LUẬN văn QUẢN TRỊ KINH DOANH đóng góp vào chiến lược phát triển công ty TNHH kiến trúc a t a đến năm 2015

Trang 1

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP HCM KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

Dé tai:

ĐÓNG GÓP VÀO CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIEN CONG TY TNHH KIEN TRÚC A.T.A ĐẾN NĂM 2015

Trang 2

i ee TẤT T6 TẾ TÁC a fe fe cần cô ch ao c LOFT CAM ON

Gâi xi chân thành cm on Ghéy Dhing Wage Bao Thae

1G , giang vitn Khoa Quin Gri Kinh Doanh Qưường (Đại hoe

KG thugt Cing nghée Tp TOM , là người lướởng dẫn , giúp đỡ này

Gai xin chin thành cảm on Ban chit nhigm Khoa Quản trị

giảng đường (Đại 20g« “XỤ thuật công nghệ Cán 202 Qhú Minh Qin tb lang biét on dén Ban giám đốc cùng tòam thé ede ctnh chi em nhan vién của công tụ HHH Kitn Guie ATA,

đặc biệt là Dhing nhén sự, Dhing tai chinh -Ké todn da tin

ela cing ty, cing abut vige eưưuợ cấp các 6 ligu , tai ligu tham

©luuyem dé tét nghiép nay héan thinh odi tit cd dự cố dita vao ting dung thie té Téi rất mong nhiệm được uf gắp, ý

chin thanh eha Thay 66 ca Ban Giam Dée Cing ty

TPHOM ngay \9 thing.jnam 2008

Sinh vién : Thai Ngge Dang

Bee

Trang 4

TH HÁT R4 CA TT 4T Tả TÁT TA HÁT TA TA TT TÁC TÁC Tổ TÁC T8 TATTTÂ CÁC TÂCCÁTT 8T Âmệt

NHẬN XET CUA GIAO VIEN PHAN BIEN

Trang 5

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP GVHD : Th§ PHÙNG NGỌC BẢO

MỤC LỤC

CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC CHÍNH SÁCH KINH DOANH

1.1 KHÁI NIỆM . e-eeeierserrrrrrrirrrrrmrremeeee.“f

1.1.1 Khái niệm về Chiến lược chính sách kinh doanh

1.1.2 Chức năng vai trò của chiến lược chính sách kinh doanh 5

1.1.3 Tầm quan trọng của việc xây dựng chiến lược chính sách

i11 01 P8 1,4

1.2 PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG . e.=e-c— 8

1.2.1 Môi trường vĩ mô .-reresrrrrrerrrreeere TỮ

1.2.1.1 Yếu tố kinh tế -c<eeeeseerrrrrrrrrrrrr re TỔ,

1.2.1.2 Yếu tố chính phủ và chính trị « ~-«-~-=« «>eee — 1Ì

1.2.1.3 Yếu tố xã hội .e.e-<s=eesseserrirrrrrmrmer 12

1.2.1.4 Yếu tố tự nhiên - - 12

1.2.1.5 Yếu tố công nghệ và kỹ thuật 13

1.2.2 Môi trường vỉ mô sseeirrrrrrrrmmrrsrrerer TỔ

1.2.2.1 Đối thủ cạnh tranh «-<esrrermmrrrrreesee 15 1.2.2.2 Người mua ( Khách hàng ), «-«-« -~eerereere-eee_ 2

1.2.2.3 Người bán ( Nhà cung cấp ) -.«-«-e-=-=reee=eeee 21

1.2.2.4 Đối thủ tiểm ẩn .S-<erreieiirrreeiie 2

1.2.2.5 Sản phẩm thay thế -.« -<eesersrrrrrreserero 2

Trang 6

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP GVHD : ThS PHÙNG NGỌC BẢO

1.3 TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CHÍNH SÁCH KINH DOAN uu Ô.Ô.Ô.Ô Ô.ÔL

1.3.1 Xác định sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức 26 1.3.2 Phân tích những đe dọa và cơ hội của tổ chức 2Ó

1.3.3 Đánh giá những điểm mạnh , những điểm yếu của tổ chức 29

1.3.4 Xây dựng các chiến lược để lựa chọn -.~-~e sài 30 1.3.5 Triển khai chiến lược . =-«eereresrsrrerrrriee 31 1.3.6 Xây dựng các kế hoạch tác nghiệp - «.«.~-~eemee 32

1.3.7 Kiểm tra đánh giá kết quả -.-.«-«-= +=-esesrsserree re 22

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH

KIẾN TRÚC ATA

2.1 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY TNHH KIẾN TRÚC ATA 33

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển cơng ty ¬¬ OS

2.1.2 Chức năng nhiệm vụ cơng ty "- Ơ 34

2.1.2.1 Chức năng hoạt động cơng ty «.«-« e.e-eeeee — 34 2.1.2.2 Nhiệm vụ của cơng ty .«.«ce.~ererrrrrimsrmer T 2.1.2.3 Sản phẩm của công ty «e-es-emsmrsmrmrseii 2

2.1.3 Cơ cấu tổ chức eersserrirrrrirrrrrearerrereee— TỔ

2.1.3.1 Cơ cấu bộ máy tổ chức «-«cec=-=e=esr.me re 36 2.1.3.2 Sơ đổ bộ máy tổ chức .« ee 3B 2.1.3.3 Chức năng nhiệm vụ của Ban giám đốc 40 2.1.3.4 Chức năng nhiệm vụ của Khối phòng ban 41 2.1.4 Hoạt động của công ty irrrmammr se AO 2.1.4.1 Hoạt động thiết kế «series 4A 2.1.4.2 Hoạt động Tư vấn - QLDA các cơng trình 46

Trang 7

2.1.5 Công tác nhân sự -tuyén dụng lao động, tiền lương,

quy chế quản lý

2.1.5.1 Nhân sự

2.1.5.2 Quy chế quần lý -.- ~-=eeexeermtrrrrririrree

2.1.6 Quy trình hoạt động -.- se Ssseeeieriirrsreee "8y 9

2.1.6.2 Quần lý chất lượng sản phẩm dịch vụ - -

2.2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HỌAT ĐỘNG CỦA CÔNG TY

2.2.1 Marketing& Quảng bá hình ảnh công ty ~

2.2.2 Tài chính - Kế tốn e-« esrrirrrrrrrriiirrmriiee

2.2.3 Ứng dụng công nghệ thông tin trong thiết kế và quản lý 2.2.4 Kế hoạch & Chiến lược =-=ceerrrrriirirrrrrrre 2.2.5 Kết quả hoạt động kinh doanh -.«-«-eseeeeeererere

23 MƠI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CƠNG TY 2.3.1 Mơi trường vĩ mô -.-~.<seeeeeiererriiierHiee

2.3.1.2 Yếu tố chính phủ và chính trị

2.3.1.3 Yếu tố xã hội

2.3.1.4 Yếu tố tự nhiên -« -eseenrseerererririrrirrmrrriirirre

2.3.1.5 Yếu tố công nghệ kỹ thuật -=c=+=e=+zesee

2.3.2 Môi trường vỉ mô eierrrrreeiirrriire

2.3.2.1 Đối thủ cạnh tranh .- «-«-s-eccereersersrrmrr

2.3.2.2 Người mua ( Khách hàng ) .- «-.~-~-<.<e<szsesmserrssirier

2.3.2.3 Người bán ( Nhà cung cấp ) -.-.-. < -=.~.~sxsee=ezezrereere

2.3.2.4 Đối thủ tiềm ẩn - <.=-=-=e<cesezez+emrrmrmressrre

Trang 8

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP GVHD : ThS PHUNG NGOC BẢO

CHƯƠNG 3 CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY TNHH KIẾN

TRÚC ATA ĐẾN NĂM 2015

3.1 QUAN ĐIỂM PHÁT TRIỂN .-2-sc-22.2.20222.4.1273.7 mem

3.2 MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY ĐẾN NĂM 2015

3.2.1 Doanh thu ex2S<5S<SB<sceieeetrerre

3.2:2_ Củng cố và phát triển thị trường

3.2.3 Phát triển và đa dạng hóa dịch vụ «.«-~ee-e-errrmee me

3.2.4 Hoàn thiện công tác quản lý và phát triển nguồn nhân lực

3.3 HÌNH THÀNH CÁC CHIẾN LƯỢC QUA MA TRẬN SWOT

3.3.1 Phân tích điểm mạnh , điểm yếu, cơ hội , nguy cơ của công ty 3.3.2 Xây dựng ma trận SWOT .~cceeerreirririeirirrririkee 83 84 85 86 86 86 87 87 91

