Vai trò của thu hút và tuyển chọn lao động đối với doanh nghiệp.

Lao động là một trong những yếu tố cơ bản của quá trình sản xuất. Lao động luôn được coi là nhân tố có ý nghĩa quyết định đối với mọi hoạt động của doanh nghiệp, đối với việc sáng tạo và sử dụng các yếu tố khác của quá trình sản xuất. Do đó, lao động là nhân tố có vai trò quyết định đối với việc nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và thực hiệ các mục tiêu của doanh nghiệp. Do lao động có ý nghĩa quan trọng như vậy nên vấn đề quản trị và sử dụng lao động sao cho có hiệu quả cũng rất quan trọng đối với doanh nghiệp. Đặc biệt là vấn đề quản trị lao động vì mỗi cá nhân là một thế giới riêng, họ khác nhau về năng llực làm việc, về thể lực, trí lực, hoàn cảnh... Hoạt động của con người không tuân theo một qui luật cố hữu mà có sự biến đổi theo không gian, thoì gian và điều kiện sinh hoạt xã hội. Có rất nhiều học thuyết về quản trị và sử dụng lao động nhưng hai học thuyết có ảnh hưởng lớn đến quả trình quản trị lao động trong doanh nghiệp là học thuyết của Taylor và Mayo.

CHƯƠNG I

LÝ LUẬN CHUNG VỀ THU HÚT VÀ TUYỂN

CHỌN LAO ĐỘNG

1 Các học thuyết về quản lý và sử dụng lao động

Lao động là một trong những yếu tố cơ bản của quá trình sản xuất.Lao động luôn được coi là nhân tố có ý nghĩa quyết định đối với mọi hoạtđộng của doanh nghiệp, đối với việc sáng tạo và sử dụng các yếu tố kháccủa quá trình sản xuất Do đó, lao động là nhân tố có vai trò quyết định đốivới việc nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và thực hiệ các mục tiêucủa doanh nghiệp

Do lao động có ý nghĩa quan trọng như vậy nên vấn đề quản trị và sửdụng lao động sao cho có hiệu quả cũng rất quan trọng đối với doanhnghiệp Đặc biệt là vấn đề quản trị lao động vì mỗi cá nhân là một thế giớiriêng, họ khác nhau về năng llực làm việc, về thể lực, trí lực, hoàn cảnh Hoạt động của con người không tuân theo một qui luật cố hữu mà có sựbiến đổi theo không gian, thoì gian và điều kiện sinh hoạt xã hội

Có rất nhiều học thuyết về quản trị và sử dụng lao động nhưng haihọc thuyết có ảnh hưởng lớn đến quả trình quản trị lao động trong doanhnghiệp là học thuyết của Taylor và Mayo

1.1 Học thuyết cue F.W.Taylor.

Taylor (1856 - 1915) là một kỹ sư người Mỹ Ông được thế giớiPhương tây đánh giá là "cha đẻ" của quản trị học hiện đại, là người mở ra

kỷ nguyên vàng trong công tác quản trị Ông là người xây dựng nên mộtphương pháp quản trị được sử dụng làm cơ sở cho việc quản trị lao độngtrong các doanh nghiệp Âu Mỹ

Taylor có những đánh giá tiêu cực về con người Ông nhìn nhậnrằng: Con người như một công cụ lao động và về bản chất đa số con người

không muốn làm việc Cái họ quan tâm là họ kiếm được những gì chứkhông phải là công việc họ làm Rất ít người muốn và có thể làm nhữngcông việc đòi hỏi tính sáng tạo độc lập và tự kiểm soát Do đó ông cho rằngchính sách quản trị phải thúc đẩy con người làm việc bằng cách phân chiacông việc một cách khoa học chuyên môn hoá cá thao tác của người laođộng và buộc họ phải làm theo dây truyền dưới sự giám sát chặt chẽ Đồngthời các định mức lao động cũng được xây dựng dựa trên sức làm việc củanhững người khoẻ mạnh có năng suất cao và bắt buộc người khác tuântheo.

Từ những quan niệm trên Taylor đã đưa ra bốn nguyên tắc quản trị

- Thứ ba: Nhà quản trị phải kết hợp chặt chẽ với người lao động đểđảm bảo việc họ thực hiện công việc theo đúng căn cứ khoa học đã định

- Thứ tư: Công việc và trách nhiệm của người quản trị và người laođộng được phân chia như nhau

Có thể thấy quan điểm quản trị của Taylor có ưu nhược điểm sau:

- Ưu điểm: Đã biết sử dụng các phương pháp khoa học trong tínhtoán định mức và tổ chức lao động nên năng suất lao động tăng một cáchnhanh chóng Hơn nữa với bốn nguyên tắc quản trị trên ta thấy rằng ôngđặc biệt chú trọng tới công tác lưa chọn và đào tạo người lao động Có thểthấy là trong dây chuyền sản xuất, nếu người lao động

- Hạn chế: Taylor đã không nhìn nhận được vai trò tích cực cũng nhưchủ động của con người trong lao động Việc đánh giá không đúng khảnăng cũng như thiếu tôn trọng đối với người lao động có thể sẽ làm thui

chột tài năng và làm giảm nhiệt tình của họ đối với công việc Đặc biệt làviệc chuyên môn hoá từng thao tác lao động, cố định vị trí lao động vànhững định mức quá cao sẽ tạo ra sự trì trệ trong suy nghĩ người lao động,đồng thời vắt kiệt "mồ hôi" của họ dần dần biến họ trở thành cỗ máy làmviệc không sáng tạo.

1.2 Học thuyết của Henry Mayo:

Henrry Mayo (1841 - 1925) là người chủ trương phải có một lýthuyết quản trị dựa trên qui tăc và chức năng nhất định Ông cho rằng, bảnchất con người không phải là không muốn làm việc mà con người cảm thấymình có ích và quan trọng Họ muốn được góp phần thực hiện mục tiêuđồng thời họ có năng lực độc lập sáng tạo Con người còn muốn nhận được

sự khuyến khích, được tôn trọng và khẳng định mình Theo ông, trong điềukiện nhất định, con người không chỉ chấp nhận làm việc và còn tự nhậnthêm công việc và trách nhiệm về mình Vì vậy chính sách quản trị của ông

là động viên, khuyến khích con người đem lại hết khả năng tham gia côingviệc chung, tạo điều kiện thuận lợi để khia thác tiềm năng của con người

Từ các quan điểm trên, Mayo đưa ra các nguyên tắc quản trị sau:

- Việc tổ chức nhân lực phải phù hợp với mục tiêu và mục đích, lợiích của doanh nghiệp

- Bộ phận quản trị phải có năng lựu và tích cực hoạt dộng các quyếtđịnh đưa ra phải rõ ràng chính xác

- Tổ chức tuyển chọn nhân viên tốt, mỗi bộ phận phải có khả năngđứng đầu Mỗi nhân viên phải được bố trí vào nơi làm việc phù hợp để họ

có thể phát huy được năng lực của mình

- Ngoài ra còn cần phải khuyến khích tinh thần sáng tạo và tráchnhiệm của mỗi người trong tổ chức

Học thuyết Mayo đã nhìn nhận con người dưới một góc độ tích cực:

" con người có tiềm năng cần được khai thác và phát triển" Những quanđiểm này cho thấy Mayo chú trọng vào việc tìm kiếm và khai thác tiềm

năng của con người Theo quan diểm của ông, con người thực sự muốnđược coi trọng được đánh giá đúng và hơn nữa, họ còn muốn tự khẳng địnhmình bằng cách cố gắng trong lao động với tất cả khả năng hiện có cũngnhư sáng tạo của mình.

Tuy nhiên nhược điểm của học thuyết này là mặc dù nó cải thiệnđược môi trường làm việc nhưng lại chỉ đạt được kết quả rất hạn chế trongnâng cao năng suất lao động vì sự thoả mãn trong công việc của công nhân

Ở đây, Mayo đã đơn giản hoá khái niệm về hành vi của con người trong tổchức, không quan tâm đến sự khác biệt của cá nhân Đề cao tính chủ độngsáng tạo của con người chỉ là một trong những yếu tố có thể kích thíchnhân viên nâng cao năng suất, hiệu quả làm việc nhưng không thể thay thếnhững yếu tố khác được Ngoài ra, học thuyết của Mayo không đánh giáđược yêu cầu công việc mà không kiểm tra đánh giá được ảnh hươngr củacông việc đối với hành vi của công nhân

Như vậy cả hai học thuyết trên đều có nhược điểm riêng do đó việc

sử dụng thuần tuý một trong hai học thuyết trên đều không thể đem lại hiệuquả cao được Hiện nay đa phần các Công ty trên thế giới đều kết hợp cảhai học thuyết trên vào công tác quản trị và sử dụng lao động của mình.Thực tế chứng minh là họ đã thành công Có thể nói rằng đó là giải pháp tốtcho công tác quản trị và sử dụng lao động trong các doanh nghiệp

2 Vai trò của thu hút và tuyển chọn lao động đối với doanh nghiệp.

Trong quá trình sản xuất kinh doanh không phải lúc nào doanhnghiệp cũng hoạt động với một số lượng công nhân và cơ cấu định sẵn màdoanh nghiệp luôn phải có sự thay đổi nhằm thích hợp với môi trường kinhdoanh Những sự thay đổi này luôn diễn ra và đòi hỏi doanh nghiệp phải bốtrí những nhân viên đủ năng lực vào vị trí phù hợp Đáp ứng nhu cầu nàychính là công tác thu hút và tuyển chọn lao động Công tác này không chỉđảm bảo cho nhu cầu nhân lực ngắn hạn mà còn đảm bảo cho các kế hoạchphát triển lâu dài của doanh nghiệp Nếu công tác này được thực hiện tốt

doanh nghiệp có thể hoạt động ổn định bình thường Ngược lại sẽ làm giảmkhả năng cạnh tranh cũng như hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh củadoanh nghiệp.

Mặt khác không phải lúc nào doanh nghiệp cũng có ngay nhữngnhân viên có thể đảm nhận được những vị trí quan trọng Thông qua côngtác thu hút và tuyyẻn chọn doanh nghiệp có thể tìm cho mình những nhânviên giỏi có khả năng giải quyết công việc một cách hiệu quả Công việcđược giải quyết nhanh chóng, có chất lượng cao sẽ tăng hiệu quả hoạt độngcủa doanh nghiệp cũng như tạo được niềm tin đối với các đối tác kháctrong kinh doanh Đồng thời có thể nâng cao uy tín và thị phần của doanhnghiệp trên thương trường

Như vậy công tác thu hút và tuyển chọn lao động là một nội dungkhá quan trọng, có tác động lớn đến hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp.Điều này đòi hỏi sự quan tâm thích đáng từ phía các nhà quản trị đặc biệt là

bộ phận tổ chức tuyển chọn lao động

2.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến thu hút và tuyển chọn lao động.

