Tạo động lực cho người lao động tại Công Ty Cổ Phần Thiết Bị Kỹ Thuật Cao”

MỤC LỤC DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT LỜI MỞ ĐẦU 1 1. Lý do chọn đề tài 1 2. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu 1 3. Đối tượng nghiên cứu 2 4. Phạm vi nghiên cứu 2 5. Phương pháp nghiên cứu 2 6. Kết cấu của đề tài 3 PHẦN NỘI DUNG 4 Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC TRONG LAO ĐỘNG 4 1.1. Động lực lao động và các yếu tố ảnh hưởng đến động lực lao động 4 1.1.1. Một số khái niệm cơ bản 4 1.1.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực lao động 6 1.1.3. Tạo động lực trong lao động 8 1.2. Các học thuyết tạo động lực trong lao động 9 1.2.1. Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow 10 1.2.2. Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner 10 1.2.3. Học thuyết về sự kỳ vọng của Victor Vroom 11 1.2.4. Học thuyết hai nhóm yếu tố của Frederic Herzberg 11 1.2.5. Học thuyết về sự công bằng của Stacy Adams 12 1.2.6. Học thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke 12 1.3. Các phương hướng tạo động lực trong lao động 13 1.3.1. Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên 13 1.3.2. Tạo điều kiện thuận lợi để người lao động hoàn thành nhiệm vụ 14 1.3.3 Kích thích lao động 15 1.4. Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty 16 Chuơng 2 ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGUỜI LAO ĐỘNG Ở CÔNG TY CỔ PHẦN THIẾT BỊ KỸ THUẬT CAO 18 2.1 Tổng quan về Công ty Cổ Phần Thiết Bị Kỹ Thuật Cao 18 2.1.1 Tóm lựoc quá trình hình thành và phát triển 18 2.1.2 Khái quát thực trạng công tác quản trị nhân lực của công ty 21 2.2 Các đặc điểm của công ty ảnh hưởng tới công tác tạo động lực 21 2.2.1. Đặc điểm của người lao động trong công ty 21 2.2.2. Đặc điểm về môi trường làm việc 25 2.3. Đánh giá thực trạng công tác tạo động lực tại công ty 26 2.3.1. Nhận thức về công tác tạo động lực cho người lao động của lãnh đạo, cấp quản lý ở công ty 26 2.3.2. Tạo động lực thông qua việc xác định nhiệm vụ tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên 26 2.3.3. Tạo động lực thông qua việc tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động hoàn thành nhiệm vụ. 29 2.3.4. Tạo động lực thông qua các công cụ tài chính 32 2.3.5.Tạo động lực thông qua công cụ phi tài chính 42 2.4. Những ưu điểm và một số tồn tại của công ty ảnh hưởng đến công tác tạo động lực cho người lao động 45 2.4.1. Những ưu điểm của công ty: 45 2.4.2. Một số tồn tại, hạn chế 47 2.4.3. Nguyên nhân của những hạn chế 47 CHƯƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KHUYẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THIÊT BỊ KỸ THẬT CAO 49 3.1. Định hướng phát triển của công ty trong những năm tới 49 3.1.1. Định hướng phát triển chung của công ty 49 3.1.2. Định hướng công tác tạo động lực cho nhân viên, kĩ thuật viên 50 3.2. Một số giải pháp và khuyến nghị nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho nhân viên, kĩ thuật viên tại công ty 51 3.2.1. Hoàn thiện công tác trả lương 51 3.2.2. Đổi mới công tác trả thưởng 52 3.2.3. Hoàn thiện và đa dạng hóa các chế độ phúc lợi và các dịch vụ 55 3.2.4. Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc 56 3.2.5. Cải thiện điều kiện làm việc, xây dựng môi trường làm việc hiệu quả 62 3.2.6. Hoàn thiện và phát triển văn hóa công ty 63 3.2.7. Tạo cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp 63 KẾT LUẬN 65 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 66 PHỤ LỤC   DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT PCCC Phòng cháy chữa cháy BHXH Bảo hiểm xã hội BHYT Bảo hiểm y tế KTC Kỹ thuật cao

MỤC LỤC DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

LỜI MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu 1

3 Đối tượng nghiên cứu 2

4 Phạm vi nghiên cứu 2

5 Phương pháp nghiên cứu 2

6 Kết cấu của đề tài 3

PHẦN NỘI DUNG 4

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC TRONG LAO ĐỘNG 4

1.1 Động lực lao động và các yếu tố ảnh hưởng đến động lực lao động 4

1.1.1 Một số khái niệm cơ bản 4

1.1.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực lao động 6

1.1.3 Tạo động lực trong lao động 8

1.2 Các học thuyết tạo động lực trong lao động 9

1.2.1 Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow 10

1.2.2 Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner 10

1.2.3 Học thuyết về sự kỳ vọng của Victor Vroom 11

1.2.4 Học thuyết hai nhóm yếu tố của Frederic Herzberg 11

1.2.5 Học thuyết về sự công bằng của Stacy Adams 12

1.2.6 Học thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke 12

1.3 Các phương hướng tạo động lực trong lao động 13

1.3.1 Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên 13

1.3.2 Tạo điều kiện thuận lợi để người lao động hoàn thành nhiệm vụ 14

1.3.3 Kích thích lao động 15

1.4 Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty 16

Chuơng 2 ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGUỜI LAO ĐỘNG Ở CÔNG TY CỔ PHẦN THIẾT BỊ KỸ THUẬT CAO 18

2.1 Tổng quan về Công ty Cổ Phần Thiết Bị Kỹ Thuật Cao 18

2.1.1 Tóm lựoc quá trình hình thành và phát triển 18

2.1.2 Khái quát thực trạng công tác quản trị nhân lực của công ty 21

2.2 Các đặc điểm của công ty ảnh hưởng tới công tác tạo động lực 21

2.2.2 Đặc điểm về môi trường làm việc 25

2.3 Đánh giá thực trạng công tác tạo động lực tại công ty 26

2.3.1 Nhận thức về công tác tạo động lực cho người lao động của lãnh đạo, cấp quản lý ở công ty 26

2.3.2 Tạo động lực thông qua việc xác định nhiệm vụ tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên 26

2.3.3 Tạo động lực thông qua việc tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động hoàn thành nhiệm vụ 29

2.3.4 Tạo động lực thông qua các công cụ tài chính 32

2.3.5.Tạo động lực thông qua công cụ phi tài chính 42

2.4 Những ưu điểm và một số tồn tại của công ty ảnh hưởng đến công tác tạo động lực cho người lao động 45

2.4.1 Những ưu điểm của công ty: 45

2.4.2 Một số tồn tại, hạn chế 47

2.4.3 Nguyên nhân của những hạn chế 47

CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KHUYẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THIÊT BỊ KỸ THẬT CAO 49

3.1 Định hướng phát triển của công ty trong những năm tới 49

3.1.1 Định hướng phát triển chung của công ty 49

3.1.2 Định hướng công tác tạo động lực cho nhân viên, kĩ thuật viên 50

3.2 Một số giải pháp và khuyến nghị nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho nhân viên, kĩ thuật viên tại công ty 51

3.2.1 Hoàn thiện công tác trả lương 51

3.2.2 Đổi mới công tác trả thưởng 52

3.2.3 Hoàn thiện và đa dạng hóa các chế độ phúc lợi và các dịch vụ 55

3.2.4 Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc 56

3.2.5 Cải thiện điều kiện làm việc, xây dựng môi trường làm việc hiệu quả 62

3.2.6 Hoàn thiện và phát triển văn hóa công ty 63

3.2.7 Tạo cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp 63

KẾT LUẬN 65

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 66 PHỤ LỤC

Do các biện pháp kích thích lao động của các doanh nghiệp luôn là công tácquan trọng trong hệ thống công tác quản lý, là một trong những nội dung chủ yếu củacông tác nhân sự trong mỗi doanh nghiệp nên công tác tạo động lực cho người laođộng trong các doanh nghiệp ngày càng đóng vai trò quan trọng và đang được chútrọng thực hiện một cách có hệ thống để đem lại hiệu quả cao nhất cho doanh nghiệp.

Qua kiến thức được học tập tại trường và quá trình thực tập tại Công ty CổPhần Thiết Bị Kỹ Thuật Cao, em nhận thấy rằng muốn phát triển nâng cao hiệu quảkinh doanh thì tác động trực tiếp vào người lao động là nhân tố hàng đầu, nhân tố

quyết định sự thành bại trong hoạt động sản xuất kinh doanh nên em chọn đề tài là “ Tạo động lực cho người lao động tại Công Ty Cổ Phần Thiết Bị Kỹ Thuật Cao”

làm đề tài thực tập tốt nghiệp của mình

Việc hoàn thiện đề tài là bước tiếp nối về cơ sở lý luận của công tác tạo độnglực nói chung trong mỗi doanh nghiệp và là bước mở đầu của Công ty Cổ Phần Thiết

Bị Kỹ Thuật Cao trong việc nâng cao công tác tạo động lực cho đội ngũ nhân viên, kĩthuật viên của công ty nói riêng Từ đó thỏa mãn nhu cầu cho người lao động, xâydựng mối quan hệ lao động gắn bó, đem lại lợi ích kép trong hoạt động kinh doanh củaCông ty Cổ Phần Thiết Bị Kỹ Thuật Cao

2 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu: việc nghiên cứu đề tài nhằm các mục tiêu sau:

Thứ nhất, hệ thống hoá những lý luận khoa học về công tác tạo động lực laođộng cho người lao động tại các tổ chức, đưa ra những luận điểm để chứng minh độnglực lao động là yếu tố quan trọng góp phần vào sự thành công của các Công ty trongthời đại hiện nay, từ đó làm rõ sự cần thiết của công tác tạo động lực lao động đối vớitoàn thể người lao động tại Công ty Cổ Phần Thiết Bị Kỹ Thuật Cao

Thứ hai, phân tích và đánh giá thực trạng công tác tạo động lực lao động tạiCông ty Cổ Phần Thiết Bị Kỹ Thuật Cao nhằm đánh giá những thành công mà Công ty

đã đạt được và chỉ ra những hạn chế cũng như nguyên nhân của những hạn chế

Thứ ba, trên cơ sở thực trạng và nguyên nhân của những hạn chế, đề tài đưa ra

hệ thống các giải pháp để hoàn thiện công tác tạo động lực lao động tại Công ty CổPhần Thiết Bị Kỹ Thuật Cao, từ đó góp phần vào thực hiện thành công mục tiêu kinhdoanh mà Công ty đã đề ra

Nhiệm vụ nghiên cứu: Các nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài là:

Thứ nhất, đưa ra hệ thống lý luận chung nhất về tạo động lực lao động và vậndụng lý luận đó vào việc phân tích và đánh giá vấn đề tạo động lực tại Công ty CổPhần Thiết Bị Kỹ Thuật Cao

Thứ hai, đánh giá và nhìn nhận một cách trung thực và sâu sắc về tình hình thựchiện công tác tạo động lực lao động tại Công ty Cổ Phần Thiết Bị Kỹ Thuật Cao

Thứ ba, đưa ra được hệ thống giải pháp cụ thể và mang tính khả thi giúp Công

ty có thể có những bước cải thiện đem lại hiệu quả cao trong công tác tạo động lực chongười lao động

3 Đối tượng nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu về vấn đề tạo động lực và công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ Phần Thiết Bị Kỹ Thuật Cao.

