Nghiên cứu ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo tới thành công của dự án

Contents Contents CHƯƠNG I: MỞ ĐẦU .1 1.1.GIỚI THIỆU LÝ DO 1.2.TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI 1.3.MỤC TIÊU, CÂU HỎI NGHIÊN CỨU CẤU TRÚC CỦA ĐỀ TÀI .2 CHƯƠNG - CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO VÀ SỰ THÀNH CÔNG CỦA DỰ ÁN .4 2.1.PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO 2.2.MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ DỰ ÁN .8 CHƯƠNG I: MỞ ĐẦU 1.1 GIỚI THIỆU LÝ DO Để thực tốt vai trò chịu trách nhiệm thành bại dự án, thực tế người quản lý dự án phải thực nhiều công việc từ kỹ thuật đến kỹ thuật, từ đối nội đến đối ngoại Điều đòi hỏi họ phải có tảng kiến thức chặt chẽ kỹ thực hành mạnh mẽ, bên cạnh kinh nghiệm khả xử lý vấn đề phát sinh kỹ thuật lẫn kỹ thuật Nhiều người cho rằng, người giỏi chuyên môn chưa hẳn quản lý tốt Bởi muốn trở thành người quản lý giỏi, cá nhân cần biết tự nâng cao lực, kỹ quản lý Dù bạn có nhà quản lý tài ba đến đâu, bạn tự gánh vác cơng việc, người quản lý dự án giỏi người có khả tập hợp người giỏi làm ban quản lý dự án Theo bác sĩ Nguyễn Hữu Tùng, chủ tịch kiêm Tổng giám đốc tập đoàn y Khoa Hoàn Mỹ, việc khó người lãnh đạo tìm kiếm nhân Bởi tìm người quản lý, nhân viên vừa giỏi kiến thức-chuyên môn, dám nhận cơng việc, vừa có lĩnh chịu trách nhiệm,vừa có đạo đức, hiểu chiến lược, tầm nhìn, văn hóa cơng ty… khó Theo Harvey Mackay, bậc thầy giảng dạy nghệ thuật lãnh đạo “Lãnh đạo giỏi phải có khả nhận diện, thu hút giữ chân nhân tài” Muốn vậy, thuật tin dùng người, khơng tạo mơi trường làm việc hấp dẫn khen thưởng xứng đáng Rich Moore, chuyên gia cao cấp Hiệp hội Quản lý AAMI Mỹ, nói: “Nhà quản lý hiệu người biết tài đối tượng dành thời gian để tìm hiểu nhân viên mình" Như vậy, thành cơng Dự án dù lớn hay nhỏ có phụ thuộc vào phong cách lãnh đạo nhà lãnh đạo Vậy, Phong cách lãnh đạo gì? Phong cách lãnh đạo hệ thống đấu hiệu đặc trưng hoạt động quản lý nhà lãnh đạo, quy định đặc điểm nhân cách họ Phong cách lãnh đạo kết mối quan hệ cá nhân kiện, biểu công thức: Phong cách lãnh đạo = Cá tính x Mơi trường 1.2 TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI Khơng có định nghĩa giống thành công hay thất bại dự án, mà phụ thuộc vào việc mục tiêu riêng biệt đặt cho dự án có đạt hay khơng (bài viết “Quản trị dự án vai trò giám đốc dự án” (TBVTSG số 3/2010, phát hành ngày 252) Tuy nhiên, phần 1.1 Giới thiệu lý cho thấy tầm ảnh hưởng phong cách lãnh đạo đến thành cơng tổ chức nói chung dự án nói riêng Theo Fiol cộng (1999) nghiên cứu thực nghiệm cho thấy phong cách lãnh đạo chất (transformational leadership) có ảnh hưởng từ 0.35 đến 0.5 kết hoạt động tổ chức (trích từ Trần Kim Dung, 2005) Ở Việt Nam, nghiên cứu phong cách lãnh đạo giai đoạn ít, chưa đánh giá mức độ tác động phong cách lãnh đạo thành công dự án Vì thế, học viên đề xuất nghiên cứu đề tài “Nghiên cứu ảnh hưởng phong cách lãnh đạo