Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại Công ty TNHH MTV Lọc Hóa dầu Bình Sơn (LV thạc sĩ)

Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại Công ty TNHH MTV Lọc Hóa dầu Bình Sơn (LV thạc sĩ)Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại Công ty TNHH MTV Lọc Hóa dầu Bình Sơn (LV thạc sĩ)Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại Công ty TNHH MTV Lọc Hóa dầu Bình Sơn (LV thạc sĩ)Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại Công ty TNHH MTV Lọc Hóa dầu Bình Sơn (LV thạc sĩ)Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại Công ty TNHH MTV Lọc Hóa dầu Bình Sơn (LV thạc sĩ)Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại Công ty TNHH MTV Lọc Hóa dầu Bình Sơn (LV thạc sĩ)Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại Công ty TNHH MTV Lọc Hóa dầu Bình Sơn (LV thạc sĩ)Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại Công ty TNHH MTV Lọc Hóa dầu Bình Sơn (LV thạc sĩ)Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại Công ty TNHH MTV Lọc Hóa dầu Bình Sơn (LV thạc sĩ)

LUẬN VĂN THẠC SĨ

PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH MTV LỌC - HÓA DẦU

BÌNH SƠN

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

MAI BÁ GIA HÂN

Thành phố Hồ Chí Minh - Năm 2017

LUẬN VĂN THẠC SĨ

PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH MTV LỌC - HÓA DẦU

BÌNH SƠN

Ngành: Kinh doanh Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60340102

Họ và tên: Mai Bá Gia Hân

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS Trần Thị Ngọc Quyên

Thành phố Hồ Chí Minh - Năm 2017

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Tôi xin cam đoan rằng các thông tin trích dẫn trong luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc

Học viên

Mai Bá Gia Hân

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin gởi lời cảm ơn sâu sắc tới giáo viên hướng dẫn - PGS.TS Trần Thị Ngọc Quyên đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ tôi về phương pháp khoa học và nội dung của luận văn

Đồng thời, tôi cũng trân trọng cảm ơn sự nhiệt tình giúp đỡ và tạo điều kiện của Ban Giám đốc và nhân viên công ty TNHH Một thành viên Lọc - Hóa Dầu Bình Sơn trong quá trình thực hiện đề tài

Cuối cùng, tôi xin gởi lời cảm ơn chân thành đến các thầy cô trường Đại học Ngoại thương đã giúp đỡ tôi trong quá trình học tập để tôi có nền tảng kiến thức thực hiện luận văn này

Học viên

Mai Bá Gia Hân

MỤC LỤC

LỜI NÓI ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG 12

1.1 Tổng quan về động lực và động lực làm việc của người lao động 12

1.1.1 Khái niệm về động lực và động lực làm việc của người lao động 12

1.1.2 Sự cần thiết phải tạo động lực làm việc cho người lao động trong tổ chức 15

1.2 Một số lý thuyết liên quan đến động lực làm việc của người lao động 17

1.2.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow (1943) 17

1.2.2 Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg (1959) 19

1.2.3 Thuyết công bằng của John Stacy Adam (1963) 21

1.2.4 Thuyết kì vọng của Victor Vroom (1964) 22

1.2.5 Thuyết tăng cường tích cực của B.F Skinner 23

1.2.6 Mô hình JDI của Smith (1969) 25

1.2.7 Mô hình mười yếu tố tạo động lực của Kovach (1987) 26

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động 26

1.3.1 Yếu tố thuộc về cá nhân người lao động 27

1.3.2 Yếu tố thuộc về công việc 31

1.3.3 Yếu tố thuộc về tổ chức 34

CHƯƠNG 2: THỰC TIỄN CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH MTV LỌC - HÓA DẦU BÌNH SƠN 38

2.1 Giới thiệu về công ty TNHH MTV Lọc - Hóa dầu Bình Sơn 38

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 38

2.1.2 Tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi của công ty 39

2.1.3 Lĩnh vực hoạt động của công ty 40

2.1.4 Cơ cấu tổ chức của công ty 40

2.1.5 Thực trạng nguồn nhân lực của công ty 42

2.2 Thiết kế nghiên cứu các nhân tố tác động đến động lực làm việc của người lao động tại công ty 48

2.2.1 Mô hình nghiên cứu 48

2.2.2 Mô tả mẫu nghiên cứu chính thức 56

2.2.3 Kiểm định độ tin cậy của thang đo 58 2.2.4 Phân tích nhân tố khám phá (EFA - Exploratory Factor Analysis) 63

2.2.5 Phân tích mô hình hồi quy tuyến tính đa biến 66

2.2.6 Kiểm định Anova 69

2.3 Đánh giá kết quả nghiên cứu các nhân tố tác động đến động lực làm việc của người lao động 70

2.3.1 Về thu nhập và phúc lợi 71

2.3.2 Về điều kiện làm việc 72

2.3.3 Về đặc điểm công việc 73

2.3.4 Về sự ổn định của công việc 73

2.3.5 Về công nhận đóng góp cá nhân 74

2.3.6 Về đào tạo và thăng tiến 74

2.3.7 Về quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp 75

CHƯƠNG 3: CHIẾN LƯỢC VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH MTV LỌC - HÓA DẦU BÌNH SƠN 77

3.1 Định hướng và chiến lược phát triển của công ty đến năm 2025 77

3.1.1 Định hướng của công ty 77

3.1.2 Chiến lược phát triển của công ty 79

3.2 Đề xuất các giải pháp nhằm tạo động lực làm việc cho người lao động 82

3.2.1 Giải pháp về thu nhập và phúc lợi 82

3.2.2 Giải pháp về điều kiện làm việc 87

3.2.3 Giải pháp về đặc điểm công việc 87

3.2.4 Giải pháp về sự công nhận đóng góp cá nhân 91

3.2.5 Giải pháp về đào tạo và thăng tiến 92

3.2.6 Giải pháp về các mối quan hệ trong công việc 95

KẾT LUẬN 100

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO i

PHỤ LỤC i

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

API Viện Xăng dầu Hoa Kỳ (Luận văn

đề cập đến tiêu chuẩn phân loại dầu nhớt của Viện Xăng dầu Hoa Kỳ)

American Petroleum

Institute

BSR Công ty TNHH MTV Lọc - Hóa dầu

Bình Sơn

CBCNV Cán bộ công nhân viên

CNKT Công nhân kĩ thuật

EFA Phân tích nhân tố khám phá Exploratory Factor

Analysis EII Chỉ số tiêu thụ năng lượng Energy Intensity Index

JDI Chỉ số mô tả công việc Job Descriptive Index MEI Chỉ số hiệu suất bảo trì Maintenance Efficiency

PVN Tổng công ty Dầu khí Việt Nam

ROE Lợi nhuận sau thuế hàng năm/vốn

chủ sở hữu

Return on Equity

TCCD Tiêu chuẩn chức danh

TCNS & ĐT Tổ chức nhân sự và đào tạo

TGĐ Tổng giám đốc

TNHH Trách nhiệm hữu hạn

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1 Thuyết hai nhân tố của Herzberg 19

Bảng 1.2 Ảnh hưởng của hai nhân tố đến động lực 20

Bảng 2.1 Lĩnh vực hoạt động chính của BSR giai đoạn 2014-2025 40

Bảng 2.2 Cơ cấu nguồn nhân lực của BSR năm 2016 43

Bảng 2.3 Thang đo cho các nhân tố tác động đến động lực làm việc của người lao động tại BSR 54

Bảng 2.4 Mô tả mẫu khảo sát 57

Bảng 2.5 Kết quả phân tích hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha của các thang đo 58

Bảng 2.6 Kiểm định các giả thuyết của mô hình nghiên cứu 68

Bảng 3.1 Định hướng phát triển cho từng lĩnh vực của BSR giai đoạn 2017 - 2025 78

Bảng 3.2 Đánh giá năng lực cho vị trí Trưởng phòng Kĩ thuật của BSR 84

Bảng 3.3 Bảng quy định mức thưởng cho nhân viên tại BSR 86

Bảng 3.4 Các hình thức công nhận đóng góp cá nhân cho người lao động tại BSR 91

DANH MỤC HÌNH, SƠ ĐỒ Hình 1.1 Sự phân cấp nhu cầu của A Maslow 17

Hình 1.2 Chu trình Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom 23

Hình 1.3 Mô hình JDI của Smith (1969) 25

Sơ đồ 2.1 Sơ đồ tổ chức bộ máy công ty TNHH MTV Lọc - Hóa dầu Bình Sơn 40 Hình 2.2 Thực tiễn công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại BSR 48 Hình 2.3 Mô hình nghiên cứu đề xuất 49

Hình 2.4 Mô hình nghiên cứu đề xuất đã hiệu chỉnh 65

Hình 2.5 Mô hình nghiên cứu đề xuất đã hiệu chỉnh sau khi chạy hồi quy 69

LỜI NÓI ĐẦU

1 Lý do lựa chọn đề tài

Trước xu thế toàn cầu hóa, hội nhập kinh tế quốc tế và tự do hóa thương mại của kinh tế thế giới, Việt Nam cũng đang từng bước chuyển mình năng động trong quá trình công nghiệp hóa - hiện đại hóa đất nước Quá trình hội nhập kinh tế quốc

tế sâu rộng về cấp độ và đa dạng về hình thức đòi hỏi các doanh nghiệp Việt Nam phải chuẩn bị một đội ngũ lao động trung thành với trình độ chuyên môn cao nhằm bắt kịp với sự chuyển mình của phương thức kinh doanh và công nghệ sản xuất trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt và gay gắt Trước bối cảnh ấy, công tác quản trị nguồn nhân lực lại càng chứng tỏ được vai trò nòng cốt của mình không chỉ trong việc lựa chọn nhân sự thích hợp cho các vị trí mà còn giữ chân người lao động giỏi gắn bó với công việc

