Hoàn thiện kênh phân phối của vietfoods (sản phẩm thạch rau câu)

Trong cuộc cạnh tranh khốc liệt này, hệ thống kênh phân phối với vai trò liênkết giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng, có tác động trực tiếp đến lợi nhuận và giá cả cuối cùng, cũng như r

Việt Nam đã và đang phát triển nền kinh tế thị trường, với các chính sách kinh

tế mở và chiến lược tham gia hội nhập kinh tế quốc tế Phát triển kinh tế thị trường

đã, đang và sẽ đặt nền kinh tế nước ta nói chung và các doanh nghiệp nói riêng đốidiện với những thách thức, khó khăn trước sự cạnh tranh ngày càng khốc liệu mangtính quốc tế nhằm giành giật khách hàng và mở rộng thị trường ngay trong phạm vikhông gian thị trường trong nước cũng như thị trường thế giới

Trong cuộc cạnh tranh khốc liệt này, hệ thống kênh phân phối với vai trò liênkết giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng, có tác động trực tiếp đến lợi nhuận và giá

cả cuối cùng, cũng như rất nhiều lợi ích khác cho người tiêu dùng cuối cùng để cókhả năng lựa chọn những sản phẩm có chất lượng, giá rẻ và phù hợp với nhu cầu…nên đang ngày càng trở thành phương tiện cạnh tranh hữu hiệu của các doanhnghiệp Cùng với tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế, các doanh nghiệp Việt Nam sẽrất khó khăn trong việc cạnh tranh với với các doanh nghiệp nước ngoài không chỉ

có tiềm lực mạnh về hệ thống phân phối sản phẩm mà còn dày dạn kinh nghiệm vàthủ pháp cạnh tranh phân phối Trong những năm qua, số lượng các doanh nghiệptrong nước không ngừng tăng lên cùng với nhiều ngành nghề được mở rộng nhưng

hệ thống kênh phân phối sản phẩm mà các doanh nghiệp đang có phát triển mộtcách tự phát về số lượng và quy mô mở rộng, bước đầu thỏa mãn nhu cấu đa dạng

về sản phẩm cho cả sản xuất và người tiêu dùng Tuy nhiên, hệ thống kênh phânphối của các doanh nghiệp Việt Nam còn kém hiệu quả, chi phí cao, qua nhiều khâutrung gian Thực tế, người tiêu dùng còn chưa có nhiều cơ hội và điều kiện để muađược những sản phẩm rẻ, chất lượng tốt

Công ty cổ phẩn thực phẩm Việt Nam (Vietfoods) là một trong những doanhnghiệp sản xuất và phân phối sản phẩm trong lĩnh vực thực phẩm (bánh kẹo), đangphải đối diện với một thực tế là sức cạnh tranh trên thị trường giảm sút, hệ thốngkênh phân phối hoạt động kém hiệu quả so với các donh nghiệp cùng lĩnh vực, việcquản lý kênh phân phối đang bị chồng chéo xuất phát từ việc công ty mở rọng hệ

thống kênh phân phối, làm nhà phân phối cho một số công ty nước ngoài Tại thịtrường Hà Nội, năm 2004 thị phần của Vietfoods là 20% nhưng hiện nay chỉ cònkhoảng 10%, thị phần trong cả nước đã giảm 9% do sự xuất hiện thêm nhiều đối thủcạnh tranh và hạn chế trong khâu phân phối Yêu cầu đặt ra đối với Vietfoods làphải giành lại thị phần đã mất bằng một chiến lược nâng cao sức cạnh tranh quaviệc cải thiện và phát triển hệ thống kênh phân phối sản phẩm có hiệu quả hơn Dovậy, việc nghiên cứu xây dựng và quản lý kênh phân phối một cách chuyên sâu, có

hệ thống để tạo nền tảng, phương hướng thực tiễn phân phối sản phẩm tại Vietfoods

là cần thiết Nó đem lại sự ổn định trong kinh doanh, đảm bảo sự tăng trưởng và

phát triển trong môi trường cạnh tranh Vì vậy, vấn đề hoàn thiện kênh phân phối của Vietfoods được tác giả chọn làm để tài nghiên cứu của luận văn.

2- Mục đích nghiên cứu:

Luận văn áp dụng những cơ sở lý luận khoa học về kênh phân phối và quản lýkênh phân phối để đánh giá thực trạng hoạt động quản lý kênh phân phối sản phẩmcủa Vietfoods hướng tới việc hoàn thiện hệ thống phân phối nhằm nâng cao hiệuquả kinh doanh của Công ty

Luận văn tập trung nghiên cứu các hoạt động phát triển, quản lý cũng nhưnhững tồn tại trong hệ thống kênh phân phối của Vietfoods để từ đó đưa ra các giảipháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của Vietfoods

3- Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

Luận văn nghiên cứu những lý luận và thực tiễn về thiết kế, tổ chức và quản lýkênh phân phối của Vietfoods từ năm 2004 trở lại đây tại thị trường Miền Bắc Hiệntại, thị trường Miền Bắc đang là địa bàn kinh doanh và khai thác chính của Vietfoods;Vietfoods đang có chiến lược mở rộng thị trường Miền Trung, Miền Nam

4- Phương pháp nghiên cứu:

Luận văn sử dụng các phương pháp như duy vật biện chứng, tiếp cận hệ thốngthông qua một số mô hình lý thuyết của Philip Kotler để phân tích và chỉ ra các yếu

tố ảnh hưởng đến việc quản lý hệ thống kênh phân phối; phương pháp nghiên cứu,điều tra phỏng vấn và phân tích thống kê so sánh

5- Đóng góp khoa học của luận văn:

Luận văn có những đóng góp chủ yếu sau:

- Hệ thống hóa, cập nhật các kiến thức lý luận về kênh phân phối áp dụng chongành hàng thực phẩm (bánh kẹo)

- Làm rõ vai trò của kênh phân phối đối với hoạt động sản xuất, kinh doanhcủa Vietfoods

- Đề xuất những giải pháp cơ bản nhằm hoàn thiện kênh phân phối sản phẩmcủa Vietfoods

Từ đó, luận văn có thể được sử dụng như tài liệu tham khảo và vận dụng chocác doanh nghiệp sản xuất, kinh doanh cùng ngành hàng như Vietfoods

6- Kết cấu của luận văn:

Luận văn được kết cấu theo kiểu truyền thống gồm 03 chương:

Chương 1: Những lý luận cơ bản về tổ chức và quản lý kênh phân phối sản

phẩm thạch rau câu

Chương 2: Thực trạng kênh phân phối của Vietfoods.

Chương 3: Định hướng và giải pháp hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm của

Vietfoods

Ngoài ra, luận văn còn có phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo.Tôi xin trân thành cảm ơn PGS, TS Trương Đình Chiến đã tận tình hướng dẫn,cũng như sự giúp đỡ của Viện quản trị kinh doanh, Trường Đại học kinh tế quốc dân

Hà Nội, Phòng bán hàng Công ty Vietfoods giúp tôi hoàn thành bản luận văn này.Tuy đã có nhiều cố gắng nghiên cứu tài liệu và thực tiễn nhưng luận văn không thểtránh được những thiếu sót, kính mong các thầy, cô giáo, bạn bè và các đồng nghiệpquan tâm đóng góp ý kiến để luận văn hòn thiện hơn

Trân trọng cảm ơn!

Học viên thực hiện

Đỗ Thanh Tùng CHƯƠNG I : NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ TỔ CHỨC VÀ QUẢN LÝ

KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM THẠCH RAU CÂU

1.1- Khái niệm, đặc điểm cơ bản về sản phẩm thạch rau câu:

1.1.1- Khái niệm về sản phẩm thạch rau câu:

Hàng hóa là kết quả có ích của hoạt động lao động sản xuất biểu hiện bằng củacải vật chất hoặc dịch vụ thỏa mãn nhu cầu vật chất và tinh thần của xã hội Mỗimột loại hàng hóa dù ở dạng sản phẩm hay dịch vụ đều được định hướng để thỏamãn một nhu cầu cụ thể của con người Mỗi một loại hàng hóa cung cấp cho conngười một giá trị sử dụng, mang lại cho con người một lợi ích Mỗi một loại hànghóa mang những tính chất đặc trưng cơ bản, những tính chất này dùng để phân biệt

1.1.3- Sự hình thành thị trường và phát triển sản phẩm thạch rau câu tại Việt Nam:

So với các nước trong khu vực có sở hữu bờ biển như Thái Lan, Trung Quốc,Đài Loan, Indonexia, Nhật Bản và Hàn Quốc…thì sự xuất hiện của các sản phẩmchế biển từ rong biển (Rau câu) ở Việt Nam là khá muộn Ở các nước thì công nghệchế biến tinh chất từ rong biển đã được thực hiện từ rất lâu, trong vòng 15 năm trởlại đây sản xuất các sản phẩm thạc rau câu đã được chú trọng phát triển thành mộtngành thực phẩm đem lại lợi nhuận lớn Việt Nam có bờ biển dài, rất thuận tiện choviệc nuôi trồng chế biến rong biển nhưng do không được quan tâm đầu tư thíchđáng của các cơ quan quản lý nên đã để lãng phí nguồn tài nguyên này.

Những sản phẩm được chế biến từ chất bột rong biển được ứng dụng rất nhiềutrong chế biến thực phẩm, nổi bật nhất là sản phẩm thạch rau câu Sản phẩm thạchrau câu mới xuất hiện ở Việt Nam trong vòng 10 năm trở lại đây Ban đầu, sản phẩmđược các công ty trong nước nhập khẩu về tiêu thụ với giá tương đối cao Vào đầunăm 2000, một số doanh nghiệp tại thành phố Hồ Chí Minh do có mối quan hệ vớicộng đồng người Hoa ở nước ngoài nên đã được họ chuyển giao công nghệ sản xuấtthạch rau câu, mở đầu cho một ngành thực phẩm mới của Việt Nam Năm 2000 ViệtNam mới chỉ có 2 - 3 cơ sở sản xuất, đến năm 2003 có khoảng 20 cơ sở và đến năm

2005 cả nước đã có hơn 60 cơ sở sản xuất sản phẩm thạch rau câu Hiện nay, sảnxuất thạch rau câu đã thu hút được những công ty lớn trong ngành sản xuất bánhkẹo tham gia như Công ty bia Huế, Công ty bánh kẹo Hải Hà, Công ty bánh kẹoHữu Nghị, Công ty bánh kẹo X22 - Bộ Quốc phòng, Công ty sữa Hanoi Milk…Tuy đã xuất hiện tại Việt Nam từ những năm đầu tiên của Thế kỷ 21 nhưng sảnphẩm thạch rau câu thực sự bùng nổ bắt đầu từ năm 2005 với sự xuất hiện của rấtnhiều cơ sở từ những khu sản xuất công nghiệp lớn như Hà Nội, TP Hồ Chí Minh,Hải Phòng… đến các tỉnh nhỏ như Nam Định, Hải Dương Từ chỗ chỉ có ngườitiêu dùng ở các đô thị lớn được thưởng thức sản phẩm thạch rau câu thì hiện nay sảnphẩm đã được tiêu thụ trên cả nước Bên cạnh các sản phẩm trong nước, người tiêudùng vẫn có được sự lựa chọn đa dạng các sản phẩm nhập khẩu từ Đài Loan, TháiLan, Malaysia, Indonexia…

Tiền thân sản phẩm thạch rau câu nhập khẩu và sản xuất tại Việt Nam rất đơngiản, chỉ có một loại sản phẩm là thạch đóng ly 15 gam Đến nay, sản phẩm đã córất nhiều mẫu mã, chủng loại như thạch nước rau câu đóng ly 50g, 100g; thạch nướcrau câu đóng vào túi thiếc, thạch rau câu sữa chua đóng hộp, thạch đóng dạng hìnhống, hình trái cây, con thú…tạo nên sự đa dạng về mẫu mã, hình thức cho sảnphẩm Trước khi có sản phẩm thạch rau câu xuất hiện, trong các giá trưng bày sảnphẩm tại Siêu thị, các cửa hàng bánh kẹo, các cửa hàng tạp phẩm… chỉ gần như độcquyền của các sản phẩm bánh kẹo Hiện nay, tại các điểm bán hàng trên luôn có mộtphần quầy hàng giành cho sản phẩm thạch rau câu Có thể nói việc xuất hiện ngànhsản xuất thạch rau câu đã làm thay đổi phần lớn cơ cấu tỷ trọng tiêu thụ của ngànhsản xuất thực phẩm bánh kẹo trong cả nước.