tới thành công dự án” 1.3 MỤC TIÊU, CÂU HỎI NGHIÊN CỨU CẤU TRÚC CỦA ĐỀ TÀI 1.3.1 Mục tiêu đề tài Thông qua nghiên cứu nhân viên làm việc toàn thời gian vài tổ chức, doanh nghiệp địa bàn TP Hà Nội, đề tài nghiên cứu thực nhằm: Xem xét tác động phong cách lãnh đạo đến thành công dự án Về mặt thực tiễn, nghiên cứu giúp cho nhà lãnh đạo hiểu rõ đánh giá nhân viên lãnh đạo, thấy tác động phong cách lãnh đạo thành công dự án Kết nghiên cứu chứng minh giúp nhà quản lý doanh nghiệp thấy vai trò tác động phong cách lãnh đạo đến thành công dự án để từ trọng đến việc hình thành phong cách lãnh đạo gây tác động tốt đến tổ chức, doanh nghiệp Kết nghiên cứu bổ sung thêm tài liệu tham khảo lĩnh vực nghiên cứu hành vi tổ chức Việt Nam 1.3.2 Câu hỏi nghiên cứu đề tài Đề tài thực nhằm trả lời cho câu hỏi nghiên cứu đây: - Phong cách lãnh đạo ảnh hưởng đến thành công dự án Việt Nam? - Các phong cách lãnh đạo khác có ảnh hưởng khác đến thành công dự án Việt Nam không? - Các nhà lãnh đạo dự án thực công việc họ theo phong cách nào? 1.3.3 Cấu trúc đề tài Luận văn trình bày gồm chương: + Chương 1: Trình bày bối cảnh nghiên cứu, lý lựa chọn đề tài nghiên cứu, mục tiêu câu hỏi nghiên cứu kết cấu đề tài + Chương 2: Trình bày sở lý luận phong cách lãnh đạo thành cơng dự án + Chương 3: Trình bày phương pháp nghiên cứu luận văn bao gồm thiết kế nghiên cứu, thiết kế bảng câu hỏi, chọn mẫu, thu thập liệu phân tích liệu + Chương 4: Trình bày kết nghiên cứu sau trình xử lý liệu thảo luận kết phân tích liệu + Và cuối chương 5: Đưa kết chính, khuyến nghị, ý nghĩa hạn chế nghiên cứu CHƯƠNG - CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO VÀ SỰ THÀNH CÔNG CỦA DỰ ÁN 2.1 PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO Phong cách lãnh đạo (leadership style) khái niệm mới, xuất phát từ phân chia lãnh đạo thành nhóm khác nhà nghiên cứu thập niên 40 kỷ 20 Để hiểu rõ phong cách lãnh đạo, trước hết, khái niệm lãnh đạo cách tiếp cận nghiên cứu lãnh đạo học giả trước trình bày 2.1.1 Định nghĩa lý thuyết lãnh đạo Định nghĩa lãnh đạo Lãnh đạo chủ đề hấp dẫn nhà nghiên cứu lẫn nhà quản trị Trong kỷ này, có đến 5000 nghiên cứu lãnh đạo (Dušan, 2000) Lãnh đạo định nghĩa thuật ngữ đặc điểm cá nhân, hành vi người lãnh đạo, nhận thức nhân viên hay ảnh hưởng nhân viên, ảnh hưởng mục tiêu văn hoá tổ chức Nhiều định nghĩa lãnh đạo đưa (Bảng 2-1) Nghiên cứu đề cập chủ yếu đến lãnh đạo doanh nghiệp, định nghĩa cụ thể lãnh đạo tổ chức mà nghiên cứu sử dụng định nghĩa House (1999) “Định nghĩa dựa trí thảo luận chuyên sâu 84 nhà khoa học xã hội quản trị đại diện cho 56 quốc gia, diễn hội thảo quốc tế vào tháng 8, năm 1994 Calgary, Canada” (Dušan, 2000) BẢNG 2-1 CÁC ĐỊNH NGHĨA VỀ LÃNH ĐẠO Tác giả Lãnh đạo Hemphill Coons, 1957 “hành vi cá nhân…tác động đến hoạt động nhóm thơng qua việc chia sẻ mục tiêu” Richards Engle, 1986 “Khi người…huy động…thể chế, trị, tâm lý tài nguyên khác nhằm đánh thức, động viên thỏa mãn động