Chiến lược phát triển tổ chức

Nội dung chiến lược hoạt động tổ chức: Phân tích thực nghiệm Rhys Andrews George A.Boyne Richard M.Walker Đại học Cardiff Nghiên cứu sau trình bày kiểm nghiệm thực tế ý kiến cho nội dung chiến lược nhân tố định đến hiệu tổ chức khu vực cơng Nội dung chiến lược bao gồm hai khía cạnh: Lập trường chiến lược (theo mức độ chia tổ chức có tầm nhìn, bảo thủ, bị động) hành vi chiến lược (nhấn mạnh vào thay đổi thị trường, dịch vụ, doanh số, mối quan hệ đối ngoại đặc điểm nội tại) Dữ liệu rút từ khảo sát đa chiều 119 nhà chức trách địa phương Anh quốc Những tiêu chuẩn đánh giá nội dung chiến lược bao hàm mô hình đa biến gồm biến số đánh giá hiệu nhà chức trách Kết thống kê cho thấy nội dung chiến lược thực quan trọng Hiệu tổ chức có mối liên hệ tích cực với lập trường chiến lược Tầm nhìn tiêu cực lập trường Bị động Hơn nữa, quyền địa phương tìm kiếm thị trường cho dịch vụ họ có khả hoạt động tốt Những kết gợi ý thước đo nội dung chiến lược cần phải bao hàm mơ hình có giá trị lý thuyết thực nghiệm hoạt động tổ chức trực thuộc khu vực cơng Ln có câu hỏi đặt hiệu tổ chức công Những câu hỏi thường nảy sinh từ khủng hoảng điều khoản dịch vụ (ví dụ xì căng đan bảo vệ quyền lợi trẻ em) từ thành cơng (ví dụ tỉ lệ giáo dục đạt thành tích, hay hiệu dịch vụ cứu trợ khẩn thiên tai) Tuy nhiên, ví dụ này, nhiều tài liệu học thuật hiệu dịch vụ công, minh họa dựa nghiên cứu trường hợp Chúng không cung cấp đủ chứng mang tính hệ thống cần thiết để đưa tính khoa học hay thực tế quản trị khu vực cơng Sự thiếu sót chứng nảy sinh phần từ việc thiếu tập trung vào vấn đề hiệu suất lập luận lý thuyết quản trị công thiếu liệu xác đáng Gần đây, thông tin có hệ thống hiệu tổ chức công xuất nhiều hơn, số lượng tài liệu chủ đề mở rộng (Boyne 2003; Kelly Swindell 2002) Những kết nghiên cứu thực nghiệm gợi ràng buộc đến từ thị trường quan trọng, nhà quản lý tổ chức cơng có thừa sức mạnh để chi phối đến hiệu (Meier O’Toole 2001, 2002) Chức trọng tâm quản lý việc hình thành nội dung chiến lược, hay định nghĩa hình mẫu việc cung cấp dịch vụ chọn lựa đưa vào thực Một số học giả tranh luận ảnh hưởng trung tâm hướng tới hiệu dịch vụ công (Boschken 1988; Boyne, Martin, Walker 2004; Nutt Backoff 1995; Wechsler Backoff 1987) Tuy nhiên, khơng có chứng thực nghiệm cách hệ thống tồn dựa giá trị quan điểm Ngược lại, nhiều nghiên cứu tổ chức công phản bác lại chứng minh nội dung chiến lược thực quan trọng (Ketchen, Thomas McDaniel 1996; Miles Snow 1978; Slater Olson 2001) Bài viết cung cấp kiểm tra thực nghiệm mối quan hệ nội dung chiến lược hiệu tổ chức trực thuộc khu vực cơng Bài viết có kết cấu sau: Trong phần tiếp, vào giải thích khái niệm nội dung chiến lược Các giả thuyết mối quan hệ nội dung chiến lược hiệu trình bày sau Tiếp theo, luận bàn phương pháp tiêu chuẩn đánh giá chúng tôi, làm sáng tỏ số liệu thống kê tìm dựa khảo sát sâu rộng, bao gồm nhiều nguồn tin thuộc 119 quan quyền lực địa phương Anh quốc Nội dung chiến lược Boyne Walker (2004) trình bày mơ hình mà khái niệm hóa nội dung chiến lược khu vực công theo hai cấp độ Đầu tiên, lập trường chiến lược hướng mà tổ chức theo đuổi để trì hay cải thiện hiệu họ Cấp độ chiến lược mang tính tương đối lâu dài khó có khả thay đổi đáng kể ngắn hạn (Zajac Shortell 1989) Có nhiều nghiên cứu lĩnh vực quản lý ủng hộ cho luận điểm Ví dụ, tài liệu sinh thái dân số cho cấu trúc phương hướng tiếp cận tổng quát đặt tổ chức hình thành (Hannan Freeman 1977), nhiều chứng cho thấy tổ chức có tính bất biến tương đối Một thói quen thiết lập khó để thay đổi (Amburgey, Kelly Barnett 1993; Barnett Freeman 2001) Cấp độ thứ hai chiến lược bao gồm bước cụ thể tổ chức để đưa lập trường họ vào hoạt động Những hành vi chiến lược có nhiều khả biến đổi ngắn hạn (Fox-Wolfgramm, Boal Hunt 1988) Cùng