3.4 MỘT SỐ CHIẾN LƯỢC THỰC HIỆN NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUÁ

;i7.v/00(e700)0 cua

3.4.1 Chiến lược thâm nhập thị trường -«sereesrr 3.4.1.1 Nội dung chiến lược - -« -e=sesererrrrrrnmrree

3.4.1.2 Các giải pháp thực hiện -.- eeceeeeerereeiriireee

3.4.1.3 Hiệu quả của chiến lược -.- «-«-=-=-~eeserzrrrrre 3.4.2 Chiến lược phát triển thị trường -eree 3.4.2.1 Nội dung chiến lược . -s-«-z.esererrrrrsre

3.4.2.2 Các giải pháp thực hiện .e-eseseerrierriie

3.4.2.3 Hiệu quả của chiến lược - -«

3.4.3 Chiến lược phát triển sản phẩm & dịch vụ

3.4.3.1 Nội dung chiến lược -e -« series

3.4.3.2 Các giải pháp thực hiện -. <c~errrrrssrsererrr

3.4.3.3 Hiệu quả của chiến lược - e«+~cxeererr si

Trang 9

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP GVHD : ThS PHUNG NGOC BAO

3.4.4 Chiến lược hồn thiện cơng tác quản lý

3.4.4.1 Nội dung chiến lược

3.4.4.2 Các giải pháp thực hiện «seseieeierreriiiree

3.4.4.3 Hiệu quả của chiến lược .-.« -«-=essererrer sreer

3.5 MỘT SỐ KIẾN NGHỊ, -.2 2 cz+Zrzce.ZCZZtZrZiZtrzeerziere

3.5.1 Đối với công ty .- -5- sec eertrereerirkrkiiirrririrrriee sate

3.5.2 Đối với Nhà nước

PHỤ LỤC

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Trang 10

MỞ ĐẦU

Trong nền kinh tế thị trường nội địa và thế giới , hiệu quả kinh doanh là một vấn để có tâm quan trọng đối với các đơn vị doanh nghiệp , với nền kinh tế hội nhập , xuất hiện rất nhiều doanh nghiêp, công ty , những đơn vị kinh doanh với những mặt hàng ,sản phẩm có thể thay thế nhau Hơn nữa thu nhập

và mức sống của người tiêu dùng được nâng cao , cho phép họ có thể lựa chọn

nhiều hơn hơn, điểu đó thơi thúc các doanh nghiệp -những đơn vị sản xuất kinh doanh muốn tổn tại và phát triển phải cố gắng hồn thiện mình , nâng cao chất lượng sản phẩm , chiếm ưu thế trên thị trường , mang lại hiệu quả cao

cho doanh nghiệp

Việc lựa chọn một hướng đi đúng cho doanh nghiệp cùng với việc thiết lập chính sách hệ thống và phương pháp quản lý phù hợp đồng nghĩa với

doanh nghiệp phải xây dựng một chiến lược phát triển đúng đắn , một doanh

nghiệp hoạt động mà khơng có chiến lược là doanh nghiệp yếu về chuẩn bị cho các hoạt động của mình để đối phó với các yêu cầu thay đổi nhanh chóng

của mnơi trường

Mục đích của việc xây dựng chiến lược là nhằm giúp cho doanh nghiệp

đạt được kết quả mong muốn trong một môi trường kinh doanh khó dự đốn

trước được, vì chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp sẵn sàng nắm bắt

đúng thời cơ Để đạt được điều đó ,, thì mỗi doanh nghiệp cần phải biết phân tích ,đánh giá tình hình hoạt động kinh doanh của đơn vị mình Ở tất cả các mặt

hoạt động từ đó xác định mục tiêu phát triển của doanh nghiệp và triển khai

Trang 11

các kế hoạch hành động Vì vậy mỗi doanh nghiệp muốn thành công luôn

phải xây dựng được chiến lược phát triển phù hợp

Công ty TNHH Kiến trúc ATA là một đơn vị Chuyên về thiết kế các

cơng trình xây dựng dân dụng , công nghiệp và quản lý dự án các cơng trình

Sản phẩm của công ty là Dịch vụ thiết kế và Tư vấn Đây là một lĩnh vực cũng

chịu sự cạnh tranh mạnh mẽ từ các Doanh nghiệp trong và ngoài nước , Ban

Giám đốc công ty cũng có mong muốn là làm sao nâng cao năng lực cạnh

tranh của công ty và đạt được mục tiêu kinh doanh để ra

Sự cần thiết phải xây dựng chiến lược là đảm bảo cho cơng ty tìm kiếm những

cơ hội giúp công ty có thể cung cấp các sản phẩm và dịch vụ phù hợp với thị

trường vào các thời điểm cần thiết có chất lượng cao, và nâng cao năng lực

cạnh tranh cho công ty Với suy nghĩ như vậy nên em thực hiện để tài nghiên

cứu :

“ ĐÓNG GÓP VÀO CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY TNHH

KIẾN TRÚC A.T.A ĐẾN NĂM 2015 “

Vì thời gian thực hiện để tài có hạn nên những vấn để nêu ra trong đề tài này

không tránh khỏi sự thiếu sót, rất mong sự góp ý của Quý Thầy Cô Khoa

Quản Trị Kinh Doanh , Ban Lãnh Đạo cùng cán bộ công nhân viên Công ty

TNHH Kiến trúc ATA để để tài được hoàn thiện hơn

Sự cần thiết của đề tài :

- Giúp doanh nghiệp thiết lập chiến lược kinh doanh phù hợp với hồn cảnh mơi trường và thực tế nội bộ của doanh nghiệp , có khả năng điều chỉnh linh

hoạt theo những thay đổi của thị trường để tránh được những rủi ro, tận

Trang 12

dụng được các cơ hội trong kinh doanh và đạt được mục tiêu phát triển cho

doanh nghiệp

- Đáp ứng yêu cầu hoạch định chiến lược của công ty trong giai đoạn hiện nay

Cơ sở khoa học và thực tiễn của đề tài :

- Cơ sở khoa học : Dựa vào các lý thuyết về chiến lược và chính sách kinh

doanh

- Cơ sở thực tiễn : Dựa vào các số liệu thực tế của Công ty TNHH Kiến trúc

ATA năm 2005-2006-2007 để dự báo phát triển cho Công ty đến năm 2015

Mục đích nghiên cứu :

Thông qua việc phân tích thực trạng kinh doanh của công ty TNHH Kiến trúc ATA để xây dựng một số chiến lược và các giải pháp thực hiện nhằm đóng

góp vào Chiến lược phát triển công ty đến năm 2015

Phạm vi và giới hạn của đề tài :

Do những hạn chế về thời gian , kiến thức đặc biệt trong việc thu thập thông

tin và xử lý các số liệu để tài chỉ có thể để cập đến các hoạt động chính của

cơng ty thông qua việc để xuất một số chiến lược kinh doanh chủ yếu của công ty và một số giải pháp nhằm đóng góp thêm vào chiến lược phát triển của công ty từ nay đến 2015

Bố cục luận văn gồm 3 chương như sau :