4 Phạm vi nghiên cứu

Phạm vi: đề tài tập trung nghiên cứu công tác tạo động lực cho người lao động

trong Công ty Cổ Phần Thiết Bị Kỹ Thuật Cao

 Thời gian: Từ năm 2004-2015.Tập trung nghiên cứu 2013-2015

 Không gian tại công ty Cổ Phần Thiết Bị Kỹ Thuật Cao số 141 Nghi Tàm –Yên Phụ - Tây Hồ - Hà Nội

5 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp thống kê: Đề tài thông qua các số liệu báo cáo, thống kê của Công

ty Cổ Phần Thiết Bị Kỹ Thuật Cao và đặc biệt là các số liệu tổng hợp của Phòng hànhchính thực hiện thống kê các số liệu liên quan tới công tác quản trị nhân lực nói chung

và công tác tạo động lực lao động nói riêng Bên cạnh đó, đề tài đã thống kê các câutrả lời thu được từ các phiếu điều tra dành cho người lao động tại Công ty

Phương pháp phân tích và tổng hợp: Từ những thông tin, số liệu, tài liệu thu

thập được qua quá trình nghiên cứu, tìm tòi (sách báo, mạng Iternet, tạp chí, giáo trình,

số liệu và tài liệu của Công ty…) em đã tiến hành phân tích, tổng hợp và qua đó đưa ranhững đánh giá, nhận xét và những suy luận khoa học của bản thân về các vấn đề đượcnghiên cứu

Phương pháp phỏng vấn, điều tra: Đề tài đã tiến hành điều tra bằng phiếu hỏi

được thiết kế sẵn đối với người lao động trong Công ty, phỏng vấn trực tiếp TrưởngPhòng và nhân viên Phòng hành chính- nhân sự

6 Kết cấu của đề tài

Ngoài lời mở đầu, lời kết luận, danh mục sơ đồ bảng biểu hình vẽ, danh mục từviết tắt, danh mục tài liệu tham khảo và phần phụ lục, đề tài gồm 3 phần chính đượcchia làm 3 chương:

Chương 1 Cơ sở lý luận về tạo động lực lao động

Chương 2 Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty CổPhần Thiết Bị Kỹ Thuật Cao

Chương 3 Một số giải pháp và khuyến nghị nhằm hoàn thiện công tác tạo độnglực tại Công ty Cổ Phần Thiết Bị Kỹ Thuật Cao

PHẦN NỘI DUNG Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC TRONG LAO ĐỘNG 1.1 Động lực lao động và các yếu tố ảnh hưởng đến động lực lao động 1.1.1 Một số khái niệm cơ bản

* Động cơ, động cơ lao động:

Động cơ được hiểu là một bộ phận quyết định sự chuyển động hay hành động

Vì vậy, động cơ lao động chính là các yếu tố bên trong người lao động, thúc đẩy ngườilao động làm việc, nó bắt nguồn từ nhu cầu bản thân, gia đình và xã hội

Qua quá trình nghiên cứu ta có thể thấy động cơ của người lao động có ba đặcđiểm cơ bản sau:

 Động cơ lao động xảy ra bên trong con người, nó ở dạng vật chất vô hình chonên rất khó nhận biết Vì vậy, để phát hiện ra động cơ lao động của con người, các nhàquản lý phải quan sát những hoạt động biểu hiện bên ngoài của con người để đánh giáđộng cơ bên trong Tuy nhiên, do dựa vào những hành động bên ngoài để đánh giáđộng cơ bên trong nên có thể dẫn đến đánh giá sai lệch, phạm sai lầm do không phảilúc nào động cơ cũng đồng nhất với hành vi bên ngoài

 Động cơ của con người thường rất đa dạng và thường biến đổi theo thời gian

vì vậy cũng khó nhận biết, khó phát hiện Động cơ lao động đa dạng là do mỗi conngười đều có những mục đích riêng và ngay trong bản thân họ những mục đích ấyluôn luôn biến đổi theo thời gian và chịu tác động của yếu tố ngoại cảnh

 Động cơ lao động của con người không phải lúc nào cũng có mục đích Haynói cách khác, động cơ của con người đôi khi là hành động vô thức Vì vậy, khi đánhgiá động cơ có thể dẫn đến sai lầm do đánh giá sai mục đích hoặc họ không có mụcđích nhưng lại đánh giá là họ có mục đích Đây cũng chính là một trong những khókhăn để nhận biết động cơ thực của người lao động

Qua nghiên cứu đặc điểm của động cơ ta có thể kết luận được rằng rất khó nhậnbiết được động cơ song việc nhận biết nó lại rất quan trọng và cần thiết Động cơ laođộng trả lời cho câu hỏi: “Vì sao người lao động lại làm việc?” Chính vì vậy, nghiêncứu động cơ lao động giúp ta hiểu rõ những mong muốn của người lao động, biết đượcđộng cơ nào là cần thiết cho lợi ích của tổ chức, doanh nghiệp

* Động lực lao động

Có nhiều khái niệm về động lực lao động, mỗi khái niệm đều có những quan

điểm khác nhau nhưng nhìn chung đều nói lên được bản chất của động lực lao động.

Theo giáo trình quản trị nhân lực thì: “Động lực lao động là sự khao khát và

tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức.”

Theo giáo trình hành vi tổ chức thì: “Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực lao động là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức, cũng như của bản thân người lao động.”

Như vậy, có thể nói động lực lao động là những nhân tố thôi thúc con ngườilàm việc và giúp cho họ làm việc có hiệu quả nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chứcđồng thời cũng là để thỏa mãn mong muốn của bản thân người lao động Nó không chỉchịu ảnh hưởng bởi bản thân người lao động mà còn chịu ảnh hưởng lớn bởi nhữnghoạt động quản lý nhân sự trong một tổ chức

Các nhà quản lý khi bàn về động lực của người lao động trong tổ chức thườngthống nhất với nhau ở một số điểm như sau:

 Động lực lao động luôn gắn liền với công việc, với tổ chức cũng như môitrường làm việc của tổ chức đó Điều đó tức là không có động lực lao động chungchung và không gắn với một công việc cụ thể nào cả Như vậy, động lực của ngườilao động được thể hiện ở trong chính thái độ của họ đối với công việc, đối với tổ chức

 Động lực trong lao động không phải là đặc điểm tính cách cá nhân Có nghĩa

là không có người có động lực và người không có động lực Không có ai ngay từ khisinh ra đã có động lực lao động , mà động lực lao động chỉ có được do sự tác động củanhiều yếu tố Chính vì vậy, nó thường xuyên biến đổi, một cá nhân có thể có động lựclao động vào thời điểm này nhưng vào thời điểm khác chưa chắc đã có động lực laođộng

 Động lực lao động sẽ dẫn tới tăng năng suất, hiệu quả công việc trong điềukiện các nhân tố khác không thay đổi Nó là nguồn gốc thúc đẩy người lao động làmviệc nỗ lực, hăng say hơn Tuy nhiên, nếu cho rằng động lực lao động là yếu tố tất yếudẫn đến tăng năng suất và hiệu quả công việc là một quan niệm sai lầm Bởi vì, sựthực hiện công việc không phải chỉ phụ thuộc vào động lực lao động mà còn phụthuộc rất nhiều vào các yếu tố khác như: khả năng, trình độ của người lao động, các

nguồn lực để thực hiện công việc

 Người lao động nếu không có động lực thì vẫn có thể hoàn thành công việccủa mình Bởi vì, họ có trình độ, tay nghề, có khả năng thực hiện công việc cho nên dùkhông có động lực họ vẫn có thể hoàn thành công việc của mình Tuy nhiên, nếungười lao động mất động lực hoặc suy giảm động lực thì kết quả làm việc của họ sẽkhông phản ánh đúng khả năng thực sự của họ và họ thường có xu hướng ra khỏi tổchức

1.1.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực lao động

Động lực lao động chịu tác động và ảnh hưởng của nhiều nhân tố Có thể phânthành ba nhóm sau:

Nhóm nhân tố thuộc người lao động

Nhóm nhân tố thuộc về công việc

Nhóm nhân tố thuộc về tổ chức

* Nhóm nhân tố thuộc về người lao động:

Nhu cầu của cá nhân và mức độ thỏa mãn nhu cầu tác động đến động lực laođộng Ở đây, nhu cầu có thể hiểu là những đòi hỏi, mong ước của con người xuất phát

từ những nguyên nhân khác nhau về sinh lý, tâm lý, xã hội… nhằm đạt được mục đíchnào đó của con người Nhu cầu thì rất đa dạng và thường xuyên biến đổi Con ngườingoài những nhu cầu cơ bản để tồn tại thì còn rất nhiều những nhu cầu khác như: nhucầu được tôn trọng, nhu cầu giao tiếp, nhu cầu tự hoàn thiện… Tùy thuộc vào điềukiện và hoàn cảnh cụ thể mà nhu cầu của mỗi người là khác nhau.Thỏa mãn nhu cầu làviệc những nhu cầu của con người được đáp ứng Tuy nhiên, giữa nhu cầu và thỏamãn nhu cầu luôn luôn có khoảng cách vì nhu cầu của con người rất đa dạng và phongphú cho nên khi nhu cầu này được thỏa mãn thì sẽ nảy sinh những nhu cầu khác caohơn cần được thỏa mãn Và chính khoảng cách này tạo ra động lực cho con người làmviệc Nói một cách chung nhất, nhu cầu của con người đã tạo ra sự thúc đẩy họ thamgia vào nền sản xuất xã hội nhằm thỏa mãn hệ thống nhu cầu của bản thân và khi nhucầu của người lao động càng cao thì động lực lao động của họ càng lớn Do vậy, một

tổ chức, một doanh nghiệp muốn phát triển thì cần phải chú ý tạo điều kiện cho ngườilao động thỏa mãn các nhu cầu của mình

Thái độ, quan điểm của người lao động trong công việc và đối với tổ chức cũng

là một yếu tố ảnh hưởng đến động lực lao động Nếu người lao động thực sự mong

muốn gắn bó với tổ chức hay có sự thích thú và say mê công việc của mình thì độnglực làm việc của họ sẽ rất lớn.

