Chiến lược phát triển ngân hàng các doanh nghiệp ngoài quốc doanh đến năm 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH NGUYỄN NGỌC LONG CHIẾN LƯC PHÁT TRIỂN NGÂN HÀNG CÁC DOANH NGHIỆP NGỒI QUỐC DOANH ĐẾN NĂM 2015 LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ Tp.Hồ Chí Minh – Năm 2008 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH NGUYỄN NGỌC LONG CHIẾN LƯC PHÁT TRIỂN NGÂN HÀNG CÁC DOANH NGHIỆP NGỒI QUỐC DOANH ĐẾN NĂM 2015 Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH Mã số: 60.34.05 LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS VŨ CÔNG TUẤN Tp.Hồ Chí Minh – Năm 2008 LỜI CAM ðOAN Với dẫn tận tình phương pháp nghiên cứu khoa học bổ sung khiếm khuyết quan trọng phương pháp luận lẫn tri thức từ Giảng viên hướng dẫn, tơi lao ñộng khoa học cách nghiêm túc thời gian dài đủ để hình thành, phát triển hồn chỉnh luận văn Tơi xin cam đoan thơng tin ñã cung cấp kết nghiên cứu luận văn trung thực xin chịu trách nhiệm với cam kết Học viên: Nguyễn Ngọc Long Lớp: Quản trị Kinh Doanh K14 i MỤC LỤC Trang phụ bìa Trang Lời cam đoan Mục lục Danh mục chữ viết tắt Danh mục bảng, hình LỜI MỞ ðẦU CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯC 1.1 Khái niệm chiến lược quản trò chiến lược 1.1.1 Đònh nghóa chiến lược quản trò chiến lược 1.1.2 Vai trò quản trò chiến lược 1.1.3 Sự cần thiết ý nghóa quản trị chiến lược 1.2 Đặc điểm hoạt động quản trò chiến lược ngân hàng 1.2.1 Đặc thù ngành 1.2.2 Caùc đònh hướng chiến lược phổ biến 1.2.3 Một số chiến lược tổng thể cho ngành ngân hàng 1.3 Quy trình xây dựng lựa chọn chiến lược 10 1.3.1 Quy trình xây dựng chiến lược 10 1.3.2 Quyết đònh lựa chọn 13 1.3.3 Các công cụ hỗ trợ xây dựng lựa chọn chiến lược 15 ii CHƯƠNG : THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI NGÂN HÀNG VPBank THỜI GIAN QUA 2.1 Giới thiệu ngân hàng VPBANK 18 2.1.1 Lòch sử hình thành phát triển 18 2.1.2 Bộ máy quản lý nguồn vốn 20 2.1.3 Sơ lược sản phẩm thò trường 24 2.1.4 Sơ lược hiệu hoạt động 26 2.2 Phân tích đánh giá yếu tố bên 28 2.2.1 Thực trạng nguồn lực nội 28 2.2.1.1 Nguồn lực tài 28 2.2.1.2 Nguồn nhaân lực 30 2.2.1.3 Sản phẩm 31 2.2.1.4 Công nghệ 33 2.2.1.5 Hoạt động kinh doanh Marketing 34 2.2.2 Đánh giá điểm mạnh điểm yếu (ma trận IFE) 36 2.3 Phân tích đánh giá yếu tố bên 39 2.3.1 Thực trạng yếu tố bên 39 2.3.1.1 Yếu tố tầm vó mô 39 2.3.1.2 Yếu tố tầm vi mô 45 2.3.2 Đánh giá hội thách thức (ma trận EFE) 51 CHƯƠNG 3: CHIẾN LƯC PHÁT TRIỂN NGÂN HÀNG TMCP CÁC DOANH NGHIỆP NGOÀI QUỐC DOANH ĐẾN 2015 3.1 Mục tiêu phát triển VPBank ñến 2015 55 3.1.1 Mục tiêu tiêu tổng quát 55 iii 3.1.2 Mục tiêu cụ thể ñến 2015 55 3.2 Quan ñiểm xây dựng chiến lược 56 3.2.1 Quan ñiểm 1: Vận dụng khoa học vào thực tiễn 56 3.2.2 Quan ñiểm 2: Phù hợp với phát triển kinh tế, xã hội ñất nước 57 3.2.3 Quan ñiểm 3: Tuân theo ñặc thù kinh doanh xu hướng phát triển ngành 58 3.2.4 Quan ñiển 4: Coi trọng phát triển nguồn nhân lực 58 3.2.5 Quan ñiểm 5: Chú trọng quản lý theo quy trình 58 3.3 Xây dựng chiến lược phát triển Ngân hàng VPBank ñến 2015 59 3.3.1 Vận dụng ma trận SWOT để phân tích 59 3.3.2 Vận dụng ma trận QSPM ñể lựa chọn chiến lược 65 3.3.3 Một số giải pháp thực chiến lược ñề xuất 69 3.4 Một số kiến nghị ñối với NHNN 78 Kết luận Tài liệu tham khảo Phụ Lục iv DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT CBTD – Cán tín dụng ðCTC – ðịnh chế tài CNTT – Công nghệ Thông tin NHTMCP – Ngân hàng Thương mại Cổ phần HðQT – Hội ñồng Quản trị NH – Ngân hàng NHNN – Ngân hàng nhà nước NHTM – Ngân hàng thương mại NHTW – Ngân hàng Trung ương SKHðT – Sở kế hoạch đầu tư TD – Tín dụng TDDA – Tín dụng dự án TDTD – Tín dụng tiêu dùng TNHH – Trách nhiệm hữu hạn TSðB – Tài sản ðảm bảo VPBank – Ngân hàng doanh nghiệp Quốc doanh VN – Việt Nam v DANH MỤC BẢNG, HÌNH DANH MỤC BẢNG Trang Bảng 1.1: Ma trận ñánh giá yếu tố bên (EFE) 15 Bảng 1.2: Ma trận ñánh giá yếu tố bên (IFE) 16 Bảng 1.3: Ma trận SWOT 16 Bảng 1.4: Ma trận QSPM 17 Bảng 2.1: Các tiêu tài sản 24 Bảng 2.2: Tình hình huy động vốn 26 Bảng 2.3: Cơ cấu dư nợ tín dụng 2004-2007 27 Bảng 2.4: Các tiêu an toàn 28 Bảng 2.5: Tình hình huy động vốn ba năm gần 29 Bảng 2.6: Huy động vốn cho vay trung – dài hạn 32 Bảng 2.7: Ma trận ñánh giá yếu tố nội (IFE) Ngân hàng VPBank 38 Bảng 2.8: Lãi suất tiết kiệm số Ngân hàng tháng 06 năm 2008 46 Bảng 2.9: Ma trận ñánh giá yếu tố bên (EFE) Ngân hàng VPBank 53 Bảng 3.1: Ma trận SWOT ñánh giá môi trường kinh doanh VPBank 60 Bảng 3.2: Ma trận QSPM nhóm 66 Bảng 3.3: Ma trận QSPM nhóm 67 Bảng 3.4: Ma trận QSPM nhóm 68 DANH MỤC HÌNH Hình 1.1: Quy trình quản trị chiến lược Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức VPBank 22 Hình 2.2: Tăng trưởng dư nợ tín dụng 2004 – 2007 31 Hình 2.3: Tỷ lệ nợ xấu 2004 – 2007 32 Hình 2.4: Các nhân tốc mơ hình PEST 39 vi Hình 2.5: Tỷ lệ ñối tượng khách hàng VPBank 47 Hình 2.6: Số lượng Ngân hàng tính tỷ lệ quy mô GDP tổng số Ngân hàng quốc gia 50 Hình 3.1: Học trực tuyến qua Cisco TelePresence 73 Hình 3.2: Thị phần Ngân hàng năm 2008 77 vii LỜI MỞ ðẦU Sự cần thiết ñề tài Nền kinh tế ngày hội nhập phát triển, ngành Ngân hàng ñang trình tăng trưởng phát triển mạnh Song song áp lực cạnh tranh ngày tăng cao với việc phải hội nhập WTO cởi bỏ ràng buộc tài theo cam kết Việc ñịnh hình chiến lược xây dựng, triển khai chiến lược có phù hợp mơi trường kinh doanh với nguồn lực Ngân hàng quan trọng Sau 15 năm hình thành phát triển, VPBank ñã trải qua nhiều thăng trầm Tới nay, Ngân hàng ñã ñứng vững thị trường sau giai ñoạn tưởng chừng sụp ñổ Việc lập kế hoạch chiến lược trở lên cấp thiết nhằm ngăn ngừa, phòng tránh rủ ro xảy khứ, xảy tương lai ðồng thời, Ngân hàng cần có kế hoạch chiến lược hồn hảo để phát huy mạnh tiềm lực tài chính, người, cơng nghệ thị trường để dần khẳng định vị Ngân hàng bán lẻ hàng ñầu nước khu vực ðông Nam Á Từ lý trên, ñề tài: “CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGÂN HÀNG CÁC DOANH NGHIỆP NGỒI QUỐC DOANH ðẾN 2015” dùng làm sở để tiến hành nghiên cứu mơi trường kinh doanh bên trong, bên ngồi, vi mơ, vĩ mơ VPBank nhằm ñưa chiến lược nhằm phát triển Ngân hàng Q trình nghiên cứu đề tài vừa giúp nắm vững kiến thức quản trị, quản trị chiến lược, phương pháp luận khoa học sở ñể ñánh giá chất lượng kiến thức sau thời gian học chương trình Cao học QTKD trường ðại học Kinh tế Tp.HCM viii Bảng3.2: Ma trận QSPM nhóm Các chiến lược nhóm STT Phân loại CÁC YẾU TỐ CHÍNH PT NH BÁN LẺ HÀNG ðẦU AS 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 Các yếu tố bên Một tảng cơng nghệ ưu việt Ban lãnh đạo chun nghiệp, nhiều kinh nghiệm Một ñội ngũ nhân viên trẻ, ñược ñào tạo tốt Sản phẩm dịch vụ ña dạng, ñại Mạng lưới kinh doanh rộng khắp, ñồng ñều ðối tác nước ngồi uy tín, giàu kinh nghiệm Ngân sách Marketing cao Chất lượng tín dụng tốt Quy mơ vốn nhỏ Chất lượng sản phẩm, dịch vụ chưa đồng Cơ cấu tín dụng trung dài hạn chênh lệch Thương hiệu hạn chế so với NHTMCP khác ACB, SCB… Cổ phiếu chưa ñược niêm yết sàn thức Nhân viên chiếm tỷ lệ cao Tỷ lệ vốn ñầu tư nước ngồi thấp Các yếu tố bên ngồi Áp lực cạnh tranh ngành ngày tăng cao Áp lực tăng vốn ñè nặng lên phát triển Ngân hàng Các khủng