người theo” “là việc làm rõ tầm nhìn, giá trị tiêu biểu tạo nên môi trường thuận lợi để hồn thành cơng việc” Schein, 1992 “Khả phá khỏi văn hóa…nhằm thực q trình Burns, 1978 thay đổi tiến hóa mang tính thích ứng cao” House cộng sự, 1999 Yukl, 2002 “là khả cá nhân nhằm gây ảnh hưởng, thúc đẩy, làm cho người góp phần vào hiệu thành cơng tổ chức họ làm thành viên” “là trình gây ảnh hưởng đến người khác để họ hiểu đồng ý công việc cần thực thực cách hiệu quả…quá trình tạo điều kiện thuận lợi cho cá nhân tập thể nỗ lực đạt mục tiêu tổ chức đề ra” Nguồn: Gregoire & Arendt., 2004 Trong thực tế, khái niệm lãnh đạo (leadership) dễ bị nhầm lẫn với khái niệm quản lý (management) đặc biệt môi trường doanh nghiệp Thật ra, lãnh đạo quản lý hai khái niệm độc lập hoàn toàn khác biệt Khác với lãnh đạo, quản lý việc sử dụng quyền lực gắn liền với chức vụ thức để đạt phục tùng thành viên tổ chức Tuy vậy, theo quan điểm quản trị đại, bốn chức chủ yếu quản lý có chức lãnh đạo (leading) đề cập đến vấn đề động viên, hướng dẫn, giải mâu thuẫn quan hệ với nhân viên Sự khác biệt lãnh đạo quản lý nằm vai trò Trong vai trò lãnh đạo nhằm vạch sứ mạng chiến lược để thực sứ mạng quản lý nhằm để thực chiến lược vạch Các cách tiếp cận lãnh đạo Chỉ 50 năm qua, có nhiều lý thuyết lãnh đạo Các lý thuyết nhầm lẫn với hay chí trái ngược nhiên, xét theo cách thức tiếp cận có cách tiếp cận chủ yếu sau: i Tiếp cận góc độ đặc điểm (Trait approaches) Các học giả tiếp cận góc độ cho nhà lãnh đạo người có tư chất cá nhân bẩm sinh định phải tìm kiếm người có tư chất đưa họ lên vị trí lãnh đạo Phụ lục liệt kê số đặc điểm Một nỗ lực nhằm đơn giản hóa phát triển đặc điểm lý thuyết “Ngũ Đại” nhằm giải thích phân nhóm đặc điểm Nghiên cứu làm sở lý thuyết cho nghiên cứu đặc điểm lãnh đạo sau Tuy nhiên, điểm hạn chế lý thuyết tiếp cận lãnh đạo góc độ phủ nhận nỗ lực người không đề cập đến yếu tố tình (Drezv, 1997) ii Tiếp cận góp độ hành vi lãnh đạo (Behaviour approaches) Trái với lý thuyết đặc điểm, lý thuyết hành vi khơng quan tâm đến đặc tính cá nhân mà quan tâm đến cách thức làm việc nhà lãnh đạo Các lý thuyết cho để thực công việc lãnh đạo, nhà lãnh đạo phải hành động theo cách thức cụ thể điều hồn tồn đạt thông qua đào tạo (McCuddy, 1997) Nổi tiếng nghiên cứu trường đại học Michigan nghiên cứu bang Ohio với phân chia hành vi lãnh đạo thành chiều “Tập trung vào người” “Tập trung vào công việc” (Phụ lục 1) iii Tiếp cận góc độ quyền lực, ảnh hưởng (power/influence approaches) Các nghiên cứu quyền lực ảnh hưởng tập trung vào việc giải thích hiệu lãnh đạo loại “liều lượng” quyền lực sử dụng mức ảnh hưởng lãnh đạo nhân viên họ Các nghiên cứu French Raven móng cho nghiên cứu quyền lực lãnh đạo Hai ông cho loại quyền lực: hợp pháp, quyền lực bắt buộc, thơng tin, thưởng, kiểm sốt mơi trường xem loại quyền lực chức vụ chúng xuất phát từ quyền lực người tổ chức Những loại quyền lực khác chuyên gia, quyền lực liên quan gọi quyền lực