Trình độ, năng lực làm việc của người lao động (năng lực chuyên môn) liênquan đến động lực lao động ở chỗ giúp cho người lao động tự tin và làm tốt công việccủa mình Năng lực làm việc của người lao động bao gồm tất cả các kiến thức, kỹnăng, kỹ xảo của người lao động phù hợp với yêu cầu công việc Thông thường, nếungười lao động có trình độ, năng lực làm việc tốt có khả năng hoàn thành công việcmột cách nhanh chóng và hiệu quả thì yêu cầu họ đặt ra với công việc sẽ cao hơn.Chính vì vậy mà động lực lao động của họ cũng cao hơn

Đặc điểm cá nhân của từng người lao động (mục tiêu, nguyện vọng, sở thích)cũng tác động không nhỏ đến động lực lao động Nếu biết rõ nguyện vọng sở thích củangười lao động để bố trí công việc hợp lý sẽ có tác dụng to lớn đến việc tạo động lựccho người lao động Đồng thời, nếu nhà quản lý biết kết hợp giữa mục tiêu của cá nhân

và mục tiêu của tổ chức, huớng mục tiêu cá nhân vào mục tiêu của tổ chức sẽ khiếncho người lao động gắn bó tận tụy hơn với tổ chức, với công việc

* Nhóm nhân tố thuộc về công việc:

Những nhân tố này bao gồm sự đòi hỏi về kỹ năng nghề nghiệp, mức độ chuyênmôn hóa của công việc, mức độ phức tạp của công việc, sự mạo hiểm và mức độ rủi rocủa công việc, mức độ hao phí về trí lực… Động lực lao động phụ thuộc rất nhiều vàobản thân công việc mà người lao động đảm nhận Một công việc hấp dẫn, có tính tháchthức sẽ tạo cho người lao động sự hứng thú trong công việc, cố gắng phấn đấu để hoànthành công việc được giao

luôn thách thức và thưởng phạt phân minh.

Điều kiện lao động bao gồm các điều kiện quy định về không khí, độ ẩm, tiếngồn… Những yếu tố này ảnh hưởng trực tiếp tới công việc của người lao động Vớiđiều kiện lao động tồi tệ, công tác bảo hộ lao động không được đảm bảo sẽ làm giảmnăng suất lao động, gây tâm trạng chán nản, mệt mỏi với công việc mà họ đảm nhận

Vì vậy, các nhà quản lý cần phải tạo một điều kiện lao động lý tưởng và môi trườngđảm bảo cho người lao động Điều đó sẽ là nguồn động lực rất lớn đối với người laođộng để họ hăng say hơn trong công việc

Cơ cấu tổ chức: Cơ cấu tổ chức là sự sắp xếp các bộ phận, các đơn vị trong một

tổ chức thành một thể thống nhất, với quan hệ về nhiệm vụ và quyền hạn rõ ràng,nhằm tạo nên một môi trường nội bộ thuận lợi cho sự làm việc của mỗi cá nhân, mỗi

bộ phận, hướng tới hoàn thành mục tiêu chung Cơ cấu tổ chức hợp lý hay không hợp

lý đều tác động đến động lực lao động Khi cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp được xâydựng, trách nhiệm và quyền hạn triển khai công việc được chính thức phân định chomỗi thành viên Nếu cơ cấu không hợp lý thì tại vị trí làm việc sẽ không có sự thốngnhất giữa ba yếu tố nhiệm vụ, trách nhiệm và quyền hạn, từ đó dẫn tới không tạo đượcđộng lực lao động

Các chính sách nhân sự của tổ chức và việc thực hiện các chính sách đó đều tácđộng trực tiếp tới động lực lao động Chính sách nhân sự là một bộ phận quan trọngtrong tổng thể hệ thống chính sách của doanh nghiệp Nó bao gồm các vấn đề về trảlương, thuyên chuyển, đề bạt, khen thưởng, kỷ luật người lao động… Trong thực tế,nếu các nhà quản lý ý thức được tầm quan trọng của việc xây dựng và hoàn thiện hóa

hệ thống chính sách nhân sự thì khi đó quyền lợi của người lao động sẽ được đảm bảo,

từ đó sẽ tạo động lực mạnh mẽ cho người lao động gắn bó, tích cực hoàn thành côngviệc

Như vậy, động lực lao động chịu tác động của một loạt các yếu tố khác

nhau Chính vì vậy để tìm ra các biện pháp tạo động lực cho người lao động thì các nhà quản lý phải chú ý tìm hiểu, nghiên cứu kỹ các yếu tố trên cũng như sự tác động của nó đối với người lao động

1.1.3 Tạo động lực trong lao động

Theo giáo trình hành vi tổ chức thì: “Tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm

Nhu cầu không được thỏa mãn Sự căng thẳng Các động cơ Hành vi tìm kiếm

Nhu cầu được thỏa mãn Giảm căng thẳng

cho người lao động có động lực trong công việc.” Tạo động lực trong lao động sẽ

giúp cho người lao động có khả năng tăng năng suất lao động cá nhân, kích thích tínhsáng tạo của người lao động và tăng sự gắn bó của người lao động với công việc, với

tổ chức Đồng thời công tác tạo động lực sẽ giúp cho tổ chức, doanh nghiệp có đượcmột đội ngũ lao động giỏi, tâm huyết với công việc từ đó sẽ góp phần nâng cao hiệuquả sản xuất kinh doanh

Quá trình tạo động lực được diễn ra như sau:

Sơ đồ 1.1: Quá trình tạo động lực lao động

Nhìn vào sơ đồ ta có thể thấy, nhu cầu không được thỏa mãn sẽ tạo ra sự căngthẳng, sự căng thẳng lại kích thích những động cơ bên trong người lao động Điều đó

sẽ tạo ra một cuộc tìm kiếm nhằm có được các mục tiêu cụ thể mà nếu đạt được sẽthỏa mãn nhu cầu này và dẫn đến giảm căng thẳng Chính vì vậy, các nhà quản lý cầnphải có các biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của người lao động, điều đó sẽ khiếnngười lao động được thỏa mãn với công việc, từ đó tạo được động lực lao động

1.2 Các học thuyết tạo động lực trong lao động

Từ xưa đến nay đã có rất nhiều người nghiên cứu về động lực làm việc củangười lao động, có nhiều học thuyết tạo động lực đã được đưa ra Mỗi học thuyết đều

có những quan điểm riêng biệt, có cái nhìn khác nhau về vấn đề này Điều đó cho thấyvấn đề tạo động lực trong lao động là một vấn đề phức tạp, chịu sự chi phối tác độngcủa nhiều mặt nhiều yếu tố Chính vì vậy, tôi xin trình bày một cách khái quát về cáchọc thuyết tạo động lực để chúng ta có một cái nhìn toàn diện về tạo động lực trong

lao động, từ đó làm cơ sở cho những giải pháp sẽ đưa ra ở phần sau

1.2.1 Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow

Maslow cho rằng con người có rất nhiều nhu cầu khác nhau và đều muốn đượcthỏa mãn các nhu cầu đó Maslow đã chia các nhu cầu của con người thành năm loại

và được sắp xếp theo thứ tự từ thấp đến cao như sau:

Hình 1.2 Tháp nhu cầu Maslow (Nguồn: Giáo trình quản trị nhân lực 1 – Trường ĐH Lao Động Xã Hội)

Học thuyết này cho rằng con người có xu hướng vươn tới những nhu cầu caohơn, khi những nhu cầu thấp hơn đã được thỏa mãn Mà mặc dù không có một nhu cầunào có thể được thỏa mãn một cách triệt để song nhu cầu được thỏa mãn một cách cănbản sẽ không còn tạo ra động lực nữa Chính vì vậy, người lãnh đạo hoặc quản lý cóthể điều khiển được hành vi của nhân viên bằng cách dùng các công cụ hoặc biện pháp

để tác động vào nhu cầu hoặc kỳ vọng của họ làm cho họ hăng hái và chăm chỉ hơnvới công việc được giao, phấn chấn hơn khi thực hiện nhiệm vụ và tận tụy hơn vớinhiệm vụ đảm nhận

1.2.2 Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner

Học thuyết này cho rằng những hành vi được thưởng thường có xu hướng đượclặp lại, những hành vi không được thưởng hay bị phạt thường có xu hướng không lặplại Và khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng phạt càngngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng điều chỉnh hành vi bấy nhiêu Mặc dù hình thứcphạt có thể giúp cho người quản lý loại trừ những hành vi ngoài ý muốn, tuy nhiên nó

có thể phát sinh tình trạng chống đối của người lao động, đem lại ít hiệu quả hơn hìnhthức thưởng Chính vì vậy, để tạo động lực cho người lao động, các nhà quản lý cầnphải xây dựng các công cụ thưởng phạt hữu hiệu, công bằng và cần quan tâm đến cácthành tích tốt và thưởng cho các thành tích đó

Nhu cầu tự hoàn thiện Nhu cầu được tôn trọng Nhu cầu xã hội Nhu cầu an toàn Nhu cầu sinh lý

1.2.3 Học thuyết về sự kỳ vọng của Victor Vroom

Học thuyết kỳ vọng của ông giải quyết mối quan hệ giữa động lực và quản lý.Ông cho rằng người lao động chỉ được động viên khi nhận thức của họ về ba mối quan

hệ như sơ đồ dưới là tích cực:

Kỳ vọng Tính chất công cụ Hóa trị

Sơ đồ 1.2 Thuyết kì vọng của Victor Vroom

Dựa vào sơ đồ trên chúng ta có thể thấy rằng: động lực của người lao động bịảnh hưởng bới các nhân tố như: sự nỗ lực của họ, hành động để thực hiện nỗ lực đó,phần thưởng mà họ nhận được và mục tiêu Khi người lao động tin rằng nỗ lực của họ

sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó dẫn đến phần thưởng xứng đáng và phần thưởng

đó có ý nghĩa, phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ thì họ có động lực để lao động

Muốn người lao động có động lực hướng tới mục tiêu nào đó (phù hợp với mụctiêu của tổ chức) thì tổ chức phải tạo nhận thức cho người lao động rằng nỗ lực của họ

sẽ mang lại những phần thưởng tương xứng với mong muốn của họ Muốn vậy, trướchết phải tạo được sự thoả mãn của người lao động với điều kiện môi trường làm việchiện tại, với sự hỗ trợ của cấp trên, của đồng nghiệp, từ đó khiến họ tin tưởng hơn vào

nỗ lực của mình sẽ dẫn đến kết quả và phần thưởng như kỳ vọng

1.2.4 Học thuyết hai nhóm yếu tố của Frederic Herzberg

Theo Herzberg, các yếu tố dẫn tới sự thỏa mãn công việc là riêng lẻ và khôngliên quan gì đến các yếu tố dẫn tới sự bất mãn trong công việc Ông chia các yếu tốnày thành hai nhóm:

- Nhóm 1 bao gồm: sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản chất bên trongcủa công việc, trách nhiệm lao động, sự thăng tiến Đây là các yếu tố then chốt để tạođộng lực và sự thỏa mãn trong công việc

- Nhóm 2 bao gồm: các chính sách và chế độ quản trị của công ty, sự giám sátcông việc, tiền lương, các quan hệ con người, các điều kiện làm việc Đây là các yếu tố

Mục tiêu Goals

Phần thưởng Rewards

Nỗ lưc.