Do công nghệ sản xuất và chế biến sản phẩm thạch rau câu không phức tạp,tương đối an toàn và đầu tư không tốn kém so với ngành sản xuất bánh kẹo nên chỉtrong một thời gian ngắn đã có rất nhiều doanh nghiệp đầu tư sản xuất, tạo nên mộtthị trường cạnh tranh hoàn hảo, không có một thương hiệu sản phẩm nào có thể giữthế mạnh ở tất cả các khu vực thị trường và cũng do nhiều doanh nghiệp sản xuấtcạnh tranh với nhau, vì vậy cạnh tranh về giá đã diễn ra khốc liệt, người tiêu dùng làngười nhận được những ưu đãi về giá của cuộc cạnh tranh này Cùng ngành nghềsản xuất, chi phí tương đối giống nhau nên tất cả lợi thế so sánh đều được đưa vào

để tạo ưu thế về giá Do vậy, chi phí vận chuyển đã hạn chế các sản phẩm sản xuấttại Miền Bắc tiêu thụ trong Miền Nam và ngược lại

Một điều đặc biệt của ngành hàng thạch râu câu là không hề có bất cứ mộtthông tin truyền thống nào được sử dụng để quảng bá cho ngành hàng này, mặc dùdoanh thu của tổng thị trường là tương đối lớn lên đến vài triệu đô la một tháng.Thông thường khi một sản phẩm mới xâm nhập vào một thị trường mới, cần rấtnhiều những chi phí quảng cáo, tiếp thị giới thiệu đến người tiêu dùng Đối với sảnphẩm thạch rau câu, thời gian đầu vào thị trường rất ít người biết đến, thông tintruyền thống về sản phẩm cũng không có ngoài bản thân sản phẩm được bày bán tạicác điểm bán hàng Tuy nhiên, do có rất nhiều doanh nghiệp cạnh tranh với nhau

nên trên mỗi khu vực thị trường co rất nhiều nhân viên tiếp thị giới thiệu về sảnphẩm nên vô hình chung đã tạo được phương tiện truyền thông hiệu quả cho cảdòng sản phẩm này.

1.2- Khái niệm và bản chất của hệ thống kênh phân phối.

1.2.1- Khái niệm về kênh phân phối:

Ngay nay các Công ty rất chú trọng đến kênh phân phối của mình, chỉ có nhưthế sản phẩm của mình mới tới tay người tiêu dung một cách nhanh nhất và hiệuquả nhất Vậy kênh phân phối là gì mà sao quan trọng vậy?

Đối với công ty: Kênh phân phối là tập hợp những Công ty khác hay cá nhânkhác được chuyển giao hàng hoá hay dịch vụ của Công ty mẹ để hoạt động tiêu thụsản phẩm , dịch vụ dưới sự thống nhất điều tiết từ Công ty mẹ

Chúng ta nên hiểu cấu trúc kênh phân phối nằm bên ngoài doanh nghiệp, nókhông phải là cấu trúc nội bộ của doanh nghiệp, quản lý kênh phân phối liên quanđến khả năng sử dụng quản lý giữa các tổ chức hơn là quản lý trong một tổ chức.các thành viên trong kênh phân phối có liên quan mật thiết với nhau theo chiều dọc

để đưa sản phẩm của Công ty đến tận tay người tiêu dung, các quan hệ thể hiệnchức năng đàm phán của các thành viên trong kênh

Việc quản lý ở đây không phải do Công ty mà do trưởng của các kênh đã kýtrực tiếp với Công ty, đây là người quyết định dường đi nước bước cho kênh, chính

vì lý do sống còn của Công ty nên trước khi quyết định một kênh mới nào đó, thìCông ty đã xem xét kỹ lưỡng khả năng tiêu thụ sản phẩm của địa bàn, khả nănglãnh đạo của người quản lý kênh, mức độ tin cậy của người quản lý kênh…còn vớiCông ty chỉ là người giám sát sự hoạt đông của chi nhánh và đưa ra đường lốichung để cung hoạt động mang lại hiệu quả cao…còn những trường hợp giải quyếtmọi tranh chấp hàng hoá thì có văn bản qui định riêng trong hợp đồng

Việc thiết lập mối quan hệ của các kênh rất quan trọng nó đảm bảo cho việcluôn chuyển hàng hoá một cách dễ dàng hơn, linh hoạt hơn và chính xác hơn và nócòn đảm bảo sự chính xác cao trong việc báo cáo thành tích của các thành viênkênh…

1.2.2 Bản chất của kênh phân phối:

1.2.2.1- Lý do sử dụng kênh phân phối trung gian:

- Thứ nhất là do Doanh nghiệp không thể bỏ ra một nguồn tài chính quá lớn đểthiết lập khâu phân phối trực tiếp ở những địa điểm xa trung tâm

- Thứ hai mất rất nhiều thời gian cho việc đào tạo nguồn nhân lực

- Thứ ba chưa có những mối quan hệ ruột thịt tại những nơi xa

- Thứ tư việc thanh quyết toán sau này có nhiều vấn đề nan giải

Đó là những lý do chính để doanh nghiệp tại sao phải sử dụng kênh phân phốisong song, đương nhiên với những thị trường gần doanh nghiệp thì doanh nghiệpnên tự làm bởi vì nếu vẫn dựa vào kênh trung gian thì đương nhiên việc lộn xộn vềgiá rất khó tránh khỏi nhưng khi doanh nghiệp lại hà tiện quá việc này thì doanhnghiệp đó cũng không thể vươn quá xa được

Việc sử dụng kênh phân phối trung gian sẽ đem lại hiệu quả cao hơn nếu nhưxét thấy thị trường đó là thị trường tiềm năng và kênh phân phối trung gian đóchiếm thị phần lớn ở địa bàn trên, vấn đề này cũng dễ hiểu thôi vì kênh phân phốitrung gian đó đã có những mối quan hệ rất tốt tại địa bàn, có kinh nghiêm, chuyênmôn hoá công việc và qui mô hoạt động

Kênh phân phối trung gian làm giảm chi phí tối thiểu ban đầu cho doanhnghiệp

1.2.2.2- Chức năng kênh phân phối:

Kênh phân phối thực hiện công việc luôn chuyển hàng hoá từ nhà sản xuất đếntay người tiêu dung (Đối nhà sản xuất ) Đối với Công ty phân phối thì kênh phânphối của Công ty nó thực hiện việc luôn chuyển hànghoá tới tay người tiêu dùng.Chúng ta cũng nhận thấy rằng một Công ty phân phối có thể phân phối họ nhiềuCông ty hay nhiều nhà sản xuất khác nhau, lúc này công ty chính là kênh phân phốicho nhà sản xuất hay Công ty khác

1.2.2.3- Cấu trúc và các bộ phận của kênh phân phối

Khi hình thành kênh phân phối thì cần phải gắn cái mong muốn với tính khảthi có thể thực hiện và mang lại hiệu quả cao Việc thiết lập kênh phân phối có cấu

trúc tối ưu là một việc rất quan trọng cho sự thành công của hoạt động của hệ thốngkênh phân phối.

Cấu trúc kênh là số lượng và đặc điểm của các thành viên kênh mà tập hợpcác công việc phân bố cho họ theo những cách thức khác nhau

Từ định nghĩa ta thấy trong sự phát triển của cấu trúc kênh, người quản lýkênh sẽ phải đối mặt với quyết định phân công đó là một tập hợp các công việcphân phối yêu cầu phải được thực hiện nhằm đạt các mục tiêu phân phối của công

ty mà người quản lý phải quyết định phân công Hơn nữa cấu trúc của kênh sẽ phảnánh cách thức mà người quản lý đã phân bố các công việc này như thế nào giữa cácthành viên kênh

1.3- Quyết định thiết kế kênh phân phối:

1.3.1- Khái niệm thiết kế kênh:

Thiết kế kênh marketing đó là đưa ra những quyết định liên quan đến việc pháttriển những kênh marketing mới ở những nơi trước đó chưa tồn tại kênh phân phốihoặc để cải tiến các kênh hiện tại Như vậy thiết kế kênh được coi như một quyếtđịnh của người làm thị trường, nó được sử dụng ở nghĩa rộng hơn bao gồm xácđịnh, xây dựng các kênh mới cho đến cải tiến các kênh đã có Thiết kế kênh là côngviệc phức tạp liên quan đến phân chia một cách tích cực các công việc phân phốitrong cố gắng phát triển một cấu trúc kênh có hiệu quả Trong thiết kế kênh thì việclựa chọn, sàng lọc các thành viên kênh là một việc quan trọng nhằm mục đích xâydựng và hoàn thiện hệ thống kênh phân phối

1.3.2- Mô hình quyết định thiết kế kênh:

Để xây dựng một mạng lưới phân phối hoàn chỉnh thì việc tuân thủ các bướccủa mô hình quyết định thiết kế kênh là cần thiết và phải qua 7 giai đoạn sau:

1.3.2.1- Nhận dạng nhu cầu về quyết định thiết kế kênh :

Quyết định thiết kế kênh có nghĩa là cải tiến các kênh hiện tại hoặc thiết lậpkênh mới, để đi tới những quyết định đó thì việc nhận dạng nhu cầu là rất quantrọng và cần thiết Những điều kiện chỉ ra sự cần thiết phải có quyết định thiết kếgồm :

- Sự phát triển sản phẩm mới hoặc dòng sản phẩm mới Nếu các kênh hiện cócho sản phẩm khác là không thích hợp với sản phẩm hoặc dòng sản phẩm mới, kênhmới có thể phải được xác minh hoặc các kênh hiện tại phải được sửa đổi cho phùhợp.

