Tiểu luận Kinh tế và Quản trị Kinh doanh trong Xây dựng

TRƯỜNG ĐẠI HỌC XÂY DỰNGKHOA ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC TIỂU LUẬN MÔN KINH TẾ & QUẢN TRỊ KINH DOANH TRONG XÂY DỰNG TIỂU LUẬN: KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN ĐẦU TƯ PHÁT TRIỂN GAS

TRƯỜNG ĐẠI HỌC XÂY DỰNG

KHOA ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC

TIỂU LUẬN MÔN KINH TẾ &

QUẢN TRỊ KINH DOANH TRONG XÂY DỰNG

TIỂU LUẬN: KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN ĐẦU TƯ PHÁT TRIỂN

GAS ĐÔ THỊ

Hà Nội - 2017

MỤC LỤC

I MỞ ĐẦU 3

II N ỘI DUNG 3

II.1 Cơ sở lý luận về khả năng cạnh tranh 3

II.1.1 Lợi thế cạnh tranh của Doanh nghiệp 3

II.1.2 Khả năng cạnh tranh và vị thế của DN 5

II.1.3 Đánh giá khả năng cạnh tranh của Doanh nghiệp 6

II.1.3.1 Các tiêu chí đánh giá khả năng cạnh tranh của DN theo cách tiếp cận mô hình “chuỗi giá trị” của M.Porter 6

II.1.3.2.Đánh giá khả năng cạnh tranh của DN theo phương pháp ma trận SWOT 6

II.1.3.3 Phân tích cơ hội, thách thức với doanh nghiệp bằng chỉ tiêu PEST 8

II.2 Phân tích khả năng cạnh tranh của Công ty CP đầu tư phát triển Gas đô thị - PVGASCITY 8

II.2.1 Giới thiệu về PVGASCITY 8

II.2.2 Phân tích bằng phương pháp SWOT 9

II.2.3 Phân tích bằng phương pháp PEST 11

III K ẾT LUẬN 12

I Mở đầu

Chính thức đi vào hoạt động từ năm 2007, PVGascity đã nhanh chóng có một vị trí vững chắc trên thị trường và phát triển rộng khắp các tỉnh thành cả nước Với mục tiêu trở thành công ty hàng đầu về lĩnh vực cung cấp gas Trung tâm, phấn đấu đưa hệ thống gas Trung tâm có mặt ở hầu hết các khu công nghiệp, khu đô thị, các khu chung

cư trên phạm vi cả nước

Trong lĩnh vực xây lắp, cung cấp và kinh doanh hệ thống gas, LPG công nghiệp thì nhu cầu của các khu trung tâm thương mại (TTTM), các khu công nghiệp đang rất nhiều và đa dạng Chính vì thế thực lực, sức cạnh tranh của sản phẩm do công ty tạo ra đang là mối quan tâm hàng đầu của Ban giám đốc Việc phân tích khả năng cạnh tranh

sẽ giúp công ty biết được vị trí của mình đang ở đâu trong cuộc đua với các doanh nghiệp khác; biết phải thay đổi gì để tồn tại và phát triển hơn

II Nội dung

II.1 Cơ sở lý luận về khả năng cạnh tranh

II.1.1 Lợi thế cạnh tranh của Doanh nghiệp

Cho đến nay có nhiều quan điểm / quan niệm khác nhau về cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh, khả năng cạnh tranh / sức cạnh tranh của Doanh nghiệp Tuy nhiên tất cả các quan niệm khác nhau ấy có một điểm chung là nói đến mối quan hệ so sánh với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường, phân tích điểm mạnh, điểm yếu

Ưu thế cạnh tranh biểu thị lợi thế cạnh tranh của DN có thể là:

- Sự khác biệt của SP của DN so với các SP cạnh tranh.

- Giá thành SX SP của DN thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh.