Chương 1 : Cơ sở lý luận về chiến lược chính sách kinh doanh

Chương 2 : Thực trạng kinh doanh của công ty TNHH Kiến trúc ATA

Chương 3 : Chiến lược phát triển công ty TNHH Kiến trúc ATA

đến năm 2015

Trang 13

CHUONG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC

CHÍNH SÁCH KINH DOANH

1.1 KHÁI NIỆM

1.1.1 Khái niệm về chiến lược chính sách kinh doanh

Chiến lược chính sách kinh doanh của công ty là một chương trình

hành động tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp Chiến lược không nhằm vạch ra một cách cụ thể làm thế nào để có

thể đạt được những mục tiêu, vì đó là nhiệm vụ của vô số các chương trình

hỗ trợ , các chiến lược chức năng khác Chiến lược chỉ tạo ra các khung để

hướng dẫn tư duy hành động

Chiến lược là một tập hợp những mục tiêu và các chính sách cũng như các kế hoạch chủ yếu để đạt được các mục tiêu đó , nó cho thấy rõ công

ty đang hoặc sẽ thực hiện các hoạt động kinh doanh gì , và công ty sẽ hoặc sẽ

thuộc vào lĩnh vực kinh doanh gi

Chính sách bao gồm các lời hướng dẫn , các quy tắc và thủ tục được thiết lập để hậu thuẫn cho các nỗ lực đạt được các mục tiêu đã để ra Các chính sách là những chỉ dẫn cho việc đưa ra quyết định và thể hiện các tình

huống thường lặp lại hoặc những tình huống có tính chu kỳ Các chính sách

thường được để ra dưới các hoạt động quản lý, tiếp thị ,, tài chính kế tốn, sản xuất điều hành , nghiên cứu phát triển và hệ thống thông tin Các chính

sách có thể thiết lập ở cấp cao và áp dụng cho toàn bộ tổ chức ,thiết lập ở cấp

bộ phận thì áp dụng cho một bộ phận , hoặc nếu thiết lập ở cấp chức năng thì

Trang 14

áp dụng cho các hoạt động điều hành phòng ban cụ thể Chính sách cũng như

các mục tiêu hàng năm đặc biệt quan trọng trong việc thực hiện chiến lược ,

bởi vì chúng bao quát những mong đợi kỳ vọng của các nhân viên và quản trị gia trong tổ chức Các chính sách cho phép sự hợp tác và đồng bộ bên trong và giữa các phòng ban của tổ chức

Chiến lược và chính sách kinh doanh của một doanh nghiệp là các

phương hướng , biện pháp thủ thuật của doanh nghiệp hướng về hiện tại và

tương lai, nó giúp cho doanh nghiệp có được một con đường đi đúng đắn nhất , Chiến lược và chính sách kinh doanh của doanh nghiệp giống như một bức

tranh về tương lai mà doanh nghiệp cần phải thực hiện để có được

1.1.2 Chức năng, vai trò của chiến lược chính sách kinh doanh * Chức năng của Chiến lược chính sách kinh doanh

Chức năng hoạt động : Là việc xác định tổng thể chiến lược trong doanh

nghiệp Có thể bao gồm việc nghiên cứu toàn diện về nhu cầu tiêu dùng

trong phạm vi mặt hàng sản xuất kinh doanh dịch vụ của doanh nghiệp có

khẩ năng tung ra tung ra thị trường nhằm thõa mãn nhu cầu của thị trường , bên cạnh đó là là khả năng phân phối hàng hóa và việc mở rộng phạm vi hoạt

động Chức năng tổ chức hoạt động phải kích thích sự năng động, tính thích nghỉ của doanh nghiệp đúng thị trường đó từ khâu tài chính , nguyên vật liệu ,

lao động Chiến lược nhằm mục đích xây dựng các doanh nghiệp thực hiện kế hoạch đem lại hiệu quả cao nhất

Chức năng kinh tế : Đây là chức năng quan trọng nhất , khẳng định vị trí của

doanh nghiệp trên thị trường Chức năng kinh tế phục vụ cho việc đầu tư sinh lợi và được thể hiện rõ qua các nhiệm vụ sau :

Trang 15

-Nghién cit phuong thifc tiém nang nhu cdu mua hang của khách hàng và dự báo nhu cầu cho tương lai

-Hệ thống quản lý ngân sách, lập kế hoạch sản xuất, tài chính tbeo từng quý,

từng năm

-Tổ chức hệ thống phân phối , các đại lý tiêu thụ ở nhiều thị trường khác

nhau

Thông qua chức năng kinh tế, chiến lược chính sách kinh doanh của doanh nghiệp nhằm ổn định thị trường cho sản phẩm , lập ra những phương án cung cấp hàng hóa trên thị trường

Chức năng thông tin : Chiến lược thông tin và hệ thống thông tin này đóng vai trị quan trong trong việc nắm bắt thông tin kinh tế, đây là điều cần thiết

cho doanh nghiệp Các thông tin phải nhanh chóng, chính xác, trung thực „, nguồn thông tin phải được xác định ở môi trường vi mô và vĩ mơ

* Vai trị của Chiến lược chính sách kinh đoanh :

Trong nền kinh tế thị trường hiện nay của nước ta hiện nay , một doanh

nghiệp không thể thành công nếu không gắn hoạt động sản xuất kinh doanh của mình với các qui luật của thị trường Điều đó có nghĩa là muốn tổn tại và thắng lợi trong cạnh tranh , các Nhà quản lý phải biết tìm mọi cách để cải tiến và nâng cao khả năng đáp ứng nhu cầu và thị hiếu của người tiêu dùng , trước sự cạnh tranh ngày càng gay gắt và quyết liệt của thị trường Chiến lược chính

sách kinh doanh và quản trị chiến lược có vai trị quan trọng và góp phần vào

sự thành bại của doanh nghiệp

Vai trò quản lý vĩ mô : Chiến lược kinh doanh của ngành giúp tất cả các

doanh nghiệp trong ngành xác định rõ hướng đi của ngành trong tương lai, từ

đó đưa ra những quyết định thống nhất tránh sự trùng lặp hoặc không tập

Trang 16

trung nguồn lực do có nhiều hướng phát triển khác nhau Vai trò điều hành vĩ mô này ở cấp ngành giữ vai trò quan trọng hơn ở cấp doanh nghiệp , do các

liên kết ngành có phạm vi lớn và mức độ phức tạp cao hơn Chiến lược chính sách kinh doanh đóng góp gián tiếp làm tăng lợi nhuận của doanh nghiệp thông qua việc khai thác cơ hội và giành ưu thế trong cạnh tranh

Vai trị quản lý ngn lực : Giúp cho các nhà quan trị sử dụng tốt hơn nguồn

lực của tổ chức để đạt được mục tiêu một cách có hiệu quả hơn, biết được

những kết quả mong muốn và việc sử dụng tài nguyên hợp lý, tối ưu kích

thích tinh thân trách nhiệm của mỗi nhân viên, giúp họ chủ động xác định

nhiệm vụ của mình và những mối liên kết để thực hiện

Vai trò quản lý rủi ro : Giúp các nhà quản trị luôn chủ động được trước những thay đổi của môi trường vĩ mô , biết khai thác những cơ hội , giảm bớt những

đe dọa khắc phục những điểm yếu

Vai trò quản lý mục tiêu : Chiến lược chính sách kinh doanh giúp ngành và doanh nghiệp xây dựng được mục tiêu của từng giai đoạn, liên tục đánh giá kết quả thực hiện để kịp thời có những điều chỉnh hoặc hành động phù hợp

Quản lý theo mục tiêu giúp doanh nghiệp và các thành viên trong ngành chủ động xác định được mục tiêu của mình và hướng vé mục tiêu chung của

ngành

1.1.3 Tầm quan trọng của việc xây dựng chiến lược chính sách kinh doanh

Chiến lược chính sách kinh doanh là những giải pháp định hướng giúp

doanh nghiệp đạt được nhũng mục tiêu lâu dài Chiến lược giống như một cái

khung nó được nhà quản trị cấp cao phác thảo để gợi ý , dựa vào đó các nhà

quan trị cấp dưới triển khai thành các chính sách và chương trình hành động

Trang 17

nhằm đạt được những mục tiêu ngắn hạn , mục tiêu tài chính trong từng thời kỳ Do đó chiến lược và chính sách kinh doanh có vị thế và có tầm quan trọng

đối với doanh nghiệp, điều đó được thể hiện :