- Đưa các sản phẩm hiện tại vào thị trường mục tiêu mới

- Mở ra các khu vực thị trường mới

- Sự xem xét và đánh giá : Việc xem xét và đánh giá thường xuyên kỳ trước

có thể dẫn đến việc thay đổi các kênh hiện có hoặc cần thiết thiết lập kênh mới

Thông thường có thể qua một trong những lý do trên mà nhu cầu về quyếtđịnh thiết kế kênh được nhận ra để từ đó Công ty thực hiện thiết kế kênh phân phốicủa mình

1.3.2.2- Xác định và phối hợp các mục tiêu phân phối :

Khi đã nhận thấy nhu cầu cần thiết phải có quyết định thiết kế kênh ngườiquản lý kênh cần cố gắng phát triển cấu trúc kênh mới giúp Công ty đạt được cácmục tiêu phân phối của mình có hiệu quả

Thông thường trong việc cải tiến hệ thống kênh phân phối thì các mục tiêuphân phối của Công ty đã cố định từ trước, nhưng vì điều kiện thay đổi mà tạo ranhu cầu quyết định thiết kế kênh hoặc có thể tạo ra sự cần thiết về các mục tiêuphân phối mới hay cải tiến Một sự kiểm tra các mục tiêu phân phối phải được tiếnhành để thấy chúng được phối hợp với các mục tiêu và chiến lược trong các lĩnhvực khác của marketing - mix và với các mục tiêu chiến lược tổng thể của công ty

Để xác định các mục tiêu phân phối được phối hợp tốt với các đối tượng vàchiến lược khác người quản lý kênh cần thực hiện ba công việc sau :

- Người quản lý kênh phân phối nên phối hợp các mục tiêu phân phối với cácmục tiêu và chiến lược marketing - mix khác và các mục tiêu chiến lược có liênquan của Công ty Các mục tiêu phân phối không thể được xác định một cách lýthuyết, để phát triển chúng phải xem xét một cách cẩn thận sự liên quan của chúngtới sự thay đổi hoàn cảnh, tới các mục tiêu chiến lược khác

- Công ty nên xác định các mục tiêu phân phối và trình bày chúng rõ ràngdứt khoát, bởi vì mục tiêu phân phối là những tuyên bố cơ bản mô tả phần mà phânphối đóng góp để đạt được mục tiêu tổng thể của công ty Để đạt được mục tiêuphân phối cũng như đóng góp vào mục tiêu tổng thể của Công ty thì một điều quantrọng là cần phải xác định mục tiêu phân phối thật rõ ràng, điều đó giúp nhà quản lýkênh dễ dàng hơn trong đôn đốc thực hiện các mục tiêu này.

- Cần kiểm tra độ phù hợp để thấy các mục tiêu phân phối mà họ xác định cóphù hợp với các mục tiêu và chiến lược marketing khác và các mục tiêu chung kháccủa Công ty không Điều này là cần thiết bởi vì các mục tiêu này được xác địnhtưởng như độc lập với nhau nhưng chúng có sự liên quan chặt chẽ, việc đảm bảocác mục tiêu phân phối không xung đột với các mục tiêu các lĩnh vực khác củamarketing - mix và mục tiêu tổng thể là rất quan trọng, nó giúp Công ty dễ dànghơn trong việc thực hiện cũng như đảm bảo thực hiện các mục tiêu của mình

1.3.2.3- Phân loại các công việc phân phối :

Sau khi các mục tiêu phân phối đã được xác lập và phối hợp, một số các côngviệc phân phối phải được thực hiện để đáp ứng các mục tiêu phân phối Do đó ngườiquản lý cần phải phân loại chính xác bản chất của công việc phân phối này

Các công việc phân phối có nhiều loại như : các hoạt động mua bán, thôngtin vận tải, lưu kho, chịu rủi ro, tài chính, chia nhỏ hàng hoá… Sự phân loại cácchức năng marketing như vậy có giá trị trực tiếp cho người quản lý kênh trong việcchỉ ra các công việc hoặc chức năng phân phối Việc phân loại các công việc phânphối thực sự là cần thiết, nó giúp người quản lý kênh quản lý tốt hơn trong phâncông công việc cũng như theo dõi các hoạt động trong kênh phân phối

1.3.2.4- Phát triển các cấu trúc kênh có thể thay thế:

Khi đã có được các công việc phân phối cụ thể chi tiết phải thực hiện để đạtđược các mục tiêu phân phối người quản lý kênh nên xác định các cách có thể phân

bổ các công việc này Sự phân chia các cấu trúc kênh có thể cần phải đáp ứng cácvấn đề

- Số lượng các mức độ trong kênh Trong kênh có thể có 2 mức độ (kênh trựctiếp) : Người sản xuất - Người tiêu dùng tới 5 mức độ hoặc nhiều hơn Trong một hệthống kênh phân phối Công ty có thể sử dụng nhiều loại kênh phân phối với nhiềumức độ khác nhau, tuỳ theo điều kiện cụ thể ở từng thị trường.

- Cường độ phân phối ở các mức độ khác nhau: Cường độ phân phối nó phảnánh số lượng trung gian ở mỗi mức độ kênh

- Các loại trung gian được sử dụng ở mỗi mức : người quản lý kênh cần cónhận thức chung về các loại trung gian sẵn sàng đáp ứng cho ngành của anh ta và cókhả năng tìm thấy dễ dàng… Nắm được các loại trung gian đánh giá khả năng của

họ để sử dụng họ một cách tốt nhất ở trong kênh

1.3.2.5- Đánh giá các biến số ảnh hưởng đến cấu trúc kênh:

Sau khi có một cấu trúc kênh thay thế có thể người quản lý kênh cần đánhgiá một số các biến số để xác định chúng ảnh hưởng đến các cấu trúc kênh khácnhau như thế nào Có nhiều biến số nhưng có 6 biến số cơ bản cần được xem xéttrong phân tích các cấu trúc kênh thay thế là :

- Quy mô thị trường : được xác định bởi số lượng khách hàng của thị trường

từ đó cho ta thấy số lượng khách hàng độc lập càng lớn thì quy mô thị trường cànglớn

- Mật độ thị trường : Thể hiện số lượng các đơn vị mua trên một đơn vị diệntích xác định đo mật độ thị trường Nhìn chung khi mật độ thị truờng càng thấp thìphân phối càng khó khăn và tốn kém thị trường càng phân tán thì càng cần phải sử

dụng các trung gian và ngược lại thị trường càng tập trung thì việc sử dụng trunggian càng cần hạn chế.

1.3.2.5.3 Các biến số về công ty :

- Quy mô : Việc lựa chọn cấu trúc kênh khác nhau phụ thuộc vào quy mô củacông ty Thông thường khả năng của công ty càng lớn thì có các kênh dựa trên phânchia tối ưu các công việc phân phối là cao hơn so với các công ty nhỏ

- Khả năng tài chính : Khả năng tài chính của Công ty càng lớn càng ít phụthuộc vào các trung gian Do vậy, khả năng tài chính là yếu tố quan trọng trong việclựa chọn các cấu trúc kênh khác nhau

- Kinh nghiệm quản lý : Đây là một trong những vũ khí cạnh tranh hiệu quảcủa các công ty Một Công ty có kinh nghiệm quản lý có thể thay đổi cấu trúc kênh

để giảm mức độ phụ thuộc vào các trung gian Nếu Công ty thiếu kỹ năng quản lýthì thiết kế kênh cần dựa vào dịch vụ của các trung gian

1.3.2.5.4 Các biến số trung gian:

Các biến số trung gian ở đây liên quan đến cấu trúc kênh bao gồm các yếu tốkhả năng sẵn sàng, chi phí và dịch vụ đưa ra

- Khả năng sẵn sàng: Những trung gian nào đã sẵn sàng trong việc phânphối hàng hoá của Công ty, khả năng sẵn sàng thể hiện ở: các thông tin cần thiết cóthể truyền tải tới người tiêu dùng hay phản hồi lại Công ty, các tiềm lực của đơn vị

có đủ mạnh khi tham gia công việc phân phối hàng hoá của công ty theo các tiêuchuẩn mà Công ty đề ra…

- Chi phí: chi phí sử dụng trung gian thường là căn cứ để lựa chọn cấu trúckênh Nếu chi phí sử dụng trung gian được xác định là quá cao cho các dịch vụ thựchiện thì cấu trúc kênh cần phải giảm việc sử dụng các trung gian

- Các dịch vụ đưa ra : nó gắn liền với vấn đề lựa chọn trung gian tham giakênh Các dịch vụ mà trung gian cần đảm bảo chi phí nhỏ nhất đưa ra hiệu quả caonhất dựa vào đó mà người quản lý kênh đưa ra các quyết định lựa chọn trung gian

1.3.2.5.6 Các biến số môi trường :

* Môi trường kinh tế: kinh tế có thể là nhân tố môi trường có ảnh hưởng hiểnnhiên nhất và lan toả khắp các thành viên của kênh marketing Tình trạng kinh tế sẽ

vẽ nên những thông tin về người tiêu dùng và tình hình thực hiện trong các Công tysản xuất, bán buôn và bán lẻ Tất cả những người tham gia vào hệ thống kênh phảichú ý cẩn thận đến những gì đang xảy ra trong nền kinh tế Trong phạm vi quản lýkênh, các nhân tố kinh tế là những yếu tố quyết định đặc biệt đến hành vi quản lýkênh, các nhân tố kinh tế là những yếu tố quyết định đặc biệt đến hành vi hoạt độngcủa các thành viên kênh Do đó người quản lý kênh phải có nhận thức về ảnhhưởng của các biến số kinh tế đến những người tham gia trong kênh phân phối.Những yếu tố về kinh tế chính ảnh hưởng tới các thành viên trong kênh và sự quản

lý trong kênh phân phối là : lạm phát, suy thoái kinh tế, sự thiếu hụt, tỷ lệ lãi suất…

* Môi trường cạnh tranh : Cạnh tranh luôn là nhân tố quan trọng ảnh hưởngtới tất cả các thành viên kênh marketing Đặc biệt trong thời gian hiện nay khi cạnh

tranh mở rộng và phạm vi toàn thế giới, các Công ty trong nước không chỉ tập trungvào cạnh tranh trong nội bộ nước mình mà phải chú ý nhiều đến những người cạnhtranh trong hiện tại và tương lai từ khắp thế giới Do đó việc hiểu biết về cấu trúccạnh tranh và những thay đổi trong cấu trúc là cần thiết để phát triển và quản lýkênh thành công

* Môi trường văn hoá - xã hội : môi trường văn hoá - xã hội liên quan đếntất cả các mặt của một xã hội Các vấn đề marketing (đặc biệt là cấu trúc của kênhmarketing) tất nhiên cũng bị ảnh hưởng bởi môi trường văn hoá, xã hội trong đóchúng tồn tại Hơn nữa chúng là yếu tố quan trọng ảnh hưởng tới cấu trúc kênh.Một số yếu tố cơ bản trong môi trường văn hoá xã hội là :

+ Sự thay đổi dân số của các vùng : Điều này sẽ làm thay đổi mật độ thịtrường ở các khu vực khác nhau và vì vậy nó làm cho cấu trúc kênh thay đổi theo

* Môi trường kỹ thuật công nghệ : Đây là yếu tố môi trường thay đổi liên tục

và nhanh chóng nhất đặc biệt trong những xã hội đã được công nghiệp hoá Ngườiquản lý kênh phải chỉ ra được sự phát triển này có liên quan tới Công ty của họ vànhững người tham gia trong kênh marketing như thế nào và sau đó xác định những

sự thay đổi đó ảnh hưởng đến người tham gia kênh như thế nào Tất nhiên, điều nàykhông phải dễ dàng hoặc có thể kế hoạch hoá trước Nhiều kỹ thuật hiện đại đang

và sẽ được áp dụng trong phân phối và các Công ty không thể không tính đến ảnhhưởng của chúng đến các kênh phân phối trên thị trường…

* Môi trường luật pháp : đây là một nhân tố đặc biệt và rất phức tạp, một đơn

vị kinh doanh bất kỳ tham gia vào thị trường thì đều chịu sự chi phối của pháp luật,

nó định chế hành vi kinh doanh trên thị trường Các điều luật ảnh hưởng tới cáckênh marketing đòi hỏi người quản lý kênh phải hiểu rõ môi trường luật pháp Kiếnthức và hiểu biết chung về luật pháp liên quan đến quản lý kênh sẽ giúp người quản

lý thông tin tốt hơn và có thể tránh được những vấn đề luật pháp tốn kém và nguyhiểm tiềm tàng có thể phát sinh

1.4- Đánh giá lựa chọn cấu trúc kênh tốt nhất.

