng trưởng của các ngành kinh doanh mà công ty tham gia là rất quan trọng. Những dự báo sẽ giúp công ty nhận diện những cơ hội cũng như nguy cơ và xác định triển vọng phát triển của từng ngành nghề làm cơ sở xác định những ngành kinh doanh chiến lược có triển vọng phát triển. Một nhân tố quan trọng cần được dự báo đó là tình hình phát triển thị trường chứng khoán. Kế hoạch tái cấu trúc tài chính thường được gắn với việc phát hành cổ phiếu tăng vốn điều lệ và việc thoái vốn ở các công ty con không cần nắm giữ chi phối, do đó, việc thực hiện thành công kế hoạch này hay không phụ thuộc rất lớn vào diễn biến của thị trường chứng khoán. _ Phân tích SWOT: Phân tích SWOT là một phân tích giúp làm rõ những điểm mạnh – điểm yếu – cơ hội – thách thức của một công ty. Phân tích SWOT được xem là một trong những điểm khởi đầu hữu ích để giúp một công ty nhận biết về thực trạng hiện hành và từ đó đề xuất những biện pháp tái cấu trúc phù hợp. _ Định vị ngành chiến lược và những mục tiêu trung hạn: Dựa trên những dự báo về triển vọng vĩ mô và ngành kinh doanh, công ty sẽ xác định những ngành nghề kinh doanh chiến lược có lợi thế cạnh tranh và có triển vọng phát triển tốt. Việc tiếp theo là xác định mục tiêu cần đạt được trong trung hạn. Ví dụ, một tổng công ty xây dựng xác định sau 05 năm nữa sẽ đứng trong tốp 3 các nhà thầu xây dựng hàng đầu tại quốc gia. Việc xác định mục tiêu trung hạn là rất quan trọng vì từ đó nó giúp tổng công ty xác định được mức độ cần huy động nguồn lực tập trung vào ngành kinh doanh chiến lược. _ Tái định vị vai trò của công ty mẹ cũng như mối quan hệ giữa công ty mẹ với các công ty thành viên: Đây chính là sự chuyên môn hóa và phân định nhiệm vụ nhằm tăng tính chuyên nghiệp và gia tăng hiệu quả hoạt động của một công ty có cấu trúc nhiều công ty con. Kinh nghiệm tái cấu trúc thành công các tổng công ty cho thấy, công ty mẹ thường cắt giảm việc trực tiếp kinh doanh, chuyển hoạt động kinh doanh trực tiếp này cho các công ty thành viên thực hiện. Thay vào đó, công ty mẹ thường tập trung vào việc hoạch định chiến lược phát triển chung, tìm kiếm và triển khai các dự án lớn, hỗ trợ các công ty con về tài chính, thông tin và điều phối dòng tiền trong toàn hệ thống. Giai đoạn 2: Phác thảo và thực thi tư tưởng tái cấu trúc chi tiết Ở giai đoạn này, Công ty sẽ phải chi tiết hóa các tư tưởng tái cấu trúc. Việc tiếp theo trong giai đoạn này là phải lập kế hoạch các giải pháp thực hiện cụ thể theo trình tự từ dưới lên (bottom – up) và các tư tưởng đổi mới và cải tiến quá trình hoạt động của công ty. Một nội dung quan trọng của tư tưởng tái cấu trúc chi tiết là phải đặt ra được lộ trình tái cấu trúc và các biện pháp cụ thể của tái cấu trúc trong từng giai đoạn. Lộ trình tái cấu trúc cần phù hợp với bối cảnh vĩ mô được dự báo ở phần trên. Phần này của kế hoạch tái cấu trúc sẽ đề cập chi tiết đến các nhiệm vụ cụ thể như: Kế