Có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng đến thu hút và tuyển chọn lao độngnhưng nếu xét về phạm vi thì có thể chia thành các yếu tố môi trường bênngoài và môi trường bên trong doanh nghiệp

2.2.1 Môi trường bên ngoài

thu hút nhân tài, tăng phúc lợi và cải thiện điều kiện làm việc Rõ ràng khikinh tế phát triển hay suy thoái, nó có ảnh hưởng rất lớn đối với công táctuyển chọn lao động của doanh nghiệp.

*Yếu tố dân số

Dân số cũng là một yếu tố ảnh hưởng đến tuyển chọn lao động chodoanh nghiệp Ở những quốc gia có lực lượng lao động dồi dào có trình độthì tuyển lao động cũng gặp nhiều thuận lợi Ngược lại ở những nước có tỷ

lệ tăng dân số thấp, số dân trong độ tuổi lao động ít sẽ gặp khó khăn trongviệc tuyển lao động Ngoài ra giới tính cũng là một trong yếu tố mà nhàquản trị cần quan tâm Bởi lẽ lực lượng lao động nữ đi làm đông hơn sẽ ảnhhưởng đến doanh nghiệp Nếu chỉ xét đến độ "con ốm mẹ nghỉ" hoặc cầnxây dựng cho trẻ con khi mẹ đang làm việc cũng là một vấn đề mà doanhnghiệp cần xem xét

* Văn hoá - xã hội

Trong nền văn hoá xã hội có quá nhiều đẳng cấp, nấc thang xã hộikhông theo kịp với đà phát triển của thời đại thì nó sẽ kìm hãm và khôngcung cấp nhân tài cho tổ chức Chẳng hạn như ỏ Việt Nam, nhiều gia đìnhcòn nặng nhiều về phong kiến, người chủ gia đình - chủ yếu chồng, ngườicha hầu như quyết định mọi việc Vợ và các con hầu như là thụ động Sựthụ động này được coi là đương nhiên và phổ biến Tại các Công ty xínghiệp cũng vậy Điều này đưa đến hậu quả là không khí của Công ty khó

mà năng động được Song ở nhiều quốc gia Phương Tây phát triển, thì việcsinh hoạt và học tập khác hẳn với ở Việt Nam Cá nhân được chủ độngtrong mọi vấn đề không bị phụ thuộc chặt chẽ vào bố mẹ Họ bình đẳnghơn trong gia đình, không xét đến khía cạnh tiêu cực của vấn đề này thì sự

"chủ động " đó được mọi người chấp nhận Và chính cung cách văn hoánày trong xã hội đã tạo bầu không khí văn hoá ở các Công ty tại các nươcphát triển được năng động sáng tạo Đây cũng là một trong các yếu tố quyết

định sự thành công của các Công ty trong thế giới cạnh tranh toàn cầu ngàynay.

Ngoài ra sự thay đổi về lối sống trong xã hội cũng ảnh hưởng đếncấu trúc của các doanh nghiệp Tại các nước phát triển lực lượng lao động

từ các ngành sản xuất chuyển sang ngành dịch vụ, đồng thời xã hội luôn cóthêm nhiều dịch vụ mới Ở Canada và ở Mỹ nếu 4 người trước đây làmtrong ngành công nghiệp thì bây giờ có 3 người chuyển sang lĩnh vực phụcvụ

* Đối thủ cạnh tranh

Trong nền kinh tế thị trường, nhà quản trị không phải chỉ cạnh tranh

về sản phẩm mà còn cạnh tranh về lao động lao động là vấn đề cốt lõi củaquản trị Để tồn tại và phát triển, quản trị lao động một cách có hiệu quả làcon đường tốt nhất Muốn quản trị có hiệu quả các doanh nghiệp phải cóchính sách nhân sự hợp lý, phải biết lãnh đạo, động viên đồng thời còn phảitạo ra một bầu không khí văn hoá gắn bó Ngoài ra Công ty còn phải cóchế độ thù lao để nhân viên cảm thấy được đánh giá đúng khả năng củamình Nếu không Công ty sẽ mất đi những nhân viên giỏi có khả năng Sự

ra đi của nhân viên không phải chỉ thuần tuý là vấn đề thù lao mà là tổnghợp của nhiều vấn đề khác Do đó, doanh nghiệp cần có biện pháp quản trịlao động một cách hiệu quả

* Khoa học kỹ thuật

Chúng ta đang sống trong thời đại bùng nổ công nghiệp Để đủ sứccạnh tranh trên thị trường các Công ty tại Việt Nam đã cải tiến kỹ thuật vàthiết bị Sự thay đổi này có ảnh hưởng lớn đến lao động của doanh nghiệp.Trong một vài thập niên sắp tới lĩnh vực thử thách lớn nhất đối với nhàquản trị là việc đào tạo huấn luyện nhân viên của mình theo kịp với đà pháttriển của khoa học kỹ thuật Sự thay đổi khoa học kỹ thuật còn đòi hỏi phải

có thêm nhân viên mới có khả năng Và việc thu hút, tuyển chọn nhữngngười này không phải dễ.

Khi khoa học kỹ thuật thay đổi, có một số công việc hoặc một số kỹnăng không còn cần thiết nữa Điều đó cũng không đồng nghĩa với việcdoanh nghiệp chỉ cần ít người mà vẫn có thể sản xuất nhiều sản phẩm cóchất lượng cao hơn Do đó nhà quản trị cần có kế hoạch sắp xếp lực lượnglao động dư thừa

* Khách hàng

Khách hàng là mục tiêu của mọi doanh nghiệp Khách hàng các sảnphẩm của Công ty xuất ra, chất lượng của hàng hoá và dịch vụ rất quantrọng đối với khách hàng Ngoài ra các nhân viên bán hàng của doanhnghiệp cũng cần phải có khả năng đáp ứng các nhu cầu của khách đến muahàng Như vậy nhà quản trị phải tuyển chọn cho mình một đội ngũ nhânviên có năng lực, có thể sản xuất ra những mặt hàng có chất lượng cao vàđáp ứng được những yêu cầu của khách hàng đến mua hàng

* Luật lệ và chính quyền đoàn thể

Luật lao động của nước ta được ban hành và áp dụng từ tháng1/1995 Đồng thời nhà nước còn ban hành nhiều Nghị định Thông tưhướng dẫn cụ thể chi tiết việc thực hiện luật đặc biệt là vấn đề tuyển laođộng Trong đó có quy định rõ những đối tượng nào không được tuyển,những đối tượng nào được ưu tiên tuyển Ngoài ra nhà nước còn giao chocác cơ sở, ban, ngành ở tỉnh hay quận huyện quản lý vấn đề lao động củadoanh nghiệp Như vậy chính quyền, luật lệ và đoàn thể cũng có ảnh hưởngkhông nhỏ đến tuyển lao động

2.2.2 Môi trường bên trong

* Sử dụng, mục tiêu của Công ty

Mỗi Công ty đều có sứ mạng và mục đích riêng của mình Mỗi cấpquản trị đều phải hiểu rõ sứ mạng của Công ty mình Mục đích hay sứmạng của Công ty là một yếu tó môi trường bên trong ảnh hưởng đến các

bộ phận chuyên môn như sản xuất, kinh doanh , tài chính, quản trị laođộng Và đương nhiên là các mục tiêu của doanh nghiệp cũng ảnh hưởngđến tuyển lao động Nếu mục tiêu của doanh nghiệp là đáp ứng được tất cảcác yêu cầu của khách hàng về sản phẩm hoặc dẫn đầu về chất lượng sảnphẩm thì doanh nghiệp phải chọn cho mình những nhân viên có trình độ vàkhả năng cao trong lĩnh vực sản xuất và bán hàng Như vậy mục tiêu củaCông ty cũng tạo nên ảnh hưởng lớn đến tuyển lao động.

* Chiến lược và các chính sách nhân sự của Công ty

Các chính sách và chiến lược của Công ty có tác động lớn đến tuyểnlao động Công ty có nhiều chính sách hợp lý ưu đãi đối với người lao độngthì sẽ có nhiều người đến xin việc Đồng thời trong quá trình làm việc nhânviên sẽ hết lòng với Công ty Ngược lại các chính sách bó hẹp, giới hạn sự

tự do bình đẳng thì sẽ có ít người đến đăng ký xin việc hoặc đã được nhậnvào làm họ cũng sẽ ra đi Dưới đây là một số chính sách có tác động tíchcực đến nhân viên:

- Cung cấp cho nhân viên nơi làm việc an toàn dễ chịu

- Trả thù lao đúng thời hạn, thăng thưởng hợp lý

- Bảo đảm cho nhân viên đang làm việc trong Công ty là họ sẽ được

ưu tiên bất cứ khi nào Công ty còn chỗ trống nếu họ chứng tỏ là họ đủ khảnăng

* Bầu không khí văn hoá của Công ty

Bầu không khí văn hoá của Công ty được định nghĩa như nếu là một

hệ thống các giá trị, niềm tin, và các thói quen được chia sẻ trong phạm vimột tổ chức tác động vào cấu trúc chính qui tạo ra các chuẩn mực hành vi.Những giá trị được chia sẻ này xác định ở một mức độ lớn, những điều mànhân viên thấy, và qui định họ nên đáp ứng với thế giới của họ như thế nào.Khi đối phó hay trực diện với vấn đề khó khăn thì văn hoá của tổ chức sẽgiới hạn những điều mà nhân viên làm bằng cách gợi ra một phương thứcđúng để tổng hợp và xác định, phân tích giải quyết vấn đề

Văn hoá Công ty là một yếu tố thuộc về tinh thần và nó cũng tácđộng không nhỏ đến thái độ tình cảm của người lao động Trong Công ty,nhân viên cảm thấy dễ chịu khi được làm việc, cộng tác với người khác thì

họ sẽ cống hiến hết khả năng của mình Đây là một yếu tố quan trọng mànhà quản trị cần xem xét khi tuyển mới lao động và sử dụng lao động trongdoanh nghiệp mình

ty nhà nước Các vấn đề của công đoàn thường là chế độ trả lương, thưởngtuyển chọn lao động, tạm nghỉ việc, kỷ luật Sự hoạt động có hiệu quả củacông đoàn sẽ là một yếu tố tác động đến việc tuyển chọn lao động củaCông ty