- Thương hiệu DN nổi tiếng hơn thương hiệu của các đối thủ cạnh tranh và vì thế

SP của DN được khách hàng đánh giá con hơn, mua nhiều hơn và chấp nhận giá cao hơn so với đối thủ cạnh tranh

- Lợi thế cạnh tranh của DN dù biểu thị ở khía cạnh nào đi chăng nữa cũng đề

biểu thị tính hơn hẳn của DN so với các đối thủ cạnh tranh

- Lợi thế cạnh tranh của DN biểu thị thế mạnh tương đối của DN so với các đối

thủ cạnh tranh trên thị trường Tuy nhiên điều ngược lại là không hiểu nhiên,

nghĩa là một thế mạnh nào đó của DN không tương đương trở thành lợi thế cạnh tranh

- Các chuyên gia kinh tế đều cho rằng, để có thể cạnh tranh thắng lợi và đứng

vững trên thị trường không những đòi hỏi DN phải có lợi thế cạnh tranh mà còn cần thiết phải đạt được mức tỷ suất lợi nhuận cao hơn mức trung bình

- Về nguồn gốc lợi thế cạnh tranh DN cho đến nay đã có nhiều kết quả nghiên

cứu cả về phương diện lý luận và thực tiễn, trong đó đáng lưu ý 2 hướng tiếp cận sau này nhằm lý giải nguồn gốc về lợi thế cạnh tranh của DN:

a/ Hướng tiếp cận dựa trên mô hình “chuỗi giá trị” của Michaiel Porter.

- Mô hình “chuỗi giá trị” của M.Porter.

 được Michaiel Porter đề xuất năm 1985 là mô hình nổi tiếng được sử dụng để giải thích nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

 Theo mô hình này, có thể hình dung quá trình hoạt động SXKD của một DN

là một hệ thống / “chuỗi” các hoạt động tạo ra giá trị - các hoạt động chuyenr hóa các yếu tố đầu vào thành SP hàng hóa hay giá trị dịch vụ (đầu ra) của DN, trong đó mỗi hoạt động đều có những đóng góp nhất định vào việc làm ra tăng giá trị SP đầu ra so với các chi phí đầu vào (nghĩa là đóng góp vào việc tạo ra biên lợi nhuận của DN)

 Các hoạt động tạo ra giá trị của DN có thể rất khác nhau trên thực tế nhưng

có thể xếp vào 09 nhóm hoạt động và chia làm 2 loại hoạt động:

+ Hoạt động chính

+ Hoạt động hỗ trợ

- Hoạt động chính:

 Hoạt động liên quan trực tiếp đến việc SX và tiêu thụ SP của DN), bao gồm 5 nhóm hoạt động chính:

+ Hoạt động hậu cầu đầu vào cho quá trình SX (tiếp nhận NVL SX, lưu kho NVL SX)

+ Hoạt động SX / chế tạo SP hàng hóa / dịch vụ (gia công, chế biến, lắp ráp, kiểm tra chất lượng SP)

+ Hoạt động hậu cần đầu ra của quá trình SX (lưu kho thành phẩm, phân phối SP) + Hoạt động marketing và bán hàng (quảng cáo, xúc tiến bán hàng, định giá, bán hàng, …)

+ Hoạt động dịch vụ sau bán hàng (lắp đặt, bảo dưỡng, bảo hành, sửa chữa, thay thế, …)

- Hoạt động hỗ trợ:

 Hoạt động tạo ra những điều kiện / cơ sở cần thiết cho DN có thể tiến hành các hoạt động chính, bao gồm 4 nhóm hoạt động:

+ Hoạt động mang tính nền tảng chung (hoạt động tổ chức và quản lý DN; hoạt động tài chính, kế toán, hoạt động hoạch định chiến lược và kế hoạch …)

+ Hoạt động quản trị nguồn nhân lực (hoạt động tuyển dụng, đào tạo, phát triển nguồn nhân lực, hoạt động tạo động lực cho người lao động …)

+ Hoạt động nghiên cứu và phát triển – R&D (hoạt động cải tiến SP và cải tiến quá trình SX; hoạt động nghiên cứu phát triển SP mới, công nghệ SX mới, …)