1.4.1- Tiêu chuẩn đánh giá:

Để xây dựng và xác định được phương án kênh tốt nhất thì mỗi phương ánkênh được đánh giá qua các tiêu chuẩn :

* Tiêu chuẩn kinh tế: Mỗi phương án kênh tạo ra một mức tiêu thụ và chi phíkhác nhau Vấn đề ở đây là Công ty xem xét các loại cấu trúc kênh xem loại nào đạtđược doanh số cao hơn Công ty cũng phải đánh giá tiềm năng phát triển của kênhtrong việc tiêu thụ sản phẩm trong thời gian tới Không chỉ đánh giá về doanh sốbán hàng, Công ty còn phải đánh giá về chi phí cho công việc bán hàng qua kênh.Qua đánh giá sự quan hệ giữa mức tiêu thụ và chi phí, Công ty có thể đưa ra nhậnxét về các loại kênh phân phối

* Tiêu chuẩn thích nghi : Để xây dựng một kênh phân phối các thành viên củakênh phải có cam kết với nhau ở mức độ nào đó trong một thời kỳ nhất định Camkết đó dẫn tới chỗ làm giảm bớt khả năng người sản xuất đáp ứng được một thịtrường thường xuyên biến đổi Người sản xuất cần tìm những cấu trúc kênh vàchính sách bảo đảm tối đa khả năng kiểm soát và có thể thay đổi nhanh chóng chiếnlược marketing

* Tiêu chuẩn kiểm soát : đây là một tiêu chuẩn quan trọng trong lựa chọn cấutrúc kênh tốt nhất bởi vì có kiểm soát được các hoạt động trong kênh thì kênh mới

có thể mang lại hiệu qua cao, Công ty mới đánh giá được hiệu quả phân phối củatừng kênh ra sao Các thành viên kênh có nắm được chi tiết kỹ thuật về sản phẩmcủa Công ty hay không, xử lý có hiệu quả vật phẩm khuyến mãi của mình haykhông, hiệu quả công việc phân phối như thế nào

là tương đương với một quyết định đầu tư vốn

* Phương pháp phân tích chi phí giao dịch : theo phương pháp này sự lựachọn kênh dựa vào việc người sản xuất tự mình thực hiện tất cả các công việc phân

phối qua quan hệ dọc hay sử dụng trung gian độc lập để thực hiện một số hoặc phầnlớn các công việc phân phối Phương pháp này người ta cố gắng kết hợp các phântích kinh tế truyền thống với các khái niệm hành vi và nghiên cứu tìm kiếm cácđiểm nổi bật từ hành vi tổ chức Chi phí ở đây là các chi phí liên quan trực tiếp tớithực hiện công việc như thu thập thông tin, đàm phán, quản lý hoạt động một sốcông việc khác.

1.5- Lựa chọn các thành viên tham gia kênh phân phối.

Việc thiết lập một hệ thống kênh phân phối có hiệu quả hay không phụ thuộcrất lớn vào việc tuyển chọn các thành viên và thiết kế kênh Các thành viên trongkênh ảnh hưởng trực tiếp tới lượng hàng hoá tiêu thụ của Công ty, do đó việc lựachọn thành viên tham gia kênh phân phối là quyết định khó khăn đối với ngườiquản lý kênh

1.5- Quyết định về quản lý kênh phân phối.

1.5.1- Khái niệm về quản lý kênh phân phối:

Quản lý kênh phân phối là một trong những chiến lược chính của marketing quản

lý Việc quản lý kênh tức là phải phát triển và điều hành các tổ chức liên kết bên ngoàikênh phân phối theo cách hỗ trợ và nâng cao hiệu quả của các biến số chiến lược kháccủa marketing - mix nhằm đáp ứng nhu cầu các đoạn thị trường của Công ty Quản lýkênh nhằm đảm bảo sự hợp tác của các thành viên trong kênh để đạt được các mục tiêuphân phối của Công ty

1.5.2- Quá trình quản lý mạng lưới kênh phân phối.

1.5.2.1 Đánh giá hoạt động của các thành viên kênh

Đánh giá hoạt động của các thành viên kênh là một công việc rất quan trọng,qua hoạt động đánh giá người quản lý kênh phân phối có thể thấy được những mặtmạnh, mặt yếu của mỗi thành viên để từ đó có thể đưa ra những đối sách hợp lýtrong việc quản lý kênh

Việc đánh giá hoạt động của các thành viên kênh thường mang tính định kỳ và

là sự xem xét tổng hợp Đánh giá có thể được tiến hành tới một vài hay tất cả cácthành viên kênh Việc đánh giá thường qua 3 giai đoạn sau :

* Phát triển các tiêu chuẩn : Mặc dù có nhiều tiêu chuẩn cho việc đo lườnghoạt động thành viên kênh, nhưng hầu hết các Công ty sử dụng kết hợp các yếu tố:Hoạt động bán của các thành viên kênh, duy trì tồn kho, khả năng lực lượng bán,thái độ của các thành viên kênh.

- Hoạt động bán : là tiêu chuẩn quan trọng nhất và hay sử dụng nhất để đánhgiá sự thực hiện của các thành viên kênh Thông thường các nhà sản xuất so sánh vềdoanh số bán giữa các thành viên kênh Nếu Công ty đã đặt các chỉ tiêu bán cho họ,người quản lý kênh cần đánh giá hoạt động bán thực tế của các thành viên và cóphương thức khuyến khích họ

- Duy trì tồn kho : các công ty thường muốn các thành viên kênh thực hiện cácyêu cầu dự trữ tồn kho đều đặn theo thoả thuận ban đầu giữa các Công ty và thànhviên kênh vì vậy nếu Công ty đặt tầm quan trọng lớn vào việc giữ tồn kho như mộttiêu chuẩn cho hoạt động của thành viên kênh thì cần thể hiện nó trong hợp đồngvới các thành viên có triển vọng trong giai đoạn lựa chọn của việc thiết kế kênh

- Khả năng của lực lượng bán : kết quả bán hàng tổng thể của các thành viênkênh đưa ra ý tưởng chung về khả năng bán hàng của họ, các Công ty cũng chorằng cần thiết phải đánh giá khả năng bán hàng của các thành viên kênh một cáchtrực tiếp hơn bằng cách đánh giá những người bán hàng của họ, từ đó họ sẽ cónguồn thông tin cần thiết

- Thái độ của các thành viên trong kênh : chừng nào hoạt động bán hàng củanhà phân phối tiến hành tốt thì các thái độ có thể không được xem xét một cách kỹlương theo giả thiết rằng quyền lợi và sự hợp tác ở mức độ được mọi người chấpnhận Khi doanh số của thành viên kênh thấp hơn so với sự mong đợi của Công tykhi đó có xu hướng cần xem xét lại thái độ của các thành viên kênh

* Áp dụng các tiêu chuẩn hành động : khi đã phát triển một loạt các tiêu chuẩncho việc đánh giá hoạt động của các thành viên kênh, người quản lý kênh cần phảiđánh giá theo các tiêu chuẩn này

* Đề xuất các hành động hợp lý : các Công ty nên đề xuất các hành động hợp

lý để phát triển hoạt động của các thành viên kênh, đối với những người không đáp

ứng được mức độ hoạt động tối thiểu Sự đánh giá các thành viên kênh như là một

sự phân lọc cuối cùng Người quản lý kênh cần tìm hiểu tại sao những người nàyhoạt động kém hiệu quả để có thể đưa ra những biện pháp giải quyết hợp lý

1.5.2.2 Tuyển chọn thay thế các thành viên kênh:

Quá trình hoạt động trong kênh không phải lúc nào cũng suôn sẻ, các thànhviên kênh không phải ai cũng hoạt động tốt Qua bước đánh giá người quản lý kênh

có thể phân loại được các thành viên kênh để từ đó có các biện pháp thích hợp đốivới mỗi loại thành viên Trong một số trường hợp việc công ty hứa hẹn đảm bảophân phối độc quyền hay có chọn lọc thì việc mỗi thành viên kênh hoạt động yếukém sẽ gây những thiệt hại đáng kể cho công ty, buộc Công ty phải tìm ra các biệnpháp khắc phục Một biện pháp hữu hiệu để khắc phục là tuyển chọn thay thế nhữngthành viên yếu kém Tuy vậy, công ty không nên lạm dụng biện pháp này, bởi vìlàm như vậy sẽ gây sự xáo trộn đáng kể trong kênh, gây mất tin tưởng đối với cácthành viên khác trong kênh

Trước khi ra quyết định thay thế người quản lý kênh cần tìm ra những nguyênnhân và đưa ra các giải pháp khắc phục tình trạng yếu kém của các thành viên kênhtrong một thời gian nhất định nếu không có sự tiến triển mới nên ra quyết định thaythế

Việc quyết định thay thế những thành viên kênh là quyết định rất khó khăn củangười quản lý, bởi vì nó mang tính chất của marketing quan hệ Điều này đòi hỏingười quản lý kênh phải khôn khéo để tránh gây ra những hậu quả đáng tiếc về sau

1.5.2.3 Quản lý mâu thuẫn và cạnh tranh trong kênh:

Cho dù các kênh có được thiết kế và quản lý tốt đến đâu thì vấn đề mâu thuẫntrong kênh vẫn khó tránh khỏi Nó xuất phát chủ yếu từ quyền lợi kinh tế của cácthành viên kênh bởi vì chúng là những thực thể kinh tế độc lập với nhau Vậy cónhững loại mâu thuẫn và cạnh tranh gì và những nguyên nhân nào gây ra mâu thuẫn

và cạnh tranh

Giả sử một Công ty thiết lập một hệ thống các kênh dọc gồm các đại lý, nhữngngười bán buôn và những người bán lẻ Công ty hy vọng vào sự hợp tác của kênh,

nhờ vào sự hợp tác đó tạo ra được những lợi nhuận của kênh lớn hơn trường hợpmỗi thành viên của kênh chỉ hành động vì quyền lợi riêng của mình Nhưng trong

hệ thống kênh phân phối có thể xảy ra các mâu thuẫn, cạnh tranh

- Mâu thuẫn theo chiều dọc : là mâu thuẫn xảy ra giữa các cấp khác nhau trongcùng một kênh, thông thường loại mâu thuẫn này xuất phát từ quyền lợi về kinh tế.Chẳng hạn mâu thuẫn giữa đại lý người bán buôn hoặc mâu thuẫn giữa người bánbuôn với người bán lẻ

- Mâu thuẫn theo chiều ngang : là mâu thuẫn xảy ra giữa các thành viên trongcùng một cấp kênh Chẳng hạn trong cùng một hệ thống kênh phân phối xảy ra mâuthuẫn giữa các đại lý với nhau về giá cả, địa bàn hoạt động…