Đối với vấn đề thu hút lao động thì doanh nghiệp cần quan tâm đếnnguồn thu hút và các phương pháp thu hút

3.1 Nguồn nội bộ

Thu hút nhân viên trong nội bộ Công ty là cả một thủ tục phức tạp.Đối với các vị trí quan trọng thông thường các doanh nghiệp đánh giánhững nhân viên có khả năng nhất nhờ hồ sơ theo dõi riêng Đối với các vịtrí ít quan trọng, Công ty trên thế giới thường sử dụng phương pháp niêmyết chỗ làm hay công việc đang cần tuyển người, được gọi tắt là niêm yếtcông việc còn trống Bảng niêm yết này được dán ngay chỗ công khai đểmọi người đều biết Đó là một thủ tục thông báo cho công nhân viên toànCông ty biết rằng hiện đang cần tuyển người cho moọt số công việc nào đó.Trong bảng niêm yết thường người ta ghi rõ chỗ làm còn đang trống, cácthủ tục cần thiết khi đăng ký, các điều kiện tiêu chuẩn cụ thể

Khi thời gian cấp bách thì cách tốt nhất là thông báo trong nội bộCông ty Ngoài ra đây là một vấn đề thuộc về chính sách Bởi lẽ nhân viênbao giờ cũng muốn có cơ hội thăng tiến và đây là cơ hội cho họ Các Công

ty lớn Phương Tây và nhất là Nhật Bản thường ưu tiên tuyển từ nguồn nộibộ

Tuyển người theo cách này người ta gọi là tuyển nhân viên hiện hànhnghĩa là nhân viên đang làm việc trong Công ty Tuyển người từ nguồn nội

bộ có lợi điểm là nhân viên thấy Công ty luôn tạo ra cơ hội để họ đượcthăng tiến điều này làm họ gắn bó với Công ty hơn, làm việc tích cực hơn.Hơn nữa họ quen thuộc hiểu được chính sách và cơ cấu của Công ty do đóchỉ cần một thời gian ngắn là có thể hoà nhập vào môi trường làm việc mớingay

3.2 Nguồn bên ngoài

3.2.1 Nguồn tuyển mộ

Có rất nhiều nguồn từ bên ngoài: Sau đây là một số nguồn chính:

*Bạn bè của nhân viên:

Các nhân viên đang làm trong công ty thường biết rõ bạn bè củamình đang cần việc làm và những ngưòi này có thể trở thành những nhân

viên tốt Điều dễ hiểu là nếu công nhân thích các công việc ở Công ty họthường muốn bạn bè vào làm việc chung với mình Chính vì thế mà nhiềuCông ty tại các nước hiện đại khuyến khích công nhân đưa bạn bè và họhàng vào làm việc.

Thu hút nhân viên theo lối này có khả năng dẫn tới sự thiên vị hoặccảm tưởng không tốt trong công nhân khi một người bạn họ hàng của họkhông được chấp nhận vào làm việc Sự bất lợi này có thể được giải quyếtnếu Công ty giải thích cho mỗi công nhân ý thức được rằng họ oó tráchnhiệm đối với những người mà họ giới thiệu và cho họ thấy rằng tất cả cácđơn xin việc đó sẽ được xem xét khách quan giống như những người nộpđơn qua hệ thống thu hút khác nhưng ưu tiên hơn người khác nếu bằngđiểm nhau

*Nhân viên cũ của Công ty

Nhiều trường hợp một số nhân viên đang có thể đứng tốt ở công tylại rời bỏ công ty làm cho hãng khác hoặc giải quyết chuyện gia đình.Nhưng khi làm việc ở hãng mới họ thấy rằng công việc mới đó kém hơn là

họ tưởng hoặc tình trạng cá nhân thay đổi, họ muốn trở lại nơi cũ

Theo quan niệm của chúng ta, thì những người "Đứng núi này trôngnúi nọ" là những người không đáng tin cậy, không nên sử dụng Tuy nhiênrất nhiều Công ty ở các nước đang phát triển khám phá ra rằng nhữngngười trở lại làm việc lại là những người tốt hơn, vúi vẻ hơn và có tinh thầntrung thực hơn khi họ làm việc tại đây trước kia

Ngoài ra việc nhận lại số nhân viên này sẽ gây cho tất cả các côngnhân viên khác có ý tưởng rằng họ có thể dời Công ty bất cứ khi nào họmuốn mà một khi trở laị họ cũng chẳng bị mất mát gì Nhà quản trị phảithận trọng tránh để cho công nhân có những tư tưởng đo

*Ứng viên tự nộp đơn xin việc

Những người tự ý đến công ty để nộp đơn xin việc được coi như làứng viên tự nguộn bởi vì Công ty không đăng quảng cáo tìm người Trong

những trường hợp này Công ty nên xử lý một cách tế nhị và giữ hồ sơ họlại Công ty nên thiết lập một hệ thống hồ sơ các ứng viên này để khi cầnthiết Công ty có thể mời họ làm việc Loại hồ sơ như thế có thể tiết kiệmđược tiền bạc và thời gian cho Công ty khi Công ty cần tuyển hoặc cầnnhân viên gấp Tuy nhiên không phải các ứng viên tự nguyện đều là nhữngngười mà Công ty cần.

*Nhân viên của hãng khác

Tuyển nhân viên có sẵn tay nghề của một hãng khác, của các cơquan nhà nước, các trung tâm nghiên cứu là con đường ngắn nhất và cóhiệu quả nhất vì Công ty không phải chi phí cho nghiệp vụ đào tạo-dù làngắn hạn và gần như không cần qua thời kỳ tập sự Đây là phương phápphổ biến ở Phương tây nhất là tại Mỹ vì công nhân viên thường được tuyểndụng theo hợp đồng ngắn hạn trung hạn hoặc dài hạn Ở đây không có vấn

đề tuyển dụng suốt đời như tại Nhật bản

Trước đây cách tuyển này thường bị người nhật cho là "Trái quy tắc"

và ít được áp dụng Nhưng từ những năm 90 trở lại đây có rât nhiều công tyNhật bản tuyển người theo cách này

Mặc dù đây là một nguồn tuyển có hiệu quả nhưng doanh nghiệpcũng cần thận trọng trang bị ăn cắp công nghệ hoặc bị hãng khác dùng cáchnày để tuyển nhân viên của mình

*Các trường đại học và cao đẳng

Sinh viên trong các trường đại học và cao đẳng ngày càng trở thànhmột nguồn nhân lực quan trọng đối với hầu hết các Công ty trên thế giớiđặc biệt là đối với các công ty của mỹ và nhật Các Công ty nhật bản là cácCông ty có chương trình huấn luyện riêng của mình và thường thích tuyểnnhân viên trực tiếp từ các trường học Bởi vì những người này vẫn còn giữthói quyen học tập tâm hồn còn trong trắng dễ đào tạo có sức bật để vươnlên có nhiều sáng kiến Hầu hết các Công ty lớn trên thế giới đều xúc tiếnviệc thu hút trước khi các sinh viên ra trường

Mặc dù đây là một nguồn có giá trị nhưng Công ty cũng cần tính đếncác khoản chi phí để đào tạo những nhân viên mới thuộc nguồn này.

*Người thất nghiệp và người làm nghề tự do

Người thất nghiệp và người làm nghề tự do cũng là một nguồn thuhút có giá trị đói với doanh nghiệp Có nhiều người có khả năng nhưng họlại tham gia vào "đội quân" này Có thể là Công ty bị phá sản bị cạnh tranhphải giảm bớt nhân viên Cũng có thể là họ chán với phong cách quản trịhoặc họ thích tự do làm việc theo ý mình Nếu biết khai thác nguồn nàydoanh nghiệp có thể tuyển cho mình được những nhân viên giỏi

Hầu hết các Công ty đều cho rằng đăng quảng cáo trên báo chí lànguồn cung cấp nhân viên trẻ tuổi và cách thu hút này thường áp dụng khicác phương pháp thu hút khác quá tốn kém hoặc khó khăn

Nhược điểm của phương pháp này là Công ty e ngại phản ứng củanhân viên khi họ biết Công ty đang cần người nhất là đối với các ngànhnghề đòi hỏi kỹ năng cao Hậu quả là năng suất lao động sẽ giảm Do đó đểhạn chế nhược điểm này Công ty cần tạo dư luận trước khi quảng cáo

*Cử chuyên viên tuyển người đến các trường

Các Công ty Mỹ, Nhật, Canada thường có các chuyên viên tuyểnngười đến các trường kỹ thuật, hướng nghiệp, các trường đại học cộngđồng và các viện đại học Phương pháp này được gọi là phương phápRecruiters Mấu chốt của cuộc tiếp xúc với các trường nói trên là tiếp xúcvới giám đốc sắp xếp sinh hoạt học tập cho sinh viên.

Hiện này ở Việt Nam đã có bộ phận giúp sinh viên tìm việc làm ởmột số trường đại học Ngay cả các trường học nghề cũng vậy tuy nhiênhiệu quả các chương trình này chưa cao vì thiếu tổ chức và các phương tiệnthông tin liên lạc

Sở dĩ các Công ty lớn thường dùng cách này là vì các trường đại họctại các nước phát triển đều có các trung tâm giới thiệu việc làm Ngoài việcmỗi trưòng đều có một tờ báo phát miễn phí với đầy đủ các thông tin liênquan đến kinh tế - văn hoá - xã hội và sinh viên vụ, các trung tâm này đềuphát hành các bản tin và tờ bướm phát miễn phí cho sinh viên Hơn nữa họcòn trang bị cho sinh viên các kỹ năng cơ bản để có thể kiếm được việclàm Chúng ta nên ngiên cứu cụ thể để rút kinh nghiệm ở Việt Nam

Ngoài ra các trường này còn tạo điều kiện để các Công ty cử ngườiđến tiếp xúc phỏng vấn Các trường đã phân loại sinh viên dựa vào khảnăng, sở thính, thành tích học tập nên công ty dễ dàng tiến hành chọn lọcứng viên theo yêu cầu Lịch trình phỏng vấn cũng như phỏng ốc đều thuậnlợi cho các Công ty

Cuộc phỏng vấn thường là ngắn do có nhiều ứng viên Đồng thời cácchuyên viên thường bỏ ra nửa số thời gian phỏng vấn để tìm hiểu về sinhhoạt và học tập của sinh viên từ trung học cho đến lúc đang phỏng vấn Sauđây là một số thông tin Công ty cần