1.2

Chiến lược chính sách kinh doanh giúp cho các doanh nghiệp định

hướng rõ tầm nhìn, nhiệm vụ và các mục tiêu của doanh nghiệp

Chiến lược chính sách kinh doanh giúp doanh nghiệp luôn có các giải

pháp thích nghỉ với môi trường kinh doanh ngày càng nhiều biến động

Chiến lược chính sách kinh đoanh giúp các nhà quản trị của doanh

nghiệp chủ động trong việc ra quyết định , khai thác kịp thời các cơ hội, giành ưu thế trong cạnh tranh , hạn chế các rủi ro trong mơi trường bên

ngồi , phát huy các điểm mạnh và hạn chế điểm yếu trong nội bộ

Chiến lược chính sách kinh doanh giúp cho doanh nghiệp phát triển văn

hóa tổ chức bển vững

Phần lớn các cơng trình nghiên cứu cho thấy Các công ty nào vận dụng chiến lược chính sách kinh doanh và quản trị chiến lược tốt sẽ đạt hiệu quả cao hơn so với chính cơng ty đó khi không áp dụng , vận dụng quản trị chiến lược chính sách kinh doanh và việc xây dựng chiến lược chính

sách kinh doanh đúng đắn là vấn để cần thiết đối với mọi doanh nghiệp

PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG

Các yếu tố môi trường có một tác động to lớn vì chúng ảnh hưởng đến

toàn bộ các bước tiếp theo của quá trình quần trị chiến lược Chiến lược được

lựa chọn phải được hoạch định trên cơ sở điều kiện môi trường đã nghiên cứu

Trang 18

Vậy môi trường của một tổ chức là gì? Đó là những yếu tố, những lực lượng, những thể chế nằm bên ngoài của doanh nghiệp mà nhà quản trị

không kiểm soát được nhưng chúng lại ảnh hưởng đến hoạt động và kết quả hoạt động của doanh nghiệp

Môi trường của tổ chức có thể chia thành hai mức độ: Môi trường vĩ mô

( hay cịn gọi là mơi trường tổng quát), môi trường vi mô ( hay là môi trường

đặc thù) Môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến tất cả các nghành kinh doanh,

nhưng không nhất thiết phải theo một cách nhất định Môi trường vi mô được xác định đối với một nghành công nghiệp cụ thể, với tất cả các doanh nghiệp

trong nghành chịu ảnh hưởng của môi trường vi mơ trong nghành đó

Các tổ chức cần nhận biết hai yếu tố khác nữa khi phân tích các ảnh

hưởng của môi trường 7h nhất là, tính phức tạp của môi trường được đặc

trưng bởi hàng loạt các yếu tố ảnh hưởng đến các nỗ lực của tổ chức Môi

trường càng phức tạp thì càng khó đưa ra các quyết định hữu hiệu Tứ hai là,

tính năng động của môi trường liên quan Trong môi trường ổn định, mức độ

biến đổi có thể tương đối thấp và có thể dự đốn được Mơi trường năng động

đặc trưng bởi những thay đổi diễn ra nhanh chóng và khó mà dự báo trước Tính phức tạp và tính biến động của môi trường đặc biệt quan trọng khi tiến hành phân tích các điều kiện mơi trường vĩ mô và môi trường vi mơ vì cả hai

yếu tố này điều là yếu tố bên ngoài đối với doanh nghiệp

Mục đích phải xác định và hiểu rõ các điều kiện môi trường liên quan là để làm rõ các yếu tố mơi trường nào có nhiều khả năng ảnh hưởng đến các việc ra quyết định của doanh nghiệp

Trang 19

1.2.1 Môi trường vĩ mô

Việc phân tích mơi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời câu hỏi: Doanh

nghiệp đang trực diện với những gì?

Các nhà quần trị chiến lược của các doanh nghiệp thường chọn các yếu tố chủ yếu sau đây của môi trường vĩ mô để nghiên cứu: Các yếu tố kinh tế, yếu tố chính phủ và chính trị, yếu tố xã hội, yếu tố tự nhiên và yếu tố công

nghệ Bảng 1 đưa ra các thí dụ cụ thể về các yếu tố mà nhà quản trị lựa chọn

Mỗi yếu tố của môi trường vĩ mơ nói trên có thể ảnh hưởng đến tổ chức một cách độc lập hoặc trong mối liên kết với các yếu tố khác

1.2.1.1 Yếu tố kinh tế

Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng vô cùng lớn đến các đơn vị kinh doanh

Các yếu tố kinh tế chủ yếu ảnh hưởng đến các doanh nghiệp là: lãi xuất ngân hàng, giai đoạn của chu kỳ kinh tế, cán cân thanh tốn, chính sách

tài chính và tiền tệ

Mỗi nội dung của yếu tố kinh tế được nêu trong bảng 1 có thể là một cơ

hội hoặc bất trắc đối với doanh nghiệp

Bảng 1 : Ví dụ về những yếu tố môi trường vĩ mô

Kinh tế: Chính trị và chính phủ:

-_ Giai đoạn của chu kỳ kinh tế - Những luật lệ cho người tiêu thụ

— Tài trợ vay

- Những xu hướng thu nhập quốc - Những luật lệ chống tơ rớt

dan, - Những đạo luật bảo vệ môi — Tỷ lệ lạm phát trường

— Lãi suất -_ Những luật về thuế khóa - Những chính sách tiền tệ - Những kích thích đặc biệt - Mức độ thất nghiệp - Những luật lệ mậu dịch quốc tế

Trang 20

Những chính sách quan thuế Những sự kiểm soát lương bổng,

giá cả

Cán cân thanh toán

Những luật lệ về thuê mướn và cổ động Sự ổn định của chính quyền Xã hột:

Những thái độ đối với chất

lượng cuộc đời sống Những lối sống

Phụ nữ trong lực lượng lao động

Nghề nghiệp

Tính linh hoạt của người tiêu

thụ

Dân số

Tỉ suất tăng dân số

Những biến đổi về dân số

Mật độ dân số

Tôn giáo

Tự nhiên:

Các loại tài nguyên

O nhiễm

Thiếu năng lượng

Sự tiêu phí những tài nguyên thiên nhiên

Kỹ thuật công nghệ

Chỉ tiêu của nhà nước về nghiên cứu và phát triển Chỉ tiêu của

công nghệ về nghiên cứu và

phát triển Tập trung vào những

nỗ lực kỹ thuật

Bảo vệ bằng sáng chế

Những sản phẩm mới

Sự chuyển giao kỹ thuật mới

Sự tự động hóa

Người máy

1.2.1.2 Yếu tố chính phủ và chính trị

Các yếu tố chính phủ và chính trị có ảnh hưởng ngày càng lớn đến các hoạt

động của doanh nghiệp Doanh nghiệp phải tuân theo các quy định về thuê

mướn, cho vay, an toàn, vật giá, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi

trường

Trang 21

Đồng thời hoạt động của chính phủ cũng có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy

cd Thi dụ, một số chương trình của chính phủ (Như biểu thuế hàng ngoại nhập cạnh tranh, chính sách miễn giảm thuế) tạo cho doanh nghiệp cơ hội tăng

trưởng hoặc tổn tại Ngược lại, việc tăng thuế trong các nghành công nghiệp nhất định có thể đe dọa đến lợi nhuận của doanh nghiệp