hoảng trị mâu thuẫn tôn giáo gia tăng giới Dân số ñông, thị trường tiêu thụ lớn ðang trình hội nhập quốc tế sâu sắc ðầu tư nước ngồi vào Việt Nam thời kỳ mạnh Khủng hoảng tài lan rộng, nhiều Ngân hàng nước phát triển phá sản Lạm phát giảm phát diễn nối liền nhau, ñi kèm thất nghiệp tăng cao Nền kinh tế giới ñang rơi vào suy thối nghiêm trọng Nền tảng trị ổn ñịnh Người dân ñã dần quen với giao dịch ñại: ATM, SMS… Nguồn nhân lực ngày ñược ñào tạo Nhân lực chất lượng cao, nguồn lực tài nguồn lực khác ngày rẻ việc phá sản từ Ngân hàng lớn nhì giới Thiên tai, lũ lụt diễn ngày nhiều năm gần ñây Thói quen sử dụng tiền mặt ăn sâu tiềm thức người dân Vai trò to lớn CNTT ngành ngày ñược khẳng ñịnh Tổng số ñiểm TAS 4 3 3 2 2 4 3 4 4 2 2 4 3 AS TAS 4 16 16 9 12 12 16 4 12 12 12 12 4 4 12 12 12 2 6 12 16 16 12 12 8 1 4 2 2 16 12 1 2 1 16 1 4 2 16 253 4 16 241 Nguoàn: Xử lý số liệu từ kết điều tra bảng câu hỏi qua Email, tác giả – 66 – PT TT TRONG NƯỚC VÀ QUỐC TẾ 3 3 1 3 3 Bảng 3.3: Ma trận QSPM nhóm Các chiến lược nhóm STT Phân loại CÁC YẾU TỐ CHÍNH PT THƯƠNG HIỆU AS 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 Các yếu tố bên Một tảng cơng nghệ ưu việt Ban lãnh đạo chuyên nghiệp, nhiều kinh nghiệm Một ñội ngũ nhân viên trẻ, ñược ñào tạo tốt Sản phẩm dịch vụ ña dạng, ñại Mạng lưới kinh doanh rộng khắp, đồng ðối tác nước ngồi uy tín, giàu kinh nghiệm Ngân sách Marketing cao Chất lượng tín dụng tốt Quy mơ vốn nhỏ Chất lượng sản phẩm, dịch vụ chưa đồng Cơ cấu tín dụng trung dài hạn chênh lệch Thương hiệu hạn chế so với NHTMCP khác ACB, SCB… Cổ phiếu chưa niêm yết sàn thức Nhân viên chiếm tỷ lệ cao Tỷ lệ vốn ñầu tư nước ngồi thấp Các yếu tố bên ngồi Áp lực cạnh tranh ngành ngày tăng cao Áp lực tăng vốn ñè nặng lên phát triển Ngân hàng Các khủng hoảng trị mâu thuẫn tôn giáo gia tăng giới Dân số đơng, thị trường tiêu thụ lớn ðang trình hội nhập quốc tế sâu sắc ðầu tư nước ngồi vào Việt Nam thời kỳ mạnh Khủng hoảng tài lan rộng, nhiều Ngân hàng nước phát triển phá sản Lạm phát giảm phát diễn nối liền nhau, ñi kèm thất nghiệp tăng cao Nền kinh tế giới rơi vào suy thối nghiêm trọng Nền tảng trị ổn định Người dân dần quen với giao dịch ñại: ATM, SMS… Nguồn nhân lực ngày ñược ñào tạo Nhân lực chất lượng cao, nguồn lực tài nguồn lực khác ñang ngày rẻ việc phá sản từ Ngân hàng lớn nhì giới Thiên tai, lũ lụt diễn ngày nhiều năm gần Thói quen sử dụng tiền mặt ăn sâu tiềm thức người dân Vai trò to lớn CNTT ngành ngày ñược khẳng ñịnh Tổng số ñiểm TAS 4 3 3 2 2 4 4 4 2 2 4 3 AS TAS 1 2 12 12 12 12 16 4 8 12 12 6 4 16 12 12 12 12 4 12 16 12 12 1 4 2 4 12 16 4 2 4 16 2 16 1 4 4 16 16 246 4 12 254 Nguồn: Xử lý số liệu từ kết điều tra bảng câu hỏi qua Email, tác giả – 67 – PT NGUỒN NHÂN LỰC 4 4 2 2 Bảng 3.4: Ma trận QSPM nhóm Các chiến lược nhóm STT Phân loại CÁC YẾU TỐ CHÍNH Duy trì tốc độ tăng trưởng AS 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 Các yếu tố bên Một tảng công nghệ ưu việt Ban lãnh ñạo chuyên nghiệp, nhiều kinh nghiệm Một ñội ngũ nhân viên trẻ, ñược ñào tạo tốt Sản phẩm dịch vụ ña dạng, ñại Mạng lưới kinh doanh rộng khắp, đồng ðối tác nước ngồi uy tín, giàu kinh nghiệm Ngân sách Marketing cao Chất lượng tín dụng tốt Quy mơ vốn nhỏ Chất lượng sản phẩm, dịch vụ chưa đồng Cơ cấu tín dụng trung dài hạn chênh lệch Thương hiệu hạn chế so với NHTMCP khác ACB, SCB… Cổ phiếu chưa niêm yết sàn thức Nhân viên chiếm tỷ lệ cao Tỷ lệ vốn đầu tư nước ngồi thấp Các yếu tố bên Áp lực cạnh tranh ngành ngày tăng cao Áp lực tăng vốn ñè nặng lên phát triển Ngân hàng Các khủng hoảng trị mâu thuẫn tơn giáo gia tăng giới Dân số đơng, thị trường tiêu thụ lớn ðang trình hội nhập quốc tế sâu sắc ðầu tư nước ngồi vào Việt Nam thời kỳ mạnh Khủng hoảng tài lan rộng, nhiều Ngân hàng nước phát triển phá sản Lạm phát giảm phát diễn nối liền nhau, ñi kèm thất nghiệp tăng cao Nền kinh tế giới rơi vào suy thối nghiêm trọng Nền tảng trị ổn định Người dân dần quen với giao dịch ñại: ATM, SMS… Nguồn nhân lực ngày ñược ñào tạo Nhân lực chất lượng cao, nguồn lực tài nguồn lực khác ñang ngày rẻ việc phá sản từ Ngân hàng lớn nhì giới Thiên tai, lũ lụt diễn ngày nhiều năm gần Thói quen sử dụng tiền mặt ăn sâu tiềm thức người dân Vai trò to lớn CNTT ngành ngày khẳng ñịnh Tổng số ñiểm TAS 4 3 3 2 2 4 4 3 4 3 4 3 Duy trì thị phần AS TAS 4 2 16 16 12 12 16 16 8 6 4 4 4 2 3 16 12 12 16 6 16 12 1 4 4 2 3 16 12 2 3 8 12 1 4 4 4 16 16 261 2 12 243 Nguồn: Xử lý số liệu từ kết điều tra bảng câu hỏi qua Email, tác giả Qua việc so sánh tính hấp dẫn tương đối trên, số kết luận rút sau: Nhóm – Nhóm Chiến lược với mục tiêu tăng trưởng nhanh có Chiến lược Phát triển Ngân hàng bán lẻ (ñiểm 253) hấp dẫn Chiến lược Phát triển Thị trường Trong nước Quốc tế (ñiểm 241) Nhóm – Nhóm Chiến lược với mục tiêu tăng trưởng bền vững Chiến lược Phát triển nguồn Nhân lực (tổng ñiểm 254) hấp dẫn tương ñối Chiến lược Phát triển Thương hiệu (tổng ñiểm 246) – 68 – Nhóm – Nhóm chiến lược phòng thủ Chiến lược trì tốc độ tăng trưởng (tổng ñiểm 261) hấp dẫn tương ñối Chiến lược trì thị phần (tổng điểm 243) 3.3.3 Một số giải pháp thực chiến lược ñề xuất 3.3.3.1 Giải pháp nâng cao lực tài Theo cam kết gia nhập vào WTO, lĩnh vực Ngân hàng dần mở cửa theo lộ trình năm bắt ñầu từ năm 2006 ðể nâng cao lực cạnh tranh với Ngân hàng quốc tế vào Việt Nam, phủ buộc NHTMCP nước phải thực quy ñịnh Nghị ñịnh 141/Nð-CP, vốn tối thiểu ñạt 3.000 tỷ ñồng năm 2010 Trong trình chèo lái VPBank vượt qua song gió, VPBank có giải pháp quản trị tài hiệu như: Minh bạch tài (tất người HðQT thành viên VPBank khơng vay tiền Ngân hàng), kiểm soát chặt chẽ khoản nợ (nợ xấu 0,4%)…Do vậy, vấn ñề ñáng quan tâm VPBank việc tăng vốn Với nỗ lực lớn tập thể lãnh ñạo nhân viên VPBank, cho ñến nay, vốn ñiều lệ VPBank ñạt 2.117.474.330.000 ñồng Nguyên nhân kinh tế biến ñộng mạnh theo hướng suy giảm, thị trường chứng khốn liên tục giảm điểm việc tránh ảnh hưởng ñến quyền lợi cổ đơng hữu nên VPBank phải trì hỗn việc tăng vốn Như vậy, để việc tăng vốn ñảm bảo ñạt tiêu theo quy ñịnh phủ, Ngân hàng cần phải lựa chọn kết hợp biện pháp cách hữu hiệu ðể tăng vốn, Ngân hàng cần sử dụng biện pháp: Tăng vốn từ nguồn nội bộ: bao gồm từ quỹ dự trữ lợi nhuận ñể lại, ñây nguồn bổ sung vốn có ý nghĩa quan trọng Biện pháp có ưu điểm giúp ngân hàng khơng phải phụ thuộc vào thị trường vốn chịu chi phí cao tìm kiếm nguồn lực tài trợ từ bên ngồi Tuy nhiên, ngân hàng cần xác định tỷ lệ hợp lý lợi nhuận ñể lại tăng vốn tự có, tỷ – 69 – lệ thấp tỷ lệ chi trả cổ tức cao dẫn đến tăng trưởng vốn chậm chạp, làm giảm khả mở rộng tài sản sinh lời, ngược lại tỷ lệ cao làm giảm thu nhập cổ đơng dẫn đến làm giảm giá trị thị trường cổ phiếu ngân hàng Tăng vốn phát hành cổ phiếu: Biện pháp làm tăng lực đòn bẩy tài ngân hàng tương lai chi phí phát hành cao phương thức khác làm “lỗng” quyền sở hữu Tuy nhiên, tình hình kinh tế nhiều khó khăn nay, biện pháp hữu hiệu sử dụng để tiếp tục huy ñộng vốn từ tổ chức khác việc bán cổ phần cho ñối tác chiến lược Hiện nay, OCBC ñã nắm giữ 15% vốn VPBank, Ngân hàng tiếp tục bán cho ñối tác nước 15% theo quy ñịnh Nhà nước Tuy nhiên, việc xác ñịnh tỷ lệ quyền lợi mà