1 Sự thông minh và khả năng 1 - Thứ hạng

- Nỗ lực đạt được thứ hạng

- Điểm

2 Động lực

3 Khả năng phán đoán và trưởng

thành

4 Khả năng phân tích

5 Khả năng lãnh đạo và khả năng

quan hệ với người khác

2 Nỗ lực sinh hoạt học tập

3 Quyết định chọn trường và ngànhhọc

*Các cơ quan tuyển dụng

Có nhiều Công ty lại phải nhờ cậy đến các cơ quan tuyển dụng hoặcthu hút tuyển chọn dùm Thông thường các cơ quan này giỏi về tuyển cácnhân viên văn phòng Chất lượng tuyển tuỳ theo khả năng chuyên môn củacấp quản trị ở cơ quan này

Sử dụng phương pháp này các Công ty không còn mất nhiều thờigian phỏng vấn trắc nghiệm hàng trăm người để lấy một hai người Tuynhiên đây là một phương pháp tuyển người tốn kém đối với các nước pháttriển Riêng tại Việt Nam, giá cả thay đổi tuỳ theo từng loại dịch vụ và tuỳtừng loại công ty đặt hàng Nói chung giá cả thường dẻ hơn nhiều so vớicác quốc gia phát triển Và cách thức làm việc của các Công ty tuyển ngườicũng đơn giản Họ yêu cầu các ứng viên nộp sẵn lý lịch, cơ quan nào cầnngười họ cung cấp một số danh sách, đồng thời gửi thư mời ứng viên đếnphỏng vấn Nếu ứng viên này được tuyển họ sẽ được một khoản thù lao từphía Công ty khách hàng

Nếu doanh nghiệp sử dụng biện pháp này cũng nên cân nhắc chi phí

sử dụng cho việc tuyển người cho phù hợp với tài chính của mình

*Sinh viên thực tập

Đây cũng là một hình thức thu hút có hiệu quả Sinh viên thực tậptrong các tháng hè hoặc thực tập bán thời gian trong niên học ở các nướcphát triển các sinh viên thực tập này vẫn có lương Nhiều sinh viên sau 1

hoặc 2 năm đã sắm được ô tô Trái lại ở Việt Nam xin thực tập là một việckhông dễ dàng.

Qua thời gian thực tập ở Công ty và qua mối quan hệ tiếp xúc sinhviên có thể xác định được có nên làm việc tại đây không và ngược lạiCông ty thấy sinh viên có khả năng và tư cách làm việc tại Công ty không.Thực tập cũng là chiếc cầu nối giữa ký thuyết kinh doanh và thực tế

* Nhờ nhân viên giới thiệu

Đối cới một số cơ quan đòi hỏi những kỹ năng tương đối hiếm họthường áp dụng phương pháp tham khảo ý kiến nhân viên hay nói một cáchkhác là nhờ nhân viên giới thiệu Ưu điểm của phương pháp này là đượctrình bày ở phần trước

Đây cũng là một phương pháp khá hữu hiệu đối với các Công ty

4 Quy trình tuyển chọn lao động

Thu hút là việc tập ytung các ứng viên lại còn tuyển chọn là quyếtđịnh xem trong số các ứng viên đó ai là người có đủ tiêu chuẩn để làm việccho Công ty

Việc tuyển chọn lao động có thể theo những bước sau: phỏng vấn sơ

bộ - xem xét mẫu đơn xin việc - trắc nghiệm - phỏng vấn kỹ thuật - thamkhảo và kiểm tra lý lịch - quyết định tuyển chọn - khám sức khoẻ - tuyểndụng bổ nhiệm Đương nhiên là trước khi thực hiện các bước trên doanhnghiệp cần có sự chuẩn bị kỹ càng về mọi mặt như: phòng ốc, mẫu phỏngvấn dưới đây chúng ta sẽ nghiên cứu một cách thực tế các bước kể trên

4.1 phỏng vấn sơ bộ

Sau khi các hồ sơ tuyển chọn được xem xét sơ bộ, Công ty sẽ thôngbáo cho các ứng viên được chọn đến tham dự giai đoạn tuyển chọn kế tiếp.Đây là lần đầu tiên các ứng viên được tiếp xúc với Công ty một cách chínhthức, do dố các ứng viên cần phải tế nhị, tránh ứng viên e dè, không thoảimái hoặc có cảm tưởng xáu về Công ty Chính quan điểm chu đáo này đã

làm cho nhiều Công ty có cơ hội thu hút được nhưng nhân viên có khảnăng.

Người tiếp viên (thường là nữ) cần có những điều kiện sau đây: Cởi

mở, vui vẻ, thành thật và có thiện chí trong việc hướng dẫn và giải thíchcho ứng viên am tường tâm lý, có kiến thức tổng quát về mọi hoạt động củaCông ty, có khả năng giao tế nhân sự

Đây là giai đoạn tuyển chọn lựa sơ khởi để loại các ứng viên không

đủ yêu cầu Phỏng vấn viên hỏi thẳng một số câu hỏi về chuyên môn ngay.Chẳng hạn hỏi ứng viên về trình độ và kinh nghiệm marketing theo nhu cầucủa Công ty, ứng viên tỏ ra không có trình độ cũng như không có kinhnghiệm phỏng vấn viên sẽ loại người này ngay Tuy nhiên tốt giai đoạn nàykhông những xây dựng thiện ý cho hãng mà còn tối đa hoá hiệu quả củaviệc thu hút và tuyển chọn

4.2 Xem xét mẫu đơn xin việc

Bước tiếp theo cảu quá trình tuyển chọn là việc yêu cầu ứng viênđiền vao fmẫu xin việc do Công ty soạn thảo Sau đó cấp quản trị đánh giáxem ứng viên có phù hợp với nhu cầu của Công ty không

Mẫu đơn do Công ty soạn thảo là một mẫu đơn rất chi tiết Mẫu đơnnày càng chi tiết và khoa học bao nhiêu thì Công ty càng tiết kiệm đượcthời gian chọn lựa bấy nhiêu Với mẫu đơn này Công ty có thể khám phá ra

ai là ứng viên có trình đọ thực sự

Thông trong mẫu đơn này thay đổi tuỳ theo từng Công ty và tuỳ theotừng loại hình kinh doanh Thông tin mà ứng viên điền vào đơn được đóichiếu so sánh với bản mô tả tiêu chuẩn chi tiết của công việc để xem cáctiêu chuẩn của ứng viên có phù hợp với yêu cầu của Công ty không điềunày không phải là đơn giản nếu không nói là khó Các ứng viên thường nói

về mình với khía cạnh hào quang tích cực hoặc không thưch tế So sánh vớinhiệm vụ trách nhiệm của một ứng viên trong quá khứ với nhiệm vụ và

trách nhiệm của một chức cụ mà ứng viên đang xin không phải là chuyện

dễ Do đó việc soạn thảo mẫu đơn này cần phải thận trọng, kỹ càng

Thông thường các mẫu đơn này được phát cho các ứng viên nào đãqua lần phỏng vấn aơ bộ Những ứng viên nào không qua sẽ không đượcphát mẫu đơn này Sau khi đã phát đơn có Công ty yêu cầu ứng viên viếttại chỗ, có Công ty yêu cầu ứng vien về nhà viết và nộp lại cho cơ quansau Trên thực tế viết tại chỗ có thể đánh giá ứng viên khách quan hơn vềnăng lực, về chữ viết

Khi đánh giá chúng ta có thể đánh giá sơ bộ về hình thức của đơn xinviệc và nội dung của đơn xin Về hình thức của đơn xin như trình bày sạch

sẽ, rõ ràng có logic, chữ viết, cách sử dụng từ, cách hành văn Chỉ nên ápdụng để tuyển chọn các nhân viên hành chính hoặc nghiên cứu Đối vớicông nhân cơ khí hoặc nhân viên tạp vụ nhiều khi kết quả sẽ ngược lại Bởi

lẽ nhiều người làm thợ giỏi nhưng khi viết chẳng ra gì Cũng có người nóirất hùng biện nhưng viết văn lại không hay nếu không nói là dở

*Người thất nghiệp và người làm nghề tự do:

Về nội dung của đơn, ta có thể phân tích kỹ xem ứng viên nào đạtđược mức độ tiêu chuẩn nhát định với công việc mà ta muốn Đó là các tiêuchuẩn trình độ học vấn, trình độ chuyên môn hay kỹ năng kinh nghiệmnghề nghiệp, tuổi tác giới tính, tình trạng gia đình Đương sự sẽ phải tínhkèm với các giấy tờ có kiên quan Sau khi xét duyệt chúng ta có thể chialàm nhiều hạng, thậm chí là ba hạng Hạng A khá tốt hoặc đủ điều kiện,hạng B trung bình nghi ngờ, có thể chấp nhận, hạng C yếu kém, nên loại(yếu kém ở đây là so với tiêu chuẩn nmà công việc đòi hỏi)

4.3 Trắc nghiệm

Trắc nghiệm là một phương pháp hay được sử dụng để đánh giátuyển chọn nhân viên do có nhiều ưu điểm Sử dụng phương pháp nàydoanh nghiệp có thể chọn cho mình những nhân viên giỏi, có khả năng cao

Sau đây chúng ta sẽ nghiên cứu cụ thể ưu điểm, mục đíc, giới hạn phươngpháp và các loại trắc nghiệm đã và đang được áp dụng trêh thế giới.

4.3.1 Mục đích

Phương pháp này có rất nhiều mục đích tuỳ theo người sử dụng vạch

ra Riêng trong lĩnh vực quản trị nhân lực, việc áp dụng phương pháp nàykhông ngoài mục đích tuyển được người thích hợp với công việc được giao

và nhờ thế Công ty sẽ đạt được kết quả như:

- Giảm bớt chi phí về huấn luyện vì khi biết năng khiếu của họ Công

ty chỉ việc phát triển khả năng đó lên chứ không phải huấn luyện họ

- Giảm bớt những rủi ro trong kinh doanh do sơ sót, yếu kém củanhân viên

- Rút ngắn tthời gian tập sự của nhân viên

- Nhân viên được thăng thưởng một cách hợp lý

- Nhân viên được giao việc đúng với khả năng của mình

- Giảm bớt được tình trạng nhân viên tự ý nghie việc hoặc buộc thôiviệc do không thích hợp với công việc

4.3.2 Ưu điểm

Phương pháp trắc nghiệm đem lại cho Công ty những lợi điểm sau:

- Tiên đoán ứng viên có thể thành công trong việc làm với mức độnào

- Khám phá ra những khả năng hay tài năng đặc biệt của ứng viên

mà đôi lúc ứng viên không hề hay biết

- Kết quả chính xác hơn phỏng vấn vì sẽ giới hạn phần nào thànhkiến hay khuynh hướng cua người phỏng vấn

- Giúp cho Công ty hay bất cứ một tổ chức nào tìm được các sắc tháiđặc biệt về cá tính cũng như năng khiếu tiềm ẩn của từng ứng viên

- Giúp tìm ra những ứng viên có đặc điểm giống nhau hoặc ít rakhông bị dị biệt quá để sắp xếp họ làm chung một lĩnh vực Chính việc sắpxếp này sẽ giúp nhân viên có dịp phát triển nhanh mối quan hệ Nguyên tắc

làm việc thành nhóm gọi là nhóm năng động - càng ngày càng được cácnhà quản trị lưu tâm phát triển.