1.2.1.3 Yếu tố xã hội

Tất cả những hãng phải phân tích một dải rộng những yếu tố xã hội để ấn

định những cơ hội đe dọa tiểm tàng Thay đổi một trong nhiều yếu tố có thể

ảnh hưởng đến một doanh nghiệp, những xu hướng doanh số, khuôn mẫu tiêu

khiển, khuôn mẫu hành vi xã hội ảnh hưởng phẩm chất đời sống, cộng đồng

kinh doanh

Những yếu tố xã hội này thường thay đổi hoặc tiến triển chậm chạp

làm chúng đôi khi khó nhận ra, chẳng hạn số lượng lớn phụ nữ hiện nay trong lực lượng lao động đã có được là do đã có những thay đổi về cả hai phía nam

lẫn nữ trong những thái độ chấp nhận hay khơng Tuy nhiên, có rất ít doanh

nghiệp có thể nhận ra những thái độ thay đổi ấy, tiên đoán những tác động

của chúng và vạch chiến lược thích hợp Những chiến lược khác xảy ra nhanh

chóng hơn do những nguyên nhân bên ngoài trong những khuôn mẫu hành vi xã hội Ví dự, sự quan tâm gia tăng việc bảo vệ năng lượng đã được biểu hiện

thúc đẩy tăng giá dầu vào những năm 70

1.2.1.4 Yếu tố tự nhiên

Những doanh nghiệp dinh doanh từ lâu đã nhận ra những tác động của hoàn

cảnh thiên nhiên vào quyết định dinh doanh của họ Tuy nhiên những yếu tố

này liên quan tới việc bảo vệ môi trường thiên nhiên đã gần như hoàn toàn bị

bỏ quyên cho tới gần đây Sự quan tâm của những người quyết định kinh

Trang 22

doanh ngày càng tăng, phần lớn sự quan tâm của công chúng gia tăng đối với phẩm chất môi trường thiên nhiên

Những nhóm cơng chúng đã nêu ra những vấn để khác nhau về môi trường cho chính quyền chú ý đến ô nhiễm, thiếu năng lượng và sử dụng lãng phí các tài nguyên thiên nhiên cùng sự gia tăng các nhu cầu về nguồn tài nguyên do thiên nhiên cung cấp

Tất cả các vấn để đó khiến các nhà quan tri chiến lược phải thay đổi quyết định và các biện pháp thực hiện quyết định

1.2.1.5 Yếu tố công nghệ và kỹ thuật

Ít có nghành công nghiệp và doanh nghiệp nào lại không phụ thuộc vào cơ sở

công nghệ ngày càng hiện đại Sẽ cịn có nhiều cơng nghệ tiên tiến tiếp tục ra đời, tạo ra các cơ hội cũng như nguy cơ đối với tất cả các nghành công nghiệp

và các doanh nghiệp nhất định Các nhà nghiên cứu phát triển và chuyển giao công nghệ hàng đầu nói chung đang lao vào cơng việc tìm tịi các giải pháp

kỹ thuật mới nhằm giải quyết các vấn để tổn tại và xác định các công nghệ

hiện đại có thể khai thác trên thị trường

Các doanh nghiệp cũng phải cảnh giác đối với các công nghệ mới có

thể làm cho sản phẩm của họ bị lạc hậu trực tiếp hoặc gián tiếp Các cơng

nghệ mới đó xuất hiện từ bên ngoài các ngành công nghiệp đang hoạt động

N.H> Snyder khẳng định: “ Lịch sử dạy ta rằng phần lớn các phát hiện mới đe

dọa đến thực tế kinh doanh và các công nghệ hiện thời không bắt nguồn từ các ngành công nghiệp truyền thống”

Các doanh nghiệp đã đứng vững thường gặp nhiều khó khăn trong việc

đối phó thành công trước các giải pháp công nghệ mới được đưa vào áp dụng trong ngành kinh doanh của họ, nhất là trong giai đoạn bão hòa trong “ Chu

Trang 23

kỳ sống” của sản phẩm Cũng tương tự như vậy, các nhà doanh nghiệp lớn đã

hoạt động lâu năm thường có khuynh hướng áp dụng các giải pháp công nghệ mới so với các doanh nghiệp đang ở giai đoạn phát triển ban đầu

Các thành tựu công nghệ không phải là nguyên nhân duy nhất gây ra

đột biến Trong các thập niên gần đây, vấn để chuyển giao cơng nghệ, q

trình đưa cơng nghệ mới từ phịng thí nghiệm ra áp dụng trên thị trường đã

được tập trung chú ý nhiều hơn ( thậm chí hàng năm có tổ chức hội quốc tế về

trao đổi công nghệ) Các lĩnh vực khác như công nghệ sinh học, người máy, thông tin liên lạc cũng có nhiều cơng nghệ mới được chuyển giao nhanh chóng

Điểm yếu của các hãng đối với công nghệ tiên tiến được minh họa bởi khái niệm về chu kỳ sống của cơng nghệ Trên hình 1 các đường cong hình chữ S biểu thị mối liên quan giữa các lỗ lực nghiên cứu phát triển và mức độ

hồn thành cơng nghệ Điều đáng ghi nhận là các nỗ lực nghiên cứu không bao giờ cũng được hoàn thiện một cách liên tục 7í đụ, các nỗ lực nghiên cứu

phát triển ban đầu của công nghệ A chỉ mang lại kết quả không lớn Các nỗ

lực tăng cường trong việc nghiên cứu phát triển có lẽ chỉ mang lại các cải tiến khơng đáng kể Vì vậy công nghệ A bị “ Phá sản”

Muốn tiếp tục được kết quả tốt hơn, doanh nghiệp phải thay đổi công

nghệ cũ bằng một công nghệ mới ( Công nghệ B), một đường cong công nghệ

khác xuất hiện Bởi vậy, doanh nghiệp cần phải dự báo các biến động dọc

theo đường cong công nghệ hiện thời và “Nhảy” từ đường cong này sang đường cong khác Việc đầu tư mạnh vào một công nghệ nhanh chóng bị lạc

hậu có thể dẫn đến các vấn đề rắc rối Nếu doanh nghiệp dự báo được là một

Trang 24

cơng nghệ nào đó đã gần đạt tới khả năng tột đỉnh của nó thì nên tránh đầu tư

đài hạn và đợi cho đến khi công nghệ mới ra đời

Thành tích và phát Kỹ thuật B

triển hoặc những Kỹ thuật A

tiến bô kỹ thuật

Nỗ lực nghiên cứu phát triển công nghệ Hình 1 Chu kỳ đời sống kỹ thuật

1.2.2 Môi trường vỉ mô

Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết đinh tính chất và mức độ cạnh tranh trong

ngành sản xuất kinh doanh đó Có 5 yếu tố cơ bản là: Đối thủ cạnh tranh, người mua, người cung cấp, các đối thủ mới tiểm ẩn và hàng ( sản phẩm) thay thế Ảnh hưởng chung của các yếu tố này nhận ra các mặt mạnh và mặt yếu

của mình liên quan đến các cơ hội và nguy cơ mà ngành kinh doanh đó gặp

phải

1.2.2.1 Đối thủ cạnh tranh

Các tổ chức cạnh tranh xác định bản chất và mức độ cạnh tranh trong kinh

doanh hay dùng những thủ đoạn để giữ vững vị trí Cường độ của sự cạnh

tranh này có tểh dự liệu trên cơ sở tương tác những yếu tố như vậy khi các tổ

Trang 25

chức có tốc độ tăng trưởng công nghiệp, cơ cấu chỉ phí cố định và mức độ đa

dạng hóa sản phẩm Sự hiện diện của những yếu tố này có khuynh hướng gia tăng của một doanh nghiệp có ước muốn chiếm thêm và dự phần thị trường,

nhờ tăng cường sự cạnh tranh khơng ổn định, ví dụ những ngành trưởng thành

gặp sự cạnh tranh lớn khi tốc độ tăng trưởng giảm sút Và hơn nữa những

doanh nghiệp cạnh tranh mới cải tiến kỹ thuật thường thay đổi mức độ và bản

chất cạnh tranh Các doanh nghiệp phải phân tích các đối thủ cạnh tranh để có

được hiểu biết về những hành động và đáp ứng khả đĩ của họ Những nội

dung then chốt của một sự phân tích cạnh tranh được trình bày trong hình 2

Trang 26

Điều gì đối thủ cạnh

tranh muốn đạt tới

Mục đích tương lai Ở tất cả các cấp quản trị và đa chiều Điều gì đối thủ cạnh tranh đang làm và có thể làm được

Chiến lược hiện tại

Doanh nghiệp hiện đang

cạnh tranh như thế nào?

oN

Vài vấn để cần trả lời về đối thủ a

canh tranh -_ Đối thủ có bằng lịng với a Nhận định Ảnh hưởng của nó và nghành cơng nghiệp

vị trí hiện tại khơng ?

Khả năng đối thủ chuyển dịch và đổi hướng chiến lược như thế nào?