- Mâu thuẫn đa kênh : loại mâu thuẫn này tồn tại khi nhà sản xuất thiết lập 2hay nhiều kênh cạnh tranh với nhau trong việc bán hàng trên cùng một thị trường.Mâu thuẫn đa kênh có thể trở lên gay gắt khi các thành viên của kênh hoặc đượchưởng giá thấp hơn hoặc sẵn sàng bán với mức lợi nhuận thấp hơn

Để hệ thống kênh thực hiện được tốt người quản lý kênh cần phân biệt đượccác nguyên nhân khác nhau gây mâu thuẫn để từ đó có các biện pháp khắc phục Cócác loại nguyên nhân gây mâu thuẫn :

+ Xung khắc nhau về mục đích : đây là loại mâu thuẫn chủ yếu, thường xuyênxảy ra Ví dụ nhà sản xuất muốn thị trường tăng trưởng nhanh thông qua chính sáchgiá thấp nhưng đại lý muốn có mức lợi nhuận cao và chạy theo khả năng sinh lờitrước mắt Đây là một mâu thuẫn khó giải quyết

+ Mâu thuẫn do vai trò và quyền hạn không rõ ràng Ví dụ nhà sủa xuất tạokênh trực tiếp bán hàng của mình cho những khách hàng lớn thông qua lực lượngbán của mình nhưng cũng cho phép đại lý bán hàng cho những khách hàng lớn dẫnđến mâu thuẫn về địa bàn, về điều kiện bán…

+ Mâu thuẫn do sự chồng chéo về vùng lãnh thổ, sự phân định địa bàn không

rõ ràng giữa các thành viên kênh

+ Mâu thuẫn do sự khác biệt về nhận thức Người sản xuất có thể cho rằngtình hình kinh tế giai đoạn tới lạc quan và mong muốn đại lý dự trữ nhiều hơn

những các đại lý có thể bi quan về tình hình sắp tới và họ không muốn có nhiều dựtrữ.

+ Một loại mâu thuẫn khác có thể xảy ra đó là mâu thuẫn nảy sinh do ngườitrung gian phụ thuộc quá nhiều vào người sản xuất

Trên đây là một số loại mâu thuẫn chủ yếu xảy ra trong kênh, điều quan trọng

là người quản lý kênh cần nhận biết được mâu thuẫn để từ đó có những ứng xửnăng động, có những cơ chế để giải quyết, quản lý mâu thuẫn có hiệu quả

Tóm lại: Chương 1 đã nêu một cách cơ bản đặc điểm về sản phẩm và thịtrường sản phẩm thạch rau câu và các vần đề lý luận cơ bản, đặc trưng của quá trình

tổ chức, thiết kế và quản lý kênh phân phối Từ đó cho phép bình luận, đánh giá mộtcách khách quan về hệ thống kênh phân phối hiện hành của Công ty cổ phần thựcphẩm Việt Nam và đề ra các giải pháp có căn cứ khoa học để tiếp tục hoàn thiện hệthống phân phối trong thời gian tới

-CHƯƠNG 2:THỰC TRẠNG KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THỰC PHẨM VIỆT NAM

2.1- Tổng quan về Công ty cổ phần thực phẩm Việt Nam.

2.1.1- Quá trình hình thành và phát triển

Công ty cổ phần thực phẩm Việt Nam (gọi tắt là Vietfoods) được thành lậpnăm 1997 với tên gọi trước đây là Công ty TNHH Việt Thành (gọi tắt là VTC), vốnđiều lệ là 2 tỷ đồng Ngành nghề kinh doanh ban đầu là thương mại, làm đại lý tổngthầu cho các nhãn hiệu sản phẩm nước ngoài như dầu gội đầu Double Rích, sữaF&N, kẹo Anphalibe, kem Wall… Sau một thời gian làm nhà phân phối cho cáccông ty nước ngoài, Vietfoods đã dần nắm bắt và lĩnh hội được các kỹ năng, kinhnghiệm làm thị trường, từ đây Vietfoods bắt đầu thay đổi chiến lược kinh doanh Từviệc chỉ làm đại lý phân phối thụ động phụ thuộc vào các công ty nước ngoài,Vietfoods đã chủ động tìm nguồn hàng nhập khẩu có uy tín, chất lượng để phát triểnthị trường trong nước Năm 2000, Vietfoods đã thành công trong việc nhập khẩumặt hàng Thạch rau câu với thương hiệu ABC từ Đài Loan để đưa vào thị trườngMiền Bắc

Sau khi thạch rau câu ngoại xuất hiện trên thị trường Việt Nam, nhiều nhà sảnxuất, kinh doanh đã nhanh chóng nhận ra đây là cơ hội kinh doanh quý giá vì côngnghệ sản xuất thạch rau câu rất đơn giản, không phức tạp như một số mặt hàngkhác, đầu tư không mất nhiều vốn Mặt khác, khoảng trống thị trường về mặt hàngnày còn rất nhiều Năm 2001 đã có vài cơ sở sản xuất thạch ở Việt Nam được thànhlập nhưng chủ yếu là các doanh nghiệp gốc Hoa, trong đó miền Bắc có Công tyLong Hải, miền Nam có Công ty Bốn Mùa Lượng thạch sản xuất ra hầu như không

đủ để cung cấp cho thị trường và các công ty trên đã thu được những thành côngđáng kể trên thị trường thạch Đây cũng là cú hích cho thị trường và cũng là tiền đềcho Vietfoods thay đổi ngành nghề, chiến lược kinh doanh mới Vietfoods đã quyếtđịnh thay đổi chiến lược kinh doanh từ phân phối sản phẩm nhập khẩu sang sảnxuất nhằm phát triển hàng hóa phục vụ người tiêu dùng trong nước với giá cả ưu đãihơn

Năm 2003 Vietfoods xây dựng nhà máy sản xuất thạch rau câu và các sảnphẩm từ rau câu theo công nghệ Đài Loan Vietfoods đã đưa ra thị trường thươnghiệu thạch rau câu POKE và nhận được sự hưởng ứng của người tiêu dùng với mẫu

mã, chất lượng tốt không thu kém hàng ngoại nhập Qua ba năm xây dựng (2003-2005) và phát triển thương hiệu POKE, sản phẩm thạch rau câu của Vietfoods đượcthị trường chấp nhận và cùng với thương hiệu POKE, Vietfoods đã đưa ra một sốthương hiệu mới như Joy, Newjoy, Hugo, Romrop để người tiêu dùng có nhiều cơhội để lựa chọn với các mức giá khác nhau

Năm 2007 trước những thay đổi của thị trường và nhằm khẳng định chiến lượcphát triển của Vietfoods với nhiều mặt hàng được sản xuất, kinh doanh hơn nữaphục vụ người tiêu dùng, tháng 1/2007 Vietfoods đã chuyển đổi từ Công ty TNHHsang công ty cổ phần và dần khẳng định vị thế của mình trong ngành chế biến thựcphẩm ở Việt Nam

Sản phẩm chính hiện nay của Vietfoods là Thạch rau câu,Thạch dừa các loạinhãn hiệu Poke, Joy, Hugo và bánh chấm kem nhãn hiệu Gery, Romrop Ngoài ra,Viêtfoods cũng chính thức trở thành nhà phan phối Thạch rau câu và thạch sữa chuaABC của Trung Quốc để tăng sức tiêu thụ của sản phẩm Đây là những sản phẩm cósức tiêu thụ lớn, thường xuyên có mặt trên thị trường trong nước và quốc tế

2.1.2- Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý của công ty:

Vietfoods có trụ sở chính tại Phòng 30, nhà B1 tập thể Giảng Võ, đường TrầnHuy Liệu, phường Giảng Võ, quận Ba Đình, Hà Nội

- Nhà máy sản xuất tại tổ 17, phố Sài Đồng, quận Long Biên, Hà Nội

- Chi nhánh phía Nam tại số 40/26 Ấp Bắc, phường 13, quận Tân Bình, Thànhphố Hồ Chí Minh

Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý của Vietfoods được tổ chức theo mô hìnhđiển hình của một công ty cổ phần bao gồm:

- Đại hội đồng cổ đông (Đại HĐCĐ): Gồm tất cả các các cổ đông có quyềnbiểu quyết, là cơ quan quyền lực cao nhất của công ty, quyết định những và điều lệcông ty quyết định Các cổ đông thông qua các báo cáo tài chính hàng năm của

công ty và ngân sách tài chính cho năm tiếp theo Đại HĐCĐ sẽ bầu ra hội đồngquản trị và ban kiểm soát của công ty.

- Hội đồng quản trị (HĐQT): là cơ quan quản lý công ty, có toàn quyền nhândanh công ty để quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi của công

ty, trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của Đại HĐCĐ HĐQT có trách nhiệm giámsát Giám đốc điều hành và những người quản lý khác Quyền và nghĩa vụ củaHĐQT do Luật pháp, điều lệ công ty, các quy chế nội bộ công ty và Nghị quyếtĐHĐCĐ quy định

- Ban kiểm soát: Là cơ quan trực thuộc ĐHĐCĐ, do ĐHĐCĐ bầu ra, có nhiệm

vụ kiểm tra tính hợp lý và hợp pháp trong điều hành hoạt động kinh doanh, báo cáotài chính của công ty Ban kiểm soát hoạt động độc lập với HĐQT và ban tổng giámđốc

- Ban giám đốc: gồm có Giám đốc và 2 phó giám đốc Giám đốc là người điềuhành hoạt động hàng ngày của công ty và chịu trách nhiệm trước HĐQT Các phógiám đốc là người giúp việc cho giám đốc và chịu trách nhiệm trước giám đốc vềphần việc được phân công, chủ động giải quyết những công việc đã được giám đốc

ủy quyền và phân công theo đúng chế độ chính sách của nhà nước và điều lệ củacông ty

- Vietfoods hiện có 6 phòng ban gồm: Phòng tài chính kế toán, Phòng kinhdoanh, Phòng xuất nhập khẩu, Phòng hậu cần, Phòng nghiên cứu sản phẩm, Phòngbán hàng và và một số kho bãi

Với việc tổ chức công ty theo mô hình (Sơ đồ 2.1) trên sẽ giúp Lãnh đạo công

ty nắm bắt được tình hình hoạt động của của công ty, từ đó đưa ra các quyết địnhđúng đắn, đồng thời cũng tạo điều kiện cho các phòng ban thực hiện tốt chức năngnhiệm vụ của mình và mang lại kết quả cao nhất cho công ty

ĐẠI HĐCĐ

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Vietfoods 2.1.3- Cơ cấu và trình độ lao động:

Hiện nay, số lượng lao động của Vietfoods gồm:

- Lao động trực tiếp : 55 - 60 lao động

- Lao động gián tiếp : 35 - 40 lao động

- Lao động quản lý : 5 - 10 lao động

Thu nhập của đội ngũ lao động ổn định và khá cao ( trung bình khoảng2.200.000/người/tháng)

Tỷ lệ lao động nữ tại Công ty chiếm khoảng 70% Tỷ lệ này tương đối là caonhưng phù hợp với công việc sản xuất thạch, bánh kẹo ở các khâu bao gói thủ công,

vì công nhân nữ thường có tính bền bỉ, chịu khó và khéo tay Tuy nhiên công nhân

nữ nhiều cũng có mặt hạn chế do ảnh hưởng về nghỉ chế độ thai sản, nuôi con ốm

… làm ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty

Mặt khác, Công ty phải tuyển thêm lao động thời vụ Số lao động hợp đồngnày có tay nghề không cao, không đủ để đảm bảo sản xuất, do đó làm ảnh hưởngxấu tới chất lượng sản phẩm Đây là điểm yếu trong lực lượng lao động của Công

HĐ Quản Trị Ban Kiểm Soát

Ban giám đốc

P.Tài chính kế toán P.Kinh doanh P.Xuất nhập khẩu P.Hậu Cần

Px bao bì PX SX Px đ.gói

ty Tuy nhiên biện pháp này cũng góp phần tiết kiệm chi phí nhân công khi sảnphẩm tiêu thụ chậm.