+ Hoạt động mua sắm các yếu tố SX đầu vào (hoạt động mua sắm NVL SX, mua sắm máy móc thiết bị SX, …)

b/ Hướng tiếp cận dựa trên nguồn lực về lợi thế cạnh tranh

Hướng tiếp cận dựa trên nguồn lực về lợi thế cạnh tranh xuất phát từ quan điểm cho rằng: Lợi thế cạnh tranh của Doanh nghiệp được tạo ra bắt nguồn từ 2 yếu tố:

 DN sở hữu những nguồn lực sản xuất có tính độc đáo, có giá trị mà các đối thủ cạnh tranh rất khó sao chép hay bắt chước hoặc / và

 Doanh nghiệp có khả năng đặc biệt mà các đối thủ cạnh tranh không có trong việc khai thác và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực sản xuất của mình

II.1.2 Khả năng cạnh tranh và vị thế của DN

- Khả năng cạnh tranh của DN biểu thị khả năng, năng lực của DN trong việc tận

dụng, duy trì và phát triển lợi thế cạnh tranh hiện có; tạo ra, duy trì và phát triển các lợi thế cạnh tranh mới trên thị trường để thông qua chiến thắng các đối thủ cạnh tranh và

đạt được những mục tiêu của DN, giành được vị thế nổi trội trên thị trường tại mọi thời điểm và trở thành doanh nghiệp dẫn đầu thị trường

- Vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp biểu thị vị trí tương đối của DN so với các đối

thủ cạnh tranh trên thị trường ở một thời điểm nhất định.Có nhiều chỉ tiêu khác nhau

để đo lường và xác định vị thế cạnh tranh của DN như:

+ Doanh số bán hàng;

+ Khối lượng hàng hóa và dịch vụ tiêu thụ,

+ Quy mô vốn kinh doanh,

+ Thị phần …

Nhưng nhiều nhà kinh tế cho rằng chỉ tiêu thị phần biểu thị rõ nét nhất vị thế cạnh tranh của DN so với vị thế của các đối thủ cạnh tranh

II.1.3 Đánh giá khả năng cạnh tranh của Doanh nghiệp

II.1.3.1 Các tiêu chí đánh giá khả năng cạnh tranh của DN theo cách tiếp cận mô

hình “chuỗi giá trị” của M.Porter

- Mức chi phí của hoạt động tạo ra giá trị trong “chuỗi giá trị”  Nhằm đánh giá

ưu thế của DN so với các đối thủ cạnh tranh về mặt chi phí theo từng hoạt động (HĐ) tạo ra giá trị bằng cách so sánh suất chi phí tổng hợp của DN với suất chi phí tương ứng của đối thủ cạnh tranh

- Mức độ đóng góp của hoạt động tạo ra giá trị vào việc tạo ra sự khác biệt của

SP hoàn thành của DN

- Trình độ phối hợp các hoạt động tạo ra giá trị trong “chuỗi giá trị” của DN.

- Khả năng phối hợp có HQ hơn các HĐ tạo ra giá trị của DN.

 Khả năng đổi mới quản lý các hoạt động tạo ra giá trị

II.1.3.2.Đánh giá khả năng cạnh tranh của DN theo phương pháp ma trận SWOT

Bước 1: Xây dựng các yếu tố

* Điểm mạnh - điểm yếu

DN liệt kê tất cả các điểm mạnh và điểm yếu của chính mình, đây chính là phân tích môi trường bên trong DN Khó khăn trong giai đoạn này đó là:

tương đối với đối thủ cạnh tranh lớn nhất hoặc với trung bình ngành Như vậy

DN buộc phải đo đếm được tiêu chí của DN và của đối thủ để biết được đó là mạnh hay yếu

quyết vấn đề này DN sẽ phải sử dụng một phương pháp nào đó để không bị bỏ xót như liệt kê theo chức năng của quản trị, theo chuỗi giá trị,…