Effort

Hành động Performance

thuộc về môi trường tổ chức, có tác dụng duy trì, ngăn ngừa sự không thỏa mãn trongcông việc Mặc dù vậy, nếu chỉ có riêng các yếu tố đó thì không đủ để tạo ra động lực

và sự thỏa mãn trong công việc

Từ đó, Herzberg cho rằng nếu chúng ta muốn tạo động lực cho mọi người trongcông việc thì hãy nhấn mạnh đến thành tích, sự công nhận, bản thân công việc, tráchnhiệm và sự thăng tiến Đây là đặc điểm mà người lao động cảm thấy có “sự tưởngthưởng” bên trong

1.2.5 Học thuyết về sự công bằng của Stacy Adams

Theo học thuyết này thì mỗi một người lao động đều mong muốn được đối xửcông bằng và họ luôn có xu hướng so sánh sự đóng góp và quyền lợi của họ với sựđóng góp và quyền lợi của người khác nhận được trong công ty Điều đó có nghĩa làngười lao động so sánh những gì họ bỏ vào công việc với những gì họ nhận được từcông việc đó và sau đó đối chiếu tỷ suất đầu vào - đầu ra của họ với tỷ suất đầu vào -đầu ra của người khác Nếu tỷ suất của họ là ngang bằng với những người khác thì họcho rằng công bằng và ngược lại họ cho là bất công Họ sẽ cảm nhận được sự côngbằng nếu:

Các quyền lợi của cá nhân= Các quyền lợi của những người khác

Sự đóng góp của cá nhân Sự đóng góp của những người khác

Chính vì vậy, để có động lực cho nhân viên, các nhà quản lý cần phải tạo ra vàduy trì sự công bằng giữa sự đóng góp của các cá nhân và quyền lợi của các cá nhântrong tổ chức

1.2.6 Học thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke

Trong học thuyết đặt mục tiêu ông cho rằng: các mục tiêu cụ thể và thách thức

sẽ dẫn đến sự thực hiện công việc tốt hơn Khi con người làm việc để thực hiện mộtnhiệm vụ nào đó, người ta cần các thông tin phản hồi để tiếp tục phát huy những ưuđiểm và thay đổi hướng đi nếu thấy cần thiết Khi đặt mục tiêu người ta thường chọn:

có thể bày tỏ tâm tư, nguyện vọng của bản thân, từ đó tổ chức sẽ đánh giá đúng nhữngthành tích cũng như hiểu rõ những khó khăn của người lao động và có biện pháp phùhợp để tạo động lực cho họ.

Như vậy, có nhiều các học thuyết tạo động lực và mỗi học thuyết đều có

những mặt tích cực và những mặt hạn chế của nó Vì vậy, khi vận dụng các học thuyết trên vào thực tiễn ta không nên chỉ sử dụng một học thuyết mà nên vận dụng một cách tổng hợp các học thuyết nhằm đưa ra được các biện pháp hiệu quả nhất để khuyến khích người lao động

1.3 Các phương hướng tạo động lực trong lao động

Muốn tạo động lực cho người lao động, các nhà quản lý nên hướng các hoạtđộng của mình vào các lĩnh vực chủ yếu quan trọng sau đây:

1.3.1 Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên

a Xác định mục tiêu hoạt động của tổ chức và làm cho người lao động hiểu rõmục tiêu

Mỗi một tổ chức, một doanh nghiệp đều phải có những mục tiêu hoạt độngriêng của mình Và nếu người lao động không hiểu rõ mục tiêu của tổ chức thì họ sẽkhông hiểu họ làm công việc đó để làm gì và nó sẽ đóng góp gì cho tổ chức, chodoanh nghiệp Còn khi người lao động đã hiểu rõ mục tiêu của tổ chức thì họ sẽ chủđộng đóng góp công sức của mình để đạt được mục tiêu mà tổ chức đề ra

Chính vì vậy, các nhà quản lý cần phải xác định rõ nhiệm vụ sản xuất kinhdoanh của doanh nghiệp đồng thời phải có biện pháp giúp cho người lao động nắmvững mục tiêu hoạt động của doanh nghiệp mình Có như vậy, người lao động mớicảm thấy được tầm quan trọng của mình trong tổ chức, thúc đẩy người lao động hănghái, nỗ lực làm việc

b Xác định nhiệm vụ cụ thể và các tiêu chuẩn thực hiện công việc cho ngườilao động

Hoạt động này sẽ giúp cho người lao động hiểu rõ những nhiệm vụ, tráchnhiệm, điều kiện làm việc và những vấn đề có liên quan đến công việc của mình Đồngthời, người lao động cũng hiểu rõ những tiêu chí cụ thể về số lượng và chất lượngcông việc để biết mình có hoàn thành công việc được giao hay không?

Do vậy, các nhà quản lý cần phải xác định một cách rõ ràng nhiệm vụ côngviệc, tiêu chuẩn thực hiện công việc Hoạt động này không những có tác động rất lớn

đến hầu hết các hoạt động quản trị nhân sự tại doanh nghiệp như: đánh giá thực hiệncông việc, là cơ sở tính tiền lương, tiền công… ngoài ra nó còn giúp tạo động lực chongười lao động, giúp cho người lao động nâng cao năng suất và hiệu quả làm việc.

c Đánh giá thường xuyên và công bằng mức độ hoàn thành nhiệm vụ của ngườilao động, từ đó giúp làm việc tốt hơn

Đánh giá hiệu quả làm việc là một công cụ được sử dụng để nâng cao hiệu quảhoạt động của một doanh nghiệp bằng cách tăng hiệu quả làm việc của từng cá nhântrong doanh nghiệp đó Mức độ hợp lý và đúng đắn của việc sử dụng các hệ thốngđánh giá và thông tin phản hồi các kết quả đánh giá với người lao động có ảnh hưởngrất lớn tới việc xây dựng và phát triển đạo đức, thái độ của người lao động và bầu tâm

lý – xã hội trong các tập thể lao động Người lao động sẽ nỗ lực làm việc hơn nếu họbiết những việc mình làm được ghi nhận và đánh giá khách quan Những cổ vũ và hỗtrợ kịp thời của cấp quản lý cũng khiến nhân viên làm việc tích cực hơn

Do đó, các nhà quản lý cần phải thường xuyên đánh giá mức độ hoàn thànhnhiệm vụ của người lao động và phải đánh giá một cách công bằng Có như vậy mới

có thể tạo được động lực cho người lao động

1.3.2 Tạo điều kiện thuận lợi để người lao động hoàn thành nhiệm vụ

a Cung cấp các điều kiện cần thiết cho công việc

Điều kiện và môi trường làm việc bao gồm các điều kiện quy định về khôngkhí, tiếng ồn, độ ẩm… Những yếu tố này có ảnh hưởng trực tiếp tới công việc củangười lao động Quan tâm đến điều kiện làm việc của người lao động sẽ tránh đượcnhững tổn hại, thương tật không cần thiết do tai nạn ở nơi làm việc cũng như các bệnhnghề nghiệp gây ra Tạo điều kiện và môi trường làm việc thuận lợi sẽ góp phần tăngnăng suất lao động, động viên công nhân, tạo ra sự thoải mái trong công việc từ đóngười lao động sẽ cảm thấy hứng thú hơn với công việc, với tổ chức

Cho nên, để tạo động lực trong lao động các nhà quản lý cần phải quan tâm đếnđiều kiện và môi trường làm việc

b Tuyển chọn và bố trí người phù hợp để thực hiện công việc

Việc tuyển chọn và bố trí lao động phù hợp để thực hiện công việc có vai trò rấtquan trọng, nó góp phần phát huy hết năng lực của người lao động Chính vì vậy, cácnhà quản lý khi tuyển chọn và bố trí lao động cần phải căn cứ vào yêu cầu của côngviệc Từ đó, tổ chức sẽ động viên được sự đóng góp của người lao động ở mức cao

Do vậy, các nhà quản lý khi xây dựng hệ thống trả lương cần phải đảm bảo tínhhợp lý và khoa học Tiền lương, tiền công phải đảm bảo tái sản xuất sức lao động,đồng thời phải thực hiện triệt để nguyên tắc phân phối theo lao động, chống chủ nghĩabình quân trong trả lương Một điều quan trọng nữa là tiền lương phải là động lực kíchthích người lao động hăng say làm việc, phát huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật, phát huytinh tinh thần sáng tạo trong lao động và gắn bó với công việc, doanh nghiệp mà mìnhđang làm.

b Sử dụng hợp lý các hình thức khuyến khích tài chính

Để tạo động lực cho người lao động thì ngoài việc sử dụng tiền lương, cácdoanh nghiệp còn áp dụng hình thức tiền thưởng Tiền thưởng là một dạng khuyếnkhích tài chính được chi trả một lần để thù lao cho sự thực hiện công việc của ngườilao động Ngoài ra nó còn được chi trả đột xuất để ghi nhận những thành tích xuất sắccủa người lao động Tiền thưởng có tác dụng kích thích to lớn đối với người lao động

Nó cũng góp phần thỏa mãn nhu cầu vật chất cho người lao động và ở một chừng mựcnào đó nó còn có tác dụng khuyến khích tinh thần cho người lao động Nó là động lựcthúc đẩy người lao động hăng hái làm việc qua đó nâng cao năng suất lao động, nângcao chất lượng sản phẩm, rút ngắn thời gian làm việc… Khi trả thưởng cần phải căn cứvào những tiêu chuẩn nhất định, phải đảm bảo tính công bằng và hợp lý, phải có ýnghĩa về mặt tài chính để người lao động cảm thấy phấn khởi, tích cực làm việc…