nhau, lập trường hành vi cấu thành nội dung chiến lược tổ chức Khái niệm nội dung chiến lược hướng đến việc tổ chức thực hành động nào, trái ngược với chiến lược mang tính hoa mĩ có dụng ý lại khơng rõ ràng Lập trường chiến lược Khía cạnh lập trường chiến lược, theo phân loại chúng tôi, dựa ghi chép Miles Snow (1978), bao gồm có tầm nhìn, bảo thủ, bị động Ở cấp độ khái niệm, phạm trù bao hàm hành động chủ yếu tổ chức gặp hoàn cảnh mới: đổi (tầm nhìn), giữ vững quan điểm (bảo thủ), chờ dẫn (bị động) Chúng đưa đề xuất cho tổ chức thể nhiều chiến lược: họ thể phần tầm nhìn, phần bảo thủ, phần bị động, điều phản ánh phức tạp chiến lược tổ chức Tầm nhìn thể vai trò then chốt tổ chức cấp tiến: Họ người tiên phong, lãnh đạo lĩnh vực, chí người đoạt giải thưởng sáng tạo Như Miles Snow ra, họ tổ chức “gần liên tục tìm kiếm hội thị trường, thường xuyên thử nghiệm với phản hồi tiềm nhằm tạo xu hướng thị trường” (1978, 29) Tính chất tổ chức có tầm nhìn khu vực công bao gồm động, khả chấp nhận rủi ro khả phản ứng nhanh chóng với hoàn cảnh (Boschken 1988; Downs 1967) Những tổ chức bảo thủ không cố gắng để đầu lĩnh vực, mà thay vào áp dụng đổi muộn họ thử nghiệm chúng Họ giữ nhìn thận trọng với phát triển sản phẩm tập trung vào phạm vi hẹp dịch vụ, hoạt động cốt lõi họ trì cơng việc giấy tờ bảo vệ cổ phần họ ngân quỹ công khỏi tổ chức tham lam khác Bảo thủ, Miles Snow nhận xét, “dành phần lớn ý cho việc cải thiện hiệu trình hoạt động sẵn có” (1978, 29) Trái với tầm nhìn bảo thủ, bị động khơng có lập trường rõ ràng thống Mặc dù nhà quản lý tổ chức bị động thường xuyên tiếp nhận thay đổi không cố định, họ thiếu chiến lược mạch lạc tổ chức “hiếm điều chỉnh thứ trừ bị bắt buộc sức ép thị trường” (Miles Snow 1978, 29) Thật vậy, lập trường bị động xem tương đương với thiếu tính chiến lược (Inkpen Chaudhury 1995) Những tổ chức bị động, đó, có lập trường kiểu hình thức bị áp đặt tổ chức bên ngoài, ví dụ tổ chức thường xuyên điều chỉnh Kể tổ chức bị động hướng dẫn để hành động có tầm nhìn, họ thiếu văn hóa doanh nghiệp khả chuyên môn để tiếp nhận thành công chiến lược Hành vi chiến lược Khía cạnh thứ hai chiến lược dựa năm kiểu hành vi tiêu biểu mà tổ chức sử dụng để thể lập trường họ Những hành vi gồm có thay đổi thị trường, dịch vụ, doanh thu, hoạt động đối ngoại, hoạt động đối nội Ba hành vi chiến lược phản ánh ghi chép Porter (1980) nội dung chiến lược Ghi chép mở rộng để nắm bắt ràng buộc mà tổ chức công gặp phải tạo thay đổi thị trường, dịch vụ hay doanh thu Thách thức đặt cho nhiều nhà quản lý công tìm cách tốt để cung cấp dịch vụ sẵn có thị trường cố định với nguồn doanh thu có giới hạn Do đó, chiến lược tập trung cách khơng cân xứng việc xếp cung cấp dịch vụ tổ chức cách điều chỉnh mối quan hệ đối ngoại đặc điểm nội (Boyne Walker 2004) Mặc dù hành vi chiến lược tổ chức cơng bị bó buộc họ khơng thể chọn thị trường họ cách độc lập, họ tìm cách gia nhập từ bỏ thị trường Một thị trường xác định theo vị trí địa lý qua thuộc tính khách hàng Thay đổi thị trường diễn xuất hội cung cấp dịch vụ sẵn có tới nhóm đối tượng khách hàng Ngược lại, tổ chức cơng thay đổi thị trường họ cách rút lui khỏi khu vực địa lý xác định không phục vụ nhóm khách hàng cụ thể Trên thực tế, có nhiều ví dụ cho thấy tổ chức cơng thực thay đổi Ví dụ, bùng nổ dịch bệnh HIV/AIDS đòi hỏi quan y tế cần chuyển dịch sang thị trường (Pettigrew, Ferlie McKee 1992) Một vài ví dụ khác cho thấy tổ chức cơng cung cấp dịch vụ họ đến tay khách hàng khu vực địa lý khác (Osborne 1998), điều đạt thơng qua q trình tiếp quản mở rộng (Walker Jeanes 2001) Các tổ chức cơng bị ràng buộc dịch vụ mà họ có khả cung cấp (ví dụ, tính pháp lý) Tuy nhiên, thay đổi nhu cầu mong đợi khách hàng dẫn tổ chức tới việc cung cấp dịch vụ tới người dùng có ngừng cung cấp dịch vụ Các ví dụ đề cập