cá nhân chúng xuất phát từ đặc điểm cá nhân người lãnh đạo (Boje, 2005) Những nghiên cứu gần tập trung vào việc nghiên cứu cách thức mà lãnh đạo sử dụng để ảnh hưởng đến người quyền thuyết phục, tư vấn, lấy lòng, xây dựng liên minh iv Tiếp cận góc độ tình (contingency/situational approaches) Kế thừa quan điểm lý thuyết hành vi, nhiên lý thuyết nhấn mạnh tầm quan trọng tình xảy cho cách thức lãnh đạo thích hợp với tình cụ thể Một số học giả xây dựng mơ hình chi tiết hướng dẫn nên áp dụng cách thức tình cụ thể (Robbins, 1997) Các đại biểu tiêu biểu cách tiếp cận Fiedler, Hersey Blanchard, House, Vroom Yetton (Phụ lục 1) v Cách tiếp cận theo quan điểm lãnh đạo tương hỗ (reciprocal approaches): Các nghiên cứu tiếp cận góc độ tập trung vào mối quan hệ lãnh đạo nhân viên bên dưới, dựa yếu tố cảm xúc người Đại biểu cách tiếp cận gồm Bass, Burn, James Kouzes and Barry Posners ( Gregoire & Arendt, 2004) Các nhà nghiên cứu đưa hai khái niệm lãnh đạo nghiệp vụ (transactional leadership) lãnh đạo chất (transformational leadership/charisma leadership) Tóm tắt tất lý thuyết lãnh đạo trình bày Phụ Lục 2.1.2 Đo lường phong cách lãnh đạo Phong cách lãnh đạo đo lường hay không chủ đề gây nhiều tranh cãi Các nhà nghiên cứu cố gắng đưa cơng cụ đo lường từ nhiều góc độ khác để chứng minh yếu tố đo lường Mô tả công cụ đo lường lãnh đạo trình bày chi tiết Phụ lục Lý thuyết lãnh đạo Bass lý thuyết đại tiêu biểu lãnh đạo xây dựng sở đúc kết lại kiểm nghiệm 5000 nghiên cứu lãnh đạo năm thập kỷ qua (Bass, 1997) Lý thuyết lý thuyết sử dụng phổ biến lý thuyết sử dụng làm tảng cho luận văn Vì thế, sâu vào xem xét cách thức đo lường lãnh đạo Bass, lý thuyết sử dụng luận văn phần Đo lường phong cách lãnh đạo theo quan điểm Bass cộng Bass cộng phân chia phong cách lãnh đạo thành loại thiết lập bảng câu hỏi MLQ (Multifactor leadership questionnaire) làm công cụ đo lường phong cách Bảng câu hỏi MLQ trải qua nhiều phiên hai mươi năm qua: Form (1985), Form 6S (1992) , Form 5X (1999) Định nghĩa cách thức đo lường ba phong cách lãnh đạo theo form 6S trình bày Phong cách lãnh đạo chất (Transformational leadership style) Là tập hợp phong cách lãnh đạo góp phần mang đến kết tích cực cho hoạt động tổ chức Những kết nỗ lực vượt trội nhân viên quyền, cá nhân, nhóm hay hiệu kinh doanh tổ chức hài lòng, thỏa mãn nhân viên phong cách lãnh đạo (Bass, 1997) Phong cách đo lường biến thành phần ảnh hưởng, truyền cảm hứng, kích thích trí tuệ quan tâm cá nhân Mỗi biến thành phần lại đo lường biến quan sát (Phụ Lục 3) Phong cách lãnh đạo nghiệp vụ (Transactional leadership style) Là phong cách mà người lãnh đạo khen thưởng hay kỷ luật người quyền dựa kết thực (performance) tương ứng Phong cách lãnh đạo nghiệp vụ đo lường hai biến thành phần thưởng theo thành tích quản trị ngoại lệ Tương tự, biến thành phần lại đo lường biến quan sát (Phụ Lục 3) Phong cách lãnh đạo tự (Laisser-Faire style) Đây phong cách lãnh đạo mà nhà lãnh đạo