- Tiết kiệm chi phí sản xuất vì Công ty có thể tuyển được người cónăng suất lao động cao

Mặc dù phương pháp này có nhiều ưu điểm nhưng để đạt hiệu quảcao nhà quản trị cần phải phối hợp với các phương pháp khác như phỏngvấn, điều tra lý lịch

4.3.3 Giới hạn của phương pháp trắc nghiệm

Mức độ hiệu quả cuă phương pháp trắc nghiệm tăng hay giảm tuỳthuộc vào chương trình được hoạch định và chuyên viên phụ trách Để trắcnghiệm nhân viên, chương trình hoạch định phải rất chính xác và có khảnăng tạo ra hiệu quả cao Đồng thời chuyên viên trắc nghiệm phải biết một

số vấn đề của Công ty như:

- Tình hình và cách điều hành của ban giám đốc

- Khung cảnh của Công ty

Mặc dù phương pháp trắc nghiệm đã được ứng dụng từ hơn một thế

kỷ nay nhưng hiện nay cũng chưa có một trắc nghiệm nào hay một chươngtrình trắc nghiệm nào được xem là hoàn hảo Cho nên phương pháp trắcnghiệm cũng chỉ là một khái niệm tương đối và cần phối hợp với nhữngphương pháp khác nếu muốn đi đến những kết luận chính xác Đồng thờichúng ta cũng cần xem xét những vấn đề sau:

- Một bài thi trắc nghiệm của bất kỳ ứng viên nào dù đạt được mức

độ cao nhất cũng chưa chắc chắn đưa đến một sự suy đoán chính xác hoàntoàn về khả năng tài khéo léo bản tính của ứng viên đó

- Phương pháp trắc nghiệm chỉ mang lại hiệu quả tốt khi những dữkiện mà ứng viên cung cấp là rõ ràng và tương đối chính xác.

- Kết quả trắc nghiệm tuỳ thuộc vào trình độ của người viết trắcnghiệm

* Khẩu vấn trắc nghiệm

Đây là một loại hình thức phỏng vấn Các câu hỏi có thể sử dụng như

ở phần bút vấn trắc nghiệm Phương pháp này có thể thấy được thái độ tưcách và một phần cá tính của ứng viên Nhưng phương pháp khẩu vấn sẽ cóthể đưa đến các kết quả có tính cách chủ quan hơn và việc thực hiện cũngphức tạp hơn

* Trắc nghiệm bằng máy móc hình vẽ và các dụng cụ khác

Ngày nay ngươiù ta sử dụng tất cả các tiến bộ của khoa học vào lĩnhvực trắc nghiệm Đó là việc sử dụng các hình vẽ, sử dụng máy vi tính,phim ảnh hoặc các dụng cụ khác Việc sử dụng các hình thức trắc nghiệmnày tuỳ thuộc vào khả năng và điều kiện của Công ty

4.3.5 Các loại trắc nghiệm

Hiện nay có rất nhiều trắc nghiệm được sử dụng trong phạm vinghiên cứu chúng ta chỉ đề cập đến các loại trắc nghiệm cần thiết và có liênquan

* Trắc nghiệm về kiến thức tổng quát

Mục đích của loại trắc nghiệm này là kiểm tra trình độ hiểu biếttổng quát của một cá nhân hay một ứng viên đạt đến đâu Loại trắc nghiệmnày bao gồm nhiều lĩnh vực liên quan đến: kinh tế, địa lý, giáo dục, triếthọc Nhà quản trị chỉ áp dụng loại trắc nghiệm này khi cần tuyển chọnnhững nhân viên thuộc cấp quản trị Không nên áp dụng cho tất cả cácnhân viên đến xin việc

Đa số các phương pháp trắc nghiệm về kiến thức tổng quát đều căn

cứ trên bài thi viết để giản dị hoá phần nào thủ tục cho Công ty Tuy nhiênhiện nay người ta cũng sử dụng máy móc hình ảnh liên hệ đến chức vụ haycông việc đang chuyển đổi với hình thức trắc nghiệm này

* Trắc nghiệm tâm lý

Trắc nghiệm tâm lý hiện nay là loại trắc nghiệm đóng vai trò quantrọng trong việc tuyển chọn, sắp xếp cũng như thuyên chuyển nhân viên.Trắc nghiệm tâm lý giúp nhà quản trị hiểu được thía độ ứng sử của ứngviên như hướng nội hướng ngoại rụt rè, nhút nhát

Để đạt được kết quả chính xác hơn, người ta thường cho ứng viêntham gia một kỳ thi trắc nghiệm cá nhân Rồi sau đó căn cứ vào kết quảxếp loại của các cá nhân nào có những đặc điểm tương tự cho vào mộtnhóm và cho nhóm đó qua một kỳ thi trắc nghiệm thử hay gọi là trắcnghiệm nhóm Một bài trắc nghiệm tâm lý đáng tin cậy, nếu ssó điểm củaứng viên trong cuộc trắc nghiệm nhóm được xem như cố định hoặc không

bị sai lệch nhiều so với kết quả nhận được từ bài thi trắc nghiệm cá nhân

* Trắc nghiệm khả năng nhận thức

Đây là một phương pháp đo lường khả năng học hỏi cũng như khảnăng hoàn thành một công việc nào đó Loại trắc nghiệm này đặc biệt phùhợp với những ứng viên chưa có kinh nghiệm Người ta chia các khả năngnày ra thành nhiều loại như tốc độ nói, tính toán bằng con số, tốc độ nhậnthức và khả năng lý luận

* Trắc nghiệm trí thông minh

Đây là loại trắc nghiệm tương đối cổ điển vì đã được các trườngtrung học và đại học áp dụng từ lâu Mục đích của các loại trắc nghiệm nàynhằm tìm hiểu trí thông minh và óc suy luận của mọi người như thế nào vớiloại trắc nghiệm này người ta có thể suy đoán khả năng của ứng viên về tưngữ, óc phân tích khả năng hiểu biết về những mối liên hệ trong không gian

và lý luận logic

Việc xác định trí thông minh dựa vào khả năng của cá nhân khi làm trắc nghiệm Từ đó xác định tuổi tinh thần của cá nhân đó và tỷ lệ trí thông minh IQ được xác định như sau:

IQ

= Tuổi tinh thần x 100 Tuổi thực

Việc xác định mức IQ sẽ khẳng định trí tuệ của người làm trắcnghiệm Tuy nhiên doanh nghiệp chỉ làm trắc nghiệm này khi cần sử dụngcác nhân viên nghiên cứu hoặc lập các chương trình liên quan đến toán học

* Trắc nghiệm cá tính

Sau khi nghiên cứu các trường hợp điển hình người ta đi đến kết luận

là hầu hết những nhân viên chấp hành hoặc điều hành bị thất bại trong khithực hiện nhiệm vụ quản trị không phải họ thiếu khả năng mà vì cá tính của

họ rất phức tạp Nếu nguyên nhân thất bại bắt nguồn từ bản chất cá tính thìquả thực nguy hiểm bởi vì muốn thể hiện cá tính bẩm sinh thì không thểthực hiện một sớm một chiều Bởi vậy người ta đồng ý là trắc nghiệm về cátính có tầm quan trọng hơn là trắc nghiệm về năng khiếu Một số lớn cácdoanh nghiệp đã chấp nhận quan niệm này cho nên khi lựu chọn ứng viênngười ta chú trọng đến cá tính của ứng viên trước hết rrồi mới bắt đầu tìmhiểu các khía cạnh khác

* Trắc nghiệm năng khiếu và khả năng chuyên môn

Nhiều trắc nghiệm viên thường lầm lẫn giữa năng khiếu và khả năngchuyên môn Chính sự lầm lẫn này có thể sẽ là nguyên nhân tạo ra sự sơ

suất trong việc thẩm định ứng viên xin việc Năng khiếu thì có tính bẩmsinh, trong khi khả năng chuyên môn thì được cấu tạo nên từ sự tích luỹcủa thực tế Sau đây là một trong các trắc nghiệm đã được ứng dụng

- Cơ quan chuyên chở công cụ Paris đã áp dụng trắc nghiệm để thunhận tài xế bằng cách xác định phản ứng của ứng viên trước những trườnghợp nguy hiểm những trơ gại phải vượt qua cũng như tính cách cẩn thận,trực giác nhạy bén

- Trong một thí nghiệm người ta đã tìm được kết quả là sự sử dụngmáy đánh chữ bằng điện sẽ làm tốc độ tăng đến 30% so với máy đánh chữthường Do đó khi trắc nghiệm về khả năng đánh máy của các ứng viên,trắc nghiệm viên nên chú ý những khác biệt về tiện nghi này

- Trắc nghiệm đo thời gian phản ứng: đây là loại trác nghiệm chú ýđến trực giác của ứng viên trong thời gian ứng đáp càng ngắn càng tốt khiứng viên đứng trước bất cứ một biến cố hay sự kiện đang xảy ra một cáchkhẩn cấp nào

* Trắc nghiệm sử thích về nghề nghiệp

Trắc nghiệm sử thích về nghề nghiệp cho biết ngề nào mà một cánhân yêu thích và khả năng người đó thoả mãn với nghề nghiệp Các loạitrắc nghiệm này so sánh sở thích của cá nhân nào đó với sở thích của ngườithành công đối với một công việc nào đó

Các sở thích thường là ổn định trong một thời gian dài và gắn liềnvới một sự thành công trong một số lĩnh vực Trắc nghiệm năng khiếu vàkhả năng nên kèm theo trắc nghiệm về sở thích Loại trắc nghiệm này cóứng dụng khá quan trọng trong việc tuyển chọn nhân viên

* Các loại trắc nghiệm chuyên môn hay trắc nghiệm công việc mẫu cụ thể

Để phương pháp trắc nghiệm được hiệu quả đáng tin cậy và có giá trịkhách quan cần thiết phải lập các bài trắc nghiệm chuyên môn cho từngloại nghề nghiệp nhất là khi tuyển chọn công nhan hay những nhân viênthừa hành ở cấp bậc thấp

Công ty nên cho ứng viên tham dự các kỳ thi trắc nghiệm có thểbằng hình vẽ, câu hỏi và những máy móc liên quan đến công việc mà ứngviên sẽ đảm trách sau này.