Điểm yếu của đối thủ

cạnh tranh là gì?

Điều gì có thể giúp đối

thủ cạnh tranh trả đũa một cách mạnh mẽ và hiệu quả nhất ? ỰNG Các tiềm năng Các mặt mạnh và mặt yếu

Hình 2 Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ

cạnh tranh-

Trang 27

a-Mục tiêu tương lai: Sự hiểu biết mục tiêu của đối thủ cạnh tranh giúp doanh nghiệp dự đoán (1) mức độ mà đối thủ cạnh tranh hài lòng với kết quá

tài chính và vị trí hiện tại của họ, (2) khả năng đối thủ cạnh tranh thay đổi

chiến lược như thế nào, (3) sức mạnh phản ứng của đối thủ trước những diễn

biến bên ngồi ( thí dụ, khi các doanh nghiệp khác đưa ra những thay đổi về

mặt chiến lược) và (4) tính chất quan trọng của sáng kiến mà đối thủ cạnh

tranh để ra

b Nhận định: Một điều rất có lợi cho doanh nghiệp là nắm bắt được

những nhận định của đối thủ cạnh tranh về chính họ và cách tổ chức khác trong nghành Nếu như các nhận định này khơng chính xác thì chúng sẽ tạo ra

các “ Điểm mù” tức là điểm yếu của đối phương 7í dụ, nếu đối thủ cạnh tranh tin tưởng rằng họ được khách hàng tín nhiệm cao, thì họ có thể mắc

điểm yếu là không thực hiện các biện pháp cạnh tranh như giảm giá và đưa ra

các sản phẩm mới Tương tự như vậy, doanh nghiệp có thể có những nhận

định thiếu chinh xác về ngành hàng hoặc về môi trường hoạt động của mình

Chẳng hạn, các doanh nghiệp sản xuất ô tô của Mỹ đã một thời cho rằng nhu

cầu xe nhỏ phụ thuộc căn bản vào điều kiện kinh tế Điều kiện nhận định sai

lâm này là điểm yếu của họ trước các đối thủ canh tranh nước ngoài nào sản xuất các loại xe có các bộ phận xe xỉ hơn và được chấp nhận vì chất lượng

cao hơn

c- Chiến lược hiện nay:

Cần phải hiểu rõ chiến lược hiện nay của từng đối thủ cạnh tranh , cho dù rõ ràng hay không rõ Điều quan trọng là phải biết được đối thủ đang thamgia cạnh tranh như thế nào Vì vậy cân xem xét các chính sách chủ yếu của đối

Trang 28

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP GVHD : ThS PHÙNG NGỌC BAO

thủ cạnh tranh trong từng lãnh vực hoạt động và xem xét xem họ liên kết các

bộ phận chức năng như thế nào d- Tiềm năng:

Cần phải xem xét đến tiểm năng chính của đối thủ cạnh tranh ,các ưu

nhược điểm của họ trong các lĩnh vực hoạt động sau đây:

các loại sản phẩm

Hệ thống phân phối/ đại lý

Maketing và bán hàng

Các tác nghiệp/sẩn xuất

Nghiên cứu và thiết kế công nghệ

Giá thành

Tiểm lực tài chính

Tổ chức

Năng lực quản lý chung

Danh mục đâu tư của công ty

Nguồn nhân lực

Quan hệ xã hội ( Như đối với chính phủ)

Ngồi các yếu tố kể trên, cần xem xét đến tính thống nhất của các mục tiêu và chiến lược của các đối thủ cạnh tranh Trước hết, họ sẽ có được tính thống nhất nội bộ nếu như các mục tiêu đạt được do lỗ lực chung, khi mà các chính sách chủ yếu được nhằm vào các mục tiêu và nếu các mục tiêu can

thiệp mạnh hơn của chính phủ Ngoài ra cần xem xét tới khả năng thích nghi

của họ đối với các thay đối liên quan đến từng lĩnh vực hoạt động Khả năng

chịu đựng của đối thủ cạnh tranh, tức là khả năng đương đầu với các cuộc

cạnh tranh kéo dài Khả năng chịu đựng phụ thuộc vào dự trữ tiền vốn, sự

Trang 29

nhất trí trong ban lãnh đạo, triển vọng lâu dài trong các mục đích tài chính của

hãng và khơng bị sức ép trên thị trường chứng khoán

Sự am hiểu về các đối thủ cạnh tranh chính có tầm quan trọng đến mức

có thể nó cho phép để ra cắ thủ thuật phân tích đối thủ cạnh tranh và duy trì

hơ sơ về các đối thủ trong đó có các thơng tin thích hợp và các thông tin về từng đối thủ cạnh tranh chính được thu nhận một cách hợp pháp

1.2.2.2 Người mua ( Khách hàng )

Khách hàng là một phần của công ty, khách hàng trung thành là một lợi thế

lớn của công ty Sự trung thành được tạo đựng bởi sự thỏa mãn những nhu cầu

của khách hàng và mong muốn làm tốt hơn

Thông thường các công ty hay thành lập “ lý lịch” của khách hàng nhằm thu nhập thông tin định hướng tiêu thụ

Một vấn để liên quan đến khách hàng là khả năng trả giá của họ

Người mua có ưu thế có thể làm cho lợi nhuận của ngành hàng giảm bằng

cách ép giá xuống hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và phải làm nhiều công việc dịch vụ hơn Người mua có thế mạnh nhiễu hơn khi họ có những điều kiện sau đây

1 Lượng hàng người mua chiếm tỷ lệ lớn trong khối lượng hàng hóa bán ra của người bán và việc chuyển sang mua hàng của người khác không

gây nhiều tốn kém

2 Người mua đưa ra tín hiệu đe dọa đáng tin cậy là sẽ hội nhập về phía sau ( ngược ) với các bạn hàng cung ứng, như các doanh nghiệp sản

xuất ô tô thường làm

3 Sản phẩm của người bán ít ảnh hưởng đến chất lượng người mua

Trang 30

nếu sự tương tác của các điều kiện nói trên làm cho doanh nghiệp không đạt được mục tiêu của mình thì doanh nghiệp phải có thay đổi vị thế của

mình trong việc thương lượng giá bằng cách thay đổi một hoặc nhiều điều

kiện nói trên hoặc là phải tìm khách hàng ít có ưu thế hơn

Các doanh nghiệp cũng cần phải lập bảng phân loại các khách hàng hiện tại và tương lai Các thông tin thu được từ bảng phân loại này là cơ sở

định hướng quan trọng cho việc hạch định kế hoạch, nhất là các kế hoạch

liên quan trực tiếp đến marketting Các biến cố chính cần xem xét là về

địa lý, nhân khẩu học, tâm lý để trả lời cho các câu hỏi sau đây:

Vì sao khách hàng mua hay không mua sản phẩm?

Những vấn để và nhu cầu nào của khách hàng cần xem xét?

Họ mua như thế nào, khi nào và bao nhiêu ?

Ai có liên quan đến quyết định mua hàng của họ ?

Yếu tố quan trọng nhất đối với quyết định cuối cùng là gì ?

Các khác biệt quan trọng của khách hang 1a gi?

Có những nhóm khách hàng tương tự như vậy trên toàn quốc hay

trên thế giới không ?