đến nhiều tài liệu bao gồm đa dạng hóa dịch vụ phúc lợi xã hội chủ đất công, dịch vụ phát triển đa kĩ giới thiệu việc làm tới người thất nghiệp, đáp ứng nhu cầu khách hàng vượt ranh giới dịch vụ truyền thống nhóm người dùng, an ninh sức khỏe cộng đồng, phát triển bền vững cải tạo (Borins 1998, 2000; Enticott nhiều cộng 2002; Osborne 1998; Walker Jeanes 2001) Nhiệm vụ chiến lược chủ yếu tổ chức công đảm bảo họ có đủ doanh thu để trì phát triển dịch vụ Kiểu hành vi chiến lược bao gồm tăng thêm thu nhập qua chi phí, trợ cấp phủ qun góp từ thiện (Moon deLeon 2001; Moore 2000) Nghiên cứu Stevens McGowan (1983) 90 quan quyền địa phương Hoa Kì bốn chiến lược tăng ngân sách cho tổ chức cơng: tìm kiếm nguồn thu bên ngoài, tăng doanh thu nội bộ, tìm kiếm thêm viện trợ nhà nước, cho phép nhà nước chi trả cho hàng hóa xa xỉ Những hành vi chiến lược tập trung vào nội tổ chức thường mang tính mở rộng ghi chép lại nhiều tài liệu Chúng bao hàm nhiều biến số cấu trúc, văn hóa, phương sách, khả lãnh đạo, vô số số liệu phát triển (Berry 1994; Boyne Dahya 2002; de Lancer Julnes Holzer 2001; Douglas Judge 2001; Westphal, Gulait Shortell 1997) Những chiến lược ngoại vi tổ chức có liên quan tới mạng lưới liên kết mối liên hệ mà qua nhiều tổ chức cơng cung cấp dịch vụ họ (Provan Milward 1995) Các học giả dành nhiều ý đến kiểu mạng lưới này, bao gồm hợp tác, cấu kết tập đoàn liên doanh, dịch vụ sản xuất trang thiết bị cho nhà cung cấp tư nhân phi lợi nhuận (Bardach1998; Bevir O’Brien 2001; Boyne 1998; Huxham 2000; Kickert, Klijn Koppenjan 1997; Lowndes Skelcher 1998; Meier O’Toole 2001; Provan Milward 2001; Wistow đồng 1992) Năm loại hành vi chiến lược bao hàm hết ba dạng hành động đặc trưng tổ chức: thay đổi thị trường (chuyển đến thị trường khác thay đổi tỉ lệ thị trường có sẵn), thay đổi mối quan hệ với thị trường có sẵn (bằng cách thay đổi dịch vụ, doanh thu, mạng lưới ngoại vi), thay đổi tổ chức (qua điều chỉnh cấu trúc nội tại) Các giả thuyết Nội dung Chiến lược Hiệu suất Lập trường chiến lược Luận điểm trung tâm mơ hình chiến lược Miles Snow - lập trường tầm nhìn bảo thủ có hiệu bị động - củng cố nghiên cứu khu vực tư nhân (Conant, Mokva Varadarajan 1990; Hawes Crittenden 1984; Shortell Zajac 1990; Woodside, Sullivan Trappey 1999) Tuy nhiên, lập trường bị động lúc dẫn tới hiệu suất Nghiên cứu Snow Hrebiniak (1980) bốn ngành công nghiệp khẳng định lý thuyết Miles Snow, việc ngành cơng nghiệp có tính bất biến cao, lập trường bị động tỏ có hiệu nhiều so với tầm nhìn bảo thủ Điều có ý nghĩa ảnh hưởng tương đối chiến lược khác khu vực cơng Lập trường bị động coi lựa chọn thận trọng tích cực điều kiện thị trường khu vực công, nơi coi trọng phản ứng nhanh nhu cầu thay đổi liên tục cổ đơng ngồi tổ chức, đặc biệt nội dung chiến lược thường xuyên bị áp đặt tổ chức hay điều chỉnh (Bozeman Straussman 1990; Nutt Backoff 1993; Rainey 1997) Lập trường tầm nhìn bị nhìn nhận q hăm hở chấp nhận rủi ro, lập trường bảo thủ bị xem miễn cưỡng việc phản ứng lại áp lực thay đổi Các tổ chức bị động, khơng bị ràng buộc hình thái chiến lược cố định, có khả linh hoạt dễ chiều lòng quan chức quyền họ Do đó, nguyên tắc, lập trường bị động phù hợp với hồn cảnh trị có khả định hình nhận thức hiệu tổ chức khu vực công (Rainey Steinbauer 1999) Miles Snow giữ vững quan điểm cho khơng có khác biệt hiệu lập trường tầm nhìn bảo thủ, quan điểm củng cố phát Slater Olson (2001) Tuy nhiên, chứng tính hiệu tương đối tầm nhìn bảo thủ vừa khơng tồn diện lại khơng thuyết phục Nghiên cứu Evans Green (2000) Chương 11: phá sản lập trường tầm nhìn có nhiều khả xoay chuyển tình kinh doanh bảo thủ Hambrick (1983) kết luận lập trường tầm nhìn có hiệu bảo thủ điều chỉnh cổ phiếu thị trường, kết luận ngược lại quay vòng vốn Phân tích Zajac Shortell (1989) bệnh viện Mỹ phát hiệu