Về chất lượng lao động, hầu hết các cán bộ quản lí, cán bộ kĩ thuật đều cótrình độ đại học, cao đẳng Lực lượng công nhân có bậc thợ trung bình là 4/7 Công

ty không ngừng nâng cao trình độ chuyên môn cho công nhân thông qua việcthường xuyên mở các lớp đào tạo tại doanh nghiệp hoặc gửi đi học về quản lý kinh

tế và an toàn lao động ở bên ngoài

2.1.4- Tổ chức sản xuất kinh doanh của Vietfoods:

Vietfoods là một công ty sản xuất kinh doanh với quy mô vừa, hiện tạiVietfoods chỉ có 2 xưởng sản xuất chính, 1 xưởng sản xuất thạch rau câu nhãn hiệuPoke, Hugo, Joy và một xưởng sản xuất bánh quy chấm kem nhãn hiệu Gery,Romrop với 3 phân xưởng (phân xưởng sản xuất chính, phân xưởng bao bì và phânxưởng đóng gói) đặt tại Số 17- Sài Đồng – Long Biên – Hà Nội Công suất hoạtđộng của các phân xưởng khá cao, mỗi năm sản xuất khoảng 700 - 840tấn thạch cácloại, đảm bảo cho việc tỉêu thụ sản phẩm của công ty không bị đình trệ do thiếuhàng hóa

Vietdoods có 1 chi nhánh tại thành phố Hồ Chí Minh và chuẩn bị mở thêm 1chi nhánh ở Đà Nẵng, đồng thời công ty cũng đã xây dựng được một hệ thống gồmkhoảng 20 kênh phân phối rất đa dạng và phong phú ở khắp nơi trên cả nước, trảidài từ bắc vào nam rất thuận lợi cho việc phân phối và tiêu thụ sản phẩm

So với nhưng năm đầu thành lập, công ty mới chỉ chủ yếu hoạt động tronglĩnh vực thương mại thì hiện nay bên cạnh việc nhập khẩu một số sản phẩm nhằmlàm phong phú mặt hàng của mình, công ty đã có thể kinh doanh sản phẩm do chínhmình sản xuất ra Nhưng đây cũng là khó khăn của các nhà quản trị trong việc quản

lý điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh và hoạt động tài chính của công ty

2.1.5- Đặc điểm sản xuất kinh doanh của Vietfoods:

Quy trình sản xuất thạch rau câu của công ty khá đơn giản, gọn nhẹ, khép kín

và bán tự động Mặc dù công ty sản xuất thạch dừa và thạch rau câu với chủng loạirất đa dạng, phong phú nhưng quy trình sản xuất các sản phẩm này đều không cồng

kềnh Vì vậy, chu kỳ sản xuất kinh doanh của công ty tương đối ngắn, số ngày mộtvòng quay vốn lưu động ít, do đó nhu cầu vốn lưu động thường xuyên cần thiếtgiảm, nhu cầu vốn kinh doanh không cao.

Bên cạnh đó công ty lại có cơ sở vật chất kỹ thuật khá hiện đại với các thiết bịtiên tiến, công suất thiết kế khá cao, tạo điều kiện cho hoạt động sản xuất của công

ty diễn ra hiệu quả Cụ thể công ty hiện có:

- Hệ thống nhà xưởng: 01 nhà văn phòng được trang bị máy vi tính nối mạng

và các thiết bị hiện đại phục vụ quản lý (máy in, máy fax ) Nhà xưởng, kho bãithoáng mát đảm bảo cho quá trình sản xuất vệ sinh, thuận lợi và bảo quản tốt, bảođảm chất lượng và vệ sinh an toàn thực phẩm

- Thiết bị máy móc: 04 máy chiết rót tự động, 03 máy tự động đóng thạch, 03nồi nấu thạch, 02 máy rót socola, 02 máy tự động đóng bánh

Hầu hết các thiết bị đều được nhập khẩu từ các nước phát triển có công nghệcao như Trung Quốc, Nhật Bản… với trình độ công nghệ tiên tiến hiện đại Vì vậy,việc sản xuất của công ty rất thuận lợi và mang lại hiệu quả cao Do đó tăng hiệuquả sử dụng vốn cố định của công ty Tuy nhiên bên cạnh việc khai thác tối đa côngsuất hoạt động cuả máy móc công ty cần có biện pháp thích hợp để bảo toàn vốn cả

về giá trị và hiên vật để đạt hiệu quả cao nhất

2.1.6- Các yếu tố đầu vào và thị trường đầu vào:

Công ty hoạt động với quy mô sản xuất kinh doanh vừa, với sản phẩm chính

là các sản phẩm thạch rau câu, nước rau câu, bánh quy chấm kem Sản phẩm đượcsản xuất với khối lượng lớn, chủng loại phong phú theo đơn đặt hàng của kháchhàng Nguồn nguyên liệu của công ty chủ yếu đã qua sơ chế, rất thuận lợi cho việcbảo quản, cất trữ nguyên liệu, đảm bảo sản xuất

- Nguyên liệu chính: đường, đường ACK, bột, thạch dừa khô

- Vật liệu phụ: Hương liệu (hương mãng cầu, hương dâu, hương vải, hươngcam ), chất phụ gia, mầu, bao bì, ly hũ, màng ly, nhãn mác…

Trong đó, nguyên liệu nhập khẩu từ Trung Quốc, Hàn Quốc gồm bột, hươngliệu và phụ gia mầu (chiếm 30% số nguyên liệu), nguyên liệu trong nước gồm rongbiển, đường, thạch dừa khô, sôcôla…(chiếm 70% số nguyên liệu)

Sơ đồ 2.2: Quy trình sản xuất chế biến thạch rau câu

Nguồn: Vietfoods

Đây là một khó khăn, thử thách rất lớn của công ty, nhất là trong giai đoạnnền kinh tế đang trong thời kỳ lạm phát cao như hiện nay, vì mặc dù số nguyên liệunhập ngoại chỉ chiếm 30% nhưng đó đều là những nguyên liệu chính, có tính chấtquyết định đến chất lượng và giá thành sản phẩm Tuy nhiên, công ty lại có lợi thế

về nguồn nguyên liệu dừa khô và rong biển trong nước, đây là nguồn nguyên liệurất lớn củaViệt Nam Công ty sẽ dễ dàng tìm kiếm được nguồn nguyên liệu này vớigiá cả phải chăng Nhưng đây là lợi thế chung của các doanh nghiệp Việt Nam,không riêng gì của công ty

2.1.7- Thị trường tiêu thụ và vị thế cạnh tranh của công ty:

Hiện nay, công ty đã có 1 hệ thống kênh phân phối rất đa dạng và trải khắpMiền Bắc (Hà Nội, Hải Phòng, Hải Dương, Hưng Yên, Hà Nam, Thái Bình, NamĐịnh, Lạng Sơn, Thanh Hóa, Huế…) và bắt đầu triển khai mạng lưới bán hàng tạiMiền Trung và khu vực TP Hồ Chí Minh; trên tất cả các kênh bán hàng từ bán buôn(Siêu thị Big C, Metro, Marko…), bán lẻ, nhà phân phối, kênh bán hàng hiện đại…Người tiêu dùng sản phẩm của công ty đủ mọi lứa tuổi, mọi tầng lớp

Do thạch là sản phẩm không yêu cầu chặt chẽ về bảo quản sản phẩm nên cóthể được bán mọi nơi, mọi lúc, từ nông thôn ra thành phố Đây là lợi thế nhưngcũng là khó khăn cho công ty vì công ty có đối tượng khách hàng quá phong phú,rất khó trong việc phân đoạn khách hàng, tìm kiếm khách hàng chiến lược để thựchiện các chính sách marketing cho phù hợp

Bên cạnh đó, công ty cũng gặp rất nhiều khó khăn trong cạnh tranh, thạch làsản phẩm có tính chất cạnh tranh theo vùng miền nên ở mỗi khu vực thị trường có

sự phân biệt các đối thủ cạnh tranh khác nhau Công ty Cổ phần thực phẩm ViệtNam hoạt đông sản xuất kinh doanh chủ yếu ở miền Bắc nên đối thủ cạnh tranh lớncủa công ty phải kể đến đó là Công ty TNHH Long Hải, công ty bánh kẹo Hải Hà,công ty bánh kẹo cao cấp Hữu Nghị Chi nhánh trong thành phố Hồ Chí Minh củacông ty cũng cần quân tâm tới các đối thủ cạnh tranh cùng địa bàn mình như công

ty sản xuất thực phẩm 4 mùa, công ty thực phẩm Tân Tân, công ty Nghĩa Mỹ

Ngoài ra, thạch sản xuất trong nước còn có một lượng hàng hóa nhập khẩuđáng kể từ Đài Loan, Thái Lan, Indonexia và các vùng biên giới phía bắc còn cóthạch trung Quốc nhập theo đường tiểu ngạch tràn về trong đó có hai nhãn hiệu chấtlượng nhất là nhãn hiệu ABC và nhãn hiệu Newchoice So với các đối thủ cạnhtranh thì công ty Cổ phần thực phẩm Việt Nam ra đời muộn hơn mấy năm, nên rấtkhó khăn trong việc chiếm lĩnh thị trường

Trước tình hình đó, để tăng vị thế cạnh tranh của mình, công ty đã xây dựngchiến lược phát triển với nhiều mặt hàng sản xuất hơn nữa phục vụ người tiêu dùng

Công ty cũng đã biết khai thác lợi thế thương hiệu với việc chuyển đổi từcông ty TNHH Việt Thành sang công ty cổ phần thực phẩm Việt Nam, và khẳngđịnh vai trò của công ty trong ngành chế biến lương thực Việt Nam

Đồng thời, sản phẩm của công ty được thiết kế nhiều mẫu mã phong phú, đadạng và có tính đặc thù và tính cạnh tranh cao so với các công ty khác trong nước

Vietfoods đã có kế hoạch xuất khẩu sản phẩm ra thị trường Đông Nam Á vàmột số nước châu Âu Sản phẩm của công ty ngày càng khẳng định được vị thế củamình trên thị trường và được người tiêu dùng biết đến với hai sản phẩm chính:thạch các loại nhãn hiệu Poke, Joy, Hugo và bánh chấm kem nhãn hiệu Gery Vìvậy, trong những năm qua doanh thu và lợi nhuận của công ty đạt mức ổn định vàtương đối cao

Hiện nay, Công ty đang xây dựng phương án sản xuất và tiến hành sản xuấtkinh doanh thử nghiệm sản phẩm bánh trứng, chè Lipton, cafe nhằm mở rộng chủngloại sản phẩm, mở rộng quy mô sản xuất và tăng doanh thu, lợi nhuận trong cácnăm tới Công ty dự đoán đây là các sảm phẩm có thị trương tiềm năng, có thể khaithác Nếu các phương án kinh doanh này của công ty thực hiện thành công, công ty

sẽ mở rộng được thị phần và đạt được những mục tiêu mà công ty đã đặt ra

2.1.8 Những thuận lợi và khó khăn của Vietfoods.

2.1.8.1- Những thuận lợi:

- Về qui mô, vị trí: Trụ sở chính của Vietfoods đặt tại Hà Nội trung tâm thươngmại lớn của cả nước, thuận lợi cho việc giao dịch, phân phối sản phẩm, thu muanguyên vật liệu, gần nguồn tiêu thụ lớn, giao thông đi lại thuận tiện

- Thị trường: Thị trường cho sản phẩm thạch rau câu tiềm năng rất lớn, kháchhàng dễ tính, đáp ứng được nhu cầu của thị trường

- Về nguồn cung ứng: Vietfoods có nhiều bạn hàng chuyên cung cấp vật tư,nguyên liệu luôn sát cánh cùng, tạo mọi điều kiện thuận lợi, ưu đãi về giá cả và thờihạn thanh toán

- Điểm mạnh: Là công ty cổ phần, có ưu thế về các sản phẩm như: các loạithạch rau câu sản xuất và nhập khẩu như ABC, POKE, Hugo, Joy… có uy tín trênthị trường.