hoạch tăng vốn điều lệ, kế hoạch thoái vốn ở các công ty con không cần nắm giữ chi phối, kế hoạch cổ phần hóa và niêm yết các công ty con, kế hoạch đầu tư các dự án lớn… Sơ đồ 2: Quy trình tái cấu trúc công ty Những lợi ích từ thành công của quá trình tái cấu trúc công ty: Tái cấu trúc công ty thành công, góp phần tạo ra một cơ sở tài chính vững mạnh và khả năng sinh lời cao có thể mang đến lợi ích cho tất cả các bên tham gia vào công ty. V-NHỮNG KHÓ KHĂN KHI THỰC HIỆN TÁI CẤU TRÚC: A.Bên trong: Mặc dù ban đầu ai cũng muốn thay đổi để tiến bộ và phát triển hơn, tuy nhiên khi thực thi sự thay đổi thì tổ chức thường có phần e ngại và thiếu nhất quán. _ Khi tái cấu trúc doanh nghiệp sẽ vận hành theo hệ thống, ít phụ thuộc vào một số cá nhân đồng thời dẫn đến việc chia sẽ quyền lực. Và việc chia sẽ quyền lực thường không dễ dàng được tiếp nhận bởi những người đã nắm giữ nhiều quyền lực trước đó. _Các cấp quản lý trung gian thường có suy nghĩ cải tổ sẽ dẫn đến nguy cơ những người cũ mất việc hoặc bị thay bởi những người mới. _ Sự tham gia của ngân hàng và các tổ chức tín dụng còn hạn chế. _ Nguồn lực đóng vai trò dẫn dắt, “kéo” quá trình tái cấu trúc, tuy nhiên thì nguồn lực của các tổ chức doanh nghiệp có hạn. _Tái cấu trúc gắn liền với sự thay đổi tư duy, thay đổi thói quen làm việc cũ tuy nhiên điều này không dễ dàng. B.Ngoài ra, khó khăn còn xuất phát từ sự biến đổi hoàn cảnh của môi trường kinh doanh trong thực tế và có các môi trường về thể chế luật pháp, yếu tố công nghệ, văn hóa xã hội và sự hội nhập: 1,Các yếu tố Thể chế- Luật pháp Thể chế nào có sự bình ổn cao sẽ có thể tạo điều kiện tốt cho việc hoạt động kinh doanh và ngược lại các thể chế không ổn định, xảy ra xung đột sẽ tác động xấu tới hoạt động kinh doanh trên lãnh thổ của nó (Chính sách thuế-Chính sách thuế xuất khẩu, nhập khẩu, các thuế tiêu thụ, thuế thu nhập). 2,Các yếu tố Kinh tế Các doanh nghiệp cần chú ý đến các yếu tố kinh tế cả trong ngắn hạn, dài hạn và sự can thiệp của chính phủ tới nền kinh tế.Thông thường các doanh nghiệp sẽ dựa trên yếu tố kinh tế để quyết định đầu tư vào các ngành, các khu vực. + Tình trạng của nền kinh tế: Bất cứ nền kinh tế nào cũng có chu kỳ, trong mỗi giai đoạn nhất định của chu kỳ nền kinh tế, doanh nghiệp sẽ có những quyết định phù hợp cho riêng mình. + Các yếu tố tác động đến nền kinh tế: Lãi suất, lạm phát. + Các chính sách kinh tế của chính phủ: Luật tiền lương cơ bản, các chiến lược phát triển kinh tế của chính phủ, các chính sách ưu đãi cho các ngành: Giảm thuế, trợ cấp +Triển vọng kinh tế trong tương lai:Tốc độ tăng trưởng, mức gia tăng GDP, tỉ suất GDP trên vốn đầu tư . 