lập trường bảo thủ đứng sau kiểu chiến lược tương tự thị trường kêu gọi cách tiếp cận linh hoạt Những phân tích Woodside, Sullivan Trappey (1999) kết luận lập trường tầm nhìn có hiệu bảo thủ, theo tính chất bắc cầu, hiệu bị động Tóm lại, có nhiều lý thuyết khác ủng hộ cho mơ hình Miles Snow chiến lược hiệu khu vực cơng Ứng dụng mơ hình khu vực công dẫn tới giả thuyết sau: H1: Lập trường tầm nhìn có liên hệ tích cực tới hiệu tổ chức H2: Lập trường tầm nhìn có hiệu bảo thủ bị động H3: Lập trường bảo thủ có liên hệ tích cực tới hiệu tổ chức H4: Lập trường bảo thủ có hiệu bị động H5: Lập trường bị động có liên hệ tiêu cực tới hiệu tỏ chức Bối cảnh trị đặc biệt tổ chức công, đặc biệt tồn chế bao quát cho phép giám sát điều chỉnh, dẫn tới giả thuyết thứ mâu thuẫn với H5: H6: Lập trường bị động có liên hệ tích cực tới hiệu tổ chức Hành vi chiến lược Có nhiều nghiên cứu ủng hộ cho quan niệm cho thay đổi hành vi chiến lược, khía cạnh thứ hai nội dung chiến lược, dẫn tới hiệu hoạt động cao Những nghiên cứu khu vực công, nghiên cứu trường hợp tổ chức công, số nghiên cứu thực nghiệm quan công cộng phát thấy hiệu đạt cao từ việc thay đổi thị trường dịch vụ (Damanpour Evan 1984; Damanpour, Szabat Evan 1989; Subramanian Nilakanta 1996) Tính cân xứng chứng yếu tố then chốt cải thiện dịch vụ cơng ngụ ý có ủng hộ chừng mực vừa phải ý kiến cho dư quỹ tài dẫn tới hiệu suất cao (Boyne 2003) Quy mô hành vi nội tổ chức quan công cộng theo đuổi có tính mở rộng Một số nghiên cứu thực nghiệm văn hóa doanh nghiệp, khả lãnh đạo quản lí nguồn nhân lực phát ủng hộ cho quan điểm hiệu làm việc cải thiện thay đổi nội tổ chức (Brewer Selden 2000; Meier O’Toole 2002; Ostroff 1992 Zigarelli 1996) Những chứng “sự thay đổi hành vi quản trị tạo khác biệt hoạt động phận” (Boyne 2003, 385) Hơn nữa, nghiên cứu tổ chức tư nhân chứng minh ý kiến cho xếp cấu tổ chức cách thiếu tập trung liền với hiệu suất làm việc cỏi (Roberts Amit 2003) Có thể hai nhóm hành vi tổ chức mang tính ngoại lai: cạnh tranh hợp tác Những nghiên cứu thực nghiệm cho thấy cạnh tranh có ảnh hưởng không đáng kể tới hiệu công việc (Boyne 1998; D’Aunno, Hooijberg Munson 1991; Meier O’Toole 2001; Zanzig 1997), trái lại, tác động tương tự đến từ hợp tác lại rõ ràng theo chiều hướng tích cực (Meier O’Toole 2003; O’Toole Meier 2004) Tóm lại, nghiên cứu tiên phong dẫn tới chuỗi giả thuyết sau hành vi chiến lược: H7: Sự thay đổi thị trường có mối quan hệ tích cực tới hoạt động tổ chức H8: Sự thay đổi phòng ban có mối quan hệ tích cực tới hoạt động tổ chức H9: Sự tăng thêm doanh thu có mối quan hệ tích cực tới hoạt động tổ chức H10: Những hành vi tổ chức nội có mối quan hệ tích cực tới hoạt động tổ chức H11: Sự hợp tác với tổ chức bên ngồi có mối quan hệ tích cực tới hoạt động tổ chức Những ràng buộc đến từ thị trường Thật ngây thơ cho sức ảnh hưởng tới hoạt động tổ chức cộng đồng đến từ nội dung chiến lược Hai giả thuyết cuối phản ánh quan điểm cho điều kiện thị trường khác biệt mà tổ chức cộng đồng gặp phải có tác động tới thành công tương đối họ (Pettigrew, Ferlie McKee 1992; Thompson 1967) Mục tiêu mà dịch vụ cơng hướng tới đáp ứng nhu cầu dịch vụ (Doyal Gough 1991) Tuy nhiên, phạm vi mà tổ chức cộng đồng đủ khả đáp ứng nhu cầu dịch vụ có chiều hướng thu hẹp lại tương ứng với mở rộng nhu cầu Những tổ chức phải đối mặt với số lượng nhu cầu lớn thường gặp nhiều khó khăn việc cung cấp dịch vụ chất lượng cho khách hàng Thêm vào đó, hiệu bị ràng buộc đa dạng nhu cầu dịch vụ Nếu số đông dân cư có đồng lớn tính cách họ (ví dụ, phần lớn tầng lớp trung lưu da trắng), tương đối thẳng thắn thị hiếu họ cung cấp dịch vụ “chuẩn mực” thỏa mãn sâu nhu cầu họ Trái lại, khó khăn làm hài lòng nhu cầu khu vực dân cư có tính đa dạng cao (ví dụ, phản ánh nhiều nhóm dân tộc khác nhau) Đầu tiên, phải nỗ lực việc xác định thị hiếu khác nhóm; thứ hai, cần phải cung cấp lượng dịch vụ đa dạng để thỏa mãn đòi hỏi họ Điều khiến cho việc hoàn thành hoạt động cấp cao đòi hỏi phải khắt khe Giả thuyết ảnh hưởng ràng buộc với thị trường trình bày sau: H12: Số lượng nhu cầu dịch vụ có ảnh hưởng tiêu cực tới hoạt động tổ chức H13: Sự đa dạng nhu cầu dịch vụ có ảnh hưởng tiêu cực tới hoạt động tổ chức Phương thức Biện pháp Về hoạt động: Một thông số hoạt động tính tốn gần cho tất nhà chức trách lớn địa phương nước Anh (thành phố London thành phố trung tâm, đơn vị trị hội đồng thành phố) Ủy ban Kiểm toán Anh quốc (2002b) Chỉ số này, gọi Chỉ số Đánh giá Hiệu Toàn diện (CPA), xếp hạng hoạt động quan quyền theo năm hạng mục (yếu, kém, bình thường, tốt, xuất sắc) Chỉ số CPA tổng quát dựa đánh giá hoạt động dịch vụ quan (CSP) khả cải thiện Hai biến số sau tổng hợp điểm tổng quát Biến số phụ thuộc phân tích thực nghiệm chúng tơi điểm CSP Phụ lục A cung cấp thảo luận chi tiết việc Ủy ban Kiểm toán tạo số Phạm vi điểm thay đổi tùy theo loại hình tổ chức Vì vậy, để chắn điểm số hiệu tổng quát so sánh quan, tỉ lệ phần trăm điểm CSP cao cho hội đồng đưa Điểm CSP trung bình 65,83% (thấp 36,67%; cao 88,33%) Lập trường chiến lược hành vi Những nghiên cứu nội dung chiến lược mắc phải hai điểm yếu Thứ nhất, người tham gia khảo sát thường bị bắt buộc phải lựa chọn phạm trù chiến lược độc với bó buộc tổ chức họ phạm trù (Snow Hrebiniak 1980; Slater Olson 2001; Zajac Shortell 1989) Cách tiếp cận không đồng với chứng gợi ý tổ chức theo đuổi đồng thời nhiều chiến lược (có thể mâu thuẫn nhau) (Bowman Ambrosini 1997a; Whittington nhiều cộng 1999) Thứ hai, gần tất nghiên cứu trước dựa vào người (thường giám đốc điều hành) để lấy thông tin Nghiên cứu thực nghiệm gợi giám đốc điều hành thường có xu hướng cung cấp thông tin theo nguyện vọng chiến lược chiến lược thực coi nhẹ tầm hiểu biết khác chiến lược nội tổ chức (Bowman Ambrosini 1997b; Walker Enticott 2004) Những giới hạn phương pháp giải thích cho dấu hiệu lẫn lộn lập trường chiến lược hoạt động tài liệu có Để xác định yếu điểm này, khảo sát nhiều nguồn thông tin tổ chức dùng thang đo Likert để đánh giá vị trí tổ chức nhiều kích thước nội dung chiến lược Dữ liệu nội dung chiến lược rút từ khảo sát quan quyền lực địa phương nước Anh Phương tiện khảo sát triển khai 17 quan đại diện cho vị trí địa lí cách thức hoạt động (Enticott 2003) Địa e-mail tập hợp từ quan có tham gia, bảng câu hỏi khảo sát gửi đến dạng tệp tin Excel đính kèm với tin nhắn e-mail Bảng câu hỏi điện tử mã hóa đổi thành định dạng NCSS để phân tích Những người tham gia có tám tuần để trả lời câu hỏi tệp tin, lưu, gửi lại e-mail Trong suốt trình khảo sát, ba lời nhắc gửi tới người chưa hoàn thành bảng câu hỏi Để nắm phức tạp tổ chức, liệu đa nguồn thu thập từ đội ngũ nhân viên cấp đồn thể phòng ban tổ chức Nhân viên văn phòng quản lý phòng ban lựa chọn nhận thấy quan điểm vị trí có khác biệt (Aiken Hage 1968; Payne Mansfield 1973; Walker Enticott 2004) Để vượt qua vấn đề bắt chước thường gặp phải khảo sát tỉ lệ cao người cấp bậc tổ chức, điều tra áp dụng theo hai cấp bậc Trong quan quyền lực, câu hỏi gửi cho nhiều ba nhân viên văn phòng bốn quản lý, người thuộc bảy phòng ban đo lường CPA Tối đa 30 bảng câu hỏi điều tra gửi tới quan, số lượng phản hồi nhận tối đa 23 Dữ liệu thu thập suốt mùa hè năm 2001 từ khắp quan có thẩm quyền địa phương địa bàn Anh quốc Mẫu liệu bao gồm 386 nhà chức trách 4184 người đưa tin 81% nhà chức trách hồi đáp (314) tỉ lệ đạt người đưa tin cá nhân 56% (2355) Phân tích thực 119 nhà chức trách với 1245 người đưa tin Không gian mẫu bé kết CPA có 119 nhà chức trách trả lời khảo sát Trong khảo sát này, thang đo số sử dụng cho khía cạnh nội dung chiến lược (xem bảng 1) Lập trường người tham gia thực tế hóa