4.4 Phỏng vấn sâu

Đây là một bước quan trọng trong quá trình tuyển chọn nên chúng ta

sẽ đi sâu vào một số vấn đề sau:

4.4.1 Mục đích phỏng vẫn

Khác với phỏng vấn sơ bộ phỏng vấn sâu sẽ giúp công ty kiểm tra lạitất cả những dữ kiệu mà ứng viên đã cung cấp thuộc nhiều lĩnh vực khácnhau trong suốt các giai đoạn lựa chọn hơn nữa công ty còn có thể yêu cầuứng viên bổ xung các tài liệu còn thiếu để cho ứng viên có thể chứng minhđược sự trung thực của mình Ngoài ra, cuộc phỏng vấn sâu còn mang một

số ý nghĩa quan trọng sau:

- Để cho ứng viên lẫn cấp chỉ huy trong tương lai có dịp gặp gỡ vàhiểu biết nhau hơn

- Phỏng vấn xem ứng viên thực sự có đủ kiến thức hoặc trình độ đốivới công việc của đương sự sau này không

- Đánh giá một cách trực tiếp sắc thái bên ngoài của ứng viên như ănmặc, dáng vóc, khoa ăn nói, cũng như thái độ tác phong của ứng viên

- Đánh giá một cách trực tiếp tài năng, óc thông minh cũng như tâm

lý của ứng viên, ý chí, nghị lực, óc suy luận, mức độ thích nghi với hoàncảnh

4.4.2 Phụ thách phỏng vấn

Mỗi doanh nghiệp sử dụng một chính sách khác nhau trong việc cửngười phụ trách phỏng vấn Nhìn chung việc quyết định cử ai phụ tráchphỏng vấn tuỳ thuộc vào loại công việc mà ứng viên đảm trách sau này.Dưới đây là một số người thường phụ trách việc phỏng vấn

* Trưởng phòng tổ chức lao động tièn lương

Quyền phỏng vấn thường được ưu tiên cho trưởng phòng tổ chức vìông ta là người có chuyên môn, biết nhiều vấn đề của công ty cũng nhưchính sách và khung cảnh chung của doanh nghiệp Ngoài ra trưởng phòng

tổ chức thường có đủ khả năng cũng như nghiệp vụ chuyên môn để nhậncác ứng viên Các nhân viên điều hành khác có nhiệm vụ và cung cấp đầy

đủ thông tin để trưởng phòng tổ chức này có đủ các dữ kiện chính xác Tuynhiên, đôi khi trưởng phòng tổ chức bị chi phối bởi tình cảm chủ quancủng như thiện kiến và kết quả là ông ta luôn có ấn tượng với ứng viênnào đó Nếu vị chỉ huy trực tiếp của đương sự phụ trách phỏng vấn thìnhững lỗi lầm đó bị hạn chế hoặc ít xẩy ra hơn

*Tổng giám đốc

Đối với một số vị trí quan trọng hoặc công việc có ý nghĩa quyếtđịnh tuyển chọn vẫn ở nơi giám đốc Do đó, công việc tìm hiểu và nhận xétứng viên rất cần thiết cho ông ta Đối với những vị trí thấp hơn thì tổnggiám đốc không cần tham gia vào quá trình tuyển chọn- phỏng vấn mà chỉ

là người phê chuẩn những quyết định tuyển chọn ứng viên

* Chỉ huy trực tiếp của ứng viên

Đối với các ứng viên được tuyển dụng vào các công việc hay chức

vụ thấp hơn thì chỉ huy trực tiếp của ứng viên sau này phụ trách phỏng vấn

là duy nhất bởi vì ông là người hiểu rõ phải tuyển loại người nào và ông làngười biết rõ ứng viên nào thích hợp với khung cảnh kinh doanh của Công

ty Do đó sự tham dự của vị chỉ huy trực tiếp của ứng viên trong công việctuyển lựa thường có các ưu điêmr sau:

- Về kỹ thuật ông ta là người có dịp theo dõi việc tuyển lựa ứng viênnhiều nhất qua những kỳ thi tuyển, trắc nghiệm, kiểm tra của những ứngviên Bởi vậy sự nhận xét đánh giá cảu ông ta sẽ khách quan hơn

- Về phương diện tâm lý ông là người có trách nhiệm thực hiện vàduy trì những mối liên hệ với những ứng viên sau này, vì ông ta sẽ là vị chỉ

huy trực tiếp của ứng viên trong tương lai Do đó hai bên sẽ hiểu nhau hơn

và dễ làm việc với nhau trong tương lai

* Chuyên viên phỏng vấn

Ngày nay, để tránh khuyết điểm đáng tiếc trong nghiệp vụ phỏngvấn, các Công ty thường có khuynh hướng đào tạo phỏng vấn viên chuyênnghiệp Công việc đào tạo phỏng vấn chuyên viên rất cần thiết vì đượchuấn luyện, những phỏng vấn viên này có thể rút tỉa được những điểmchính yêu cầu phải biết, phải diễn dịch, cần phải phối hợp chứng minh,cũng như tránh được những lầm lẫn để đi đến những nhận xét khách quan

về một ứng viên

Tuy nhiên bên cạnh những phỏng vấn viên chuyên nghiệp, Công ty cũngkhông nên quên việc huấn luyện cho một số các vị trí là những phỏng vấnviên trong một số trường hợp nào đó, đó là tổng giám đốc, trưởng phòng tổchức, trưởng phòng kỹ thuật, chuyên viên tâm lý Điều này có vẻ xa lạ đốivới người Việt Nam Trên thực tế các Công ty lớn trên thế giới hàng nămđều bắt buộc từ tổng giám đốc xuống các trưởng phòng đều phải qua cáckhoá huấn luyện Tuy nhiên hình thức khác hẳn với các khoá huấn luyệnnhân viên thông thường

4.4.3 Vai trò của phỏng vấn viên

*Chuẩn bị cuộc phỏng vấn

Để chuẩn bị cho cuộc phỏng vấn đạt kết quả tốt, không những phỏngvấn viên mà cả người được phỏng vấn cũng cần chuẩn bị chu đáo Về pháiứng viên thì các giấy tờ cần thiết như văn bằng chứng chỉ, giấy giới thiệu đều phải mang theo để chứng minh các dữ kiện đã khai trong hồ sơ Đốivới phỏng vấn viên thì cần chuẩn bị một số vấn đề sau: Trước tiên cần phảichú giải hồ sơ Hồ sơ cần có đơn xin việc của ứng viên, học bạ Nghĩa làphỏng vấn viên phải ghi ra những điểm thắc mắc của mình đối với ứngviên, bởi vì cần làm sáng tổ thì công việc phỏng vấn mới khách quan được

Dĩ nhiên là việc chú giải những nghi ngờ khó hiểu phải được thực hiện

ngay sau khi nhận được hồ sơ của ứng viên Ngoài ra, phỏng vấn viên sửasoạn những tài liệu và vật dụng để trình bày cho ứng viên xem như hợpđồng, hình ảnh, phiếu điều kiện làm việc, những chi tiết liên quan đếnCông ty mà ứng viên cần biết Đọc kỹ lại những hồ sơ để có một khái niệmtổng quát về một ứng viên trước khi phỏng vấn.

* Không khí buổi phỏng vấn

Cuộc phỏng vấn phải có tính cách hai chiều nghĩa là ứng viên đến dựkhông phải chỉ để nhận xét, mà ngược lại ứng viên đến là để thăm dò cũngnhư tìm hiểu về Công ty và các điều kiện làm việc của Công ty

Sự chênh lệch trình độ giữa phỏng vấn viên và ứng viên quá cao sẽgây ra không khí căng thẳng trong buổi phỏng vấn Do đó buổi phỏng vấncần phải được thoải mái và dễ chịu Sau đây là một số điểm cần lưu ý:

- Phỏng vấn viên phải điều chỉnh như thế nào để ứng viên có dịp đặtnhững câu hỏi vì đa số ứng viên đều có khuynh hướng thụ động, họ chỉ trảlời câu hỏi hơn là đặt câu hỏi

- Phỏng vấn viên không nên tiếp đón ứng viên trong phòng làm việccủa ông ta vì như vậy ứng viên sẽ có cảm tưởng e dè sợ sệt vì khung cảnhphòng làm việc của phỏng vấn viên có thể chứng minh phần nào uy quyềncủa ông ta

- Trong khi phỏng vấn viên dành tất cả thời gian cần thiết vào buổiphỏng vấn, nghĩa là phỏng vấn viên nên thu xếp một thoì khoá biểu thuậnlợi nhất để không bị quấy rầy trong suốt cuộc phỏng vấn và làm cho ứngviên không có cảm tưởng là mình bị coi thường Nói cách khác phỏng vấnviên phải tạo ra một khung cảnh thích hợp, tạo sự thông cảm cũng nhưđừng bao giờ làm cho ứng viên cảm thấy e dè nghi ngờ hoặc sợ hãi khi đốithoại

* Một số điều chú ý khi đặt câu hỏi

Phỏng vấn viên có thể hỏi nhiều nội dung nhưng những nội dung sauđây là chủ yếu

+ Những yếu tố liên quan đến quá trình nghề nghiệp của ứng viên có nhữngđiểm sau:

- Chức vụ trước đây

- Làm sao ứng viên đã xin được việc làm đó?

- Cách sử sự của ứng viên đối với cấp chỉ huy trực tiếp với đồngnghiệp như thế nào?

- Những ký do khiến xin nghỉ việc ở cơ sở cũ

+ Những yếu tố liên quan đến trình độ học vấn của ứng viên

- Ứng viên thích những môn học nào nhất và cho biết lý do

- Ứng viên ghét những môn học nào nhất và cho biết ly do

- Trong thời gian đi học, ứng viên có làm thêm những công việc phụnào không Nếu có xin cho biết lý do

- Những công trình của ứng viên nếu có

- Đã thi hành nghĩa vụ quân sự chưa và ứng viên nghĩ thế nào về vấn

+ Những yếu tố liên quan đến nhân sinh quan của ứng viên

- Ứng viên có theo đuổi một mục đích nào trong cuộc sống không?