3,Các yếu tố văn hóa xã hội Mỗi quốc gia, vùng lãnh thổ đều có những giá trị văn hóa và các yếu tố xã hội đặc trưng, và những yếu tố này là đặc điểm của người tiêu dùng tại các khu vực đó, Bên cạnh văn hóa , các đặc điểm về xã hội cũng khiến các doanh nghiệp quan tâm khi nghiên cứu thị trường để đề ra những chiếc lược đổi mới nhằm thích ứng với sự thay đổi về nhận thức của KH 4. Yếu tố công nghệ. Cả thế giới vẫn đang trong cuộc cách mạng của công nghệ, hàng loạt các công nghệ mới được ra đời và được tích hợp vào các sản phẩm, dịch vụ. 5. Yếu tố hội nhập Không ai phủ nhận toàn cầu hóa đang là xu thế, và xu thế này không tạo cơ hội cho các doanh nghiệp, các quốc gia trong việc phát triển sản xuất, kinh doanh. + Toàn cầu hóa tạo ra các sức ép cạnh tranh, các đối thủ đến từ mọi khu vực. Quá trình hội nhập sẽ khiến các doanh nghiệp phải điều chỉnh phù hợp với các lợi thế so sánh.,phân công lao động của khu vực và của thế giới + Điều quan trọng là khi hội nhập, các rào cản về thương mại sẽ dần dần được gỡ bỏ, các doanh nghiệp có cơ hội buôn bán với các đối tác ở cách xa khu vực địa lý, khách hàng của các doanh nghiệp lúc này không chỉ là thị trường nội địa nơi doanh nghiệp đang kinh doanh mà còn các khách hàng đến từ khắp nơi. VI -THỰC TRẠNG VIỆT NAM Tổng Công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu và Xây dựng Việt Nam Vinaconex-VCG là một tổng công ty lớn trong ngành xây dựng, đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng kết cấu hạ tầng tại Việt Nam và thực hiện chính sách nhà ở xã hội của Chính phủ. Có thể nói tính đến thời điểm lập kế hoạch tái cấu trúc 2008, Vinaconex đã tăng trưởng nhanh thông qua chiến lược đa dạng hóa. Nhiều dự án lớn đã được Tổng công ty thực hiện nhằm mở rộng chuỗi giá trị trên các lĩnh vực như: (1) Sản xuất vật liệu xây dựng, (2) Kinh doanh bất động sản, (3) kinh doanh tài chính, (4) sản xuất điện năng. Tuy nhiên, quá trình đa dạng hóa không được như mong đợi khi tỷ suất lợi nhuận ở mức thấp, hệ số nợ cao gây áp lực căng thẳng lên dòng tiền. Điều này đặt ra yêu cầu bức thiết cần phải tái cấu trúc. Tổng Công ty Vinaconex đã thực hiện quá trình tái cấu trúc với sự tư vấn từ Công ty Kiểm toán KPMG. Sơ đồ 1: Những nguyên nhân tái cấu trúc Xây dựng các tư tưởng tái cấu trúc Sơ đồ 2: Tóm tắt tư tưởng tái cấu trúc của Vinaconex Xây dựng tư tưởng tái cấu trúc chiến lược Quá trình xây dựng tư tưởng tái cấu trúc chiến lược của Tổng Công ty được xem là trải qua năm bước cơ bản. Năm bước này được minh họa tại sơ đồ 3. Sơ đồ 3: Quy trình xây dựng tư tưởng tái cấu trúc chiến lược Xác định mục tiêu trung hạn Mục tiêu trung hạn cần là điểm khởi đầu của quá trình tái cấu trúc vì nó xác định mục tiêu của tái cấu trúc, mức độ huy động nguồn lực và các giải pháp tái cấu trúc cần thiết. Theo báo cáo thường niên năm 2008, Tổng Công ty Vinaconex xác định, đến năm 2015 Tổng Công ty Vinaconex trở thành tập đoàn hàng đầu trong lĩnh vực xây dựng và bất động sản tại Việt Nam và khu vực. Xác định ngành nghề kinh doanh cốt lõi Dựa trên những thế mạnh truyền thống, khả năng sinh lời và thị phần hiện đang nắm giữ trên từng lĩnh vực kinh doanh, Tổng