Các phúc lợi và dịch vụ cũng là một trong những hình thức khuyến khích tàichính quan trọng Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ vềcuộc sống cho người lao động Các phúc lợi và dịch vụ được chia làm hai loại đó làphúc lợi bắt buộc là khoản phúc lợi mà các tổ chức, các doanh nghiệp phải đưa ra theoyêu cầu của pháp luật bao gồm bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, ngoài ra còn các phúclợi và dịch vụ tự nguyện là khoản phúc lợi mà các tổ chức, các doanh nghiệp đưa ratùy vào khả năng kinh tế của họ cũng như sự quan tâm của lãnh đạo ở đó Các khoảnphúc lợi và dịch vụ này góp phần nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho ngườilao động, mang lại sự an tâm trong công việc… điều này có tác động rất lớn đến hiệuquả làm việc của họ

c Sử dụng hợp lý các hình thức khuyến khích phi tài chính

Bên cạnh các hình thức khuyến khích tài chính thì các hình thức khuyến khíchphi tài chính cũng đóng một vai trò quan trọng trong việc tạo động lực cho người laođộng Các khuyến khích tài chính nhằm để thỏa mãn các nhu cầu tinh thần đang ngàycàng cao của người lao động từ đó tạo động lực làm việc Có rất nhiều phương thứckích thích tinh thần cho người lao động như tạo cơ hội học tập, phát triển cho ngườilao động, tạo cơ hội thăng tiến, xây dựng bầu không khí tâm lý – xã hội tốt trong tổchức, các phong trào thi đua

1.4 Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty

Trong một tổ chức, một doanh nghiệp nguồn nhân lực luôn được coi là nguồnlực quan trọng nhất Bởi vì con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổchức và quyết định sự thành bại của tổ chức Tuy nhiên, không phải bất cứ lúc nào,không phải ở bất cứ nơi đâu con người cũng hăng hái, tận tụy làm việc như ta mongmuốn Có những lúc họ lại uể oải, thờ ơ trước công việc, thậm chí bỏ việc Chính vìvậy, vấn đề tạo động lực nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn lao động, phát huytính tích cực của con người luôn chiếm vị trí hàng đầu

Tạo động lực sẽ giúp người lao động làm việc hăng say hơn, làm tăng năng suấtlao động và chất lượng công việc, tạo ra sự hứng thú với công việc từ đó các nhiệm vụchung của đơn vị sẽ được giải quyết nhanh chóng, có hiệu quả, năng suất lao động sẽcao hơn

Đối với công ty Cổ Phần Thiết Bị Kỹ Thuật Cao, hiệu quả sản xuất kinh doanh

luôn được đặt lên vị trí hàng đầu Tuy nhiên, việc nâng cao hiệu quả sản xuất kinhdoanh chỉ có thể thực hiện được nếu có những đòn bẩy tạo động lực cho người laođộng cống hiến hết mình cho sự phát triển của công ty Trong những năm qua, công ty

đã sử dụng nhiều hình thức kích thích, khuyến khích nhằm tạo động lực cho người laođộng như: hình thức tiền lương, tiền thưởng, các khoản phúc lợi, dịch vụ, tạo môitrường làm việc thuận lợi… Những hình thức này đã phần nào có tác dụng khuyếnkhích người lao động hăng say làm việc, mang lại hiệu quả sản xuất kinh doanh chocông ty Mặc dù vậy, công tác tạo động lực ở công ty hiện nay chưa thực sự có hiệuquả Các hình thức khuyến khích được thực hiện chưa đủ mạnh Điều này khiến chođộng lực tạo ra cho người lao động mới chỉ dừng lại ở một mức độ nhất định cho nênchưa thúc đẩy người lao động làm việc có hiệu quả cao nhất

Như vậy, tạo động lực cho người lao động là một vấn đề cần phải được quantâm đối với công ty Cổ Phần Thiết Bị Kỹ Thuật Cao Nó sẽ giúp công ty nâng cao hiệuquả sản xuất kinh doanh, đưa công ty phát triển ngày càng vững mạnh

Tiểu kết chương 1, trong chương 1 ta có thể thấy động lực lao động do nhiều

yếu tố trong lao động tác động đến con người Có nhiều học thuyết khác nhau về tạo

động lực: Từ học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow; học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner; học thuyết về sự kỳ vọng của Victor Vroom; học thuyết hai nhóm yếu tố của Frederic Herzberg; học thuyết về sự công bằng của Stacy Adams Mỗi học

thuyết đều có những quan điểm riêng biệt, có cái nhìn khác nhau về vấn đề này Từnhững học thuyết đó, các nhà quản lý muốn tạo động lực cho người lao động thì nên

hướng các hoạt động của mình vào các lĩnh vực chủ yếu quan trọng sau đây: xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên; tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động hoàn thành nhiệm vụ; kích thích lao động Đó chính là tiền đề để nhà

quản lý có thể thành công trong công tác tạo động lực cho người lao động Đem lại lợiích kép cho cả người lao động và tổ chức, doanh nghiệp

Chuơng 2 ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGUỜI LAO ĐỘNG Ở CÔNG TY CỔ PHẦN THIẾT BỊ KỸ THUẬT CAO 2.1 Tổng quan về Công ty Cổ Phần Thiết Bị Kỹ Thuật Cao

2.1.1 Tóm lựoc quá trình hình thành và phát triển

Tên đầy đủ.

Tiếng Việt : CÔNG TY CỔ PHẦN THIẾT BỊ KỸ THUẬT CAO

Tiếng Anh : HIGH TECHNICAL EQUIPMENT JOINT STOCK COMPANY

Tên viết tắt: HTE, JSC

Lắp đặt thiết bị, tư vấn kỹ thuật, sửa chữa, bảo dưỡng, kinh doanh:

+ Máy móc công nghiệp

+ Thiết bị âm thanh, trường học, điện tử, điện dân dụng

+ Điều khiển tự động, cơ điện lạnh

+ Thang máy chở hàng, người

+ Hệ thống Camera quan sát

+ Hệ thống thông tin liên lạc

+ Hệ thống phòng chống đột nhập

+ Hệ thống phòng cháy chữa cháy

+ Hệ thống nước công nghiệp và dân dụng

+ Xây dựng dân dụng và công nghiệp

SƠ ĐỒ TỔ CHỨC CÔNG TY CỔ PHẦN THIẾT BỊ KỸ THUẬT CAO

Phòng Tài chính kế toán

Phòng

Tổ chức hành chính

Đội thi công Điện

Đội thi công Nước

Đội xây lắp

Cơ khí

Phòng

Dự án

Bộ phận thi công

Bộ phận giám sát

kỹ thuật và ATLĐ

Đội lắp đặt

Điện tử

Thông tin

Đội thi công Xây dựng

Bộ phận tư vấn thiết kế

Bộ phận lập

và quản lý

dự án

Bộ phận Kho - Giao nhận

Bộ phận Nhập hàng - XNK

Bộ phận bán hàng

Bộ phận MarketingHội đồng quản trị

Ở đây công ty đã áp dụng cơ cấu tổ chức quản lý trực tuyến – chức năng: Bangiám đốc công ty là người đứng đầu, chỉ đạo trực tiếp từng phòng ban chức năng, kĩthuật Tổ chức ra các bộ phận chức năng nhưng không trực tiếp ra quyết định xuốngcác bộ phận trực thuộc mà chủ yếu làm nhiệm vụ tham mưu cho người quản lý cấp caotrong quá trình chuẩn bị ban hành và thực hiện các quyết định thuộc phạm vi chuyênmôn của mình.

Cụ thể bộ máy của công ty được phân chia thành 3 bộ phận theo 3 chức năng,nhiệm vụ chính với người đứng đầu là Trưởng các phòng ban và 3 phó giám đốc phụtrách chung

Thứ nhất là phòng tài chính kế toán và phòng tổ chức hành chính, bộ phận nàyđảm nhiệm vai trò xử lý các vấn đề hành chính của công ty, tuyển dụng, đào tào, bố trínhân lực, tri trả lương và các vấn đề chuyên môn liên quan

Thứ hai là phòng kinh doanh tổng hợp Đảm nhiệm vai trò tìm kiếm kháchhàng, mở rộng mạng lưới chi nhánh cũng như phân phối sản phẩm, trên địa bàn HàNội và các tỉnh lân cận

Thứ ba là các phòng công nghệ thông tin, phòng kĩ thuật và phòng dự án Chịutrách nhiệm về công tác kĩ thuật, triển khai hoạt động kinh doanh, thi công , lắp giápthiết bị cho khách hàng

Ưu điểm: Qua cơ cấu tổ chức của công ty ta thấy trong sơ đồ này các bộ phậntrong công ty đều có chức năng nhiệm vụ riêng của mình và thực hiện đầy đủ các mụctiêu của công ty đề ra, điều đó dẫn đến chất lượng công việc đươc đảm bảo hơn, tránhđược sự thâu tóm quyền lực vào tay một nhóm người, hoạt động của công ty được rõràng minh bạch

Nhược điểm: Cơ cấu quản lý này khá phức tạp, nó đòi hỏi người lãnh đạo phải

có khả năng quản lý tốt, kết hợp các bộ phận phòng ban với nhau, các bộ phận chứcnăng phải hợp tác với nhau và trao đổi thông tin liên tục để cùng giải quyết những vấn

đề phát sinh

Như vậy, với cơ cấu tổ chức trên đã phần nào đáp ứng được yêu cầu kinh

doanh của công ty Tuy nhiên, do đặc thù của lĩnh vực cung cấp trang thiết bị kỹ thuậtcông nghệ cao là phải bố trí nhân lực ở nhiều nơi, nhiều vùng khác nhau, việc kiểm tra,giám sát, trao đổi thông tin không thể tiến hành một cách liên tục được cho nên việcquản lý gặp rất nhiều khó khăn Thêm vào đó, kĩ thuật viên làm việc trên địa bàn cáctỉnh lân cận lại chưa được sự quan tâm đúng mức của lãnh đạo công ty dẫn tới ảnhhưởng rất lớn đến công tác tạo động lực trong lao động, giảm hiệu quả công việc Điều

kinh doanh, gây ra những cản trở lớn cho người lao động thực hiện công việc, độnglực làm việc của người lao động từ đó sẽ giảm sút.