- Cảm nghĩ của ứng viên về những vị trí cấp trên cũ

- Ứng viên quan niệm thế nào về vai trò của mình đối với cấp dưới?

- Làm thế nào để có thể điều khiển, hướng dẫn cấp dưới.

- Có khi nào người khác tìm đến ứng viên để tâm sự và có khi nàoứng viên tâm sự với người khác không?

- Để nhận xét một cá nhân, ứng viên dùng trực giác hay suy luận

- Ứng viên có khả năng nhận xét một người ngay trong buổi gặp gỡđầu tiên không? ứng viên theo phương pháp nào? Dựa theo từng nguyêntắc nào để ứng viên có thể kết luận về cá nhân đó

- Ứng viên có khi nào kiểm soát những hành vi của mình không?Bằng cách nào?

- Nghề nghiệp nào ứng viên cho là phù hợp với mình nhất

- ứng viên có nhiều bạn bè không? Trong sự giao thiệp thường gặpphải những khó khăn nào

- Kể những thành công và thất bại trrong nghề nghiệp của ứng viên

- Ứng viên có khi nào mua chịu hàng hoá không? Bằng tín dụng hayghi sổ nợ?

- Theo ứng viên yếu tố nào khiến cho một tổ chức thành công

Trên đây là những nội dụng mang tính cách hướng dẫn mà phỏng vấn viênthường hay sử dụng Tuy nhiên cũng tuỳ vào vị trí mà phỏng vấn viên hỏinhững nội dung có liên quan

* Thời gian phỏng vấn

Chúng ta có thể laọi bỏ những ứng viên kém sau 15 đến 20 phútphỏng vấn Nhưng đối với những ứng viên suất sắc thì phỏng vấn viêndành một thời gian dài hơn (có thể đến 45 phút) để có thể đánh giá chínhxác về ứng viên này Nhưng cũng không nên kéo dài cuộc phỏng vấn quađáng vì sẽ gây sự nhàm chán cho cả phỏng vấn viên cũng như ứng viên.Nói tóm lại phỏng vấn viên phải uyển chuyển thời gian cần thiết cho thíchhợp

4.4.4 Phân loại phỏng vấn

Các nhà khoa học ngày nay đã đưa ra nhiều loại phỏng vấn khácnhau nhưng về cơ bản, chỉ có hai loại phỏng vấn thường được áp dụng phổbiến trong việc tuyển nhân viên đó là phỏng vấn theo mẫu hoặc phỏng vấnkhông theo mẫu.

+ Phỏng vấn theo mẫu

Bảng phỏng vấn dựa vào những câu hỏi đã được soạn sẵn và áp dụng chotất cả ứng viên Phương pháp này vẫn rất hữu dụng khi ta muốn tuyểnnhiều ứng viên vào cùng một công việc và nhất là Công ty không có đủthời gian để phỏng vấn sâu Dưới đây là bảng phỏng vấn mẫu doMc.Murray lập ra Bảng phỏng vấn này sẽ giúp cho phỏng vấn viên khaithác một số khía cạnh có liên quan đến quá trình nghề nghiệp của ứng viên

Công ty địa chỉ Điện thoại

Tại sao ứng viên tìm được công việc tại cơ sở này

Bản chất công việc lúc khởi đầu Lương bổng nhận được lúc bắt đầu công việc Công việc đã thay đổi như thế nào Lương bổng nhận được lúc thôi việc Liệt kê những đặc điểm trong chức vụ đảmnhiệm Tên vị chỉ huy trực tiếp của đương sự Địa chỉ của vị chỉ huy trực tiếp Lý do đương sự thôi việc Trong lúc làm việc ở đây đương sự có xin một công việc bán thời gian nào không Nếu có hãy cho biết các chi tiết về sở làm, chức vụ và bản chất của việc làm

+ Phỏng vấn không theo mẫu

Trong một số trường hợp phỏng vấn viên muốn tìm hiểu sâu về mộtvấn đề nào đó hoặc đối với vài chi tiết mà nếu phỏng vấn viên hỏi trực tiếpthì có thể ứng viên không trả lời hoặc trả lời miễn cưỡng vì một lý do bímạat hoặc tự ái Do đó phỏng vấn viên phải dùng phương pháp hỏi giántiếp Nghĩa là, phỏng vấn viên "lái" câu chuyênh xung quanh những điểm

mà ông ta muốn biết

Trong cuộc phỏng vấn gián tiếp này, ứng viên sẽ vô tình cung cấpnhững tin tức hoặc những dữ kiện cần thiết Sau đó phỏng vấn viên sẽ phốihợp những câu trả lời để biết rõ về ứng viên hơn đối với một số lĩnh vựcnào đó.

Đây là một loại phỏng vấn rất phức tạp, nhưng tế nhị đòi hỏi phỏngvấn viên phải là người có năng khiếu, có tài khéo léo riêng biệt, và nhất là

có kinh nghiêm phong phú Ngoài ra loại phỏng vấn gián tiếp đòi hỏi thờigian khá dài, bởi vậy phương pháp này chỉ nên áp dụng khi tuyển chọnnhững nhân viên cao cấp trong xí nghiệp hay tổ chức mà thôi

4.4.5 Phương pháp phỏng vấn

* Phỏng vấn hội đồng

Đây là phương pháp nhiều người phỏng vấn một người trong mộtbuổi phỏng vấn Công ty sẽ đưa ra một vài người để phỏng vấn ứng viên.Bởi vì phỏng vấn kiểu này khá tốn kém nên nó thường được áp dụng đểphỏng vấn ứng viên xin chức vụ quản trị

* Phỏng vấn căng thẳng

Hầu hết các cuộc phỏng vấn đều hạn chế tới mức tối thiểu sự căngthẳng của ứng viên tuy nhiên đôi khi Công ty lại cố ý tạo sự cang thẳngcủa ứng viên để xem ứng viên phản ứng như thế nào trong một số tìnhhuống Phỏng vấn này được gọi là phỏng vấn căng thẳng Loại phỏng vấnnày chỉ áp dụng đối với các phỏng vấn viên có trình độ và nghiệp vụchuyên môn cao

* Phỏng vấn mô tả hành vi

Đây là phương pháp phỏng vấn dựa trên lập luận rằng hành vi trongquá khứ là một số chỉ tiêu đoán hành vi trong tương lai cũng như hoànthành công việc trong tương lai Phương pháp này đòi hỏi ứng viên đưa racác ví dụ cụ thể là họ giải quyết các vấn đề như thế nào hoặc đã hoàn thànhcông việc như thế nào Sau đây là một trong số câu hỏi mẫu:

- Bạn hãy cho tôi biết trong thời gian qua bạn đã có một ý kiến hay

và thuyết phục cấp trên chấp nhận ý kiến đó như thế nào?

- Bạn hãy kể cho tôi nghe có một lần nào đó bạn hoàn tất một thủ tụccông việc của bạn tiến hành trôi chảy

để cùng thảo luận về một vấn đề nào đó và phỏng vấn viên sẽ ở ngoài đểnhận xét từng cá nhân

Với phương pháp phỏng vấn này, phỏng vấn viên sẽ có dịp quan sát

dễ dàng và khách quan từng ứng viên mà không sợ bị lầm lẫn qúa nhiều.Mặt khác ứng viên sẽ cảm thấy tự tin hơn và có thể đưa ra những quanniệm, những ý tưởng cùng những nhận xét của họ Đay cũng là dịp phỏngvấn viên rà xét lại xem những nhận xét của ông hay bà ta về ứng viên tronglần phỏng vấn cá nhaan có chính xác không

- Phỏng vấn viên nên trả lời thẳng thắn các câu hỏi của ứng viên,chân thành cung cấp các thông tin cần thiết cho ứng viên Tuy nhiên, khôngnên tiết lộ quan niệm riêng của phỏng vấn viên trước khi cần tiết lộ

- Phỏng vấn viên nên trình bày sơ qua về hợp đồng làm việc, điềukiện làm việc hoặc nếu ứng viên xin được tuyển vào chức vụ đại diệnthương mại thì phỏng vấn viên nên cho ứng viên xem những sản phẩm màCông ty sản xuất

- Phỏng vấn viên nên đề cập một cách chân thật về những vấn đềphức tạp, mà ứng viên có thể gặp phải sau này trong khi làm việc để choanh ta chuẩn bị tinh thần khi thực sự làm việc sau này

- Dù trong tương lai phỏng vấn viên có thể là vị chỉ huy trực tiếp củaứng viên nhưng trong khi phỏng vấn, phỏng vấn viên phải tạo ra cho ứngviên cảm thấy có một sự tương quan bình đẳng giữa hai người, như vậyứng viên mới có cơ hội diễn tả những ý nghĩ kiến thức cũng như trình bàynhững thắc mắc của mình

- Phỏng vấn viên không nên tạo cho ứng viên có cảm tưởng lạc quanquá đáng về những quyền lợi mà ứng viên sẽ được hưởng Phỏng vấn viênnên trình bày cho ứng viên biết nếu muốn được thăng thưởng, tăng lươngthì phải hội đủ một số điều kiện nào đó

4.5 Điều tra lý lịch

Sau khi đã trắc nghiệm và phỏng vấn sâu, nhà quản trị nên kiểm tralại tất cả những điều mà ứng viên trình bày có đúng sự thật không Ngoài ra

nhà quản trị cần tìm hiểu một vài nét về ứng viên qua một số người khác.Điều này gọi là điều tra lý lịch.