2.1.8.2- Những khó khăn chủ yếu đối với Vietfoods hiện nay

Trong tình hình hiện nay và xu hướng thị trường trong tương lai Vietfoods sẽphải đối mặt với rất nhiều khó khăn và bất lợi, đó là:

- Giá cả vật tư nguyên liệu trong lĩnh vực sản xuất bánh kẹo tăng nhanh

- Sức mua và thị hiếu của người tiêu dùng cũng biến động theo, tiêu thụ sảnphẩm luôn dao động và có xu hướng bất ổn

- Canh tranh gay gắt với nhiều đối thủ hiện tại và các đối thủ tiềm ẩn điển hìnhnhư các công ty: Hải Hà, Hữu Nghị, Long Hải,…

- Mặt khác, phải đối đầu với hàng giả hàng nhái, hàng ngoại nhập, hàng lậuthuế ngày càng gia tăng

- Hiện tại máy móc thiết bị của Vietfoods chưa đồng bộ, một số dây chuyềnkhông ổn định về chất lượng, chưa phát huy hết công suất máy móc thiết bị

- Trong xu thế hội nhập hoá của đất nước khi gia nhập vào các tổ chức quốc tếnhư AFTA, WTO khiến Vietfoods không chỉ phải cạnh tranh với các Công ty trongnước mà còn phải đối đầu với các đối thủ nước ngoài có tiềm lực và sức mạnh lớnhơn

2.1.9- Kết quả hoạt động kinh doanh trong những năm gần đây.

Sau 11 năm hoạt động, Vietfoods không ngừng phát triển, từ chỗ chỉ là nhàphân phối các sản phẩm của nước ngoài, đến nay Vietfoods đã đa dạng hóa ngànhnghề kinh doanh, tự nghiên cứu, sản xuất ra các sản phẩm có thương hiệu riêng và

3 LN trước thuế Triệu VNĐ - 348 561 1.260 2.040

về sản phẩm của khách hàng Sản phẩm của Vietfoods đã có mặt ở hầu hết các quân,huyện các tỉnh, thành phía Bắc Qua bảng 2.1 có thể thấy quy mô kinh doanh củaVietfoods tăng trưởng đều đặn qua các năm từ 2005 trở đi.

Bảng 2.2- Kết quả tiêu thụ theo từng tháng của Vietfoods 4 năm gần đây

Năm Jan Feb Mar Apr May June July Aug Sep Oct Nov Dec Cộng

lý do việc cổ phần hoá tinh giảm biên chế, nâng cao năng suất lao động năm 2007.Lợi nhuận thực hiện chung của Vietfoods trong mấy năm gần đây vẫn tăng nhưngchủ yếu từ các sản phẩm sản xuất trong nước, lợi nhuận từ các sản phẩm doVietfoods nhập khẩu có chiều hướng giảm do khó khăn trong việc nhập khẩu, giásản phẩm nhập khẩu cao, chí phí nhiều Điều này thể hiện qua doanh thu của sảnphẩm qua các năm (Bảng 2.3)

Việc sụt giảm sản lượng tiêu thụ qua các tháng năm 2007 cho thấy, hệ thốngphân phối của Vietfoods đang mất dần ưu thế trên thị trường và có nhiều bất cập Vàtheo đánh giá của Vietfoods thị phần năm 2007 tại Hà Nội và Miền Bắc chỉ cònkhoảng 10% Để hiểu rõ những bất cập này và đề ra được biện pháp khắc phục,chúng ta cần dựa trên việc phân tích thực trạng cấu trúc, tổ chức và quản lý kênhphân phối sản phẩm thạch rau câu của Vietfoods.

Bảng 2.3- Doanh thu sản phẩm qua các năm

Doanh thu (VNĐ) 8,562,476 14,405,661 17,617,583 22,926,997

Thạch sản xuất 5,041,100 8,476,892 9,194,249 12,129,714Thạch nhập khẩu 2,663,627 4,267,674 7,576,067 7,656,451

2.2.1-Thực trạng về cấu trúc kênh phân phối.

2.2.1.1- Mô hình tổng thể về hệ thống kênh phân phối:

TRADE

Với mô hình tổ chức kênh phân phối như trên, Vietfoos đã xây dựng và tổchức hệ thống bán hàng, trong đó phụ trách bán hàng (Phòng kinh doanh &Marketing) là giám đốc bán hàng, dưới giám đốc bán hàng là Tổng phụ trách bánhàng theo vùng: Hệ thống Trade, Miền Bắc, Hà Nội và các vùng ven Tổng phụtrách bán hàng có nhiệm vụ quản lý theo nhóm công việc hay một số tỉnh, một sốnhà phân phối trong khu vực được giao; dưới các Tổng phụ trách là các Đại diệnmại vụ, chịu trách nhiệm thực hiện công việc trong 1 tỉnh hoặc 2 tỉnh được phâncông; dưới các Đại diện mại vụ là các tổ trưởng bán hàng, phụ trách từ 2 đến 3 nhânviên bán hàng và cuối cùng là nhân viên bán hàng.

Như vậy, mô hình tổ chức kênh phân phối của Vietfoods mang đặc điểm của

hệ thống Marketing theo chiều dọc Trong đó, giám đốc bán hàng là người lãnh đạođiều khiển kênh với nhiệm vụ cơ bản là định hướng và đảm bảo giữ vững sự ổnđịnh của toàn bộ kênh phân phối

2.2.1.2 Nhận xét, đánh giá về cấu trúc kênh phân phối:

* Kênh phân phối trực tiếp: Bao gồm cửa hàng và đội bán hàng trực tiếp, các

siêu thị tại các thành phố lớn - Hà Nội, Hải Phòng:

- Thực trạng về hệ thống kênh phân phối trực tiếp:

Trong thời gian đầu, khi phạm vi thị trường còn nhỏ hẹp chủ yếu tập trung tạicác thành phố với phần lớn đối tượng khách hàng là các trường mẫu giáo trên địabàn Hà Nội Kênh phân phối trực tiếp đóng vai trò chính trong công tác phát triểnsản phẩm Kênh phân phối trực tiếp bao gồm 2 đơn vị là cửa hàng và đội bán hàngtrực tiếp tại Hà Nội, với nhiệm vụ là cung cấp sản phẩm tại nơi khách hàng yêu cầu

và chủ động tiếp thị, mở rộng các điểm bán hàng Đến nay, Vietfoods đã thiết lập hệthống cửa hàng tại 25 cửa hàng tại Hà Nội và vùng ven Hà Nội Trong khi đó sốlượng nhân viên đội bán hàng trực tiếp đang ngày càng tăng lên do nhu cầu phục vụtrực tiếp và phạm vi thị trường không ngừng mở rộng Đặc biệt là nơi mà thị trường

Người tiêu dùng cuối cùng

có phạm vi khách hàng dàn trải trên một phạm vi địa lý rộng lớn Đội bán hàng trựctiếp chịu sự quản lý trực tiếp của cửa hàng

Đối với các hệ thống đại siêu thị tại các thành phố lớn như Hà Nội, HảiPhòng… Vietfoods trực tiếp ký hợp đồng cung cấp sản phẩm mà không qua mộtnhà phân phối nào khác Đến nay, Vietfoods đã ký hợp đồng với BigC, Metro và cácsiêu thị lớn tại Hà Nội và Hải Phòng từ năm 2005

- Nhận xét và đánh giá về hệ thống kênh phân phối trực tiếp:

Với một ngành hàng thực phẩm như thạch rau câu, biện pháp dùng cửa hàng

và đội bán hàng trực tiếp để cung cấp sản phẩm cho người tiêu dùng giúp Vietfoodskiểm soát tốt hơn chất lượng sản phẩm giảm thiểu rủi ro trong quá trình giao dịchvới khách hàng Bên cạnh đó có sự hiện diện của các cửa hàng cũng đã khẳng địnhhình ảnh Vietfoods

Tuy nhiên, sự gia tăng nhanh chóng của thị trường sản phẩm thạch rau câutrong thời gian qua, các vùng, khu vực thị trường không ngừng được mở rộng đã đặt

ra một thách thức lớn lao cho kênh phân phối trực tiếp Đó là khả năng cung cấp sảnphẩm với số lượng khách hàng lớn trên một phạm vi quá rộng Với một kênh ngắnnhư kênh phân phối trực tiếp, khả năng này là rất hạn chế, không đáp ứng được yêucầu thị trường Do vậy cấu trúc kênh phân phối của Vietfoods cần tiếp tục được tổchức và thiết kế để đạt hiệu quả cao hơn trong quá trình cung cấp sản phẩm

Cơ chế hoạt động của cửa hàng còn cứng nhắc Mặc dù các cửa hàng đượcgiao chỉ tiêu kế hoạch về doanh thu nhưng các cửa hàng không được hưởng hoahồng trên lượng hàng bán nên không có chi phí để xây dựng duy trì quan hệ với cáckhách hàng, phục vụ việc tiêu thụ sản phẩm

Hiện tại việc cung cấp sản phẩm cho các đại siêu thị ở Hà Nội, Hải Phòngđang được Vietfoods duy trì tốt nhưng tỷ lệ hoa hồng cho các đại siêu thị này ngangvới một số công ty như Hải Hà, Long Hải Cụ thể mức chiết khấu, thưởng, hỗ trợquảng cáo và các sự kiện khác lên tới 10%

* Kênh phân phối gián tiếp: Vietfoods đã tổ chức kênh phân phối gián tiếp

qua 2 đối tượng chính là tổng đại lý và đại lý tại các tỉnh, thành Nhiệm vụ chính

của tổng đại lý và đại lý là phân phối sản phẩm các điểm bán và phát triển các điểmbán hàng mới Dưới các Tổng đại lý là Đội bán hàng trực tiếp do Tổng đại lý trựctiếp quản lý, trả lương, Vietfoods chi hỗ trợ 1 phần tài chính để chi trả lương.