Công ty xác định hai ngành nghề kinh doanh cốt lõi: (1) xây dựng và (2) bất động sản. Bên cạnh đó, Tổng Công ty cũng xác định những ngành nghề được xác định là ngành kinh doanh bổ trợ cho hai ngành kinh doanh chính bao gồm: 1. Tư vấn thiết kế 2. Sản xuất công nghiệp và vật liệu xây dựng 3. Xuất nhập khẩu và xuất khẩu lao động 4. Kinh doanh thương mại Công ty mẹ Tổng Công ty xác định không trực tiếp kinh doanh lĩnh vực này mà tham gia góp vốn không chi phối vào một số đơn vị hoạt động trong các lĩnh vực bổ trợ này. Thay đổi cấu trúc theo hướng chuyên môn hóa Tính đến cuối năm 2010, tổng công ty đang trực tiếp quản lý 42 công ty con, 16 công ty liên doanh liên kết. Điều này cho thấy, số lượng đầu mối trực thuộc công ty mẹ là rất lớn và không hiệu quả. Nhằm mục đích thu hẹp các đầu mối theo hướng chuyên môn hóa cũng như phục vụ cho kế hoạch phát triển mô hình tập đoàn, Tổng Công ty đã lựa chọn các công ty con mạnh trong từng lĩnh vực chuyên ngành, chuyển nhượng vốn góp của tổng công ty tại một số công ty con khác về các công ty con này để phát triển các công ty con này theo mô hình tổng công ty. Đi cùng với lựa chọn các công ty con hoạt động theo mô hình tổng công ty, công ty mẹ thực hiện hỗ trợ tài chính cho những công ty này thông qua việc góp vốn cổ phần tăng vốn chủ sở hữu. Tái định vị lại mối quan hệ giữa công ty mẹ và các công ty thành viên Tái cấu trúc đòi hỏi việc phân định rõ chức năng nhiệm vụ giữa công ty mẹ với công ty con nhằm đảm bảo tính chuyên môn hóa và tăng hiệu quả hoạt động. Tổng Công ty xác định chức năng của Công ty mẹ như sau: _Trực tiếp thực hiện hai lĩnh vực kinh doanh chính là xây dựng và bất động sản, thực hiện đầu tư tài chính vào các công ty thành viên. Vai trò của Công ty mẹ Vinaconex đối với các công ty thành viên: + Sử dụng uy tín và tiềm lực tài chính tìm kiếm các dự án lớn trong lĩnh vực xây dựng và bất động sản. Một số dự án công ty mẹ thực hiện và một số dự án giao lại cho các công ty nòng cốt thực hiện. + Cung cấp thông tin cho các công ty thành viên, cho phép công ty cháu sử dụng thương hiệu Tổng Công ty thông qua hợp đồng license. + Hỗ trợ tài chính cho công ty con thông qua đầu tư tài chính vào công ty con, cho vay vốn theo các hình thức phù hợp, mua trái phiếu của công ty con - Giữ vai trò định hướng phát triển chung và tập trung phát triển thương hiệu tập đoàn. - Duy trì và kiểm soát chặt chẽ các công ty thành viên để đảm bảo định hướng chiến lược của tập đoàn được tuân thủ. Như vậy, Tổng công ty tái định vị vai trò của công ty mẹ theo xu hướng công ty mẹ giảm tỷ trọng kinh doanh trực tiếp mà tăng cường các vai trò tìm kiếm và đầu tư dự án lớn, hỗ trợ tài chính, phát triển thương hiệu và thông tin cho các công ty con và điều phối dòng tiền của toàn tổng công ty. Đây được xem là một sự chuyên môn hóa phù hợp và có hiệu quả. Xác định danh mục công ty con nắm giữ và thoái vốn Danh