1.2.2.3 Người bán ( Nhà cung cấp )

Những công ty bao giờ cũng phải liên kết đến những doanh nghiệp cung cấp ( nhà cung cấp ) để được cung cấp những tài nguyên khác nhau như nguyên

vật liệu, thiết bị, nguyên công, vốn Các nhà cung cấp có thể gây một áp lực

mạnh trong hoạt động của một doanh nghiệp Cho nên việc nghiên cứu để

hiểu biết về những người cung cấp những nguồn lực của doanh nghiệp là

không thể bỏ qua trong quá trình nghiên cứu mơi trường Có các đối tượng chủ

yếu sau đây cần lưu tâm:

ros ——

SVTH : THÁI NGỌC DŨNG 05-QT2 Ti TORGEROL= T "UR

Trang 31

a Người bán vật tủ, thiết bị

Các tổ chức cung cấp vật tư, thiết bị có ưu thế có thể “ vắt” ra lợi nhuận

bằng cách tăng giá, giầm chất lượng sản phẩm, hoặc giảm mức độ dịch vụ đi kèm Yếu tố làm tăng thế mạnh của các tổ chức cung ứng cũng tương tự như các yếu tố làm tăng thế mạnh của người mua sản phẩm Cụ thể là các yếu tố: Số lượng người cung cấp ít, khơng có mặt hàng thay thế khác và khơng có các nhà cung cấp nào chào bán các sản phẩm có tính khác biệt Nếu người cung cấp có được điều kiện thuận lợi như vậy thì các doanh nghiệp mua hàng cần

cải thiện vị thế của họ bằng các tác động một hoặc nhiều yếu tố nói trên Họ

có thể đe dọa hội nhập đọc bằng cách mua lại các cơ sở cung cấp hàng cho

chính họ, hoặc có thể mua giấy phép độc quyền

Việc lựu chọn người cung cấp dựa trên số liệu phân tích về người bán b Cộng đồng tài chính

Trong những thời điểm nhất định phần lớn những doanh nghiệp, kể cả những doanh nghiệp làm ăn có lãi đều phải vay vốn tạm ứng từ cộng đồng tài chính Nguồn tiễn vốn này có thể nhận được bằng cách vay ngắn hạn hoặc dài hạn hoặc phát hành cổ phiếu Khi doanh nghiệp tiến hành phân tích về cộng đồng tài chính thì trước hết cần chú ý xác định vị thế của mình so với các

thành viên khách trong cộng đồng Cần đặt ra các câu hỏi căn bản như sau: 1 Cổ phiếu của doanh nghiệp có được đánh giá đúng không ?

2 Các chủ nợ tiểm ẩn có hiểu được rằng doanh nghiệp đã có danh sách

trả nợ có thể chấp nhận được không ? Nguồn vốn lưu động của doanh

nghiệp có mạnh không 2

3 Các điều kiện cho vay hiện tại của chủ nợ có phù hợp với các mục tiêu lợi nhuận của doanh nghiệp không ?

Trang 32

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP GVHD : ThS PHUNG NGOC BẢO

4 Người cho vay có khả năng kéo dài ngân khoản và thời hạn cho vay khi

cần thiết không ? c Nguồn lao động

Nguồn lao động cũng là một thành phần chính yếu trong môi trường

cạnh tranh của doanh nghiệp Khả năng thu hút và giữ được các nhân viên có

năng lực là tiễn để đắm bảo thành công cho doanh nghiệp Các yếu tố chính

cần đánh giá bao gồm trình độ đào tạo và trình độ chuyên môn của người lao

động, mức độ hấp dẫn tương đối của doanh nghiệp với tư cách là người sử

dụng lao động với mức tiễn công phổ biến

Các nghiệp đồn cũng có vai trị đáng kể trong môi trường cạnh tranh

Tính chất đặc thù của mối quan hệ giữa doanh nghiệp và các nghiệp đoàn liên quan, với tư cách là người tư vấn lao động, có thể tác động mạnh đến khả

năng đạt được mục tiêu của doanh nghiệp

1.2.2.4 Đối thủ tiềm ẩn

Đối thủ mới tham gia trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận

của doanh nghiệp do họ đưa vào khai khác các năng lực sản xuất mới, với

mong muốn dành được thị phần và các nguồn lực cần thiết Cần chú ý là việc

mua lại các cơ sở khác trong ngành với ý định xây dựng phần thị trường là sự

biểu hiện của sự xuất hiện đối thủ mới xâm nhập

Mặc dù không phải bao giờ doanh nghiệp cũng gặp phải đối thủ cạnh

tranh tiểm ẩn mới, xong nguy cơ đối thủ mới hội nhập vào ngành vừa chịu ảnh

hưởng đồng thời cũng có ảnh hưởng đến chiến lược của doanh nghiệp Bên cạnh những vấn đề khác ,việc bảo vệ vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm việc duy trì hàng rào hợp pháp ngăn cẩn sự xâm nhập từ bên ngoài

những hàng rào này là: Lợi thế do sản xuất trên quy mô lớn, đa dạng hóa sản

Trang 33

phẩm, sự đòi hỏi có nguồn tài chính lớn, chi phí chuyển đổi mặt hàng cao, khả năng hạn chế trong việc xâm nhập các kênh tiêu thụ vững vàng và ưu thế về

giá thành mà đối thủ cạnh tranh không tạo ra được ( ví dụ, độc quyền về công nghệ và nguồn nguyên liệu thuận lợi), một hàng rào khác ngăn cản sự xâm

nhập của các đối thủ tiểm ẩn mới là sự chống trả mạnh mẽ của các tổ chức đã

đứng vững

1.2.2.5 San phém thay thé

Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiểm năng lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế Nếu không chú ý tới các sản phẩm

thay thế tiểm ẩn, doanh nghiệp có thể bị tụt lại với các thị trường nhỏ bé Vì

vậy, các doanh nghiệp cần không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng

thay thế tiểm ẩn

Phân lớn sản phẩm thay thế mới là kết quả của cuộc bùng nổ công nghệ Muốn đạt được thành công, doanh nghiệp cần chú ý và dành nguồn lực

để phát triển hoặc vận dụng công nghệ mới vào chiến lược của mình

Sau khi đã phân tích từng yếu tố riêng biệt của môi trường vĩ mô và vi mô, nhiệm vụ của các nhà quản trị chiến lược là đưa ra một kết luận chung về các yếu tố chủ yếu đem lại cơ hội và bất chắc của môi trường

13 TIEN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CHÍNH SÁCH KINH

DOANH

Tiến trình hoặch định chiến lược có thể thực hiện qua các bước được trình bày

ở Hình 3

Trang 34

Bước l1: xác định sứ mệnh và các mục tiêu cúa tổ chức Bước 3: Đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức Bước 2: Phân tích các đe doạ và cơ hội thị trường

Bước 4: Xây dựng các kế hoạch chiến lược để lựa chọn

~1 ~.~

x

Bước 5: Triển khai kế hoạch chiến lược

Bước 6: Triển khai các kế hoạch tác nghiệp

`

Bước 7: Kiểm tra và đánh giá kết quả

¥

Bước 8: Lặp lại quá trình hoạch định

Hình 3 Tiến trình hoạch định chiến lược

Trang 35

1.3.1 Xác định sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức

Sứ mệnh và các mục tiêu của tổ chức được xác định thông qua việc trả

lời các câu hồi: “ Chúng ta là ai?”; “ chúng ta muốn trở thành một tổ chức như thế nào?”; “ Các mục tiêu định hướng của chúng ta là gì?” Những mục tiêu chung này tạo ra những phương hướng rộng lớn cho việc ra quyết định và

không thay đổi trong nhiều năm Quá trình xác định sứ mệnh và mục tiêu

không được tiến hành một cách biệt lập, mà sứ mệnh và các mục tiêu được

phát triển trong suốt quá trình phân tích những đe doạ và những cơ hội của

môi trường ( bước 2) cũng như quá trình đánh giá những điểm mạnh và điểm

yếu của tổ chức ( bước 3)