2.1.2 Khái quát thực trạng công tác quản trị nhân lực của công ty

Công tác lập kế hoạch và hoạt động quản trị nhân lực tại công ty đựơc thựchiện bởi phòng hành chính nhân sự Các quá trình lập kế hoạch nhân lực, phân tíchcông việc, tuyển dụng nhân lực, công tác sắp xếp; bố trí nhân lực, công tác đào tạophát triển nhân lực…được thực hiện khép kín nhằm đảm bảo chất luợng sự công bằngtrong đầu vào cũng như đáp ứng được những yêu cầu vị trí công việc mà công ty đề racác công tác tạo động lực thúc đẩy giúp người lao động hăng hái với công việc và làmcho ngừời lao động cảm nhận đựơc những công sức mình bỏ ra đựơc tôn trọng vàxứng đáng Nhưng bên cạnh đó vẫn còn tồn tại những hạn chế nhất định vậy nên cần

có những chính sách, biện pháp để nâng cao hơn, hoàn thiện hơn làm cho ngừơi laođộng gắn bó lâu dài và mật thiết hơn với công ty

2.2 Các đặc điểm của công ty ảnh hưởng tới công tác tạo động lực

2.2.1 Đặc điểm của người lao động trong công ty

Trong những năm qua, quy mô và chất lượng người lao động ngày càng tăng,bắt kịp với sự phát triển của công ty, đặc biệt là sau năm 2010 khi quá trình đô thị hóa,internet ngày càng phổ cập hơn với người Việt Nam Nhu cầu về các thiết bị đảm bảo

an ninh mạng , thiết bị pccc và nhu cầu xây dựng cơ sở hạ tầng ngày càng cao

a Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn, kĩ thuật

Hình 2.2: Tổng số lao động việc làm qua các năm

người năm 2010, 121người năm 2013 và 2015 là 129 người bao gồm:quản lý, đội ngũnhân viên và kĩ thuật viên trong công ty Như vậy, qua biểu đồ ta có thể thấy rằng qua

12 năm thành lập thì số lượng người lao động tăng bình quân trên 20%/ năm, đây làmức cao, cho thấy sự phát triển ngày càng mạnh mẽ của công ty

Bảng 2.1: Trình độ chuyên môn của lao động giai đoạn 2013-2016 (Đvt: Người)

Căn cứ vào số liệu trên, ta có thể thấy số lao động có trình độ cao đẳng, đại học

và trên đại học ngày càng tăng lên Cụ thể, số lao động có trình độ trên đại học tăng từ

7 (2013) lên 12(2016) trình độ đại học, cao đẳng tăng từ 21 người (2006) lên 40 người(2007) Ngược lại, số lao động có trình độ trung cấp nghề có xu hướng giảm dần từ 93người(2013) xuống còn 77 người(2016) Như vậy, về cơ cấu nhân sự đã có sự chuyểnbiến rõ rệt về chất lượng, đưa yếu tố con người lên hàng đầu trong các vấn đề ưu tiêngiải quyết Tuy nhiên, trình độ lao động quản lý trên đại học mới chỉ chiếm một tỷ lệ10% Đây là một tỉ lệ còn thấp so với yêu cầu của ngành công nghệ thông tin, viễnthông trong giai đoạn phát triển hiện nay

b.Cơ cấu lao động theo giới tính, độ tuổi:

Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo giới tính

2013 2014 2015 0

Qua bảng số liệu trên ta nhận thấy số lao động nữ chỉ chiếm 18,61%(2015) tổng

số lao động của công ty, do tính chất lĩnh vực kinh doanh của công ty đòi hỏi trình độ

kĩ thuật chuyên môn cao,có sức khỏe nên lao động nữ chiếm tỷ lệ thấp Do lao động

nữ có đặc điểm là sức khỏe yếu, ngoài ra họ còn đảm nhận chức năng làm vợ, làm mẹtrong gia đình Do đó, với đặc thù công việc áp lực lớn, có nhiều biến động và thườngxuyên phải đi xa sẽ ảnh hưởng rất lớn đến động lực lao động của họ Chính vì vậy, đểkhuyến khích lao động nữ tích cực làm việc, yên tâm công tác thì nhà quản lý cần phải

bố trí công việc cho họ một cách hợp lý, giảm nhẹ cường độ lao động, tạo điều kiệnnghỉ ngơi giải trí, nâng cao đời sống văn hóa tinh thần cho chị em

Bảng 2.5:Cơ cấu lao động theo độ tuổi

Nguồn báo cáo thi đua; phòng hành chính nhân sự năm (2013-2015)

Nhìn vào bảng trên ta có thể thấy sự gia tăng số lượng nhân sự tập trung ở độtuổi từ 30 trở xuống và từ 31 – 40, điều này là hoàn toàn dễ hiểu vì công ty đang tronggiai đoạn trẻ hóa đội ngũ nhân viên, kĩ thuật viên trong giai đoạn phát triển mới.Theo

đó, phòng hành chính – nhân sự và hội đồng tuyển dụng tìm kiếm, tuyển dụng, pháthiện những nhân viên trẻ, có năng lực trình độ và đào tạo họ để trở thành những nhàquản lý trong tương lai Họ chính là những nhân viên năng động có kiến thức vữngchắc, đóng góp tốt nhất cho hoạt động chung của công ty.

Như vậy, ta có thể thấy công ty đang chú trọng đến việc tìm kiếm, tuyển dụng

và phát hiện những nhân viên trẻ, có năng lực trình độ và đào tạo họ để trở thànhnhững nhà quản lý, kĩ sư trưởng trong tương lai Điều đó đã khuyến khích người laođộng không ngừng nỗ lực, nâng cao trình độ để đáp ứng yêu cầu của công ty Đặcđiểm của những người lao động trẻ đó là ham hiểu biết, sáng tạo, có niềm đam mêcông việc, luôn muốn được thử thách, có lòng nhiệt tình và quyết tâm… Với đội ngũlao động đang được trẻ hóa như vậy đã tạo cho công ty một môi trường làm việcchuyên nghiệp, năng động, các nhân viên học hỏi, chia sẻ kinh nghiệm lẫn nhau Vàchính môi trường đó sẽ có tác động tích cực đến người lao động, khiến họ hăng saylao, nỗ lực hơn trong công việc

Bảng 2.3: Trình độ lành nghề kĩ thuật viên

Nguồn báo cáo thi đua; phòng hành chính – nhân sự năm 2015

Nhìn vào bảng số liệu trên, có thể thấy số công nhân kỹ thuật bậc 3,4 và bậc 5,6

có tỉ lệ cao nhất, chiếm 36,26% và 35,18% so với tổng số kĩ thuật viên, số kĩ thuật viên

có bậc 1,2 chỉ chiếm chỉ lệ 23,07% Qua đó ta thấy, ở công ty số kĩ thuật viên có trình

độ tay nghề cao đã chiếm tỉ lệ lớn Và đang được tiếp tục bổ sung với lực lượng kĩthuật viên đang được đào tạo và phát triển

Mặc dù trong quá trình hoạt động Công ty còn gặp nhiều khó khăn do trình độquản lý cũng như tay nghề chuyên môn của một số bộ phận nhân viên, kĩ thuật viêncòn hạn chế và thiếu kinh nghiệm trong việc lắp đặt trang thiết bị hệ công nghệ caophục vụ nhu cầu của từng khách hàng nhưng nhìn chung cơ cấu nhân sự của công ty

đã có sự chuyển biến rõ rệt về chất lượng, đưa yếu tố con người lên hàng đầu trong cácvấn đề ưu tiên giải quyết Với một đội ngũ lao động có trình độ chuyên môn kỹ thuậtngày càng cao như vậy đã có tác động không nhỏ đến công tác tạo động lực trong công

ty Với họ, bên cạnh những nhu cầu vật chất sinh hoạt hàng ngày họ còn có những nhucầu tinh thần khác như là được giao tiếp thân thiện với đồng nghiệp, nhận được sự

công nhận của cấp trên hay có cơ hội thăng tiến phát triển nghề nghiệp… Những yếu

tố đó có thể sẽ tạo ra động lực làm việc hết sức to lớn, đặc biệt đối với người lao động

có trình độ chuyên môn cao Bởi vì, khi người lao động đã công tác có “thâm niên”trong công ty, có trình độ chuyên môn cao, tích lũy được nhiều kinh nghiệm, tiềnlương đã được trả cao thì nhu cầu của họ sẽ phải là đạt được vị trí, chức vụ trongdoanh nghiệp hoặc tổ chức Việc đề bạt chức vụ công tác mới ở vị trí cao hơn hiện tại

sẽ khiến người lao động làm việc hăng say và có hiệu quả hơn Chính vì vậy, cấp quản

lý công ty cần nghiên cứu và tìm hiểu cụ thể nhu cầu của người lao động và có biệnpháp hữu hiệu để đáp ứng

2.2.2 Đặc điểm về môi trường làm việc

Hoạt động kinh doanh dịch vụ viễn thông là ngành nghề dịch vụ đặc thù vớiyêu cầu về kĩ thuật cao, thời gian và môi trường làm việc có nhiều thay đổi khi lắp đặt,sửa chữa các thiết bị,cùng với đó là các sự cố đột suất xuất ngoài kế hoạch Do hệthống các máy móc được bố trí rộng khắp,vì vậy kĩ thuật viên phải thường xuyên dichuyển tới nhiều địa điểm khác nhau, điều đó đã làm giảm sự hấp dẫn của công việc.Thông thường, người lao động nhất là những người đã có gia đình thì việc di chuyểnđến nơi khác làm việc sẽ rất khó khăn, từ đó gây ra tâm trạng chán nản, không hứngthú với công việc

Mặt khác, đối với đội ngũ kĩ thuật viên của công ty, đây là công việc nặngnhọc, đặc biệt là khi lắp đặt hệ thống các trang thiết bị mới, phải thường xuyên làmviệc ngoài trời, chịu tác động rất lớn của thời tiết khắc nghiệt, áp lực công viện lớn …Xác suất xảy ra tai nạn lao động nghề khá cao vì thường xuyên tiếp xúc với hệ thống

cơ ở hạ tầng , điều đó đã ảnh hưởng rất lớn đến tâm lý người lao động, gây cảm giácmệt mỏi, tâm lý nặng nề… làm giảm năng suất và hiệu quả lao động Môi trường làmviệc với nhiều áp lực và cường độ cao dễ làm cho người lao động chán nản, căngthẳng, không yên tâm tập trung vào chuyên môn Điều đó đòi hỏi các nhà quản lý phảiquan tâm nhiều hơn tới công tác tạo động lực cho người lao động, công tác bảo hộ laođộng, ngăn ngừa tai nạn lao động phải được thực hiện tốt nhằm tạo cho người lao độngtâm lý an tâm trong công việc

Đối với nhân viên kinh doanh thì áp lực về thời gian và hiệu suất công việccũng rất lớn Việc thường xuyên phải di chuyển, kí kếp hợp đồng và triển khai mởrộng các đại lý, kênh phân phối khiến cho họ phải chịu tác động chủ quan và khách

quan Thời gian công tác với cường độ lớn rất dễ tạo nên tâm lý căng thẳng, chán nản.