- Thực trạng về hệ thống kênh phân phối gián tiếp:

Theo nguồn báo cáo của Phòng bán hàng, trong năm 2007, số lượng sản phẩmtiêu thụ qua kênh bán hàng tổng đại lý, đại lý chiếm 82% của toàn bộ số lượng sảnphẩm tiêu thụ được trong năm 2007 Hơn nữa doanh thu bán sản phẩm Tổng đại lý

và đại lý đạt 92% doanh thu của Vietfoods Nhiều đại lý cũng lấy lại sản phẩm củatổng đại lý để phân phối cho các điểm bán hàng của mình

- Nhận xét và đánh giá về hệ thống kênh phân phối gián tiếp:

Sự ra đời của tổng đại lý và đại lý đã giúp cho Vietfoods mở rộng phạm vicung cấp dịch vụ, nâng cao hiệu quả tiếp xúc với khách hàng Tuy nhiên kênh bánhàng gián tiếp vẫn bộc lộ những nhược điểm sau:

Vietfoods phụ thuộc quá nhiều vào tổng đại lý, đại lý trong hoạt động phânphối sản phẩm Trên thực tế để tận dụng hệ thống phân phối tất cả các tổng đại lýđều kinh doanh các sản phẩm thạch rau câu thì cần phải xem lại mức hoa hồng Vớimức hoa hồng của Long Hải là 7%, Hải Hà 5%, trong khi Vietfoods chỉ có 3% kèmtheo thưởng tháng hoàn thành chỉ tiêu 1%, quý hoàn thành chỉ tiêu 1% thì các tổngđại lý, đại lý sẽ ưu tiên phân phối sản phẩm của Long Hải hoặc Hải Hà hơn Hơnnữa nếu tổng đại lý phát sinh những vấn đề tài chính- vấn đề mà Vietfoods không cóquyền kiểm soát - tổng đại lý sẽ không đủ vốn để nhập sản phẩm từ Vietfoods Dovậy, các điểm bán truyền thống và không truyền thống – những người trực tiếp bánsản phẩm cho người tiêu dùng cuối cùng sẽ không có sản phẩm để bán, gây ra ảnhhưởng tiêu cực tới hiệu quả hoạt động của hệ thống phân phối trên nhiều phươngdiện

Một số Tổng đại lý với nguồn lực hạn chế chỉ tập trung nguồn lực để phânphối sản phẩm tại Hà Nội do chi phí thấp, đảm bảo vòng quay vốn nhanh Trong khi

đó các thị trường mới mở như Thanh Hoá, Vinh, Hải Phòng, Hưng Yên, Nam

Định không hấp dẫn các tổng đại lý do chi phí vận chuyển cao ảnh hưởng tới hiệuquả phân phối.

Sự phát triển các điểm bán không truyền thống như siêu thị, trường học, hệthống trade , tạp hoá còn mang tính tự phát Để mở rộng mức độ bao phủ thịtrường của sản phẩm, sự phát triển của các điểm bán hàng không truyền thống ngàycàng đóng vai trò rất quan trọng Tuy nhiên, Vietfoods thiếu dữ liệu về những điểmbán này Do vậy, không thể hỗ trợ, duy trì các điểm bán hàng không truyền thống.Hơn nữa sự trung thành của các điểm bán này đối với việc bán sản phẩm không cao.Phần lớn các cửa hàng này chỉ nhập sản phẩm về bán để thử nghiệm trong một thờigian ngắn

Sự phát triển của đội bán hàng trực tiếp của các Tổng đại lý đã lấy đi nhiềuđiểm bán truyền thống của các đại lý, khiến cho thị phần của đại lý bị thu hẹp, lợinhuận bị sụt giảm

* Nhận xét tổng thể về cách thức tổ chức kênh:

Kênh phân phối sản phẩm của Vietfoods có cấu trúc kênh marketing chiềudọc vừa mang tính hợp đồng vừa mang tính quản lý Các thành viên tham gia kênhđều thừa nhận và mong muốn phụ thuộc lẫn nhau trong quan hệ phân phối (hợp tác

để hai bên cùng có lợi) Lợi ích dài hạn của mỗi cá nhân có được nhờ cả hệ thốngmarketing vận hành tốt đạt kết quả cao

Tính hợp đồng được thể hiện trên “hợp đồng đại lý” và “ hợp đồng tổng đạilý” giữa Vietfoods và các đối tác Hợp đồng này được coi như cơ sở để thiết lậpquan hệ mua bán, đảm bảo lợi ích dài hạn giữa các bên

Cửa hàng và đội bán hàng trực tiếp với những nhân viên thuộc biên chế củaVietfoods trực tiếp chịu sự quản lý cả về hoạt động kinh doanh và các công tác hànhchính của Vietfoods Vietfoods có quyền điều khiển toàn bộ hoạt động và đưa ra cácphương hướng kinh doanh cho hệ thống của cửa hàng và đội bán hàng trực tiếp

- Kênh phân phối sản phẩm của Vietfoods bao gồm 2 kênh chính là trực tiếp

và gián tiếp Chiều rộng của kênh rất lớn, năm 2007 có 33 Tổng đại lý tại 29 Tỉnh,các Đội Bán hàng trực tiếp, 65 đại lý cấp 1 và 205 đại lý cấp 2 tại Hà Nội và các

tỉnh, hàng trăm điểm bán truyền thống và không truyền thống Hàng hoá đượcVietfoods giao đến các trung gian như cửa hàng, Đội BHTT hoặc tới Tổng đại lý,Đại lý rồi đến các điểm bán truyền thống và không truyền thống để cung cấp chokhách hàng Các trung gian cung cấp dịch vụ trên trị trường như các Tổng đại lý vàĐại lý giúp cho hiệu quả, phạm vi tiếp xúc với thị trường, với khách hàng tốt hơn.

Bảng 2.4- Số lượng phát triển Tổng đại lý, đại lý qua các năm

- Đội bán hàng trực tiếp lấy thị phần từ các điểm bán hàng truyền thống củacác đại lý

- Đại lý các tỉnh lấy hàng từ Tổng đại lý lại đem ra Hà Nội bán vì thị trường

Hà Nội tiêu thụ tốt hơn và cũng có lợi cho các Tổng đại lý trước sức ép về doanh số.Như vậy, thị trường thì vẫn như cũ nhưng bị chia xẻ làm nhiều phần hơn Đồngthời, tổng chi phí của toàn bộ kênh phân phối tăng lên khi hàng hóa đang phải đitheo một vòng tròn trước khi đến tay người tiêu dùng

2.2.2- Thực trạng về công tác tổ chức và thiết kế kênh phân phối của Vietfoods.

2.2.2.1- Đánh giá chung về quy trình thiết kế kênh:

Để đưa sản phẩm tới người tiêu dùng cuối cùng, doanh nghiệp cần phải tổchức kênh phân phối Với mỗi loại hình sản phẩm, dịch vụ cụ thể, các doanh nghiệp

có thể thiết kế kênh phân phối theo những cách thức khác nhau Tuy nhiên, tựuchung lại doanh nghiệp vẫn phải thực hiện các bước sau:

- Nhận dạng nhu cầu phải thiết kế kênh.

- Xác định và phối hợp các mục tiêu phân phối

- Phân loại các công việc phân phối

- Đánh giá các biến số ảnh hưởng đến cấu trúc kênh

- Phát triển các cấu trúc kênh có thể thay thế

- Lựa chọn cấu trúc kênh tối ưu

- Lựa chọn các thành viên tham gia vào kênh

Quy trình thiết kế kênh của Vietfoods chủ yếu vận dụng kinh nghiệm của cácnhà phân phối trong lĩnh vực hàng tiêu dùng đi trước trên thị trường để ứng dụnglinh hoạt vào điều kiện thực tế của Vietfoods Trên thực tế, quy trình thiết kế kênhcủa Vietfoods gồm các bước sau:

- Xác định và phối hợp các mục tiêu phân phối

- Phân loại các công việc phân phối

- Thiết kê kênh phân phối

- Lựa chọn các thành viên tham gia vào kênh

So với quy trình thiết kế kênh cơ bản, Vietfoods đã lược bỏ một số bước trongquá trình thiết kế kênh như nhận dạng nhu cầu phải thiết kế kênh, đánh giá các biến

số ảnh hưởng đến cấu trúc kênh, phát triển các cấu trúc kênh có thể thay thế…Chính vì bỏ qua một số bước quan trọng này mà Vietfoods đã mất rất nhiều thờigian nhưng vẫn không biết được nhu cầu cụ thể của người tiêu dùng, không biết khinào cần thiết kế thêm kênh mới hay khi nào cần thay đổi kênh cũ đã có để phânphối sản phẩm mới Trước một thị trường đầy biến động về chính sách giá, liên tục

có những sản phẩm mới, đa dạng, Vietfoods rất lúng túng trong việc tìm ra một cấutrúc kênh tối ưu nhất, việc đánh giá các biến số ảnh hưởng đến cấu trúc kênh khôngđược chú ý, công tác tuyển chọn thành viên kênh còn sơ sai và bị động Những vấn

đề trên đã ảnh hưởng xấu đến hiệu quả hoạt động của kênh phân phối, việc pháttriển kênh mang tính tự phát, có nhiều điểm chưa phù hợp về chiều dài và chiềurộng của kênh Để thích ứng với thị trường, yêu cầu được đặt ra đối với Vietfoods làphải tổ chức lại kênh phân phối

2.2.2.2- Đánh giá những công đoạn cụ thể của quy trình thiết kế kênh:

* Xác định mục tiêu của kênh phân phối:

Mục tiêu của việc thiết kê kênh phân phối sản phẩm của Vietfoods là đưa sảnphẩm đến tay người tiêu dùng trên cả nước, xây dựng hệ thống kênh phân phối mới

và cải tiến lại hệ thống kênh phân phối hiện có để có sức tiêu thụ lớn hơn Các mụctiêu cụ thể trong những năm qua là:

- Ưu tiên phát triển vùng thị trường Miền Bắc từ Thừa Thiên Huế trở ra, trong

đó chú trọng xây dựng, mở rộng hoạt động kênh phân phối tới các huyện, xã củacác tỉnh phía Bắc tức là phát triển chiều dài và chiều rộng kênh phân phối một cáchhợp lý để tăng mức độ bao phủ thị trường Đây là mục tiêu cơ bản, lâu dài và thựchiện liên tục trong quá trình phân phối sản phẩm Đồng thời mở rộng thị trườngMiền Trung và miền Nam

- Đa dạng hóa đối tác kinh doanh phân phối sản phẩm để tận dụng khả năngtiêu thụ sản phẩm của các đối tác kinh doanh có mạng lưới phân phối rộng trong cácngành hàng khác nhau

- Phát triển các điểm bán hàng tại các hệ thống siêu thị, trường học…nhằm tạođiều kiện cho người tiêu dùng có thể mua sản phẩm một cách dễ dàng nhất

- Hoàn thiện cơ chế, chính sách phân phối để cả hệ thống phân phối hoạt động,vận hành với hiệu quả cao nhất, bền vững, phù hợp với mục tiêu kinh doanh củaVietfoods Các vấn đề được đặt ra là công tác hoạch định, thiết kế, tổ chức kênhphân phối với cấu trúc hợp lý, lựa chọn thành viên kênh, thiết lập quy chế phân phốidựa trên định hướng tối ưu hóa lợi ích các thành viên kênh

Các mục tiêu trên là tương đối phù hợp với Vietfoods nhưng thực tế các mụctiêu nay lại quá rộng, không kiểm soát được, dẫn đến tình trạng mâu thuẫn, xungđột giữa các thành viên kênh

Chủ trương tìm các đối tác kinh doanh để mở rộng kênh phân phối là một chủtrương đúng đắn nhưng hiện nay Vietfoods vẫn chậm trễ, lúng túng trong việc tìmkiếm các đối tác này