mục các công ty con thoái vốn thường là những công ty con có quy mô nhỏ, kinh doanh thua lỗ hoặc sinh lời kém hoặc các công ty con không thuộc ngành kinh doanh cốt lõi. Việc thoái vốn có thể được thực hiện bán cho các công ty con chủ lực để phát triển các công ty con chủ lực này theo mô hình tổng công ty hoặc bán hẳn cho đối tác bên ngoài. Năm 2010, Hội đồng quản trị Tổng Công ty đã ra nghị quyết giữ lại 22 công ty con, còn lại sẽ tiến hành thoái vốn. Như vậy, việc thanh lý các mảng danh mục kém hiệu quả sẽ góp phần làm cải thiện khả năng sinh lời của Tổng Công ty khi đồng vốn được tập trung đầu tư vào những mảng kinh doanh cốt lõi đem lại tỷ suất lợi nhuận cao. Tư tưởng tái cấu trúc tài chính Quá trình xây dựng tư tưởng tái cấu trúc tài chính của Tổng Công ty Vinaconex được xem là trải qua ba bước cơ bản. Ba bước này được minh họa tại sơ đồ 4. Sơ đồ 4: Quá trình xây dựng tư tưởng tái cấu trúc tài chính Để khắc phục tình trạng tiềm lực vốn chủ sở hữu còn hạn chế so với quy mô tăng trưởng, giảm sự phụ thuộc vào nợ vay, Tổng Công ty đã đặt ra lộ trình tăng vốn chủ sở hữu lên 3.000 tỷ đồng năm 2009 và lên mức 5.000 tỷ đồng năm 2010. Để thực hiện được mục tiêu này, Tổng Công ty xác định vận dụng linh hoạt các hình thức và phương pháp huy động vốn như: phát hành cổ phần cho đối tác chiến lược, phát hành cổ phần cho cổ đông hiện hữu. Bên cạnh đó, phục vụ cho chiến lược huy động vốn dài hạn, Tổng Công ty xác định sẽ đánh giá định mức tín nhiệm theo tiêu chuẩn quốc tế và tiến tới niêm yết cổ phiếu tại các sở giao dịch nước ngoài. Tiến độ thực hiện tái cấu trúc Minh họa về tiến độ tái cấu trúc tại sơ đồ dưới đây dựa trên những thông tin tốt nhất mà chúng tôi thu thập được. Sơ đồ 5: Tiến độ thực hiện tư tưởng tái cấu trúc Như vậy, chúng ta có thể thấy, các giải pháp tái cấu trúc đã được thực hiện theo kế hoạch tái cấu trúc được vạch ra, tuy nhiên, tiến độ tái cấu trúc đã không đạt được như kế hoạch ban đầu. Một số giải pháp tái cấu trúc quan trọng đã không được thực hiện theo đúng tiến độ: Thứ nhất, theo kế hoạch, việc tăng vốn điều lệ lên 3.000 tỷ đồng cần được thực hiện trong năm 2009. Tuy nhiên, việc tăng vốn này chỉ được thực hiện thành công trong năm 2010 và mốc kế hoạch tăng vốn lên 5.000 tỷ đồng trong năm 2010 đã phải lùi sang năm 2012 do tình hình thị trường chứng khoán diễn biến không thuận lợi. Thứ hai, dự án xi măng Cẩm Phả với tổng mức đầu tư lên tới 7.000 tỷ đồng và phải vay nợ ngoại tệ rất lớn đang hoạt động thiếu hiệu quả và tạo ra gánh nặng nợ rất lớn cho Tổng Công ty, theo kế hoạch sẽ được thoái vốn trong năm 2010, tuy nhiên, kế hoạch này đã không thực hiện được khi tình hình kinh tế vĩ mô xấu đi. Trong năm 2012, Tổng Công ty dự kiến sẽ thoái vốn 51% dự án này cho Tổng Công ty Xi măng Việt Nam Vicem. Nguồn tiền và việc sử dụng tiền từ tái cấu trúc Bảng 1: Nguồn tiền và sử dụng tiền từ tái cấu trúc 2009 – 6t 2011