dựa loạt thước đo cải tiến; điều trọng tâm định nghĩa Miles Snow Để tìm hiểu mức độ bảo thủ tính cách nhà chức trách Anh, tập trung vào việc thử nghiệm chiến lược thị trường có sẵn, người đưa thơng tin hỏi liệu cách tiếp cận với việc phân phối dịch vụ có xoay quanh “ngành nghề cốt lõi” họ hay không Những người hồi đáp cho chờ đợi để nhận dẫn việc làm để phản ứng lại thay đổi đến từ thị trường Nguồn áp lực bên ngồi có tác động mạnh nhà cầm quyền địa phương Anh kiểm tốn viên đồn tra cử xuống quyền trung ương (có tra viên cho phòng ban) (Boyne, Day Walker 2002) Nếu người tra kết luận phòng ban làm việc cỏi quản lý vận hành không hợp lý, định người tra có tác động lớn gần đến nhà cầm quyền địa phương - số trường hợp, điều dẫn đến thải hồi nhân viên có thâm niên đảo lộn đường lối hành động tổ chức Tương tự vậy, vai trò kiểm tốn viên mở rộng, vượt qua việc kiểm sốt tài để kiêm thêm vai trò kiểm tra hệ thống thơng tin xếp quản lý Do đó, chúng tơi hỏi người đưa tin mức độ mà kiểm toán viên tra viên tác động lên phương hướng cải thiện chất lượng dịch vụ họ Bảng Hệ thống tiêu chí; Giá trị trung bình (TB), lớn nhỏ Biến độc lập Biến số Tiêu chí đánh giá Điều tra Dịch vụ công trước hội cải tiến Bảo thủ Giá trị TB Giá trị Min Giá trị Max 5.02 3.30 6.50 Phương hướng chúng tơi tập trung vào ngành nghề cốt lõi 5.61 2.86 7.00 Bị động Áp lực tới từ kiểm toán tra quan trọng việc định hướng hoạt động phát triển 4.89 2.67 6.33 Thay đổi thị trường Phương hướng chúng tơi cung cấp dịch vụ có sẵn tới người dùng 5.16 3.00 6.67 Thay đổi dịch vụ Phương hướng cung cấp dịch vụ tới người dùng có 5.35 3.40 6.50 Theo đuổi doanh thu Chiến lược chúng tơi phát triển cách thức nâng cao thu nhập 5.01 2.71 7.00 Đối ngoại Dịch vụ công tiếp nhận tham gia khu vực tư nhân hợp tác từ phía ngồi 4.36 1.86 6.50 Đối nội Phương hướng chúng tơi tìm cách tiếp cận để cải thiện (ví dụ: EFQM, cải tiến kĩ thuật, điều lệ) 5.84 3.40 6.25 Lượng nhu cầu dịch vụ Chỉ số Thiếu thốn Đa phương diện 27.39 4.89 58.22 Sự đa dạng nhu cầu dịch vụ Chỉ số Đa dạng Sắc tộc 2437.58 372.71 8452.82 Sự thay đổi thị trường dịch vụ đo lường trực tiếp việc câu hỏi cho người đưa thông tin quy mô hoạt động chiến lược tổ chức họ Theo đuổi doanh thu thực tiễn hóa cách đặt câu hỏi tổ chức họ có tìm hướng để nâng cao thu nhập hay không Chỉ tiêu đối ngoại thay đổi trọng tâm vào bố trí hợp tác, đặc biệt việc hợp tác với doanh nghiệp tư nhân tổ chức khác Có đơi chút khó khăn xác định tiêu đơn biểu tiếp nhận thay đổi nội tổ chức nhằm hướng tới hiệu thực công việc cao Một số đại diện hữu ích phạm vi mà tổ chức tiếp thu phương hướng phát triển bao gồm quy mơ quy trình quản lý -ví dụ EFQM (Quỹ Quản lý Chất lượng Châu Âu) chương trình quản lý chất lượng tồn diện bao gồm khả lãnh đạo, văn hóa doanh nghiệp, nhân sự, cấu trúc doanh nghiệp Những mối liên hệ tích cực mức độ vừa phải xác định số số lập trường hành vi Lập trường người có tầm nhìn tương lai có mối quan hệ tương quan tích cực với bốn hành vi chiến lược (thay đổi thị trường, 299; thay đổi dịch vụ, 388; đối ngoại, 180; đối nội, 287) Nói cách khác, có tầm nhìn triển vọng tương lai biểu đặc thù theo nhiều cách khác Ngược lại, lập trường bị động khơng có tương quan với hành vi nào, ám chiến lược không đưa vào hoạt động theo cách thức riêng biệt Lập trường bảo thủ có mối tương quan với hai hành vi cụ thể (đuổi doanh số, 219, đối ngoại, 233) không tương quan với thay đổi thị trường hay dịch vụ, tức đồng với việc tập trung vào thị trường Những ràng buộc đến từ thị trường Điểm trung bình theo khu vực theo Chỉ số Thiếu thốn Đa phương diện (Văn phòng Phó Thủ tướng Anh 2000a) sử dụng thước đo số lượng nhu cầu dịch vụ Điểm số tiêu tiêu chuẩn mức độ thiếu thốn khối lượng dân cư Anh quốc sử dụng quyền trung ương Nó cho thấy nhìn tổng quan khu vực khác