* Cơ hội – Nguy cơ

Đây là các yếu tố của môi trường kinh doanh bao gồm môi trường ngành, môi trường kinh tế quốc dân, môi trường kinh tế thế giới

Bước 2: Tổng hợp lại thành bảng

Bước 3: Ma trận SWOT

Môi trường bên trong

SO: sử dụng điểm mạnh khai

thác cơ hội

2 WO: Sử dụng điểm yếu khai thác

cơ hội

ST: sử dụng điểm mạnh hạn chế

nguy cơ

4 WT: khắc phục điểm yếu hạn chế

nguy cơ

Công việc ở bước 2 chỉ giúp ta liệt kê, ta không được đâm đầu vào thực hiện theo phản

xạ Ví dụ theo kiểu có điểm yếu thì khắc phục điểm yếu, có điểm mạnh thì tận dụng điểm mạnh, có cơ hội thì tận dụng cơ hội, có thách thức thì chuẩn bị phòng tránh Chiến lược là phải sự kết hợp của các yếu tố Mỗi chiến lược sinh ra đều đỏi hỏi nguồn lực và thời gian khác nhau vì vậy thứ tự thực hiện cũng khác nhau:

- Chiến lược S-O: là chiến lược sử dụng điểm mạnh của DN để khai thác cơ hội.

Đây là chíến lược ưu tiên hàng đầu vì nếu sử dụng điểm mạnh của DN

thì cơ hội thành công cao mà không tốn nhiều công sức Thường tương ứng với chiến lược ngắn hạn

- Chiến lược W-O: là chiến lược sử dụng điểm yếu khai thác cơ hội Việc sử

dụng điểm yếu sẽ khiến DN tốn nhiều nguồn lực để có thể tận dụng cơ hội

Nhiều khi khắc phục xong điểm yếu thì cơ hội đã không còn Thường tương ứng với chiến lược trung hạn

- Chiến lược S-T: là chiến lược sử dụng điểm mạnh hạn chế nguy cơ Hạn chế

nguy cơ là công việc giúp DN tránh được các rủi ro gây phá sản hay làm thiệt hại tới DN DN sử dụng điểm mạnh của mình sẽ tốn ít nguồn lực Thường tương ứng với chiến lược ngắn hạn

- Chiến lược W-T: là chiến lược khắc phục điểm yếu hạn chế nguy cơ Nguy cơ

đánh trực tiếp vào điểm yếu của DN nên DN một mặt phải khắc phục điểm yếu, một mặt dự đoán các rủi ro có thể xảy ra nhắm tránh nguy cơ tấn công trực tiếp vào điểm yếu Là một chiến lược phòng thủ

II.1.3.3 Phân tích cơ hội, thách thức với doanh nghiệp bằng chỉ tiêu PEST

Phân tích PEST giúp bạn xác định được các yếu tố bên ngoài mà có khả năng là cơ

P (Politics) - Các yếu tố chính trị và luật pháp có thể tác động tới

E (Economics)- Các yếu tố kinh tế, ví dụ như thay đổi trong giá dầu, hoặc

GPD tăng trưởng cao

S (Social)- Các yếu tố xã hội như thay đổi về niềm tin hoặc thái độ từ việc

tăng thu nhập hoặc tiếp cận với các xu hướng quốc tế

T (Technology) - Các yếu tố về kỹ thuật như tăng việc sử dụng Internet

hoặc có thêm nhiều thông tin trên mạng về lĩnh vực kinh doanh của bạn PEST là công cụ phân tích liên quan đến những yếu tố vĩ mô, bên ngoài môi trường kinh doanh của mỗi doanh nghiệp

II.2 Phân tích khả năng cạnh tranh của Công ty CP đầu tư phát triển Gas đô thị - PVGASCITY