cổ đơng nước ngồi mang lại cho Ngân hàng ñiều cần ưu tiên xem xét Tăng vốn phát hành trái phiếu dài hạn: Là biện pháp hiệu ñể tăng cường lực tài ngân hàng đáp ứng u cầu trước mắt, chất ñây tăng vốn tự có danh nghĩa, lâu dài gánh nặng nợ nần, ñồng thời chi phí vốn cao làm suy giảm mức lợi nhuận ngân hàng Ngoài biện pháp trên, Ngân hàng tăng vốn phát hành trái phiếu chuyển ñổi ðối với ngân hàng, phát hành trái phiếu chuyển đổi có lợi trái phiếu chuyển đổi có mức lãi suất thấp trái phiếu khơng có tính chuyển đổi; ngân hàng tránh tình trạng tăng số lượng cổ phiếu cách nhanh chóng thị trường (ñiều dẫn tới việc làm cho giá cổ phiếu thường bị sụt giảm); thu nhập cổ phần trước khơng bị giảm sút; giúp ngân hàng nâng cao hiệu hoạt ñộng kinh doanh mình, với việc phát hành trái phiếu chuyển ñổi lãi suất cao so với huy ñộng tiền gửi ngắn hạn ngân hàng có nguồn vốn ổn định – 70 – cho vay dự án có thời gian dài hơn, điều đồng nghĩa với việc có mức lãi suất cao hơn, mặt khác, khách hàng mua trái phiếu chuyển đổi có thêm quyền hội sở hữu cổ phiếu ngân hàng (ñặc biệt trường hợp ngân hàng có uy tín lớn) chấp nhận mức lãi suất thấp hơn, ngân hàng đưa mức lãi suất “mềm” phát hành loại trái phiếu này, kết chênh lệch lãi suất ñầu vào ñầu cao dẫn tới lợi nhuận ngân hàng tăng lên ðối với nhà ñầu tư nắm giữ trái phiếu chuyển đổi, nhà đầu tư có ñược lợi ñầu tư an toàn thị trường, thu nhập cố ñịnh tăng giá trị tiềm ẩn thị trường vốn Tuy nhiên, bên cạnh thuận lợi vậy, trái phiếu chuyển ñổi gây số bất lợi có ñối với ngân hàng cổ ñông ngân hàng trái phiếu ñược chuyển ñổi, vốn chủ sở hữu bị "pha loãng" tăng số cổ phiếu lưu hành, từ gây thay đổi việc kiểm soát ngân hàng; nợ ngân hàng giảm thơng qua chuyển đổi có nghĩa ñi cân cán cân nợ vốn Sáp nhập mua lại (M&A) hướng VPBank cần nghĩ tới xu hướng ñang ngày phổ biến lĩnh vực tài Việt Nam 3.3.3.2 Giải pháp phát triển nguồn nhân lực Vai trò nguồn nhân lực Ngân hàng nhìn nhận tất nước có cơng nghiệp tài phát triển Ở nước phát triển, người dân thường quan tâm tới cách thức nhân viên làm việc với việc chọn lựa Ngân hàng với Ngân hàng khác Nhận thức rõ tầm quan trọng nguồn nhân lực, VPBank ln dành sách tốt cho việc thu hút nhân tài phát triển nguồn nhân lực sách đào tạo, đãi ngộ…Tuy nhiên, phát triển nguồn nhân lực cần giải pháp khoa học, khơng dựa cảm tính Tuy nhiên, giải pháp – 71 – hao tốn chi phí nguồn lực ñịnh, tùy giai ñoạn mà Ngân hàng sử dụng giải pháp cho thích hợp Một số giải pháp khả thi là: Mở chương trình đào tạo nội với việc biên soạn chương trình đứng lớp hỗ trợ chun viên từ cổ đơng chiến lược Những chi nhánh, phòng giao dịch cử người tham dự lớp đào tạo lại nhân lực đơn vị u cầu cổ đơng chiến lược cung cấp khóa ñào tạo trụ sở OCBC (Singapore) chuyên gia ñào tạo Ngân hàng phụ trác Chọn lọc cán chủ chốt VPBank gửi tham dự lớp huấn luyện truyền tải lại cho đội ngũ VPBank Mở sách thu hút nhân tài có kinh nghiệm ngành chế ñào tạo, thăng tiến, thu nhập hấp dẫn Hiện nay, nhiều trung tâm ñào tạo chuyên ngành tổ chức ngồi nước mở ngày nhiều Ngân hàng chọn lựa đối tác thích hợp để hợp tác đầu tư, mở trung tâm ñào tạo nhân lực tài cho Ngân hàng VPBank nhân lực cho thị trường tài Việt Nam Tạo hội cho sinh viên ngành Ngân hàng thực tập Ngân hàng tranh thủ tuyển chọn sinh viên xuất sắc để bổ sung vào đội ngũ Khuyến khích tạo ñiều kiện ñể cán bộ, nhân viên Ngân hàng tham gia khóa đào tạo nâng cao trình ñộ thân sách thưởng, tăng lương…khi cán có trình độ ðại học tham gia học bậc Thạc sỹ, Tiến sỹ; nhân viên chưa có trình độ đại học tham gia hệ đào tạo vừa học vừa