Để làm được điều đó, các nhà quản trị phải đề ra một chiến lược nhân sự phù hợp mà trong đó, việc phát triển năng lực cá nhân cần được quan tâm hàng đầu Tuy nhiên, để người lao động có thể phát huy hết năng lực cá nhân ấy, nhà quản trị lại cần phải nắm bắt được nhu cầu của người lao động, các yếu tố tác động đến động lực làm việc của họ để từ đó có những hành động và chính sách đãi ngộ, khuyến khích hợp lí Việc chú trọng đến động lực làm việc của người lao động và thỏa mãn những động lực ấy mang lại cho doanh nghiệp nhiều lợi ích to lớn Khi những nhu cầu về vật chất và tinh thần được đáp ứng một cách đầy đủ, người lao động có niềm vui và say mê với công việc của mình Họ sẽ xem doanh nghiệp là nơi lí tưởng để phát triển năng lực bản thân và từ đó gắn bó lâu dài với doanh nghiệp Sự ổn định

về nhân sự sẽ giúp doanh nghiệp tiết kiệm được chi phí tuyển dụng, đào tạo mới, tình hình sản xuất kinh doanh ổn định, tập trung phát triển nhiều sản phẩm và dịch

vụ chất lượng tốt, tạo được chỗ đứng trong lòng khách hàng

Đối với công nghiệp lọc - hóa dầu, phát triển ngành công nghiệp này là một trong những yếu tố quan trọng đánh giá mức độ công nghiệp hóa của một quốc gia Lọc - hóa dầu cũng đang là đề tài nóng nhất ở vùng kinh tế duyên hải miền Trung trong nhiều năm trở lại đây, khi hàng loạt các dự án đầu tư vào lĩnh vực này được Chính phủ cấp phép, trong đó có Nhà máy lọc dầu Dung Quất thuộc Khu kinh tế

Dung Quất trên địa bàn tỉnh Quảng Ngãi Công ty TNHH MTV Lọc - Hóa dầu Bình Sơn có trọng trách tiếp nhận, quản lý và vận hành sản xuất kinh doanh Nhà máy lọc dầu Dung Quất, giữ vai trò tiên phong và đặt nền móng cho sự phát triển ngành công nghiệp lọc - hóa dầu Việt Nam Trước sứ mệnh cao cả đó, các nhà quản trị nhân sự của công ty càng phải quan tâm đến việc xây dựng một lực lượng lao động trong ngành lọc - hóa dầu mạnh về số lượng lẫn chất lượng đáp ứng yêu cầu của các nhà đầu tư trong và ngoài nước Để làm được điều này, trước hết, các nhà quản trị cần nhận thức được tầm quan trọng của động lực làm việc của nhân viên đối với sự phát triển lâu dài của doanh nghiệp cũng như những nhân tố có tác động quan trọng đến động lực làm việc của họ để từ đó có những biện pháp thích hợp nhằm thúc đẩy nhân viên làm việc hăng hái và hiệu quả hơn Chính vì vậy, người viết chọn đề tài:

“Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại Công ty TNHH MTV Lọc - Hóa dầu Bình Sơn” làm đề tài luận văn tốt nghiệp

thạc sĩ với mong muốn kết quả nghiên cứu của mình sẽ góp phần giúp ban quản trị công ty đề ra được những chính sách nhân sự tác động tích cực đến động lực làm việc của người lao động, đảm bảo nguồn nhân lực cho sự phát triển bền vững của công ty

2 Tổng quan tình hình nghiên cứu

Có rất nhiều quan điểm khác nhau trong các công trình nghiên cứu về động lực làm việc của người lao động của các nhà khoa học ở khắp nơi trên thế giới, nhưng nhìn chung họ tiếp cận vấn đề theo hai nhóm học thuyết:

- Nhóm học thuyết về nội dung như Thuyết nhu cầu của Maslow (1943), Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959) chỉ ra cách tiếp cận các nhu cầu của lao động quản lý;

- Nhóm học thuyết về quá trình như Thuyết công bằng của J.Stacy Adam (1963), Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964), Thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner nghiên cứu nguyên nhân dẫn đến những hành động khác nhau trong công việc của cá nhân

Vận dụng các học thuyết trên, một số nghiên cứu đã chỉ ra các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc và cách thức tạo động lực theo nhiều quan điểm khác

nhau Thang đo mô tả công việc JDI (Job Descriptive Index) được Smith và cộng sự thiết lập năm 1969 về sự hài lòng của nhân viên khi làm việc tại các doanh nghiệp ở năm khía cạnh: bản chất công việc, cơ hội đào tạo thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp, tiền lương Cách phân loại này phản ánh đầy đủ các khía cạnh mà nhân viên tiếp xúc Năm 1987, Kenneth A Kovach nghiên cứu các yếu tố tác động đến động lực làm việc và mô tả các thang đo tạo nên sự động viên bằng mười yếu tố động viên liên quan đến thuộc tính công việc, trong đó công việc yêu thích đóng vai trò quan trọng đối với nhóm lao động thu nhập cao, nhưng với nhóm lao động có thu nhập thấp thì nhân tố quan trọng là tiền lương Sau khi công bố, mô hình này đã được phổ biến rộng rãi và được nhiều nhà nghiên cứu ở các quốc gia sử dụng và kiểm định nhằm khám phá ra các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động ở nhiều lĩnh vực khác nhau Hàng loạt những nghiên cứu ra đời sau này đều dựa trên cơ sở những hướng tiếp cận như vậy để nghiên cứu động lực làm việc của người lao động ở cả hai lĩnh vực đặc thù là sản xuất và dịch vụ

2.1 Các công trình nghiên cứu nước ngoài

Đối với người lao động làm việc trong lĩnh vực sản xuất, Cheng - Kuang Hsu (1987) đã sử dụng chỉ số mô tả công việc (JDI) của Smith và cộng sự (1969) làm nền tảng để tiến hành nghiên cứu động lực làm việc của công nhân nhà máy dệt ở Đài Loan Kết quả cho thấy rằng, có 4 nhân tố thuộc về cá nhân (giới tính, tuổi, trình độ học vấn và ý kiến của gia đình về công việc) có mối quan hệ nhất định với động lực làm việc và có 6 nhân tố thuộc về tổ chức (bản chất công việc, vị trí công tác, chính sách công ty, sự công nhận của tổ chức, cảm giác về thời gian rảnh việc

và ý định muốn bỏ việc) có ảnh hưởng nhiều đến động lực làm việc

Năm 1992, Wiley C áp dụng mô hình 10 yếu tố của Kovach để thực hiện điều tra 550 người lao động làm việc tại các nhà máy ở New York, Hoa Kì Kết quả của cuộc khảo sát này cho thấy yếu tố Thu nhập có tác động mạnh mẽ nhất đến người lao động

Đối với lĩnh vực dịch vụ, công trình nghiên cứu của các tác giả Charles & Marshall (1992) về động lực làm việc của nhân viên khách sạn tại Caribean nhằm mục tiêu xem xét yếu tố nào tác động nhiều nhất đến động lực làm việc của nhân

viên khách sạn ở Caribean, xem có sự khác nhau trong động lực làm việc giữa các đặc điểm cá nhân khác nhau, khám phá ý nghĩa nghiên cứu để cung cấp cho các nhà quản lí khách sạn ở Caribean Với mẫu nghiên cứu là 225 nhân viên từ 7 khách sạn tại đây, bảng câu hỏi phát ra dựa trên mô hình mười yếu tố tạo động lực của Kovach

và một số câu hỏi về thông tin cá nhân

Wong, Siu, Tsang (1999) thực hiện công trình nghiên cứu “Các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên khách sạn tại Hồng Kông” Mục tiêu của nghiên cứu là kiểm định xem có mối quan hệ giữa các yếu tố cá nhân và mười yếu

tố công việc liên quan đến nhân viên khách sạn tại Hồng Kông và đề xuất phương pháp tác động đến động lực làm việc của nhân viên dựa trên những đặc điểm cá nhân khác nhau Nghiên cứu cũng ứng dụng mô hình của Kovach và yêu cầu người trả lời xếp hạng các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc từ 1 tới 10

Trong nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed (2011), tác giả đã đề xuất mô hình nghiên cứu tác động đến động lực làm việc để tiến hành cuộc khảo sát với nhân viên bán hàng tại Malaysia Kết quả các phân tích đã chứng minh rằng động lực quan trọng nhất là điều kiện làm việc và sự công nhận Các bằng chứng kết luận rằng các nhân tố duy trì hiệu quả hơn các nhân tố động viên trong việc tạo động lực cho nhân viên bán hàng

Marko Kukanja (2012) đã tiến hành nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của các nhân viên trong ngành dịch vụ ăn uống tại khu vực ven biển Piran của Slovenia Nghiên cứu đã tiến hành đối với 191 nhân viên làm việc tại các quán bar, nhà hàng, quán café, kết quả cho thấy rằng tiền lương là yếu tố quan trọng nhất, tiếp theo là phúc lợi xã hội và thời gian làm việc linh hoạt; yếu tố đào tạo được đánh giá ít quan trọng nhất