Điều tra lý lịch hoàn toàn không có nghĩa là đến công an xác minh lýlịch nhưng là để kiểm tra lại một số chi tiết liên quan đến trình độ chuyênmôn nghề nghiệp, tư cách tác phong của ứng viên và thẩm tra lại một sốviệc còn nghi ngờ Chẳng hạn như một số Công ty gửi một mẫu tường trìnhcho Công ty cũ hoặc thầy giáo của ứng viên các vị này chỉ cần điền vàomẫu có sẵn Hoặc cũng có thể sử dụng phương pháp gọi điện thoại thẩmtra Đây là cách nhanh nhất và dễ dàng thuận lợi nhất Các chuyên viênphỏng vấn thường áp dụng phương pháp điều tra riêng của mình

Như trên đã nói không có phương pháp nào đầy đủ và hoàn thiện màcần phải phối hợp với các phương pháp khác như phỏng vấn và trắcnghiệm Đối với các quốc gia Phương tây phương pháp điều tra này tươngđối hữu dụng vì những người được hỏi thường khách quan thẳng thắn dùkhông ưa ứng viên lắm Còn ở Việt Nam phương pháp này khi cần thiếtnhưng khó khăn bởi lẽ sự duy trì tình cảm luông chi phối các câu trả lơì.Đây là chưa kể phải tốn công mới được đối phương cung cấp tin tức

4.6 Khám sức khoẻ và quyết định tuyển dụng.

Một ứng viên hội đủ những điều kiện về trình độ học vấn, kiến thức,kinh nghiệm nghề nghiệp và các tiêu chuẩn khác nhưng nếu không đủ sứckhoẻ, hoặc sức khoẻ không phù hợp với công việc thì quy trình tuyển dụng

sẽ trở nên vô ích Chẳng hạn không thể để cho người bị bệnh đau phongthấp làm người giao hàng cũng như không thể cử người bị bệnh xuyễn làmchức vụ đại diện thương mại

Hiện nay ở Việt Nam cách thông dụng nhất là ứng viên phải nộpphiếu khám sức khoẻ tổng quát khi đến phỏng vấn

Cuối cùng trước khi quyết định tuyển dụng Công ty nên làm một bảntổng kết đánh giá tất cả các ứng viên qua các giai đoạn và quyết định xem

ai là người sẽ được chọn vào làm việc

Trên đây là toàn bộ lý luận về quy trình thu hút và tuyển chọn laođộng Để đạt được hiệu quả cao nhất trong công tác này Công ty cần phảicăn cứ vào đặc điểm của mình chứ không nên áp dụng quy trình này mộtcách máy móc, dập khuôn.

CHƯƠNG II THỰC TRẠNG CÔNG TÁC THU HÚT VÀ TUYỂN CHỌN NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY THẠCH BÀN

1 Khái quát về Công ty Thạch Bàn.

1.1 Lịch sử hình thành và phát triển Công ty.

Hiện này cùng với sự khởi sắc của nền kinh tế Việt Nam ngành côngnghiệp vật liệu xây dựng đang có những bước phát triển mạnh mẽ Vật liệuxây dựng sản xuất trong nước đã phong phú về chủng loại, đa dạng về mẫu

mà, chất lượng ngày một cao để đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng Làmột doanh nghiệp lớn trong ngành vật liệu xây dựng, những năm qua Công

ty thạch bàn đã có những đóng góp lớn vào sự phát triển vật liệu xây dựngcủa Bộ Xây Dựng cũng như ở nhiều địa phương trong cả nước Quá trìnhhình thành và phát triển của Công ty Thạnh Bàn không tách dời sự chỉ đạotrực tiếp của Bộ Xây Dựng, của tổng Công ty thuỷ tinh và gốm xây dựng

Đó cũng là thành quả từ qúa trình lao động hết mình của đội ngũ cán bộCNV trong Công ty.

Tháng 10 năm 1958, Đảng uỷ và ban giám đốc sở thương nghiệp HàNội đã lập tổ Công ty đi điều tra thực địa để mở một Công ty sản xuất gạchphục vụ cho nhu cầu xây dựng của thủ đô Sau một thời gian nghiên cứu tổcông tác đã chọn địa điểm mở công trường tại xã thạch bàn huyện Gia Lâm(khi đó còn thuộc tỉnh Bắc Ninh)

Ngày 15-2-1959- UBHC Thành phố Hà nội đã quyết định thành lập

"công trường gạch thạch bàn" thuộc Công ty sản xuất vật liệu kiến trúc hànội Đồng chí Lê Văn Hiền là trưởng ban chỉ huy công trường Thời kỳ cáckhâu sản xuất trên công trường hoàn toàn là lao động thủ công Công việcsản xuất gạch rất vất vả người thợ phải đóng gạch, phơi khô trên sân đấtsau đó mới gánh gạch vào lò Lò nung trong công trường khi đó là loại lòbầu công suất 3-4 vạn viên một mẻ

Ngày 6-12-1962, với quyết định số 1893-BKT của bộ trưởng Bộ KiếnTrúc, xí nghiệp gạch ngói Thạnh Bàn đã chính thức ra đời, giám đốc xínghiệp là đồng chí Vũ Định Cừ Những năm 1963, 1964 sản xuất của xínghiệp vẫn là quy mô nhỏ và công cụ lao động đơn giản, sản lượng toàn xínghiệp đạt 3-4 triệu sản phẩm / năm

Tháng 7-1964 đồng chí Vũ Đức Bao nhận nhiệm vụ quyền giám đốc xínghiệp đến tháng 2-1965 Bộ Kiến Trúc bổ nhiệm đồng chí Đinh Văn Roanlàm giám đốc mới Với tinh thần học hỏi và sáng tạo giám đốc mới đã cónhững bước đi mạnh bạo trong sản xuất Lần đầu tiên ở xí nghiệp gạch ngóiThạnh Bàn, các máy chế biến tạo hình của nhà máy cơ khí duyên hải (HảiPhòng) và sau đó là máy gạch của nhà máy cơ khí Trần Hưng Đạo (HN)được lắp đặt để đưa vào sản xuất Các máy này có vai trò quyết định trongviệc nâng cao năng lực sản xuất của xí nghiệp Đồng thời còn giảm bớt sựvất vả của người công nhân làm gạch Từ đây quy trình sản xuất của xínghiệp Thạnh Bàn đã mang tính công nghiệp

Từ 8-1968 đến 3-1991 với công nghệ sản xuất gạch ngói đất sét nung là

hệ máy gia công chế biến tạo hình EG5, hệ máy hút chân không Bangan sấy Tuynel kiểu cũ 10 hầm nung đốt lò đứng có công suất là 8-10 vạn viên/

-mẻ và sản lượng toàn xí nghiệp đạt 14-16/năm Thời gian này giám đốc xínghiệp là đồng chí Vũ Đức Bao

Từ 4-1991 đến 12-1994 với một quyết tâm cao, giám đốc mới của xínghiệp là đồng chí Nguyễn Thế cường đã có nhiều đổi mới và cải tiến quytrình sản xuất gạch Lò Tuynel nung đốt kiểu mới rồi nhà kính phơi gạch đãđược xây dựng Những đổi mới này đã đưa công suất của xí nghiệp tănglên 25 triệu sản phẩm/năm Tháng 4-1993 Bộ Trưởng Bộ Xây Dựng quyếtđịnh tách xí nghiệp gạch ngói Thạnh Bàn ra khỏi liên hiệp các xí nghiệpgạch ngói sành xứ thành một đơn vị trực thuộc Bộ Sau đó đến 8-1994, đểphù hợp với nhiệm vụ sản xuất kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, BộTrưởng Bộ Xây Dựng đã ra quyết định số 480/Bộ Xây Dựng-TCLĐ đổi tên

xí nghiệp gạch ngói Thạnh Bàn thành Công ty Thạnh Bàn Trong thời giannày sản lượng của Công ty đạt trên 30 triệu sản phẩm trên năm Sản phẩm

có chất lượng tốt và được thị trường chấp nhận

Tháng 11-1995, được nhà nước và Bộ Xây Dựng cho phép Công ty đãmạnh dạn đầu tư xây dựng nhà máy sản xuất gạch ốp lát Granite nhân tạođầu tiên ở Việt Nam, với công nghệ và thiết bị đồng bộ của Italia, công suấtgiai đoạn 1 là 1 triệu m2/ năm Công trình hoàn tất vào tháng 11-1996 vàđưa vào hoạt động 12-1996 Cũng từ 1996 sản phẩm gạch đỏ của Công tyđược xuất khẩu sang một số nước trong khu vực Đông Nam á

Tháng 4-1997 Bộ Xây Dựng quyết định xác nhập Công ty Thạnh Bànvào tổng Công ty Thuỷ Tinh và Gốm Xây Dựng theo chủ chương sắp xếplại doanh nghiệp nhà nước Cùng với chủ trương cổ phần hóa các doanhnghiệp của nhà nước, 1998 Công ty Thạnh Bàn đã hoàn tất việc cổ phầnhoá một thành viên trực thuộc là nhà máy gạch ngói đất sét nung và từ 1-1-

1999 Công ty cổ phần gạch ngói Thạnh Bàn đã đi vào hoạt động độc lập

Mặc dù tách Công ty nhưng doanh thu cuả toàn Công ty vẫn đạt trên 100 tỷđồng, với sản lượng trên 1 triệu m2 / năm Hiện nay sản phẩm gạch củaCông ty được tiêu thụ trên toàn quốc với các chi nhánh ở 3 miền, hơn 330đại lý và bước đầu đã xuất khẩu sang một số nước Đông Nam Á, đông Âu.Ngoài ra từ 1993-1999 Công ty còn tham gia công tác xây lắp vàchuyển giao công nghệ sản xuất gạch ngói đất sét nung bằng lò Tuynel chohơn 30 nhà máy gạch trong cả nước Các nhà máy gạch này đã đi vào sảnxuất ổn định, đáp ứng được nhu cầu thị trường Có thể nói Công ty ThạnhBàn đã góp phần tích cực vào công cuộc đổi mới tận gốc nghề làm gạch ởViệt Nam, đưa kỹ thuật và công nghệ sản xuất gạch ngói ở nước ta lên vị trícao trong khu vực.

Đồng thời để phù hợp với các chính sách kinh tế - xã hội và đứng vữngtrong nền kinh tế thị trường, trong những năm gần đây, Công ty đã chútrọng đa dạng hoá nghành nghề và mặt hàng kinh doanh, cụ thể là:

- Sản xuất kinh doanh vật liệu xây dựng, vật liệu trang trí nội thất vàthiết bị phục vụ ngành xây dựng

- Thi công xây dựng dân dụng và công nghiệp

- Tư vấn đầu tư và thiết kế các công trình xây dựng dân dụng và côngnghiệp

- Xây lắp, chuyển giao công nghệ các nhà máy sản xuất vật liệu xâydựng

Cùng với việc đa dạng hoá ngành nghề kinh doanh, Công ty quyết địnhxây dựng và áp dụng có hiệu quả (Hệ thống quản lý chất lượng) theo ISO

9002 Trải qua 40 năm xây dựng và phát triển Công ty Thạnh Bàn đã từngbước tạo dựng, khẳng định vai trò của mình trong ngành công nghiệp vậtliệu xây dựng ở Việt Nam

1.2 Chức năng nhiệm vụ của Công ty

Trong nền kinh tế nói chung và nền kinh tế thị trường nói riêng, bất

cứ một doanh nghiệp nào được thành lập cũng đều có một chức năng