tránh việc chịu trách nhiệm thường hay vắng mặt cần thiết … Các định thường bị trì hỗn Phong cách lãnh đạo tự đo biến tự (Lãnh đạo khơng có cố gắng giải vấn đề hay động viên nhân viên) 2.2 MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ DỰ ÁN 2.2.1 Khái niệm quản trị dự án Khái niệm dự án kinh doanh Dự án kinh doanh dự án đầu tư lĩnh vực kinh doanh, nghĩa dự án hình thành triển khai lĩnh vực kinh doanh, với mục đích hướng đến việc sinh lời Khái niệm quản trị dự án Có nhiều khái niệm khác quản trị dự án - Quản trị dự án ứng dụng kiến thức, kỹ năng, công cụ kỹ thuật vào hoạt động dự án để đáp ứng yêu cầu dự án - Quản trị dự án tiến trình phối hợp thứ cần thực để thúc đẩy hoạt động dự án tiến triển xuyên suốt chu kỳ hoạt động để nhằm đạt mục tiêu đề - Quản trị dự án tiến trình quản lý định hướng nỗ lực nguồn lực (thời gian, ngân sách, nhân lực, điều kiện vật chất) để hồn thành dự án đặc biệt theo trình tự có hiệu đáp ứng mục tiêu dự án thỏa mãn người liên quan đến dự án Có thể thấy, dù quản trị dự án khái niệm bao gồm khía cạnh như: xác định mục tiêu dự án, xác định nguồn lực, đánh giá rủi ro, theo dõi, động viên, phối hợp, kết thúc, bàn giao Vì tổng hợp lại: “Quản trị dự án tổng hợp hoạt động quản trị liên quan đến việc xác định dự án, phân tích lập dự án, triển khai dự án, nghiệm thu tổng kết dự án nhằm đáp ứng mục tiêu chuyên biệt, qua góp phần thực mục tiêu chung doanh nghiệp” Như quản trị dự án hoạt động đặc thù mang tính khách quan, phản ánh toàn chức quản trị như: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm soát Quản trị dự án phải thể hoạt động đặc trưng sau: Một là, hoạch định dự án Hoạt động bao gồm nội dung: - Thu thập xử lý thơng tin, tư liệu có liên quan đến dự án - Xác định mục tiêu dự án thời hạn, kinh phí, độ hoàn thiện hay chất lượng hiệu dự án - Xác định phương tiện hay nguồn lực cần phải huy động phân bổ cho giai đoạn dự án (như kỹ thuật, tài chính, nhân lực, sở vật chất khác) tức tính vào kinh phí dự án Hai là, tổ chức điều phối hoạt động dự án Hoạt động hàm chứa nội dung công việc sau: - Lựa chọn mơ hình tổ chức dự án xác lập quy định, nguyên tắc - Bố trí xếp phối hợp nhân phận cấu trúc tổ chức dự án - Khuyến khích, động viên trì kỷ luật - Các công cụ điều phối dự án - Kiểm tra, theo dõi thực dự án Ba là, kiểm sốt đánh giá tồn q trình dự án Hoạt động hàm chứa công việc như: - Đánh giá tiến triển dự án phương tiện chủ yếu so với mục tiêu ban đầu đề kết cuối phải đạt - Phân tích, kiểm sốt rủi ro, đánh giá rủi ro, đề xuất biện pháp quản trị - Điều chỉnh dự án Quản trị dự án bao quát toàn hoạt động nêu, song cần nhận rõ số nét đặc thù như: chủ thể dự án thực thể kinh doanh (doanh nghiệp, hộ kinh doanh, cá thể), mục tiêu chủ yếu bao trùm dự án tìm kiếm lợi nhuận, nguồn lực dự án huy động quan hệ tài thị trường chủ yếu, rủi ro dự án đối tượng quản trị doanh nghiệp Quản trị dự án ngày trở thành vấn đề thiết, nước ta tham gia vào tiến trình tự hóa