làm Có sách khuyến khích nhân viên tham gia nâng cao tri thức bổ trợ Ngoại ngữ, CNTT Một giải pháp thách thức hấp dẫn nhân cao cấp Ngân hàng Tổ chức tài vừa bị phá sản nước – 72 – phát triển Chắc chắn, hội ñể có nhân với giá rẻ nhiều Mơi trường kinh doanh trị Việt Nam ñang lý tưởng nên ñiều kiện thuận lợi kêu gọi nhân cao cấp quốc tế tham gia vào ñội ngũ quản lý VPBank Ngày nay, CNTT phổ cập rộng rãi, khóa ñào tạo từ xa với hỗ trợ mạng Internet thiết bị ngoại vi hỗ trợ giao tiếp từ xa giúp triển khai khóa huấn luyện, đào tạo chất lượng cao mà chi phí lại tiết kiệm Ngân hàng xây dựng sách thưởng khóa học cho cán bộ, nhân viên có thách tích xuất sắc Hình 3.1: Học trực tuyến qua Cisco TelePresence 3.3.3.3 Giải pháp phát triển thương hiệu Những năm ñầu kỷ 21, ngân hàng nghĩ ñến chuyện ñầu tư ngân sách cho việc phát triển thương hiệu lúc đó, chế bao cấp dường tồn hệ thống ngân hàng, ngân hàng quốc doanh Với VPBank, năm thời kỳ u ám với khoản nợ khổng lồ tiếng xấu bao phủ nên việc phát triển thương hiệu việc mà ban lãnh đạo khơng dám nghĩ tới khơng đủ sức để lo cho tồn vong Ngân hàng Nhờ nhà lãnh ñạo tài ba, năm 2004 VPBank ñã – 73 – qua khỏi khủng hoảng cách thần kỳ bắt ñầu phát triển Kể từ đó, lãnh đạo cao cấp VPBank khơng bỏ lỡ hội gây dựng phát triển thương hiệu Tuy nhiên, ngày phải thừa nhận, ñầu tư cho thương hiệu khoản ñầu tư tốn hiệu khơng rõ rang việc đo lường khó định lượng Một số giải pháp VPBank việc phát triển thương hiệu là: Chú trọng yếu tố người hàng ñầu: Phát triển thương hiệu giống hoạt ñộng khác, Ngân hàng phải ñánh giá ñúc mức tầm quan trọng ñầu tư hợp lý cho người Cần tuyển dụng ñào tạo chuyên viên lĩnh vực Marketing Ngân hàng ñể giao cho họ quyền chủ ñộng hoạt ñộng phát triển thương hiệu Nhiều người ñội ngũ lãnh ñạo có nhiều tiếng tốt ñạo ñức quan ñiểm sống Ngân hàng cần phát huy mạnh để gây dựng uy tín cho thương hiệu Tham gia tích cực đợt cứu trợ xã hội ñợt thiên tai, lũ lụt cơng tác xã hội để dần đưa thương hiệu thân thiết với người dân Tham gia quảng cáo thương hiệu qua dịp lễ hội truyền thống, văn hóa, du lịch, thể thao để tranh thủ khuếch trương thương hiệu VPBank Tích cực quảng cáo cho chương trình khuyến sản phẩm tảng cơng nghệ đại mà VPBank sở hữu Với mạnh ñang sở hữu sản phẩm thẻ ứng dụng công nghệ thẻ từ, VPBank cần xây dựng chương trình tiếp thị đánh vào tâm lý thích thể phong cách người có thu nhập cao xã hội Ví dụ: với sản phẩm thẻ Platinum MasterCard với hạn mức chi tiêu ñến 50 triệu ñồng/ngày, VPBank cần quảng cáo mạnh mẽ thể ñẳng cấp người sở hữu thẻ ñể tạo tâm lý, người dùng thẻ Platinum MasterCard VPBank người sang trọng xã hội Ngoài giải pháp VPBank xây dựng kế hoạch phát triển thương hiệu với mục tiêu cụ thể từ ñến năm 2015 với – 74 – trình tự bản: Lựa chọn mơ hình thương hiệu, ðăng ký thương hiệu (những thương hiệu chưa ñăng ký), ðăng ký việc bảo hộ thương hiệu, Thuê chuyên gia tư vấn cho chương trình phát triển thương hiệu 3.3.3.4 Giải pháp phát triển tảng cơng nghệ Hiện nay, VPBank đầu tư hồn tất vào hai hệ thống công nghệ hệ thống Core Banking Thẻ Chip với việc ñầu tư trang bị 1.000 máy ATM Tuy nhiên, CNTT ngành chịu chi phối tốc ñộ phát triển chung Nền tảng CNTT dễ nhanh chóng bị lạc hậu, chí phải thay vài năm tốc độ phát triển phần mềm lớn, nhiều thiết bị ngoại vi phần cứng vài ba năm khơng tương thích ñược với phần mềm lúc ñó chất lượng phần cứng tốt Chính vậy, từ ñến 2015, Ngân hàng cần giải pháp chiến lược phát triển CNTT phù hợp với tốc ñộ phát triển Ngân hàng Nghiên cứu, dự báo xu hướng công nghệ quốc tế phát triển công nghệ ngành