II.2.1 Giới thiệu về PVGASCITY

Công ty Cổ phần Đầu tư Phát triển Gas Đô thị được thành lập theo Nghị quyết số 1877/NQ-DKVN ngày 19 tháng 6 năm 2007 của Hội Đồng Quản Trị Tập Đoàn Dầu Khí Việt Nam Mã số doanh nghiệp: 0102349865 do Sở Kế hoạch và Đầu tư Thành phố Hà Nội cấp ngày 30 tháng 06 năm 2016 (Đăng ký thay đổi lần 14) Số đăng ký lần đầu:

0103019021 cấp ngày 10 tháng 8 năm 2007 Là đơn vị thành viên của Tập đoàn Dầu khí

Quốc gia Việt Nam, Công ty Cổ phần Đầu tư Phát triển Gas đô thị (PVGASCITY)

được sáng lập bởi các đơn vị thành viên của tập đoàn Dầu khí và Tổng công ty Sông

Đà - những đơn vị không chỉ có tiềm lực về tài chính mà còn có uy tín, kinh nghiệm trong lĩnh vực xây dựng lắp đặt các công trình cung cấp LPG công nghiệp và gas Trung tâm ở mọi quy mô…

II.2.2 Phân tích bằng phương pháp SWOT

Điểm mạnh (S)

- Thương hiệu mạnh: tên tuổi Công ty Cổ phần đầu tư phát triển Gas đô thị đã trải qua 10 năm phát triển, rất nhiều dự án lớn đã và đang được xây dựng như các hợp đồng đầu tư xây dựng và cung cấp khí đốt: Khu đô thị Phú Mỹ Hưng trị giá 97 tỉ đồng, dự án quy hoạch cấp khí đốt khu vực Tây Hà Nội trị giá 86 tỉ đồng, Dự án xây dựng hệ thống cấp khí đốt Khu đô thị Ecopark…

- Thị phần xây lắp hệ thống gas trung tâm chiếm 90% cả nước; phị phần bán gas LPG công nghiệp chiếm 20% tổng sản lượng LPG công nghiệp cả nước, xấp xỉ 30-40 nghìn tấn/ năm

- Nguồn vốn có 35% cổ phần Nhà nước

- Lãnh đạo và quản lý giỏi và giàu kinh nghiệm: PVGASCITY có một đội ngũ lãnh đạo giỏi, nhiều kinh nghiệm và tham vọng được chứng minh bởi lợi nhuận kinh doanh bền vững

- Quan hệ tốt với nhiều đối tác lớn như: Tập đoàn Vingroup, Vinaconex JSC, Tập đoàn Novaland, PoscoVietNam…

- Đội ngũ cán bộ kĩ thuật, chuyên viên có trình độ chuyên môn cao…

Điểm yếu (W)

- Chi phí đầu vào dự án còn cao, công tác quản lý chi phí, vốn còn chưa hiệu quả

- Thương hiệu còn yếu hơn vài công ty lớn khác như Gas miên Bắc, Gas miến Nam…

Cơ hội (O)

- Các dự án TTTM, khách hàng thương mại, nhà hàng, resort… nhiều nên khả năng phát triển mảng xây lắp hệ thống gas thương mại, bán gas thương mại còn màu mỡ; các khu công nghiệp nhiều nên việc chào hàng các gói thầu xây lắp hệ thống gas công nghiệp, bán gas công nghiệp còn rất tiềm năng

- Thương hiệu của công ty được đảm bảo bởi thương hiệu của Tập đoàn dầu khí quốc gia Việt Nam; nguồn cung cấp gas lớn, ổn định đảm bảo bởi Tổng công ty Khí Việt Nam…

Nguy cơ (T)

- Nhiều đối thủ cạnh tranh mới đang dần lớn mạnh cũng như các đối thủ cũ đang dần hoàn thiện

- Thị trường hệ thống gas trung tâm ngoài miền Bắc ít vì các chủ đầu tư còn cắt giảm chi phí nên việc phát triển nó khó được chào hàng…