hội nhập kinh tế quốc tế, cạnh tranh thị trường ngày mạnh mẽ, khoảng cách thời gian sản phẩm trụ lại thị trường ngày ngắn Mỗi doanh nghiệp thường phải tiến hành lúc nhiều dự án liên quan phụ thuộc lẫn 2.2.2 Sự thành công dự án Belassi Tukel (1996), nhận định có vài nghiên cứu QLDA tập trung vào yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến thành công hay thất bại dự án Trong đó, nhiều nghiên cứu đưa danh sách yếu tố thành cơng quan trọng, danh sách khác phạm vi mục đích nghiên cứu khác nhau, yếu tố thành công thường liệt kê yếu tố chung chung cụ thể ảnh hưởng đến dự án cụ thể Trước nghiên cứu Belassi Tukel (1996) có nghiên cứu lý thuyết thực nghiệm thành công hay thất bại dự án Trong đó, Rubin Seeling (1967) tác động kinh nghiệm người QLDA đến thành công hay thất bại dự án, tính kỹ thuật sử dụng thước đo thành công Avots (1969) cho nguyên nhân thất bại định sai lầm người QLDA, dự án khơng có kế hoạch rõ ràng Baker cộng (1983) gợi ý việc sử dụng thời gian, chi phí hiệu suất biện pháp cho thành công dự án Hughes (1986) kết luận dự án thất bại nguyên tắc quản lý không phù hợp hệ thống quản lý kém, hành động sai trái thiếu thông tin mục tiêu dự án Trong chuỗi nghiên cứu yếu tố quan trọng, nghiên cứu Schultz cộng (1987) phân nhóm yếu tố ảnh hưởng đến giai đoạn thực dự án chiến lược chiến thuật; nghiên cứu Pinto Slevin (1989) xác định yếu tố thành công tầm quan trọng tương đối yếu tố cho giai đoạn vòng đời dự án; cuối nghiên cứu Pinto Prescott (1990) xác định tầm quan trọng tương đối nhóm (chiến thuật so với chiến lược) vòng đời dự án… Ngồi ra, sách QLDA Martin (1976) có diễn giải thêm yếu tố thành công hay thất bại dự án theo Bảng Các nghiên cứu yếu tố thành công quan trọng dự án với yếu tố thành cơng quan trọng nhóm tác giả trình bày chi tiết Bảng 2.1 10 12.3 ĐỘ TUỔI Test of Homogeneity of Variances Levene Statistic df1 df2 Sig TRANSAC 0.021 251 0.996 TRANSFO 1.223 248 0.302 ANOVA TRANSAC Between Groups Sum of Squares 8.760 Within Groups df Mean Square F Sig 2.920 1.653 0.178 251 1.766 443.370 452.129 254 2.990 Within Groups 515.220 248 2.077 Total 518.210 251 Total TRANSFO Between Groups 0.997 0.480 0.697 12.4 TRÌNH ĐỘ Test of Homogeneity of Variances Levene Statistic df1 df2 Sig TRANSAC 1.115 251 0.330 TRANSFO 1.555 248 0.213 ANOVA df Mean Square F 7.308 3.654 2.067 0.129 443.62 251 1.767 Sum of Squares TRANSAC Between Groups Within Sig Groups Total TRANSFO Between Groups Within Groups Total 450.93 253 12.649 6.325 499.68 248 2.015 512.32 250 3.139 0.04 N Mean Std Std Error Minimum Maximum Deviatio n 95% ConfTFnce Interval for Mean 1.07141 0.37880 3.6737 5.4652 2.89 6.44 36 5.1173 1.14979 0.19163 4.7283 5.5063 2.78 7.00 207 4.4750 1.47038 0.10220 4.2736 4.6765 1.00 7.00 251 4.5702 1.43154 0.09036 4.3922 4.7481 1.00 7.00 Lower Upper Bound Bound LD PHO THONG 4.5694 TRANSFO TRUNG CAP, CAO DANG DAI HOC, HAY CAO HON Total Post Hoc Tests TRANSFO (I) LEV (J) LEV Mean