Do đó, nhà quản lý cũng phải quan tâm, sắp xếp thời gian công tác một cách hợp lý,đảm bảo các phụ cấp, lương thưởng đúng với thành quả mà bộ phận kinh doanh đạtđược Đây chính là động lực lớn giúp cho họ yên tâm thực hiện nhiệm vụ, hoàn thànhxuất xắc vai trò thu hút khách hàng, triển khai sản phẩm, dịch vụ, đẩy mạnh hoạt độngkinh doanh của công ty

2.3 Đánh giá thực trạng công tác tạo động lực tại công ty

2.3.1 Nhận thức về công tác tạo động lực cho người lao động của lãnh đạo, cấp quản lý ở công ty

Tại công ty Cổ Phần Thiết Bị Kỹ Thuật Cao, ban giám đốc cũng như các cấpquản lý đều đã có sự quan tâm nhất định đến công tác tạo động lực cho người laođộng Các cấp lãnh đạo đã cố gắng tạo ra những điều kiện thuận lợi cho nhân viên củamình, động viên khuyến khích họ tích cực làm việc, ban hành nhiều chính sách lương,thưởng, các khoản phúc lợi nhằm làm cho nhân viên yên tâm công tác, gắn bó vớicông ty Mặc dù vậy, do những yếu tố khách quan cũng như chủ quan mà các biệnpháp nhằm tạo động lực cho người lao động trong công ty vẫn chưa đạt được hiệu quảcao nhất mà chỉ dừng lại ở một mức độ nhất định Các cấp quản lý chưa đi sâu tìmhiểu kỹ những nguyên nhân chính làm giảm động lực lao động của nhân viên, chưađưa ra được những biện pháp cụ thể, thiết thực nhằm khuyến khích người lao độngtích cực, hăng say hơn trong công việc

2.3.2 Tạo động lực thông qua việc xác định nhiệm vụ tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên

a Xây dựng và phổ biến mục tiêu hoạt động của công ty

Mặ c d ù, c ò n g ặ p n h iề u h ạ n c hế d o phải bố trí nhân viên, kĩ thuật viênphân tán ở nhiều nơi, nhiều vùng khác nhau, việc kiểm tra, giám sát, trao đổi thông tinvới các phòng ban, giữ các tổ nhóm, không thể tiến hành một cách liên tục được nhưngban lãnh đạo công ty đã nhận thức được tầm quan trọng của việc xây dựng và phổ biếnmục tiêu hoạt động của công ty cho đội ngũ kĩ thuật viên, nhân viên Chính vì vậy, các

kế hoạch ngắn hạn và dài hạn của công ty, được đưa ra và phổ biến đến các trưởngphòng, phó phòng, trưởng nhóm kĩ thuật… Những người đứng đầu này lại có nhiệm

vụ phổ biến kế hoạch cho các thành viên và giao trách nhiệm cho từng người Theo kếtquả điều tra phỏng vấn thì đại đa số những người được hỏi đều cho rằng những quyết

định và thông tin về mục tiêu hoạt động của công ty đều được phổ biến đến họ mộtcách kịp thời

Do công tác này được thực hiện tốt đã góp phần tạo điều kiện cho người laođộng làm chủ hơn trong việc thực hiện nhiệm vụ của mình, biết rõ công việc mình làm

từ đó kích thích người lao động nỗ lực hết mình để đạt mục tiêu của công ty và họ sẽcảm thấy gắn bó với công ty hơn

b Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc

Muốn tạo động lực cho người lao động thì một yêu cầu quan trọng là người laođộng phải hiểu rõ những nhiệm vụ, trách nhiệm, điều kiện làm việc và những tiêuchuẩn thực hiện có liên quan đến công việc của mình Để xác định nhiệm vụ cụ thể vàcác tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người lao động đòi hỏi phải tiến hành phân tíchcông việc

Tuy nhiên, tại công ty Cổ Phần Thiết Bị Kỹ Thuật Cao, hoạt động phân tíchcông việc vẫn chưa được chú trọng Quá trình phân tích công việc chưa được thực hiệntheo đúng quy trình, mà chủ yếu việc phân tích công việc được tiến hành dựa trên cáctiêu chuẩn định mức lao động của lĩnh vực cung cấp thiết bị kỹ thuật công nghệ cao,

đã được xây dựng từ lâu mà chưa có sự điều chỉnh, sửa đổi, không còn phụ hợp với sựphát triển hiện nay Các nhiệm vụ, yêu cầu và tiêu chuẩn thực hiện được đưa ra mộtcách chung chung Giữa bộ phận nhân sự và người quản lý trực tiếp chưa có sự phốihợp, thống nhất với nhau trong việc xác định nhiệm vụ, trách nhiệm, tiêu chuẩn thựchiện công việc cho người lao động Điều đó dẫn đến tình trạng những nhiệm vụ, tráchnhiệm và tiêu chuẩn thực hiện công việc mặc dù đã được đưa ra nhưng không phù hợpvới thực tế Thông thường, trưởng, phó phòng là người trực tiếp hướng dẫn, xác địnhnội dung công việc cho người lao động, điều này sẽ gây lãng phí thời gian và làm mấttính chủ động sáng tạo cho người lao động Người lao động luôn ở trạng thái bị động

vì không hiểu rõ mình phải làm những gì, như thế nào mới hoàn thành công việc?Người lao động không được nắm rõ những kỳ vọng về kết quả công việc mà công tymong đợi ở họ Chính điều này đã ảnh hưởng rất lớn đến động lực lao động, khôngkhuyến khích người lao động tích cực làm việc

c Đánh giá năng lực thực hiện công việc của người lao động

Tại công ty Cổ Phần Thiết Bị Kỹ Thuật Cao, việc đánh giá mức độ hoàn thànhcông việc của người lao động do người lãnh đạo trực tiếp đánh giá Khi đánh giá ,

người lãnh đạo thường căn cứ vào thành tích và mức độ hoàn thành công việc của các

cá nhân trong phòng ban, tổ nhóm kĩ thuật, từ đó đánh giá người lao động đạt loại gì.Sau đó, các phòng ban sẽ họp với nhau nhằm thống nhất kết quả đánh giá

Việc đánh giá thực hiện công việc thường được phân loại theo các tiêu chí sau:

- Tiêu chuẩn lao động xuất sắc: người lao động muốn đạt được tiêu chí nàyphải đảm bảo có trình độ chuyên môn cao, tay nghề vững vàng, có khả năng công tácđộc lập, có khả năng chỉ đạo nhóm, không ngừng tìm mọi biện pháp nâng cao NSLĐcủa mình và tổ nhóm Họ không những phải chấp hành nghiêm nội quy lao động vàthỏa ước lao động tập thể, chấp hành sự phân công của người phụ trách mà còn phảihoàn thành xuất sắc khối lượng, chất lượng công việc được giao đồng thời sẵn sàngnhận thêm mọi nhiệm vụ hoàn thành một cách xuất sắc Tích cực học tập nâng caotrình độ và phải bảo đảm ngày công cao (trên 95% ngày công lao động) Tỷ lệ bình xétlao động xuất sắc không quá 15% tổng số nhân viên, kĩ thuật viên trong phòng ban

- Tiêu chuẩn lao động giỏi: Họ là những người có trình độ chuyên môn, taynghề vững, không ngừng tìm mọi biện pháp nâng cao năng suất lao động cá nhân,chấp hành nghiêm nội quy lao động và thỏa ước lao động tập thể Họ phải hoàn thànhkhối lượng, chất lượng công việc theo chức danh của mình đồng thời sẵn sàng nhậnthêm nhiệm vụ và hoàn thành đúng tiến độ với chất lượng cao

Tích cực học tập nâng cao trình độ và bảo đảm ngày công cao (trên 90% ngàycông chế độ) Tỷ lệ bình xét lao động giỏi không quá 15% tổng số nhân viên, kĩ thuậtviên đơn vị

- Tiêu chuẩn lao động hoàn thành nhiệm vụ: Lao động có trình độ tay nghềvững, bảo đảm năng suất lao động cá nhân, chấp hành nghiêm nội quy và thỏa ước laođộng tập thể, chấp hành nghiêm sự phân công của người phụ trách, hoàn thành khốilượng, chất lượng công việc theo chức danh của mình, tích cực học tập nâng cao trìnhđộ

- Tiêu chuẩn lao động chưa hoàn thành nhiệm vụ: Những người lao động nàythường có năng suất lao động thấp, không hoàn thành đủ khối lượng chất lượng côngviệc theo chức danh công tác của mình, thiếu chủ động trong công tác, thiếu sự hợp tácvới đồng nghiệp trong công việc Ngoài ra họ còn chấp hành chưa nghiêm túc sự phâncông của người phụ trách, có biểu hiện đùn đẩy, né tránh nhiệm vụ được giao, vi phạm

cá quy định về an toàn BHLĐ, không chịu học tập nâng cao trình độ

Người quản lý trực tiếp đưa ra nhiệm vụ từng tháng cho nhân viên, kĩ thuật viêncủa mình rồi cuối tháng sẽ căn cứ vào các tiêu chí trên để đánh giá kết quả thực hiệncông việc của từng nhân viên, kĩ thuật viên Kết quả này sẽ được sử dụng để tínhlương cho người lao động cũng như đánh giá mức độ đóng góp của họ để xem xét việckhen thưởng Tuy nhiên, các tiêu chuẩn đánh giá mức độ hoàn thành công việc cònmang tính định tính, chung chung, phụ thuộc nhiều vào yếu tố chủ quan của ngườiđánh giá Các tiêu chí đánh giá chưa được cụ thể hóa thành các tiêu chí mang tính địnhlượng, cho nên rất khó khăn trong việc đánh giá Việc đánh giá chung chung như vậy

sẽ khiến cho người lao động thiếu ý thức phấn đấu hoàn thành công việc, gây ra sức ỳlớn trong hoạt động kinh doanh Chính vì vậy, để công tác tạo động lực cho người laođộng được hoàn thiện, công ty cần phải xây dựng một hệ thống đánh giá với nhữngtiêu chí rõ ràng, cụ thể, tạo điều kiện cho người lao động hoàn thành nhiệm vụ