Về dịch vụ giáo dục, Boeve (2007) đã tiến hành cuộc nghiên cứu các yếu tố tạo động lực của các giảng viên khoa đào tạo trợ lí bác sĩ của các trường Y tại Mỹ trên

cơ sở ứng dụng lí thuyết hai nhân tố của Herzberg và chỉ số mô tả công việc (JDJ) của Smith, Kendall và Hulin (1969) Theo đó, nhân tố tạo động lực được chia làm hai nhóm: nhóm nhân tố nội tại gồm bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng

tiến và nhóm nhân tố bên ngoài gồm lương, sự hỗ trợ của cấp trên và mối quan hệ với đồng nghiệp

Về dịch vụ y tế, nghiên cứu của Luddy (2005) trong lĩnh vực dịch vụ y tế tại Nam Phi cho thấy động lực làm việc của người lao động tại Viện y tế công cộng ở Western Cape chịu ảnh hưởng bởi cả 5 yếu tố trong mô hình JDI, mà ông đặt tên là nhân tố tổ chức, trong đó, ba nhân tố “Đồng nghiệp”, “Lãnh đạo” và “Bản chất công việc” được người lao động đánh giá tích cực, hai nhân tố “Đào tạo và thăng tiến” và

“Tiền lương” bị đánh giá tiêu cực Các nhân tố khác như chủng loại nghề nghiệp, chủng tộc, giới tính, trình độ học vấn, thâm niên công tác, độ tuổi, thu nhập và vị trí công việc, được đặt tên là nhân tố cá nhân, cũng có ảnh hưởng đáng kể

2.2 Các công trình nghiên cứu trong nước

Đối với người lao động làm việc trong lĩnh vực sản xuất, công trình nghiên cứu của Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014) về các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trực tiếp sản xuất ở Tổng công ty lắp máy Việt Nam (LILAMA) sử dụng thang đo động lực theo các yếu tố từ các lí thuyết và mô hình nghiên cứu động lực làm việc của Kovach (1987) Kết quả nghiên cứu xác định được bảy thành phần trong thang đo động lực là: điều kiện làm việc, lương và chế độ phúc lợi, đào tạo và phát triển, văn hóa doanh nghiệp, mối quan hệ với lãnh đạo, mối quan hệ với đồng nghiệp, sự tự chủ trong công việc, cơ hội đào tạo và phát triển ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên sản xuất tại công ty

Nguyễn Văn Hiệp và Nguyễn Thị Quynh (2014) tiến hành nghiên cứu các nhân

tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trong các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài tại Đồng Nai Dựa trên mô hình 10 yếu tố tạo động lực của Kovach và kết quả của cuộc thảo luận nhóm giữa các nhân viên trong 3 công ty được khảo sát, nhóm tác giả nhận thấy một số yếu tố không phù hợp với tình hình thực tế của công ty nên đã xây dựng mô hình nghiên cứu chỉ bao gồm 7 nhân tố Qua quá trình kiểm định và phân tích, nhóm tác giả đã xác định được có 6 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên theo thứ tự tác động nhiều nhất là

“Lãnh đạo và thăng tiến nghề nghiệp”, “Xử lý kỷ luật khéo léo”, “Thu nhập”, “Điều kiện làm việc”, “Hỗ trợ từ đồng nghiệp”, “Công việc thú vị”

Nghiên cứu của tác giả Lê Thị Thanh Mai (2015) về động lực làm việc của nhân viên tại công ty TNHH Nidec Tosok Việt Nam dựa trên mô hình 10 yếu tố tạo động lực của Kovach đã chỉ ra rằng có 7 nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại đây với mức độ ảnh hưởng từ cao xuống thấp như sau: “Thu nhập”, “Điều kiện làm việc và sự đồng cảm”, “Xử lý kỉ luật”, “Sự thích thú và trung thành”,

“Công việc ổn định”, “Bổn phận cá nhân”, “Thành tích và thăng tiến”

Đối với lĩnh vực dịch vụ, năm 2013, Lưu Thị Bích Ngọc và các cộng sự đã thực hiện nghiên cứu “Những nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên trong khách sạn”, sử dụng bảng câu hỏi của Tech-Hong và Waheed (2011) được thiết lập dựa trên mô hình của Herzberg Đối tượng khảo sát là 136 nhân viên cấp thấp ở các khách sạn 3-5 sao trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh Kết quả cho thấy nhân viên làm việc trong các khách sạn tại thành phố Hồ Chí Minh bị tác động bởi các nhân tố duy trì hơn là các nhân tố động viên, cụ thể là điều kiện làm việc, đãi ngộ tài chính và chính sách công ty, mối quan hệ với đồng nghiệp, với cấp trên Giao Hà Quỳnh Uyên (2015) đã tiến hành nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc đối với nhân viên văn phòng tại Công ty phần mềm FPT Đà Nẵng Tác giả lựa chọn và kế thừa mô hình nghiên cứu của Boeve (2007) dựa trên lí thuyết tạo động lực của Herzberg làm nền tảng cho nghiên cứu của mình với 8 nhân

tố ảnh hưởng và 40 biến quan sát Kết quả nghiên cứu cuối cùng đã xác định được các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc đối với nhân viên văn phòng tại công

ty này là: bản chất công việc, tiền lương, phúc lợi, cấp trên, đồng nghiệp, đào tạo và thăng tiến, đánh giá thành tích

“Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Nhà khách Cục Quản trị T.26” của Vũ Thanh Nhàn (2016) ứng dụng Mô hình mười yếu tố tạo động lực của Kovach (1987) với 8 yếu tố ảnh hưởng và 36 biến quan sát Kết quả nghiên cứu cho thấy chỉ có 6 nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại đây là: thu nhập và phúc lợi, sự hỗ trợ của cấp trên, cảm giác được thể hiện, công việc thú vị và thử thách, cơ hội học tập và thăng tiến, sự tự hào về tổ chức

Về giáo dục, nghiên cứu của Nguyễn Thị Thu Thủy (2011) về động lực làm việc của giảng viên đại học tại thành phố Hồ Chí Minh cho thấy có 4 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của đối tượng này là “Đồng nghiệp”, “Thu nhập”,

“Đặc điểm công việc” và “Lãnh đạo”

Về y tế, Hồ Thị Thu Hằng và các cộng sự (2015) đã tiến hành nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên y tế tại Bệnh viên đa khoa tỉnh Vĩnh Long dựa trên 3 nhóm lớn bao gồm 6 yếu tố đảm bảo nhu cầu cơ bản vật chất để tồn tại, 3 yếu tố đảm bảo nhu cầu an toàn và khuyến khích động viên và 7 yếu tố về nhu cầu giao tiếp xã hội và mong muốn thể hiện bản thân Kết quả nghiên cứu cho thấy trong số 16 nhân tố, hai nhân tố “Tiền lương” và “Thu nhập mang lại

từ công việc” có mức độ ảnh hưởng đến động lực làm việc thấp nhất Trong khi đó, hai nhân tố “Quan hệ với bệnh nhân” và “Quan hệ với đồng nghiệp” có tác động lớn nhất

Các nghiên cứu được đề cập ở trên hầu như đều áp dụng mô hình nghiên cứu có sửa đổi, bổ sung dựa trên Thuyết hai nhân tố của Herzberg, Chỉ số mô tả công việc (JDI) của Smith và cộng sự và Mô hình 10 yếu tố tạo động lực của Kovach, bởi các

mô hình này thể hiện tương đối đầy đủ các mối liên hệ trong tương quan với động lực làm việc của nhân viên và phù hợp với những quan điểm quản trị tiên tiến Tuy nhiên, tùy vào đặc điểm của mỗi khối ngành và tình hình thực tế tại mỗi doanh nghiệp mà mô hình sẽ được điều chỉnh, thêm hay bớt nhân tố cho phù hợp Nhìn chung, một số nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên xuất hiện trong nhiều nghiên cứu có thể kể đến là thu nhập, điều kiện làm việc, đào tạo và thăng tiến, các mối quan hệ trong công việc Do đó, các nhà quản trị cần nắm được những đặc điểm này mà ban hành chính sách hoạt động cho phù hợp, nhằm động viên, khuyến khích nhân viên công hiến hết mình cho công việc, từ đó nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh Tuy nhiên, các nghiên cứu đa phần tập trung vào nhóm lao động làm việc trong lĩnh vực dịch vụ, chỉ có một số ít các công trình nghiên cứu về động lực làm việc của nhóm lao động trong lĩnh vực sản xuất Hơn nữa, đối với một ngành công nghiệp quan trọng và đặc thù như lọc - hóa dầu thì động lực làm việc của nhân viên lại càng được coi trọng Thế nhưng tác giả nhận

thấy chưa có một nghiên cứu cụ thể và riêng biệt nào về lĩnh vực này Đặc biệt, đối với trường hợp Công ty TNHH MTV Lọc - Hóa dầu Bình Sơn, chỉ có một công trình nghiên cứu “Chiến lược thu hút và phát triển nhân lực tại Nhà máy lọc dầu Dung Quất - Công ty TNHH MTV Lọc - Hóa dầu Bình Sơn” của tác giả Sử Tài (2015), chứ chưa có nghiên cứu nào chuyên sâu về động lực làm việc của nguồn nhân lực tại đây Do đó, nghiên cứu này của tác giả sẽ dựa trên mô hình 10 yếu tố tạo động lực của Kovach cùng mô hình của các nghiên cứu trong cùng lĩnh vực và tình hình thực tiễn tại công ty để đánh giá tác động của các nhân tố trong mô hình đến động lực làm việc của người lao động tại đây nhằm góp phần hỗ trợ ban quản trị công ty đề ra được những chiến lược và chính sách nhân sự phù hợp