để có kế hoạch phát triển phù hợp Ví dụ: Xu hướng tương lai, Internet thâm nhập vào lĩnh vực ñời sống; ðiện thoại di ñộng dần thay ñiện thoại bàn; Máy tính xách tay thay tích hợp cơng nghệ khơng dây thay dần máy tính để bàn…khi ñó, CNTT Ngân hàng cần ñáp ứng ñược nhu cầu sản phẩm Internet Banking, Phone Banking, Mobile Banking… Cần trang bị hệ thống bảo mật, hệ thống dự bị phù hợp trường hợp hệ thống gặp trục trặc bị hacker hay lỗi hệ thống Xây dựng quỹ ñầu tư phát triển phục vụ riêng cho việc ñầu tư vào tảng công nghệ Ngân hàng Chọn lựa, ký kết hợp tác với Ngân hàng tích hợp hệ thống với ñể triển khai tốt dịch vụ liên ngân hàng Xây dựng chương trình huấn luyện công cụ hướng dẫn việc sử dụng cơng nghệ Ngân hàng cách đơn giản hóa, dễ sử dụng đễ – 75 – dễ dàng phổ cập cho khách hàng cá nhân có kiến thức hạn chế cơng nghệ Mở khóa huấn luyện, ñào tạo CNTT giảng dạy kỹ lưỡng lợi ích cơng nghệ mà Ngân hàng ñang sở hữu cho toàn thể ñội ngũ nhân viên VPBank Ngay thành viên VPBank phải hiểu rõ lợi yếu Ngân hàng tảng cơng nghệ so với đối thủ cạnh tranh truyền tải thơng tin tới khách hàng người sử dụng 3.3.3.5 Giải pháp phát triển sản phẩm thị trường Mặc dù thị trường ñang cạnh tranh ngày khốc liệt thị trường tài Ngân hàng Việt Nam ñang ñược ñánh giá thị trường có sức hấp dẫn lớn Với mục tiêu trở thành Ngân hàng bán lẻ hàng ñầu nước, VPBank cần xây dựng thực ñồng số giải pháp phát triển sản phẩm thị trường: Nhanh chóng lắp đặt hồn tất 1000 máy ATM đưa vào sử dụng tỉnh, thành phố có chi nhánh VPBank triển khai số chương trình quảng cáo, khuyến ñồng chi nhánh ñể giới thiệu ưu sản phẩm thẻ ATM VPBank Tính cuối năm 2007, Ngân hàng có số lượng máy ATM nhiều Việt Nam Viecombank có 890 máy Nếu chương trình 1000 máy ATM VPBank lắp ñặt xong ñi vào sử dụng nhanh chóng Ngân hàng dẫn đầu số lượng máy ATM Ln có chương trình phụ trợ ñể cắt giảm lãi suất tăng lãi suất kịp thời theo sách NHNN để tăng sức cạnh tranh Với sức cạnh tranh ngày gay gắt, ñể dành gìn giữ thị phần, ngồi lợi cơng nghệ, Ngân hàng phải tích cực cạnh tranh với vấn đề lãi suất Ngân hàng ưu tiên vấn ñề hàng ñầu – 76 – 9.40% 3.90% Khối Quốc doanh Ngân hàng Phát triển Ngân hàng Chính sách NHTMCP 26.50% 56.90% Chi nhánh Ngân hàng nước liên doanh Các tổ chức tài khác 3.30% Hình 3.2: Thị phần Ngân hàng năm 2008 Nâng cao chất lượng dịch vụ, ưu tiên chất lượng dịch vụ hàng ñầu khu vực thị trường mà chưa có NHTMCP tham gia nhiều Ngân hàng quốc doanh quỹ tín dụng hoạt động khu vực họ chưa cung cấp dịch vụ tốt cho khách hàng ảnh hưởng chế xin cho, Ngân hàng dễ gây uy tín cung cấp dịch vụ tốt hẳn khu vực nhanh chóng chiếm lĩnh thị trường Tích cực phát huy mạnh cơng nghệ để liên kết với NHTMCP nhằm cung cấp hệ thống toán liên Ngân hàng, tạo thuận tiện cho khách hàng sử dụng dịch vụ Chủ động xây dựng hệ thống thơng tin tín dụng cá nhân trước Nhà nước có sách cụ thể cho vấn ñề Việc làm vừa giúp giảm thiểu rủi ro tín dụng cá nhân Ngân hàng, vừa hình thành Ngân hàng liệu Trong tương lai, Ngân hàng sử dụng hệ thống ñể phát triển thành sản phẩm kinh doanh, sở liệu tín dụng cá nhân ñể trao ñổi, mua bán với tổ chức tài nước – 77 – 3.4 Một số kiến nghị NHNN • Ngân hàng Nhà nước cần rà soát lại văn chồng chéo, thiếu đồng bộ, khơng phù hợp với thực tế ñể hệ thống văn ngành mang tính pháp lý cao có quy định cụ thể cho loại hình tín dụng • Tiếp tục tạo ñiều kiện thuận lợi cho ñời phát triển thị trường mua bán nợ, thị trường bảo hiểm tín dụng để giảm thiểu phòng ngừa phân tán rủi ro tín dụng; cần có sách thích hợp để thị trường chứng khốn nước ta phát triển