thiếu thốn (ví dụ: thu nhập, việc làm, sức khỏe) Để đo lường đa dạng, phát triển số Herfindahl cách bình phương tỉ lệ nhóm dân tộc nằm đơn vị hành địa phương (số liệu lấy từ điều tra dân số năm 2001; tìm Văn phòng Thống kê Chính phủ Anh năm 2003), sau lấy số 10000 trừ tổng tất bình phương tỉ lệ lấy Chỉ số đại diện cho phân chia khu vực nội lãnh thổ đơn vị hành chính; đa dạng sắc tộc lớn thể qua điểm số cao Kết Bằng chứng thực nghiệm rút từ việc kiểm tra mơ hình nội dung hành vi chiến lược tổng kết bảng Mô hình cho thấy giải thích số liệu thống kê mức độ thỏa mãn (r2 = 32) Một phần quan trọng giải thích cho khác biệt hoạt động trình bày biến số ràng buộc ngoại sinh Hệ số Thiếu thốn Đa dạng mang dấu âm có độ lớn đáng kể, ủng hộ giả thuyết 12 13 Kết cho thấy vài số đo lường nội dung chiến lược có đóng góp đáng kể cho chặt chẽ giải thích thống kê Bảng Kết hồi quy Hệ số không tiêu chuẩn t *** Hằng số 61.177 4.386 Tầm nhìn 4.397 2.896 Bảo thủ -0.537 540 Bị động -2.205 -1.789✝ Thay đổi thị trường 2.346 2.225 Thay đổi dịch vụ 609 518 Theo đuổi doanh thu -.984 -1.106 Đối ngoại 444 454 ** * Đối nội 205 205 Đa dạng -.001 -1.939✝ Thiếu thốn -.205 F = 5.207 -3.108 ** *** r2: 325; r2 điều chỉnh: 263 ✝: p < 1; *: p < 05; **: p < 01; ***: p < 001 N = 119 Hệ số biến số lập trường chiến lược ủng hộ cho giả thuyết 1,2,4 Biến Tầm nhìn dự đốn có mối quan hệ thuận chiều với hoạt động tổ chức, điều đồng với quan điểm cho cải tiến có liên hệ với thành cơng dịch vụ công Quả thực vậy, đơn vị lập trường Tầm nhìn cải thiện đến 12% hoạt động tổ chức công nghiên cứu Hơn nữa, Tầm nhìn có xu hướng hiệu Bảo thủ hay Bị động Biến số Bảo thủ ảnh hưởng rõ rệt đến hiệu suất cơng việc, điều mâu thuẫn với giả thuyết Vì vậy, chiến lược hiệu hướng mục đích đến việc cải thiện dịch vụ có khơng kết hợp với hiệu suất cao hơn, có lẽ tổ chức áp dụng chiến lược không đủ nhạy bén với nhu cầu Tuy nhiên, lập trường bảo thủ lại tốt lập trường bị động lập trường bị động có mối quan hệ tiêu cực với hiệu suất Kết hỗ trợ cho giả thuyết giả thuyết Khơng có chứng cho thấy lập trường bị động phù hợp với bối cảnh trị tổ chức cơng cộng Vì vậy, khu vực tư nhân, lập trường bị động “vơ tích sự” định hướng chiến lược -một đơn vị lập trường Bị động dẫn đến suy giảm hiệu suất lên đến 7% Nếu lập trường bị động có tác động xấu tới hoạt động dịch vụ, có ảnh hưởng tốt tới khía cạnh khác hiệu suất làm việc khu vực công Bị động, khơng bị ràng buộc tình chiến lược cố định, giúp cho tổ chức cộng đồng hồn thành u cầu giải trình mà họ theo đuổi nhằm thỏa mãn đòi hỏi luân phiên cổ đơng bên ngồi Các đề xuất cho quan cơng cộng mềm dẻo thích hợp để đáp ứng hồn cảnh trị mà tổ chức công phải đối mặt cần phải điều tra thực nghiệm Chỉ có giả thuyết hành vi chiến lược ủng hộ kết thực nghiệm Những tổ chức chuyển sang thị trường cách xác định phục vụ đối tượng khách hàng có khả hoạt động hiệu Điều xem chiến lược triệt để sáng tạo số năm chiến lược mà ra, điều phù hợp với dấu dương biến Tầm nhìn Tuy nhiên, biến số “thay đổi thị trường” có độ lớn đáng kể kể lập trường chiến lược giữ nguyên không thay đổi Điều ngụ ý tổ chức mang tính bảo thủ hay bị động nói chung cải thiện hiệu qua hành vi chiến lược Trái lại, khơng có ảnh hưởng hiệu rõ rệt tạo hành vi liên quan đến dịch vụ doanh thu đối nội đối ngoại Có vẻ một lập trường chung tiếp nhận, hành vi cụ thể nêu không củng cố chống lại tác động đến hiệu suất làm việc Để tìm hiểu vấn đề cách trực tiếp, thử nghiệm loạt số hạng tương quan có chứa biến số lập trường kết hợp với biến số hành vi (ví dụ, Tầm nhìn x Thay đổi dịch vụ) Sự chặt chẽ giải thích số liệu thống kê khơng cải thiện đáng kể sửa đổi mơ hình nêu Vì vậy, kết đạt gợi ý hai mặt nội dung chiến lược ảnh hưởng tới hiệu cách độc lập Chúng tơi tìm hiểu liệu mối quan hệ chiến lược hiệu có củng cố