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

3.1 Mục đích nghiên cứu

Dựa trên cơ sở lí luận và cơ sở thực tiễn về động lực làm việc, luận văn nghiên cứu các nhân tố tác động đến động lực làm việc của người lao động tại công ty TNHH MTV Lọc - Hóa dầu Bình Sơn, trên cơ sở đó đề xuất các giải pháp nâng cao động lực làm việc cho đội ngũ lao động tại công ty

3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu

- Hệ thống hóa một số vấn đề lý luận về động lực làm việc và tạo động lực làm việc, các mô hình lý thuyết về động lực làm việc nhằm làm rõ các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại doanh nghiệp

- Phân tích thực tế mức độ tác động của các nhân tố đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty TNHH MTV Lọc - Hóa dầu Bình Sơn trong giai đoạn hiện nay

- Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của người lao động tại công ty TNHH MTV Lọc - Hóa dầu Bình Sơn trong giai đoạn tới

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4.1 Đối tượng nghiên cứu

Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại công ty TNHH MTV Lọc - Hóa dầu Bình Sơn

4.2 Phạm vi nghiên cứu

- Không gian nghiên cứu: để thực hiện mục tiêu nghiên cứu, công trình sẽ tập trung nghiên cứu nhóm người lao động từ 20 đến dưới 40 tuổi làm việc ở khối chuyên môn nghiệp vụ và khối sản xuất tại công ty TNHH MTV Lọc - Hóa dầu Bình Sơn

- Thời gian nghiên cứu:

+ Dữ liệu thứ cấp: Số liệu mới nhất của công ty TNHH MTV Lọc - Hóa dầu Bình Sơn tổng hợp từ năm 2012 đến năm 2016 từ Phòng Tổ chức nhân sự và đào tạo (TCNS & ĐT) và trang web của công ty

+ Dữ liệu sơ cấp: học viên tiến hành phỏng vấn sâu và khảo sát người lao động tại công ty TNHH MTV Lọc - Hóa dầu Bình Sơn vào tháng 6 năm 2017

5 Quy trình và phương pháp nghiên cứu

5.1 Quy trình nghiên cứu

5.2 Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu này được thực hiện dựa trên hai phương pháp: nghiên cứu định tính

và nghiên cứu định lượng

5.2.1 Nghiên cứu định tính

Nghiên cứu định tính được thực hiện bằng cách tìm hiểu các mô hình nghiên cứu trong và ngoài nước như đã trình bày ở phần tổng quan tình hình nghiên cứu nhằm lựa chọn cơ sở cho mô hình nghiên cứu của đề tài Mô hình nghiên cứu của

đề tài được xây dựng dựa trên mô hình mười yếu tố tạo động lực của Kovach (1987)

và tham khảo thêm các nghiên cứu trong nước ứng dụng cùng mô hình Để mô hình nghiên cứu đề xuất mang tính khách quan, phù hợp với tình hình thực tế và nhằm xây dựng thang đo cho các nhân tố, tác giả đã tiến hành phỏng vấn sâu 20 nhân viên đang làm việc tại công ty TNHH MTV Lọc - Hóa dầu Bình Sơn từ cấp quản lí cho đến nhân viên thừa hành Sau khi phân tích kết quả phỏng vấn, mô hình nghiên cứu được thành lập với 1 biến phụ thuộc là “Động lực làm việc”, 9 biến độc lập bao gồm: “Đặc điểm công việc”, “Công nhận đóng góp cá nhân”, “Công việc ổn định”,

“Thu nhập và phúc lợi”, “Đào tạo và thăng tiến”, “Điều kiện làm việc”, “Quan hệ với cấp trên”, “Quan hệ với đồng nghiệp” và “Xử lí kỉ luật” và 42 thang đo

- Mục đích: Tìm hiểu tâm tư, nguyện vọng của người lao động; thu thập những thông tin liên quan đến thực trạng công tác tạo động lực của công ty nhằm điều chỉnh mô hình và các thang đo cho phù hợp

- Thời gian: 8h -10h và 14h -16h các ngày 7, 8 và 9 tháng 6 năm 2017

- Địa điểm: Công ty TNHH MTV Lọc - Hóa dầu Bình Sơn

5.2.2 Nghiên cứu định lượng

Nghiên cứu định lượng được thực hiện bằng cách thu thập thông tin từ việc khảo sát các nhân viên đang làm việc tại công ty TNHH MTV Lọc - Hóa dầu Bình Sơn bằng bảng câu hỏi sử dụng thang đo Likert 7 mức độ với mục đích đánh giá thực tế mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến động lực làm việc của người lao động tại đây Tác giả phát ra 300 phiếu khảo sát vào ngày 21, 22, và 23 tháng 6 năm

2017, thu về 278 phiếu Sau khi tiến hành sàng lọc và loại bỏ các bảng khảo sát

không hợp lệ, tác giả thu được 264 phiếu hợp lệ Các dữ liệu thu được sẽ được xử lí bằng phần mềm SPSS 22.0

- Thống kê mô tả

Từ những dữ liệu sơ cấp thu thập được, tác giả tổng hợp và biểu diễn dữ liệu đó dưới dạng các đồ thị hay bảng tóm tắt nhằm rút ra quy luật hoặc nhận xét tính chất

và biến động của các dữ liệu đó

- Phân tích hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha

Sử dụng phương pháp phân tích hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha để đánh giá độ tin cậy của thang đo và loại các biến không phù hợp vì các biến rác này có thể tạo ra các yếu tố giả

- Phân tích nhân tố khám phá EFA

Phân tích nhân tố khám phá EFA nhằm thu nhỏ và tóm tắt các chỉ tiêu đánh giá các nhân tố ảnh hưởng, rút gọn một tập k biến quan sát thành một tập F (F<k) các biến có ý nghĩa hơn dựa vào mối quan hệ tuyến tính giữa các biến

- Phân tích mô hình hồi quy tuyến tính

Phân tích hồi quy để làm rõ mối quan hệ giữa biến phụ thuộc (động lực làm việc của người lao động) và các biến độc lập (các nhân tố ảnh hưởng) bằng cách xác định hệ số của từng nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên

- Phân tích Anova

Phân tích Anova để kiểm định giả thuyết trung bình bằng nhau của các nhóm

mẫu với khả năng phạm sai lầm 5%

6 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn gồm có ba chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về động lực làm việc của người lao động

Chương 2: Thực tiễn các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao

động tại công ty TNHH MTV Lọc - Hóa dầu Bình Sơn

Chương 3: Chiến lược và giải pháp nâng cao động lực làm việc của người lao

động tại công ty TNHH MTV Lọc - Hóa Dầu Bình Sơn

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG

1.1 Tổng quan về động lực và động lực làm việc của người lao động

1.1.1 Khái niệm về động lực và động lực làm việc của người lao động

 Động lực

Động lực có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với mỗi cá nhân, tổ chức và toàn xã hội Bất kì hoạt động nào của con người nếu xuất phát từ động lực sẽ mang lại hiệu quả cao hơn Theo Đại từ điển tiếng Việt, động lực với nghĩa thứ nhất là năng lượng làm cho máy móc chuyển động, nghĩa còn lại là cái thúc đẩy làm cho biến đổi, phát triển (Nguyễn Như Ý, 1999) Dù được hiểu theo nghĩ nào thì động lực cũng là cái bên trong, là tiền đề cho những hoạt động khác Trong nghiên cứu này, tác giả muốn đề cập và đi sâu phân tích nghĩa thứ hai của động lực

Trên thế giới có nhiều định nghĩa về động lực Theo quan điểm của một nhà nghiên cứu người Anh, động lực (motivation) thể hiện quá trình tâm lí tạo ra sự thức tỉnh, định hướng và kiên trì thực hiện các hoạt động tự nguyện nhằm đạt được mục tiêu (Mitchell, 1982) Một quan điểm khác cho rằng động lực là sự sẵn sàng để phát huy nỗ lực đạt mục tiêu cao nhất của tổ chức, với điều kiện là tổ chức phải có khả năng đáp ứng một số nhu cầu cá nhân (Robbin, 1993) Hay động lực còn có thể được định nghĩa là lực đẩy từ bên trong cá nhân để đáp ứng các nhu cầu chưa được thỏa mãn (Higgins, 1994)

Tại Việt Nam, có một quan điểm tiêu biểu về động lực như sau: “Động lực là sự khát khao và tự nguyện của con người nhằm tăng cường sự nỗ lực để đạt được mục đích hay một kết quả cụ thể Nói cách khác, động lực bao gồm tất cả các lý do khiến con người hành động” (Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân, 2012)

Như vậy, động lực có thể hiểu là sự thúc đẩy từ bên trong khiến con người hoạt động một cách tích cực, có năng suất, chất lượng, hiệu quả, có khả năng thích nghi, sáng tạo cao để hoàn thành công việc và nhiệm vụ của bản thân

 Động lực làm việc

Động lực làm việc chính là một trường hợp cụ thể của động lực Có thể nói, động lực làm việc là trạng thái hình thành khi người lao động kì vọng rằng họ sẽ nhận được kết quả, phần thưởng như mong muốn nếu họ nỗ lực thực hiện công việc

(Vroom, 1964) Kết quả thực hiện công việc của mỗi cá nhân đã được mô hình hóa như sau:

Kết quả thực hiện công việc = Khả năng x Động lực

Khả năng = Khả năng bẩm sinh x Đào tạo x Các nguồn lực

Động lực = Khao khát x Tự nguyện (Marie & Lauler, 1973)