mạnh sơi động nhằm làm giảm sức ép lên ngân hàng việc cấp vốn hoạt động cho doanh nghiệp • Cơ chế, sách Nhà nước phải ñược ñổi theo hướng cho phép tổ chức tín dụng áp dụng thơng lệ quốc tế việc xác định trước trích lập dự phòng rủi ro Quỹ dự phòng rủi ro trích theo nợ “trong hạn” “q hạn” khơng hợp lý mà cần phải tính tốn theo mức độ rủi ro khoản vay • Cần tổ chức thiết lập hệ thống tiêu chuẩn ñể ñánh giá hiệu kinh tế ngành kinh tế, tạo sở thuận lợi cho ngân hàng thẩm định, đáng giá khách hàng, chu trình đầu tư dự án, hiệu dự án cách thích đáng mang tính khách quan cao • Tục hồn thiện khn khổ pháp lý đầy đủ cho hoạt động dịch vụ Thẻ, cần sớm ban hành quy ñịnh ñiều chỉnh hành vi liên quan ñến hoạt ñộng phát hành tốn Thẻ, đặc biệt việc tranh chấp, rủi ro, ñể làm sở xử lý xảy thị trường thẻ ñã phát triển, số vấn ñề tiêu cực ñã xuất chưa có quy định cụ thể để xử lý Các giao dịch liên Ngân hàng tiềm tàng rủi ro tranh chấp xảy ra, NHNN cần có quy định cho số tranh chấp xảy giao dịch – 78 – • Xây dựng hệ thống Thơng tin tín dụng cá nhân, để NH có thơng tin chủ Thẻ nhằm quản trị ñược rủi ro nghiệp vụ phát hành Thẻ tín dụng • Có sách thúc đẩy tốn khơng dùng tiền mặt như: Thắt chặt quản lý tiền mặt, thu phí sử dụng tiền mặt để người dân chuyển sang hình thức tốn khác; ðồng thời cần có sách ưu đãi cho dịch vụ tốn khơng dùng tiền mặt • Tăng cường cơng tác thơng tin, tun truyền để quảng bá hoạt ñộng sử dụng thẻ giao dịch xã hội để bước xã hội hóa dịch vụ Thẻ, ñồng thời nâng cao hiểu biết công chúng quản lý, bảo mật thẻ, sử dụng thẻ an tồn Kết hợp với chương trình kiện lớn ñất nước ngày lễ lớn thực chương trình tuyền truyền quảng bá hình ảnh thẻ, thúc đẩy tốn thẻ quan thơng tấn, báo chí truyền hình – 79 – KẾT LUẬN Bằng tiến trình nghiên cứu từ vấn ñề tổng quan, chung ñến vấn ñề chi tiết, cụ thể, ñề tài ñã hệ thống phân tích vấn đề tồn tại ngân hàng VPBank, bao gồm ñiểm mạnh, ñiểm yếu, hội đe dọa Từ đó, chiến lược ñược ñưa nhằm cải thiện vấn ñề hạn chế phát huy mạnh mà VPBank ñã ñang ñạt ñược Cụ thể tiến trình nghiên cứu cho phép gặt hái kết sau: Thứ nhất, ñề tài ñã hệ thống hóa vấn đề lý luận chiến lược kinh doanh nói chung chiến lược kinh doanh Ngân hàng nói riêng tồn ngành ngân hàng Từ đó, sở lý luận trở thành ñiểm tựa ñể ñánh giá thực trạng môi trường kinh doanh VPBank Thứ hai, việc sâu vào nghiên cứu, phân tích công cụ ma trận yếu tố bên trong, ma trận yếu tố bên ngoài, ma trận SWOT, ma trận QSPM tham khảo ý kiến từ cán bộ, nhân viên VPBank số khách hàng Từ đó, đề tài cung cấp phương hướng ñể xây dựng chiến lược ñề xuất số giải pháp thực nhằm hỗ trợ việc xây dựng thực chiến lược phát triển VPBank từ đến 2015 Với thời gian nghiên cứu có hạn mà phạm vi kiến thức rộng lớn, đề tài khơng tránh khỏi số quan điểm chủ quan kết nghiên cứu không tránh khỏi cục số nghiên cứu phạm vi hẹp Tác giả vui mừng đón nhận góp ý phê bình mang tính đóng góp để hồn thiện hạn chế ñề tài ñã theo ñuổi Trân trọng cám ơn! – 80 – ... thách thức (ma trận EFE) 51 CHƯƠNG 3: CHIẾN LƯC PHÁT TRIỂN NGÂN HÀNG TMCP CÁC DOANH NGHIỆP NGOÀI QUỐC DOANH ĐẾN 2015 3.1 Mục tiêu phát triển VPBank ñến 2015 55 3.1.1 Mục tiêu tiêu tổng quát... hướng phát triển cho doanh nghiệp Muốn làm điều đòi hỏi doanh nghiệp phải có chiến lược động hiệu Vì vậy, chiến lược kinh doanh có ý nghĩa quan trọng doanh nghiệp dù lớn hay nhỏ Nhờ có chiến lược. .. PHÁT TRIỂN NGÂN HÀNG CÁC DOANH NGHIỆP NGOÀI QUỐC DOANH ðẾN 2015 ñược dùng làm sở ñể tiến hành nghiên cứu mơi trường kinh doanh bên trong, bên ngồi, vi mơ, vĩ mơ VPBank nhằm đưa chiến lược nhằm phát