2.3.3 Tạo động lực thông qua việc tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động hoàn thành nhiệm vụ.

a Tuyển chọn, bố trí sắp xếp người lao động phù hợp để thực hiện công việcCông tác tuyển chọn, bố trí sắp xếp công việc sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quảhoạt động của người lao động và tổ chức, phát huy được khả năng kiến thức chuyênmôn của người lao động Tuyển chọn chỉ hợp lý khi công ty tìm ra được những người

có năng lực phù hợp với yêu cầu của công việc Bố trí, sắp xếp lao động hợp lý khingười lao động làm việc phù hợp với trình độ chuyên môn và kỹ năng thực sự củamình

*Tuyển chọn lao động:

Hàng năm công ty Cổ Phần Thiết Bị Kỹ Thuật Cao đều tiến hành tuyển chọnlao động, thay thế và bổ sung cho lực luợng lao động còn thiếu và yếu Quy trìnhtuyển dụng của công ty đã được xây dựng và thực hiện đầy đủ theo đúng pháp luật, dophòng Tổ chức - Hành chính và hội đồng tuyển dụng tiến hành thực hiện Quy trìnhnày bao gồm những bước sau:

- Bước 1: Xác định nhu cầu tuyển dụng: trong bước này, công ty căn cứ vàođịnh mức lao động, căn cứ vào khối lượng công việc, số lượng hợp đồng đã kí kết vànhu cầu bổ sung để thay thế lực lượng đến tuổi nghỉ hưu, thay đổi công việc… từ đólập kế hoạch tuyển dụng và thành lập hội đồng tuyển dụng

- Bước 2: Hội đồng tuyển dụng ra thông báo tuyển dụng công khai trên các

phương tiện thông tin đại chúng, nêu rõ phạm vi làm việc và tiêu chuẩn đối với cácứng viên.

- Bước 3: Kiểm tra, nghiên cứu hồ sơ của đối tượng tham gia tuyển chọn, từ đólập ra danh sách tuyển dụng

- Bước 4: Tiến hành thi tuyển: Phòng hành chính – nhân sự tiến hành phòngvấn trực tiếp, tổ chức thi lý thuyết nhằm kiểm tra trình độ chuyên môn, phẩm chất ,đánh giá phong cách hình thức làm việc của người lao động Sau đó, hội đồng tuyểndụng sẽ tiến hành chấm bài thi và thông báo công khai kết quả trúng tuyển cho ngườilao động

- Bước 5: Những người trúng tuyển sẽ được khám sức khỏe chính thức và kýhợp đồng lao động thử việc 3 tháng, được phân công đến vị trí làm việc

- Bước 6: Sau thời gian thử việc, nếu người lao động đáp ứng được yêu cầu,công ty sẽ ký tiếp các hợp đồng lao động theo luật lao động Trong quá trình tuyểndụng phải ưu tiên những lao động có thâm niên, trình độ cao trong lĩnh vực công nghệthông tin, viễn thông

Do thực hiện đầy đủ các bước trong quy trình tuyển dụng nên việc tuyển chọnlao động luôn diễn ra một cách thuận lợi Tuy nhiên, đa số lao động mới tuyển thường

là những người mới ra trường, kỹ năng nghề nghiệp còn hạn chế, đòi hỏi phải đượcđào tạo thêm ít nhất là ba tháng mới có thể đáp ứng được yêu cầu công việc

*Bố trí, sắp xếp, hợp tác lao động:

Công ty đang ngày càng chú trọng đến hoạt động bố trí sắp xếp lao động saocho phù hợp với ngành nghề được đào tạo Sau khi được tuyển, người lao động sẽđược phân công bố trí vào những vị trí còn thiếu phù hợp với trình độ chuyên môn của

họ, giúp họ có khả năng hoàn thành công việc một cách tốt nhất và phát huy được tínhchủ động sáng tạo của người lao động Việc bố trí sắp xếp lao động phù hợp với yêucầu công việc không những đã tiết kiệm được thời gian, kinh phí đào tạo lại mà cònnâng cao hiệu quả làm việc, tạo điều kiện cho người lao động phát huy những kiếnthức, kỹ năng của mình, tăng cường sự thỏa mãn trong công việc từ đó tạo động lựclàm việc

Quá trình hợp tác lao động tại các công ty, đối tác đã góp phần đảm bảo đượctính liên tục, linh hoạt, nhịp nhàng của quá trình kinh doanh, tổ chức hành chính và kĩthuật, đảm bảo được sự kết hợp chặt chẽ giữa các phòng ban và tổ nhóm kĩ thuật

Công ty thường tổ chức phối kết hợp để đảm bảo tính đồng bộ trong quá trình làmviệc Các phòng ban chịu sự chỉ đạo của ban Giám đốc Trên cơ sở các chức năngnhiệm vụ ban giám đốc giao cho các phòng ban và các tổ nhóm trong công ty có tráchnhiệm thực hiện nghiêm túc Tại các tổ nhóm kĩ thuật thì khả năng triển khai lắp đặttrang thiết cho khách hàng bị luôn đạt hiệu suất tối đa Đây chính là cơ sở cho việcnâng cao năng suất và hiệu quả lao động Tuy nhiên, do đặc thù của lĩnh vực cung cấptrang thiết bị kỹ thuật cao, các tổ nhóm kĩ thuật thường ở cách xa nhau cho nên quátrình hợp tác lao động giữa các tổ nhóm \ còn nhiều hạn chế Mặt khác, do trình độ củanhững người lao động không đồng đều, chuyên môn hoá chưa rõ ràng nên sự hợp táclao động giữa các bộ phận còn nhiều lúng túng Điều đó cũng có tác động không nhỏđến động lực làm việc của người lao động.

b Cải thiện điều kiện lao động

Điều kiện lao động là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng không nhỏ đến tâm lýcũng như hiệu quả làm việc của người lao động từ đó sẽ tác động đến động lực làmviệc của người lao động trong tổ chức Do đặc thù của ngành viễn thông, người laođộng luôn phải làm việc trong môi trường nguy hiểm áp lực công việc cao, xác suấtxảy ra tai nạn nghề nghiệp là rất lớn, chính vì vậy công tác an toàn bảo hộ lao độngluôn được ban lãnh đạo công ty đặc biệt quan tâm Hàng năm, công tác an toàn và bảo

hộ lao động đều có kế hoạch cụ thể và được giám sát một cách chặt chẽ từ việc trang

bị, huấn luyện cho nhân viên, kĩ thuật viên về kiến thức an toàn bảo hộ lao động vàviệc sử dụng trang thiết bị máy móc, hiện đại, trình độ công nghệ cao… Tất cả nhữngđiều đó đều nhằm đảm bảo an toàn cho người và máy móc thiết bị khi thực hiện côngviệc Chính vì vậy, trong những năm vừa qua, hệ thống cơ sở hạ tầng, các thiết bịphòng cháy chữa cháy, thang máy chở hàng người…luôn được thi công lắp đặt và vậnhành an toàn, tin cậy không để xảy ra sự cố trong mạng lưới và tai nạn lao động

Không những thế, đối với phòng ban hành chính và kinh doanh, công ty còn đã

có nhiều cố gắng trong việc tổ chức phục vụ nơi làm việc nhằm tạo ra môi trường làmviệc thoải mái, thuận lợi cho người lao động Công ty đã cung cấp đầy đủ các trangthiết bị cần thiết phục vụ cho quá trình làm việc Đối với cán bộ quản lý, trưởng, phóphòng và các tổ trưởng đều được trang bị máy tính riêng tiện lợi cho việc thực hiệncông việc Nơi làm việc cũng được thiết kế một cách khoa học, sạch đẹp, có đầy đủtiện nghi phục vụ cho người lao động Ngoài ra, công ty cũng rất quan tâm đến bầu

không khí, tâm lý trong lao động Công ty luôn cố gắng tạo ra một bầu không khí thânthiện, gần gũi cởi mở không những giữa các nhân viên với nhau mà còn giữa nhânviên và cấp quản lý trong công ty Điều đó không những khiến cho người lao độngcảm thấy vui vẻ, thoải mái mà còn giúp cho việc hợp tác, làm việc nhóm giữa các cánhân trong tổ chức đạt hiệu quả Đây chính là yếu tố rất tích cực tác động lớn đến độnglực lao động của nhân viên, kĩ thuật viên trong công ty Theo kết quả điều tra từ phiếuphỏng vấn thì 75% số người được hỏi đều đánh giá điều kiện làm việc trong công ty làtốt, 25% còn lại cho là bình thường.

Nhìn chung, trong quá trình làm việc công ty luôn cố gắng cải thiện điều kiệnlao động cho nguồn nhân lực Mặc dù, còn nhiều mặt hạn chế nhưng công ty đã cốgắng nỗ lực rất nhiều nhằm giúp cho người lao động an tâm công tác, tạo tâm lý thoảimái, an toàn khi làm việc

2.3.4 Tạo động lực thông qua các công cụ tài chính

a Thông qua chế độ tiền lương

Việc sử dụng tiền lương phải đảm bảo công bằng giữa hao phí bỏ ra của ngườilao động với thu nhập của họ, đảm bảo sự công bằng giữa những người lao động, đảmbảo tiết kiệm chi phí cho doanh nghiệp và phải trở thành động lực của người lao động.Tiền lương đóng vai trò đòn bẩy kinh tế, người lao động có quyền được hưởng thànhquả mà họ làm ra

Tiền lương là khoản thu nhập chủ yếu của người lao động, nó tác động rất lớnđến động lực làm việc của người lao động Cần sử dụng tiền lương như một công cụ

cơ bản để tạo động lực vật chất đối với người lao động

Tiền lương là số lượng tiền mà người sử dụng lao động trả cho người lao độngtheo giá trị sức lao động đã hao phí trên cơ sở thỏa thuận

Bản chất của tiền lương trả cho người lao động chính là giá cả sức lao động.Đối với người lao động thì tiền lương là một khoản tiền để tái sản xuất ra sức lao động,

là khoản thu nhập chính và trực tiếp ảnh hưởng đến mức sống của họ

Trong các học thuyết tạo động lực thì nhu cầu vật chất luôn được ưu tiên hàngđầu Để tạo động lực thì tiền lương phải đảm bảo tính công bằng, đảm bảo năng suấtlao động tăng nhanh hơn tiền lương bình quân, đảm bảo mối quan hệ hợp lý về tiềnlương giữa người lao động làm các nghề khác nhau của nền kinh tế

Tiền lương là phần cơ bản nhất trong thu nhập của người lao động, giúp họ và