Như vậy, động lực làm việc có tác động rất lớn đến kết quả thực hiện công việc Khả năng phụ thuộc vào các yếu tố thuộc về bản thân người lao động (năng lực bẩm sinh…) và các yếu tố bên ngoài (giáo dục, kinh nghiệm, kĩ năng được huấn luyện…) Trong khi đó, động lực chủ yếu phụ thuộc vào tâm lí người lao động, đó

là sự khao khát và tự nguyện làm việc, cống hiến cho tổ chức, cho xã hội

Theo quan điểm của hai nhà nghiên cứu người Việt Nam, động lực lao động là

sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức (Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân, 2012) Một định nghĩa khác lại chỉ ra động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như người lao động (Bùi Anh Tuấn & Phạm Thúy Hương, 2013)

Tóm lại, động lực làm việc có thể hiểu là một yếu tố tâm lí góp phần vào sự chủ động, hăng say trong thái độ đối với công việc của người lao động Động lực làm việc không giống nhau ở tất cả người lao động, mà nó khác biệt theo từng cá nhân, từng công việc, từng môi trường cụ thể (Susan M Heathfield, 2017) Tuy nhiên, kết quả chung mà nó mang lại chính là năng suất lao động cao và hiệu quả công việc tốt Động lực làm việc là yếu tố bên trong nhưng lại được biểu hiện ra bên ngoài thông qua thái độ, hành vi của người lao động Về cơ bản, sự biểu hiện đó bao gồm mức độ tham gia vào công việc của người lao động và mối quan tâm đối với nghề nghiệp của họ Thông qua nắm bắt được các biểu hiện động lực làm việc của người lao động, các tổ chức sẽ có các chính sách nhân sự, biện pháp tạo động lực làm việc phù hợp cho nhân viên

 Tạo động lực làm việc

Nhân tố con người luôn được đánh giá cao về tầm quan trọng đối với sự thành công của tổ chức Trong hoạt động kinh doanh, bên cạnh cơ sở vật chất kĩ thuật hiện đại, công nghệ sản xuất tiên tiến thì một đội ngũ nhân viên hùng hậu về số lượng và giỏi về chuyên môn cũng mang tính quyết định đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp Tuy nhiên, ngoài vấn đề số lượng và chất lượng nguồn nhân lực, động lực làm việc của nhân viên cũng là một yếu tố đáng lưu tâm Do đó, làm thế nào để tạo động lực làm việc cho nhân viên là một câu hỏi lớn cho các nhà quản trị

Có nhiều quan điểm về tạo động lực làm việc, nhưng tựu chung lại, tạo động lực làm việc chính là dẫn dắt nhân viên đạt được những mục tiêu đã đề ra với nỗ lực lớn nhất Hay nói cách khác, tạo động lực làm việc được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lí tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc (Bùi Anh Tuấn & Phạm Thúy Hương, 2013) Đối với người lao động, quá trình lao động luôn có xu hướng bị nhàm chán và bị tác động bởi ngoại cảnh Khi tinh thần và thái độ tích cực trong công việc giảm sút, việc họ tìm cách rời khỏi tổ chức là điều tất yếu Do đó, các tổ chức cần sử dụng đúng đắn các biện pháp tạo động lực làm việc để người lao động luôn hăng hái và hứng khởi với công việc của mình cùng với một tinh thần trách nhiệm cao Trên thực tế, có những nhân viên vẫn hoàn thành công việc dù không có động lực làm việc, nhưng ở góc độ của một nhà quản trị thì luôn mong muốn nhân viên đó sẽ hoàn thành công việc với thành tích tốt nhất Và công tác tạo động lực làm việc cho người lao động sẽ giúp các nhà quản trị thực hiện được mục đích đó

Suy cho cùng, động lực làm việc xuất phát từ nhu cầu và sự thỏa mãn nhu cầu của bản thân người lao động Chính vì vậy, tạo động lực là việc xác định nhu cầu của người lao động và sử dụng tổng hợp các biện pháp, cách thức nhằm thỏa mãn nhu cầu đó, từ đó khơi dậy niềm khát khao, tinh thần tự nguyện hăng say làm việc của người lao động để đạt được những thành tích tốt nhất, góp phần nâng cao năng suất, hiệu quả và sự thành công của tổ chức

1.1.2 Sự cần thiết phải tạo động lực làm việc cho người lao động trong tổ chức

Động lực làm việc có vai trò và ý nghĩa rất quan trọng đối với mỗi cá nhân, tổ chức và toàn xã hội Do đó, cần thiết phải xây dựng một hệ thống chính sách, biện pháp tạo động lực thích hợp cho người lao động để thông qua quá trình làm việc chủ động, sáng tạo, hăng say của họ mà mang lại những kết quả tốt đẹp cho doanh nghiệp và đóng góp vào sự phát triển của xã hội

 Đối với người lao động

Xác định chính xác nhu cầu và thỏa mãn tối đa nhu cầu của người lao động sẽ mang lại cho họ sự hứng thú, say mê trong công việc, kết quả là năng suất lao động

cá nhân được nâng cao rõ rệt (Trần Xuân Cầu, 2008) Công việc phải mang lại niềm vui, mang lại thu nhập, mang lại cơ hội thì người lao động mới có động lực và nguồn động viên để làm việc và phấn đấu hết mình vì mục tiêu chung Động lực đó

có thể là về tài chính, cũng có thể là phi tài chính nhưng nói chung đều có tác động tích cực vào tâm lí người lao động (Kelli Burton, 2012)

Trải qua quá trình lao động đầy nhiệt huyết, hăng say và sáng tạo do được tạo động lực đúng và đủ, người lao động sẽ hoàn thiện hơn kĩ năng nghề nghiệp của bản thân, biết tự rút kinh nghiệm trước những sai lầm của mình, từ đó mang lại hiệu quả cao hơn trong công việc Hơn nữa, khi cảm thấy công việc đang làm mang lại cho mình nhiều đãi ngộ, người lao động trở nên có trách nhiệm đối với công việc

mà mình đảm nhận

Khi được tạo động lực bằng những phần thưởng xứng đáng với sức lao động của mình, nhân viên sẽ có chi phí và thời gian để nghỉ ngơi, thư giãn, tái tạo sức lao động (Phạm Thị Thu Hà, 2015) Điều này cũng làm họ có được tinh thần thoải mái khi trở lại với công việc và đòi hỏi họ phải cố gắng làm việc hơn nữa nếu muốn tiếp tục nhận được phần thưởng như vậy

 Đối với tổ chức

Việc tạo động lực đúng mức khiến cho người lao động hứng thú với công việc

và hăng say làm việc Họ thông thạo công việc và tìm cách cải tiến quy trình làm việc của mình, nhờ vậy rút ngắn được thời gian, tiết kiệm được nguồn lực, từ đó

làm tăng năng suất lao động Nguồn nhân lực trong tổ chức sẽ được sử dụng hiệu quả nhất và có thể khai thác tối ưu các khả năng của người lao động và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh (Trần Xuân Cầu, 2008) Bên cạnh đó, sự hợp tác làm việc lâu dài của đội ngũ lao động cũng góp phần ổn định hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Một chính sách tạo động lực tốt sẽ tạo được tiếng vang cho công ty trong việc thu hút và giữ chân nhân tài Tìm được người giỏi đã khó, khiến cho họ gắn bó với

tổ chức còn khó hơn Nghiên cứu cho thấy rằng mười nhân viên giỏi rời đi tương đương với việc tổ chức đó mất đi một triệu đô la (Sunil Ramlall, 2004) Do đó, các biện pháp tạo động lực làm việc cần phải tiệm cận với nhu cầu của người lao động

để trở nên hợp lí và thực tế hơn Thông qua việc xây dựng được một đội ngũ lao động trung thành, có năng lực và gắn bó lâu dài, doanh nghiệp còn tiết kiệm được chi phí tuyển dụng và đào tạo mới

Động lực làm việc của nhân viên được thỏa mãn còn giúp cải thiện các mối quan hệ trong tổ chức Quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên hay quan hệ đồng nghiệp đều có chiều hướng tốt đẹp khi lãnh đạo có phong cách làm việc đúng đắn, biết lắng nghe và tôn trọng ý kiến của nhân viên nhằm nắm bắt được những tâm tư nguyện vọng của họ; còn nhân viên được tạo động lực đầy đủ, được lãnh đạo quan tâm và được làm việc trong một môi trường công bằng, minh bạch (Kelli Burton, 2012) Xuất phát từ việc thỏa mãn nhu cầu của người lao động mà mọi thành viên trong tổ chức dù là cấp trên hay cấp dưới đều trở nên hiểu và quý trọng nhau hơn, tạo ra một bầu không khí làm việc hăng say, thoải mái, góp phần xây dựng văn hoá doanh nghiệp, nâng cao uy tín, hình ảnh của công ty (Trần Xuân Cầu, 2008)

 Đối với xã hội

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế, môi trường cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt Không chỉ giá cả hay chất lượng sản phẩm mà một đội ngũ lao động tay nghề cao cũng góp phần gia tăng năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Do đó, một chính sách tạo động lực tốt sẽ là mối dây gắn kết người lao động và tổ chức, giúp giảm thiểu vấn đề chảy máu chất xám sang các doanh nghiệp nước ngoài (Lê Thị Thanh Mai, 2015)

Khi động lực làm việc của nhân viên được thỏa mãn, năng suất lao động xã hội tăng lên, tình hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp gặt hái được nhiều kết quả tốt đẹp, từ đó góp phần tăng trưởng kinh tế, nâng cao vị thế của doanh nghiệp Việt Nam trên thị trường quốc tế Không những thế, nhu cầu vật chất và tinh thần được thỏa mãn một cách đầy đủ và hợp lí càng kích thích con người hăng say và sáng tạo trong công việc, nỗ lực học hỏi và rèn luyện nhằm trau dồi kĩ năng chuyên môn, góp phần nâng cao sự phát triển và văn minh xã hội