mức độ thống toàn tổ chức lập trường hành vi hay không (Bourgeois 1980) Sự thống đo lường mức độ trí người tham gia điều tra tổ chức quyền địa phương mơ tả định hướng chiến lược tổ chức Tuy nhiên, số hạng tương quan kết hợp đơn vị đánh giá lập trường hay hành vi với đơn vị thích hợp đánh giá thống không cho thấy cải thiện rõ ràng giải thích số liệu thống kê Tóm lại, chứng ngụ ý mạnh mẽ nội dung chiến lược tạo khác biệt hiệu suất tổ chức công Lập trường Tầm nhìn dẫn tới thành cơng tổ chức, lập trường Bảo thủ có tính trung lập, lập trường Bị động dẫn tới thất bại tổ chức Hơn nữa, một lập trường nói chung áp dụng, hành vi cụ thể thực để hoạt động hóa lập trường có tác động yếu tới hiệu Những chứng ban đầu gợi ý mấu chốt việc cải thiện dịch vụ định hướng chiến lược cách tổng quát sâu vào chi tiết việc điều hành chiến lược Theo ý nghĩa này, khía cạnh mấu chốt nội dung chiến lược tương đối giống với quan niệm văn hóa doanh nghiệp: phần, lập trường cách tổ chức nhìn nhận mục tiêu mà cố gắng đạt gì, bước cụ thể để đạt mục tiêu Kết luận Trong viết này, chúng tơi trình bày kiểm tra thực nghiệm nội dung chiến lược hiệu tổ chức khu vực công Kết thống kê chúng tôi, dựa phân tích nhà chức trách địa phương Anh quốc, cho thấy nội dung chiến lược thực quan trọng Hiệu tổ chức có liên hệ tích cực lập trường tầm nhìn tiêu cực với lập trường bị động Những quan quyền địa phương theo đuổi thị trường cho dịch vụ họ có khả hoạt động tốt Điều ngụ ý đường dẫn tới hiệu hoạt động cao phần dựa chiến lược phát triển tìm kiếm khơng ngừng thị trường bên Ngược lại, tổ chức bảo thủ có khả gặp khó khăn việc cải thiện dịch vụ, tổ chức có lập trường bị động dẫn đến hiệu suất tụt hậu so với tổ chức bảo thủ hay có tầm nhìn Nghiên cứu tăng tính hiệu cho cách thức nghiên cứu nội dung chiến lược cách sử dụng nhiều người đưa tin Tiếng nói lãnh đạo cấp phản ánh thước đo nội dung chiến lược chúng tôi, nghiên cứu khứ tin vào quan điểm quản lý cấp cao Tuy nhiên, kiểm tra bước đầu mối quan hệ nội dung chiến lược hiệu tổ chức, nhiều điểm hạn chế Đầu tiên, nghiên cứu dựa liệu khảo sát tiêu biểu đưa nhìn qua mối quan hệ nội dung chiến lược hiệu Một có liệu theo chiều dọc hiệu tổ chức, phân tích chúng tơi nên mở rộng theo thời gian để khảo sát hiệu ứng trễ đến hiệu suất Những chứng theo lý thuyết cho thói quen, hình thành, ấn định; xem xét phát hướng đến hệ thống phân cấp, chúng tơi hi vọng Tầm nhìn, ln ln Tầm nhìn cao Tuy nhiên, cần phải kiểm tra xem nội dung chiến lược có phải yếu tố ngoại sinh so với hiệu cũ hay khơng Thứ hai, mơ hình hẹp hòi bao hàm số cho khía cạnh lập trường hành vi chiến lược Một số rộng có liên kết mạnh mẽ với hiệu suất Thứ ba, điều tra tập hợp tổ chức cơng thời kì cụ thể Cần phải có nghiên cứu sâu để tìm hiểu xem liệu tác động nội dung chiến lược có khác bối cảnh thể chế hay không Mặc dù tồn hạn chế này, kết thống kê cho thấy mảnh ghép tranh hoạt động tổ chức khu vực công Những chứng củng cố kết luận nội dung chiến lược đóng vai trò quan trọng việc lý thuyết hóa giải thích cho thành cơng hay thất bại có liên quan nhà cung cấp dịch vụ công Hơn nữa, chứng ám nhà quản lý công tạo khác biệt lớn tiêu chuẩn dịch vụ thông qua chiến lược mà họ theo đuổi  ... dung chiến lược tổ chức Khái niệm nội dung chiến lược hướng đến việc tổ chức thực hành động nào, trái ngược với chiến lược mang tính hoa mĩ có dụng ý lại khơng rõ ràng Lập trường chiến lược Khía... Chúng đưa đề xuất cho tổ chức thể nhiều chiến lược: họ thể phần tầm nhìn, phần bảo thủ, phần bị động, điều phản ánh phức tạp chiến lược tổ chức Tầm nhìn thể vai trò then chốt tổ chức cấp tiến: Họ... với thiếu tính chiến lược (Inkpen Chaudhury 1995) Những tổ chức bị động, đó, có lập trường kiểu hình thức bị áp đặt tổ chức bên ngồi, ví dụ tổ chức thường xuyên điều chỉnh Kể tổ chức bị động hướng