1.3.2 Phân tích những cơ hội và đe dọa của tổ chức

Chúng ta đã đề cập đến những áp lực mơi trường có thể ảnh hưởng đến

tổ chức Những áp lực này có thể là những cơ may hoặc những đe doạ đối với

tổ chức và ở bước này các nhà hoạch định phải tiến hành phân tích chúng Có

rất nhiều loại áp lực đối với một tổ chức, tuy nhiên trong phần này chúng ta chỉ để cập đến những áp lực có tác động mạnh mẽ nhất đối với trong quá trình

hoạch định chiến lược của doanh nghiệp là các áp lực cạnh tranh trong ngành và áp lực cạnh tranh trên thị trường Hình 4 là mơ hình mơ tả những ấp lực cạnh tranh trong ngành và trên thị trường đối với một doanh nghiệp tại bất cứ

thời điểm cụ thể nào

Trang 36

Quyền thương Su de doa cia Sự đe doạ của Quyển thương lượng, trả giá hàng hoá hay các đối thủ lượng, trả giá của nhà cung dịch vụ thay cạnh tranh của khách

cấp thế hàng

Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hoạt động trong ngành

Hình 4 Những áp lực chủ yếu xuất phát từ sự

cạnh tranh trong ngành hay trên thị trường

Sức mạnh tổng hợp của năm áp lực này xác định tiềm năng lợi nhuận dai han của một ngành kinh doanh và chúng ta sẽ xem xét lần lượt từng yếu

tố

1 Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong hoạt động trong ngành Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp đang hoạt động trong cùng ngành

tuỳ theo quan niệm về những cơ hội và đe doa của các quản trị gia cấp cao, các chiến lược mà đoanh nghiệp đang đeo đuổi và phản ứng đối với chiến lược đó của các đối thủ cạnh tranh Các chiến lược và phản ứng của các đối

thủ bao gồm sự tăng hay giảm giá bán, các chiến dịch quảng cáo, tung ra thị

trường những sản phẩm hay dịch vụ mới và những thay đổi về dịch vụkhách

hàng

Có hai biến số ảnh hưởng rất mạnh mẽ đến sự cạnh tranh trong một số

nghành là số lượng doanh nghiệp và tỷ suất lợi nhuận trong nghành đó

Trang 37

2 Sự de doa của các đối thủ cạnh tranh mới

Sự gia nhập của một nghành kinh doanh của các đối thủ cạnh tranh mới

thường do sự hấp dẫn bởi lợi nhuận biên tế cao hay mức tăng trưởng nhanh

chóng của nghành đó Những khó khăn mà doanh nghiệp mới phải đối mặt khi gia nhập một ngành phụ thuộc chủ yếu vào những trở ngại khi gia nhập

ngành đó và mức độ khó khăn cũng tuỳ theo từng ngành Hai trở ngại quan

trọng nhất là quy mô sản xuất và nhu cầu vốn cần thiết

Do đó, những ngành địi hỏi phẩi có quy mơ sản xuất lớn và nhu cầu vốn đầu tư ban đầu cao thường có mức độ đe doa thấp từ các đối thủ mới

Chẳng hạn, các ngành đóng tàu biển, chế tạo máy bay thuộc loại này

3 Quyển thương lượng của khách hang

Quyển thương lượng của khách hàng tuỳ thuộc vào khả năng của họ

trong việc tạo ra áp lực giảm giá, chất lượng sản phẩm cao, hay chiết khấu theo số lượng hàng mua

Quyển thương lượng của khách hàng thường được để cao trong các

trường hợp sau:

-_ Có ít khách hàng mua những số lượng lớn hàng hoá từ một người bán

- Những hàng hoá mà khách hàng mua thuộc loại có mức độ chuyên

nghiệp thấp

- Khách hàng có thể dễ dàng chuyển sang mua của những người bán

khác

4 Quyền thương lượng của nhà cung cấp

Quyển thương lượng cuả nhà cung cấp sẽ tăng lên khi họ có thể tăng

giá bán hay giảm dịch vụ hỗ trợ mà có ít lo lắng về sự phản ứng của khách hàng Ưu thế sẽ nghiêng về các nhà cung cấp trong tình huống sau:

Trang 38

-_ Chỉ có một số lượng nhỏ các nhà cung cấp bán cho một lượng lớn người

mua trong một ngành

- Các nhà cung cấp không phải lo lắng về những hàng hoá hay dịch vụ

của họ dù khách hàng có mua hay khơng

- Hàng hoá hay dịch vụ của nhà cung cấp thuộc loại thiết yếu có mức độ

chuyên biệt hoá cao

5 Sự đe doạ của những hàng hoá hay dịch vụ thay thế

Mức độ đe doạ của những hàng hoá thay thế tuỳ thuộc vào khả năng và

tính sẵn sàng thay đổi thói quen mua hàng của khách hàng Những hàng hố

thay thế có thể kiểm chế các nhà sản xuất một mặt hàng tăng giá tuỳ tiện Tuy nhiên đối với hàng hoá thiết yếu, không thể thay thế được bằng bất cứ loại hàng nào thì nhà sản xuất không bị đe doa bởi yếu tố này

1.3.3 Đánh giá những điểm mạnh và và những điểm yếu của tổ chức

Việc đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu cho phép các nhà quản

trị nhận diện những khả năng chủ yếu của tổ chức Sự đánh giánày bao trùm

lên toàn bộ các lĩnh vực của tổ chức như: vị thế cạnh tranh trên thị trường, kỹ

năng quản trị, nguồn nhân lực, năng lực công nghệ, tiểm lực tài chính, năng

lực quần trị và trình độ tri thức, tay nghề của nhân viên

Có ba tiêu chuẩn có thể áp dụng để nhận diện những khả năng chủ yếu

của một doanh nghiệp là:

-_ Khả năng có thể tạo ra thêm tiểm năng để mở rộng thị phan

- Khả năng cốt yếu để có thể đem lại cho khách hàng nhiều lợi ích hơn

từ các loại hàng hoá hay dịch vụ mà họ đã mua

- Khả năng có thể tạo ra những sản phẩm mà các đối thủ cạnh tranh

không thể sao chép được

Trang 39

Hầu hết mọi người đều có khuynh hướng tìm cách đánh giá những điểm mạnh cao hơn những điểm yếu, bởi các điểm yếu thường được lý giải là do lỗi của ban lãnh đạo và nhân viên công ty Một số nhà quản trị và nhân viên cho rằng những báo cáo về các yếu điểm của tổ chức là sự

đe doạ đối với địa vị, uy tín và sự thăng tiến của họ Nhưng các yếu

điểm không thể tự điều chỉnh và sẽ trở nên ngày càng tôi tệ nếu không được giải quyết như một phần công việc trong tiến trình hoạch định

chiến lược

1.3.4 Xây dựng các chiến lược để lựa chọn

Sau khi đã tiến hành đánh giá doanh nghiệp trên mọi phương tiện,

những người tham gia hoạch định cần vạch ra các chiến lược dự thảo để lựa

chọn một chiến lược thích hợp nhất đối với tổ chức Quá trình đánh giá và lựa

chọn những chiến lược này được xem xét trong những điều kiện tác động của

môi trường và bối cảnh cụ thể của doanh nghiệp Các Nhóm chiến lược có

thể lựa chọn là :

Nhóm chiến lược tăng trưởng : - Tập trung : bao gồm

* Xâm nhập thị trường

* Phát triển thị trường

* Phát triển sản phẩm

- Hội nhập : bao gồm

* Hội nhập về phía sau

* Hội nhập về phía trước * Hội nhập hàng ngang

- Đa đạng hóa : bao gồm

Trang 40

* Đa dạng hóa đồng tâm

* Đa dạng hóa hàng ngang

* Đa dạng hóa kết khối Nhóm chiến lược suy giảm : bao gồm

* Thu hẹp hoạt động

* Thu hồi vốn đầu tư

* Thu hoạch

* Thanh lý

Nhóm chiến lược hướng ngoại : bao gồm * Sáp nhập —- hợp nhất

* Mua lại * Liên doanh

* Hợp tác kinh doanh ( Liên danh )

Việc lựa chọn chiến lược thực hiện cho Doanh nghiệp không nhất thiết phải theo một nhóm , mà có thể chọn trong nhiễu nhóm, hình thành chiến

lược hỗn hợp

1.3.5 Triển khai chiến lược

Sau khi phân và lựa chọn các chiến lược thích hợp, doanh nghiệp cần phải triển khai các chiến lược đó Chiến lược này cần chỉ rõ những hoạt động sẽ

được tiến hành để đạt được các mục tiêu để ra Đồng thời các chiến lược cũng phải dự kiến loại công nghệ, các biện pháp marketing, nguồn tài chính, nguồn nhân lực sẽ sử dụng và các loại thiết bị, các hoạt động R & D, cơ cấu tổ chức,

kỹ năng quản trị sẽ được áp dụng

Định dạng
Số trang	132
Dung lượng	3,97 MB