- Giá cả, chiến lược của đối thủ liên tục được thay đổi và hoàn thiện

Phân tích các chiến lược:

a) Chiến lược S-O: sử dụng điểm mạnh khai thác cơ hội

 Tận dụng uy thế của Tập đoàn dầu khí quốc gia Việt Nam, Tổng công

ty khí Việt Nam để phát triển thương hiệu, bảo đảm chất lượng dịch vụ

 Tận dụng nguồn cung LPG để đảm bảo, phát triển chất lượng và tiến

độ, sự khả thi của dự án TTTM, khu công nghiệp…

 Tận dụng sự giàu kinh nghiệm của đội ngũ kỹ thuật, chuyên viên để phát triển sản phầm., thương hiệu

b) Chiến lược W-O: sử dụng điểm yếu khai thác cơ hội

Sàng lọc, đón đầu các phân khúc thị trường nhỏ, không quá tiềm năng đối với các đối thủ lớn của mình; săn đón, khai thác sớm và triệt để các phân khúc mới

c) Chiến lược S-T: sử dụng điểm mạnh hạn chế nguy cơ

Sử dụng cá lợi thế về thương hiệu, sự đảm bảo dịch vụ, sản phẩm để cạnh tranh về giá cả, quản tâm chăm chút đặc biệt để phát triển mảng Hệ thống gas trung tâm

d) Chiến lược W-T: khắc phục điểm yếu hạn chế nguy cơ

Giảm chi phí đầu vào của dự án; hạ mức doanh lợi của dự án để tăng khả năng cạnh tranh khách hàng ở mảng thị phần màu mỡ Chủ động hơn về công tác phát triển thị trường, phát triển chiến lược, giá cả để cạnh tranh; bên cạnh đó phát triển đội ngũ kĩ thuật viên, chuyên viên theo các chỉ tiêu quốc tế…

II.2.3 Phân tích bằng phương pháp PEST

Chính trị (Politics)

gắn kết giữa các chính sách kinh tế;

thiện, ảnh hưởng không nhỏ tới môi trường kinh doanh, sản xuất Ngày nay pháp luật quy định mới cho phép hoặc không cho phép trong hoạt động sản xuất kinh doanh bắt buộc doanh nghiệp phải thay đổi, tuân thủ theo Ví dụ như việc ứng dụng KHKT cho hoạt động kinh doanh vận tải ( Uber, Grab ) đã ảnh hưởng lớn tới các doanh nghiệp vận tải taxi… trong cả nước

nhất quán; và PVGASCITY luôn nắm bắt được điều đó, thống nhất cơ chế hoạt động và có những đối sách để chuyển mình theo những thay đổi luật pháp tránh được các thiệt hại do sự thiếu hiểu biết về pháp lý

 Chính phủ Việt Nam có vai trò to lớn trong việc điều tiết vĩ mô nền kinh tế thông qua các chính sách kinh tế, tài chính, tiền tệ và các chương trình chi tiêu của mình

 Ngoài ra việc luôn hướng tới việc tham dự các hiệp định thương mại, hợp tác đầu tư cũng là những cơ hội đi cùng với thách thức;

PVGASCITY đang không ngừng liên hệ, tìm kiếm dự án hợp tác đầu tư cùng các đơn vị nước ngoài

Kinh tế ( Economics)

không nhỏ tới sự phát triển của công ti

rào, tạo điều kiện cung ứng nguồn nhân lực cho công ty

việc quản lý chi phí, vốn … vẫn còn nhiều kẽ hở nên việc quản lí nguồn vốn, chi phí dự án… của công ti còn gặp nhiều khó khăn, xảy ra hao hụt

ngoài cũng ảnh hưởng tới doanh thu của công ty; đòi hỏi công ty phải thay đổi lại công tác vận hành với, tiếp cận nhiều đối tác nước ngoài hơn và phải đối đầu với các đối thủ có tiềm lực mạnh hơn nhiều

khắc nghiệt do sự nổi lên của các công ty đối thủ khác ngày càng tăng,

do nhu cầu của thị trường biến đổi, do sự khắt khe về yêu cầu của Chủ đầu tư lớn hơn…

Văn hóa - Xã hội ( Social)