Differenc e (I-J) Std Error Sig 95% ConfTFnce Interval Lower Bound Upper Bound Tukey HSD LD PHO THONG TRUNG CAP, 0.55482 CAO DANG -0.54784 DAI HOC, CAO HON TRUNG CAP, CAO DANG LD PHO THONG DAI HOC, CAO HON 0.585 -1.8560 0.7603 0.09440 0.51146 0.981 -1.1115 1.3004 0.54784 0.55482 0.585 -0.7603 1.8560 0.64224 0.25632 0.034 0.0379 1.2466 DAI HOC, HAY LD PHO CAO HON THONG 0.51146 0.981 TRUNG CAP, -0.64224 0.25632 0.03 -1.3004 1.1115 -0.09440 -1.2466 -0.0379 CAO DANG Dunnett t (2-sTFd) (a) DAI HOC, CAO HON LD PHO THONG TRUNG CAP, CAO DANG DAI HOC, CAO HON 0.09440 0.51146 0.64224 0.25632 0.978 0.026 -1.0560 1.2448 0.0657 1.2188 * The mean difference is significant at the.05 level a Dunnett t-tests treat one group as a control, and compare all other groups against it 12.5 QUY MÔ DN Test of Homogeneity of Variances Levene df1 df2 Sig TRANSAC 0.718 251 0.542 TRANSFO 248 0.474 Statistic 0.839 ANOVA Sum of df Squares TRANSAC Between Mean Groups Sig Square 11.849 3.950 440.280 251 1.754 Groups Within F 2.252 0.083 TRANSFO Total 452.129 254 Between 15.202 5.067 503.008 248 2.028 518.210 251 Groups Within Groups Total 2.498 0.060 PHỤ LỤC 13 - KIỂM ĐỊNH SỰ KHÁC BIỆT TRONG ĐÁNH GIÁ Ý THỨC GẮN KẾT TỔ CHỨC GIỮA CÁC NHÓM NHÂN VIÊN KHÁC NHAU 13.1 VỊ TRÍ Test of Homogeneity of Variances OC Levene Statistic df1 df2 Sig 0.753 252 0.521 ANOVA OC Sum Squares of df Mean Square F 0.313 0.197 0.898 Between Groups 0.939 Within Groups 399.947 252 1.587 Total 400.886 255 Sig 13.2 GIỚI TÍNH Independent Samples Test Levene’s t-test for Equality of Means Test for Equality of Variances F Sig t df Sig (2- Mean Std Error 95% ConfTFnce Difference Difference Interval of the tailed) Difference Lower Upper Equal variances 1.650 0.200 0.37 assumed 255 0.711 -0.05830 0.15723 -0.367 0.25133 Equal variances not assumed 0.36 243.1 0.713 -0.05830 0.15814 -0.369 0.25320 13.3 ĐỘ TUỔI Test of Homogeneity of Variances OC Levene Statistic df1 df2 Sig 0.829 253 0.479 ANOVA OC Sum Squares Between Groups of df 4.083 Mean Square F 1.361 0.860 0.462 Within Groups 400.396 253 1.583 Total 404.479 256 Sig 13.4 TRÌNH ĐỘ Test of Homogeneity of Variances OC Levene Statistic df1 df2 Sig 0.551 253 0.577 ANOVA OC Sum Squares of df Mean Square F 2.596 1.648 0.194 Between Groups 5.192 Within Groups 398.488 253 1.575 Sig Total 403.681 255 13.5 QUY MÔ DOANH NGHIỆP Test of Homogeneity of Variances OC Levene Statistic df1 df2 Sig 2.540 253 0.057 ANOVA OC Sum of Squares df Mean Square F Sig Between Groups 21.566 7.189 4.750 0.003 Within Groups 382.913 253 1.513 Total 404.479 256 Post Hoc Tests (Multiple Comparisons) Dependent Variable: OC Bonferroni (I) SIZE (J) SIZE Mean Std Difference (I-J) Error 1000 -0.18477 0.29948 1.000 -0.9811 0.6116 0.49280 0.16741 0.021 0.0476 0.9380 500-999 0.91093 0.29340 0.013 0.1307 1.6911 >1000 0.30802 0.29948 1.000 -0.4883 1.1044 -0.41814 0.29340 0.932 -1.1983 0.3621 100-499 1000 -0.60291 0.38438 0.708 -1.6250 0.4192