1.2 Một số lý thuyết liên quan đến động lực làm việc của người lao động

1.2.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow (1943)

Thuyết cấp bậc nhu cầu được nhà tâm lí học Abraham Maslow (1908-1970) đưa

ra vào năm 1943 trong bài viết A Theory of Human Motivation và là một trong những lí thuyết quan trọng nhất của quản trị kinh doanh, đặc biệt là các ứng dụng cụ thể trong quản trị nhân sự Trong lí thuyết này, ông sắp xếp các nhu cầu của con người theo một hệ thống trật tự gồm năm cấp bậc, trong đó các nhu cầu ở mức độ cao hơn muốn xuất hiện thì các nhu cầu ở mức độ thấp hơn phải được thỏa mãn trước

Hình 1.1 Sự phân cấp nhu cầu của A Maslow

(Nguồn: PGS.TS Lê Thanh Hà, Giáo trình Quản trị nhân lực, 2009)

Nhu cầu sinh học là các nhu cầu đầu tiên và cơ bản nhất của con người dựa trên thôi thúc sinh lí học, bao gồm nhu cầu ăn, uống, mặc, ở, sinh hoạt…Đây là những

nhu cầu liên quan trực tiếp đến sự tồn tại của con người, do đó, cần được thỏa mãn trước tiên, và nếu không được đáp ứng ở mức độ cần thiết sẽ không thể dẫn đến những nhu cầu cao hơn Các tổ chức có thể dễ dàng đáp ứng nhu cầu này của người lao động bằng việc trả lương đúng hạn và hợp lí, cung cấp và đảm bảo chất lượng suất ăn, nước uống, hỗ trợ cho vay mua đất, mua nhà…

Nhu cầu an toàn sẽ xuất hiện tiếp theo khi nhu cầu sinh lí đã được thỏa mãn tương đối Đây là nhu cầu được ổn định, chắc chắn, được bảo vệ khỏi những điều bất trắc hoặc nhu cầu tự bảo vệ Các tổ chức hoàn toàn có thể thỏa mãn nhu cầu này của người lao động bằng việc trang bị một môi trường làm việc an toàn và hiện đại, tuân thủ các chế độ, chính sách bảo hiểm xã hội, bảo hiểm thất nghiệp, hưu trí, y tế…

Nhu cầu xã hội là nhu cầu được giao lưu tình cảm và muốn được trực thuộc trong một nhóm cộng đồng nào đó Nhu cầu này thể hiện qua quá trình giao tiếp như việc tìm kiếm, kết bạn, tìm người yêu, lập gia đình, đi làm việc, tham gia các câu lạc bộ, làm việc nhóm… Chính vì nhu cầu này phát sinh mạnh mẽ và cần thiết cho người lao động nên nhiều công ty đã tổ chức cho nhân viên các buổi văn nghệ giao lưu, dã ngoại với trò chơi lớn, đẩy mạnh hoạt động công đoàn, thành lập các câu lạc bộ guitar, khiêu vũ… nhằm giúp họ có được cảm giác yêu thương, giao tiếp, gắn kết với những cá nhân khác trong tập thể

Nhu cầu được tôn trọng thể hiện ở hai cấp độ: nhu cầu được người khác quý trọng thông qua các thành quả của bản thân và nhu cầu quý trọng chính bản thân, danh tiếng của mình, có lòng tự trọng, sự tự tin vào khả năng của bản thân Trong tổ chức, nhu cầu này được thể hiện thông qua sự mong đợi về những khen thưởng cho đóng góp, thành tích của mình, sự thăng tiến trong công việc, được đồng nghiệp nể phục, được cấp trên tin tưởng Khi được ghi nhận và khích lệ bằng vật chất hay tinh thần cho những cống hiến của mình, người lao động sẽ sẵn sàng làm việc năng nổ

và hiệu suất hơn

Nhu cầu tự thể hiện chính là sự mong muốn được sử dụng hết khả năng, tiềm năng của bản thân để tự khẳng định mình, để làm việc và đạt nhiều thành quả trong

xã hội Theo Maslow, đây là nhu cầu rất khó để nhận biết và xác minh, hơn nữa,

con người thỏa mãn nhu cầu này theo nhiều cách khác nhau Trong tổ chức, để đáp ứng nhu cầu này, người lao động cần được tạo điều kiện tối đa để nâng cao trình độ chuyên môn, phát huy hết khả năng, sức sáng tạo của bản thân, đồng thời, được trao quyền tự chủ và chủ động nhiều hơn trong phạm vi công việc của mình

Việc phân chia nhu cầu của con người theo cấp bậc từ thấp đến cao giúp các tổ chức dễ dàng nắm bắt tâm tư, suy nghĩ của nhân viên, từ đó có những biện pháp tạo động lực thích hợp Khi một nhu cầu được thỏa mãn, nó sẽ trở nên ít quan trọng đi,

và con người hướng đến những nhu cầu ở cấp cao hơn

1.2.2 Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg (1959)

Từ cuối những năm 1950, F Herzberg được cho là người tiên phong trong lí thuyết động viên Năm 1959, ông cùng các đồng nghiệp của mình đã phỏng vấn hơn

200 kĩ sư và kế toán và phát hiện ra nguyên nhân tạo nên sự thỏa mãn và bất mãn trong công việc Từ đó, Herzberg đã phát triển một lí thuyết cho rằng có hai nhân tố ảnh hưởng đến hành vi nhân viên, đó là nhân tố duy trì và nhân tố động viên Nội dung của các nhân tố được mô tả trong bảng sau:

Bảng 1.1 Thuyết hai nhân tố của Herzberg Các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên

Chính sách và cơ chế hành chính công ty Thành tích

Quan hệ với giám sát viên Bản thân công việc

Điều kiện làm việc Trách nhiệm

(Nguồn: Frederick Herzberg, Một lần nữa, làm thế nào để bạn tạo động lực cho

nhân viên, Harvard Business Review, tháng 9-10 năm 1987)

Nhóm nhân tố duy trì là các nhân tố thuộc về môi trường làm việc của người lao động, bao gồm: các chính sách và cơ chế hành chính của doanh nghiệp, giám sát, điều kiện làm việc, lương, những mối quan hệ cá nhân với cá nhân, đời sống cá

nhân, địa vị, sự bảo đảm của công việc Các nhân tố này khi được tổ chức tốt sẽ có tác dụng ngăn ngừa sự không thỏa mãn đối với công việc của người lao động Hay nói cách khác, nhân tố duy trì không tạo ra sự tăng trưởng trong khả năng sản xuất của nhân viên, mà chúng chỉ ngăn chặn những tổn thất do hạn chế của công việc gây ra khi nhân viên vận hành công việc Nhóm nhân tố thúc đẩy là các nhân tố thuộc bên trong công việc, tạo nên sự thỏa mãn, bao gồm: những thành tích cá nhân,

sự công nhận, bản thân công việc, trách nhiệm, sự thăng chức và thăng tiến Đây chính là những nhu cầu cơ bản của người lao động khi tham gia làm việc Đặc điểm của nhóm này là nếu không được thỏa mãn thì dẫn đến bất mãn, nếu được thỏa mãn thì sẽ có tác dụng tạo động lực Nhân tố động viên tạo cảm giác về thành tích, sự trưởng thành và phát triển nghề nghiệp, sự công nhận, trách nhiệm cao, thử thách trong công việc Herzberg đề nghị rằng đối lập với sự thỏa mãn không phải là sự bất mãn công việc Nếu loại bỏ được các yếu tố gây bất mãn khỏi một công việc không nhất thiết là làm cho công việc đó tạo nên sự thỏa mãn Ảnh hưởng của các nhân tố

đó được thể hiện như sau:

Bảng 1.2 Ảnh hưởng của hai nhân tố đến động lực Các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên

Không có sự

bất mãn

Bất mãn Thỏa mãn Không thỏa mãn

Không động viên Ảnh hưởng

tiêu cực

Động viên được tăng cường

Không có sự bất mãn

(Nguồn: TS Hà Văn Hội, Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực, 2008)

Theo Herzberg, các yếu tố dẫn đến sự thỏa mãn công việc là riêng rẽ và không liên quan gì đến các yếu tố dẫn đến sự bất mãn công việc Vì vậy, các nhà quản lí tìm cách loại bỏ các yếu tố có thể tạo ra sự bất mãn công việc có thể đem lại sự ổn định nhưng chưa chắc đã đem lại động lực làm việc Do đó, những đặc điểm như chính sách và cơ chế công ty, sự giám sát, quan hệ giữa người với người, điều kiện làm việc, lương bổng… được Herzberg cho là mang đặc trưng của các yếu tố điều kiện Khi được đảm bảo đầy đủ, người lao động sẽ không bất mãn Còn nếu muốn tạo động lực cho họ thì nên nhấn mạnh đến thành tích, sự công nhận, bản thân công

việc, thăng tiến…bởi đây là các đặc điểm mà người lao động cho rằng có sự tưởng thưởng bên trong

1.2.3 Thuyết công bằng của John Stacy Adam (1963)

Năm 1963, trong học thuyết công bằng vừa ra đời của mình, giáo sư J Stacy Adam thuộc trường Đại học Bắc Carolina, Mỹ phát biểu rằng để thành viên của tổ chức giữ được nhiệt tình làm việc tương đối cao thì sự báo đáp trong tổ chức phải công bằng, hợp lí, làm cho các thành viên của tổ chức cảm thấy sự phân phối của tổ chức là công bằng Sự công bằng ấy được đánh giá bằng công thức:

Op/Ip=Oq/Iq

Op là cảm giác của người lao động về sự báo đáp mà mình nhận được

Ip là cảm giác của người lao động về sự cống hiến của mình đối tổ chức

Oq là cảm giác về sự báo đáp mà đối tượng so sánh nhận được

Iq là cảm giác về sự cống hiến của đối tượng so sánh đối với tổ chức

Công thức này cho thấy nếu tỉ số giữa sự báo đáp và sự cống hiến của mình

về cơ bản tương đối với tỉ số giữa sự báo đáp và cống hiến của đối tượng so sánh thì

sự phân phối của tổ chức là công bằng, nếu không là không công bằng Có hai tình trạng không công bằng, đó là:

Op/Ip < Oq/Iq

Tình trạng không công bằng bất lợi cho bản thân người lao động, nghĩa là

họ cảm thấy mình làm việc vất vả nhưng được báo đáp không bằng người làm việc qua loa, lần sau không cần bỏ sức nữa

Op/Ip > Oq/Iq

Tình trạng không công bằng thứ hai là tình trạng không công bằng có lợi cho bản thân người lao động Nếu thành viên của tổ chức cảm thấy sự phân phối là không công bằng họ sẽ cảm thấy vui mừng trong chốc lát nhưng sau đó sẽ lo lắng tình trạng không công bằng này sẽ ảnh hưởng đến sự đánh giá của đồng nghiệp đối với mình, ảnh hưởng đến quan hệ giữa mình đối với những người khác trong tổ chức, do đó sẽ cẩn thận trong công việc của thời kỳ tiếp theo

Thuyết công bằng đòi hỏi sự tương xứng giữa cống hiến và hưởng thụ Nếu một

cá nhân nhận thấy bản thân được trả lương dưới mức đáng được hưởng, anh ta sẽ

giảm nỗ lực của bản thân xuống để duy trì sự "sự cân bằng" Nếu anh ta nghĩ rằng đang được trả lương cao, anh ta sẽ cố gắng làm việc chăm chỉ hơn Do đó, để tạo động lực làm việc cho người lao động, nhà quản lí cần xem xét, đánh giá mức độ cân bằng giữa những gì mỗi cá nhân trong tổ chức đóng góp và kết quả mà họ nhận được và tìm mọi biện pháp cân bằng chúng Chỉ khi mỗi cá nhân cảm thấy có sự công bằng thì họ mới nỗ lực làm việc vì mục tiêu chung của tổ chức

1.2.4 Thuyết kì vọng của Victor Vroom (1964)

Thuyết kì vọng này do Victor Vroom, giáo sư trường Quản trị kinh doanh Yale, đưa ra cho rằng một cá nhân sẽ hành động theo một cách nhất định dựa trên những mong đợi về một kết quả nào đó hay sự hấp dẫn của kết quả đó với cá nhân Mô hình này do Vroom đưa ra vào năm 1964, sau đó được sửa đổi, bổ sung bởi một vài người khác, bao gồm cả các học giả Porter và Lawler (1968) Khác với Maslow và Herzberg, Vroom không tập trung nhiều vào nhu cầu mà chủ yếu tập trung vào kết quả Maslow và Herzberg nghiên cứu dựa trên mối quan hệ giữa nhu cầu nội tại và

nỗ lực tạo ra kết quả nhằm thỏa mãn nhu cầu nội tại đó, còn Vroom lại tách biệt giữa nỗ lực (phát sinh từ động lực), hành động và hiệu quả Ông cho rằng hành vi

và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực

mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về những kì vọng của họ trong tương lai

Học thuyết được xây dựng theo công thức:

Expectancy x Instrumentality x Valence = Motivational Force

Kì vọng x Tính chất công cụ x Hóa trị = Động cơ thúc đẩy

Kì vọng (Expectancy) là niềm tin rằng nỗ lực (effort) sẽ dẫn đến kết quả tốt (performance) Tính chất công cụ (Instrumentality) là niềm tin rằng kết quả tốt (performance) sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng (outcome/rewards) Hóa trị (Valence) phản ánh mức độ quan trọng của phần thưởng (rewards) đối với người thực hiện công việc hay mục tiêu cá nhân của người đó (personal goals)

Vroom cho rằng người lao động chỉ được động viên khi nhận thức của họ cả ba khái niệm trên là tích cực Nói cách khác là khi họ tin rằng nỗ lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó dẫn đến phần thưởng xứng đáng và phần thưởng đó có ý

nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ Chu trình của Thuyết kỳ vọng được diễn tả như sau:

Hình 1.2 Chu trình Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

(Nguồn: Bùi Anh Tuấn, Giáo trình Hành vi tổ chức, 2013)

Vì lí thuyết kì vọng được xây dựng dựa trên sự nhận thức của người lao động nên có khả năng xảy ra trường hợp là cùng làm ở một công ty với cùng một vị trí như nhau nhưng có động lực làm việc khác nhau, do nhận thức về các khái niệm trên khác nhau Khi một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc thì việc thăng tiến có hóa trị cao đối với nhân viên đó Nếu một nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt, đúng tiến độ… sẽ được mọi người đánh giá cao, nghĩa là nhân viên này có mức kì vọng cao Tuy nhiên, nếu nhân viên đó biết được rằng công ty sẽ tuyển người từ các nguồn bên ngoài để lấp vào vị trí trống chứ không đề bạt người trong công ty từ cấp dưới lên, nhân viên đó sẽ có mức tính chất công cụ thấp và sẽ khó có thể khuyến khích, động viên để nhân viên này làm việc tốt hơn Ứng dụng lí thuyết này vào thực tiễn có thể thấy muốn người lao động có động lực hướng tới mục tiêu nào đó (phù hợp với mục tiêu của tổ chức) thì người quản lý phải tạo nhận thức cho người lao động rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại những phần thưởng tương xứng với mong muốn của họ

1.2.5 Thuyết tăng cường tích cực của B.F Skinner

Học thuyết của Skinner cho rằng con người sẽ có xu hướng lặp lại những hành vi mà họ nhận được sự đánh giá tích cực (khen thưởng) còn những hành vi không được thưởng hoặc bị phạt sẽ có xu hướng không được lặp lại Tuy nhiên, tác dụng của các tác động tăng cường như thưởng phạt phụ thuộc vào khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng hoặc phạt, khoảng thời gian này càng ngắn thì hiệu quả tác động đến hành vi của người lao động càng cao

Theo B.F Skinner (1904-1990), có ba loại hành vi tăng cường mà người lãnh đạo, quản lý có thể thực hiện, đó là:

Thứ nhất, khen thưởng nhân viên (tăng cường dương tính), tức là người lãnh đạo, quản lý khuyến khích nhân viên làm lại những gì mà anh ta đã làm tốt trước

đó Phần thưởng có thể là những lời khen ngợi, bằng tiền hoặc bằng những quyết định khen thưởng, đề bạt

Thứ hai, sử dụng hình phạt (tăng cường âm tính), tức là người lãnh đạo, quản

lý phê bình nhân viên về khuyết điểm anh ta đã mắc phải, chỉ cho nhân viên biết những gì họ không được làm và cụ thể họ cần sửa chữa những gì

Thứ ba, làm ngơ, tức là người lãnh đạo, quản lý có thể làm ngơ, coi như không biết việc làm sai của nhân viên Sự lựa chọn này chỉ thích hợp khi người lãnh đạo, quản lý cho rằng việc làm sai đó của nhân viên chỉ là nhất thời, nó không nghiêm trọng đến mức phải sử dụng hình phạt

Để có thể sử dụng tốt các hình thức thưởng phạt để khuyến khích người lao động làm việc thì tổ chức phải thực hiện tốt các việc sau:

- Xác định một cách cụ thể những hành vi tích cực để định hướng người lao động thực hiện trong công việc đồng thời chỉ ra cho người lao động những hành vi tiêu cực không nên phạm phải

- Xây dựng các hình thức thưởng phạt gắn với các hành vi đã được xác định

ở trên, tuy nhiên nên nhấn mạnh vào các hình thức thưởng hơn là các hình phạt

- Thông báo và giải thích cho người lao động nắm được các hành vi tốt và không tốt, các biện pháp thưởng phạt tương ứng

- Việc thưởng hay phạt cần phải tiến hành sau khi xuất hiện hành vi càng sớm càng tốt và phải tiến hành một cách công bằng, công khai

Skinner cũng khuyến cáo rằng, trong một tổ chức, người lãnh đạo, quản lý không nên quá tập trung vào những thiếu sót, khuyết điểm của nhân viên, thay vào

đó cần sử dụng các biện pháp khen thưởng, giúp đỡ họ cải thiện và nâng cao hiệu quả công việc Người lãnh đạo, quản lý cần sử dụng nhiều phương thức để công khai khen ngợi nhân viên Phê bình phải mang tính xây dựng, phê bình việc chứ

không phê bình người Phê bình cần đi đôi với tán dương, hạn chế tối đa phê bình nhân viên một cách trực diện trước tập thể

1.2.6 Mô hình JDI của Smith (1969)

Thang đo mô tả công việc JDI (Job Descriptive Index) được Smith và cộng sự thiết lập năm 1969 về sự hài lòng của nhân viên khi làm việc tại các doanh nghiệp,

sử dụng 72 mục đo lường mức độ hài lòng của nhân viên trong công việc ở cả năm khía cạnh như sau:

Hình 1.3 Mô hình JDI của Smith (1969)

(Nguồn: Authur P Brief & Loriann Roberson, Job Attitude Organization: An

Exploratory Study, 1989)

Cách phân loại này phản ánh đầy đủ các khía cạnh mà nhân viên tiếp xúc Sau này, Crossman và Bassem (2003) đã bổ sung thêm hai yếu tố nữa là phúc lợi và môi trường làm việc, Boeve (2007) bổ sung thêm yếu tố thời gian công tác tại tổ chức

Mô hình JDI được xem là sở hữu các nội dung tốt, các khái niệm có cơ sở và đáng tin cậy Mặc dù được đánh giá cao cả về lí luận lẫn thực tiễn nhưng JDI cũng có những điểm yếu của nó Đầu tiên là việc sử dụng bộ câu hỏi với 72 mục hỏi bị xem

là quá dài gây khó khăn cho việc điều tra lấy dữ liệu Thứ hai dạng câu hỏi trả lời trong mô hình JDI nguyên thủy là dạng câu trả lời Có – Không không đánh giá được nhiều mức độ hài lòng khác nhau của người lao động Thứ ba là trong JDI không có câu hỏi đánh giá sự hài lòng tổng thể của người lao động Ngày nay các nhà nghiên cứu sử dụng mô hình JDI điều chỉnh với các mục hỏi được thiết kế ở dạng thang đo Likert giúp ích cho việc đánh giá được nhiều mức độ cảm nhận của người lao động hơn và số câu hỏi cũng được điều chỉnh còn ít hơn so với JDI nguyên thủy

1.2.7 Mô hình mười yếu tố tạo động lực của Kovach (1987)

Kenneth A Kovach (1987) mô tả các thang đo tạo nên sự động viên bằng mười yếu tố tạo động lực liên quan đến thuộc tính công việc, bao gồm:

- Công việc thú vị

- Sự thừa nhận đầy đủ trong công việc

- Sự tự chủ trong công việc

- Công việc lâu dài

- Tiền lương cao

- Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp

- Điều kiện làm việc tốt

- Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên

- Xử lý kỷ luật khéo léo và tế nhị

- Sự giúp đỡ của cấp trên

Mô hình mười yếu tố tạo động lực của Kovach (1987) sau khi được công bố đã được phổ biến rộng rãi và được nhiều nhà nghiên cứu kiểm định nhằm khám phá ra các yếu tố động viên nhân viên làm việc trong nhiều lĩnh vực khác nhau và sử dụng

ở nhiều quốc gia (P Petcarak, 2002) Bên cạnh đó, các yếu tố động viên trong nghiên cứu của Kovach (1987) là phù hợp với một số thuyết động viên nổi tiếng khác như thuyết nhu cầu của Maslow và thuyết hai yếu tố của Herzberg (C.Carolyn Thiedke, 2004) Nghiên cứu của James R Linder (1998) cũng chỉ ra sự liên hệ giữa các yếu tố động viên trong mô hình Kovach (1987) với các học thuyết về động viên nhân viên Các yếu tố công việc thú vị thuộc nhu cầu tự khẳng định trong thuyết nhu cầu theo thứ bậc của Maslow Yếu tố tiền lương thuộc nhu cầu sinh lý vật chất, yếu tố công việc lâu dài thuộc nhu cầu an toàn Yếu tố công việc trong mô hình mười yếu tố tạo động lực liên quan đến thuộc tính công việc thuộc nhóm yếu tố động viên trong Thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg, trong đó yếu tố tiền lương thuộc nhóm yếu tố duy trì (James R Linder, 1998)

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động

Động lực xuất phát từ bản thân mỗi con người nên nó chịu ảnh hưởng bởi chính đặc điểm tâm lí của cá nhân đó, mỗi người khác nhau sẽ có những sở thích, mục

tiêu, mong muốn khác nhau Không những vậy, động lực làm việc còn phụ thuộc vào các yếu tố bên ngoài như đặc điểm công việc và đặc điểm của tổ chức mà cá nhân đó làm việc (Deci & Ryan, 2000) Do đó, các nhà quản lí cần phải nghiên cứu

và nắm rõ các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động để từ đó đưa ra những biện pháp, chính sách hợp lí nhằm tạo động lực làm việc cho nhân viên của mình Các yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc có thể chia thành ba nhóm như sau: nhóm yếu tố thuộc về cá nhân người lao động, nhóm yếu tố thuộc về công việc, nhóm yếu tố thuộc về tổ chức (Bùi Anh Tuấn & Phạm Thúy Hương, 2013)

1.3.1 Yếu tố thuộc về cá nhân người lao động

1.3.1.1 Nhu cầu cá nhân

Mỗi cá nhân trong xã hội ở những thời điểm khác nhau đều có những nhu cầu riêng và mong muốn được thỏa mãn nhu cầu đó (Kelli Burton, 2012) Về cơ bản, nhu cầu của con người có thể chia ra thành nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần và mỗi cá nhân khác nhau thì nhu cầu cũng khác nhau Do đó, khi người lao động tham gia vào tổ chức, nhà quản lí cần nắm bắt được họ mong muốn những gì từ công việc đang đảm nhận để có những cách thức thỏa mãn nhu cầu Hơn nữa, người lao động không chỉ có một nhu cầu mà có rất nhiều nhu cầu Trong số đó, nhu cầu nào đã chín muồi sẽ trở thành động cơ mạnh nhất quyết định hành vi của họ Một khi nhu cầu đó được thỏa mãn thì nó không còn là động cơ nữa, nhu cầu mới sẽ xuất hiện và thay thế vai trò đó Hiểu được nhu cầu của người lao động là nhân tố quan trọng giúp cho các chính sách của doanh nghiệp gắn kết chặt chẽ hơn với mong muốn, tâm tư của người lao động (Đào Phú Quý, 2010)

Cuộc sống càng phát triển, nhu cầu của con người càng cao Chúng ta có thể rất dễ dàng nhận ra điều này nếu đem so sánh những nhu cầu của người lao động hiện nay so với thời kỳ trong cơ chế tập trung bao cấp Khi các nhu cầu bậc thấp đã được đáp ứng một cách tương đối đầy đủ, người lao động sẽ hướng đến những nhu cầu ở bậc cao hơn Thông thường, người lao động với khả năng làm việc tốt, trình

độ cao thường đưa ra những điều kiện làm việc cao hơn so với lao động cơ bắp đơn thuần (Đào Phú Quý, 2010) Đặc biệt các nhân tài sẽ hướng đến việc thoả mãn các

nhu cầu bậc cao nhiều hơn Đối với họ, nơi làm việc không chỉ đơn thuần là nơi để kiếm sống, để có các hoạt động xã hội, mà quan trọng hơn đấy chính là nơi họ mong muốn được ghi nhận, được thể hiện mình, và cao hơn nữa, là nơi mà họ có thể phát huy hết những khả năng tiềm tàng, tối đa hóa sự sáng tạo để vượt lên chính khả năng vốn có của mình Điều quan trọng là nhà lãnh đạo và quản lý hiểu ra được điều đó để có những chính sách phù hợp nhằm đáp ứng một cách tối đa các nhu cầu

đó trong phạm vi có thể mà vẫn mang lại hiệu quả cao nhất cho hoạt động của doanh nghiệp

1.3.1.2 Thái độ cá nhân

Thái độ quyết định hành vi, những thái độ liên quan tới công việc gắn liền với

sự lượng giá tích cực hoặc tiêu cực của người lao động về các khía cạnh của môi trường làm việc của họ Có ba thái độ chủ yếu cần được quan tâm, đó là sự thỏa mãn công việc, sự gắn bó với công việc, và sự cam kết với tổ chức (Nguyễn Thị Thảo, 2014)

Sự thỏa mãn công việc đề cập đến thái độ chung của một cá nhân đối với công việc của họ Một người có mức độ thoả mãn cao đối với công việc sẽ có thái độ tích cực đối với công việc của mình và ngược lại (Bùi Anh Tuấn & Phạm Thúy Hương, 2013)

Sự gắn bó với công việc đo lường mức độ hiểu biết về công việc, sự tham gia tích cực và sự quan tâm tới việc thực hiện nhiệm vụ của người lao động (Nguyễn Thị Thảo, 2014) Theo thời gian, mức độ gắn bó với công việc trở nên mạnh hơn do những yếu tố sau: thứ nhất, cá nhân phát triển nghề nghiệp gắn kết sâu sắc với tổ chức và đồng nghiệp trong tổ chức của họ; thứ hai, sự thâm niên mang đến thái độ tính cực trong công việc; và thứ ba, cơ hội công việc giảm theo thời gian làm cho nhân viên trở nên gắn bó hơn với công việc hiện tại của họ Những người thể hiện

sự gắn bó cao với công việc của họ là những người có năng suất cao hơn, có mức

độ thoả mãn đối với công việc cao hơn và ít thuyên chuyển hơn những người có sự gắn bó thấp

Sự cam kết với tổ chức là mức độ trung thành, gắn bó với tổ chức, mong muốn được là thành viên trong tổ chức (Madigan và cộng sự, 1999) Có ba khía cạnh riêng biệt liên quan đến sự cam kết với tổ chức:

- Cam kết tình cảm: là sự gắn kết về mặt tình cảm với tổ chức và niềm tin về những giá trị của nó Một nhân viên của công ty chăm sóc thú cưng có thể có những cam kết tình cảm với công ty là do sự tham gia của công ty vào lĩnh vực chăm sóc động vật

- Cam kết tiếp tục: là giá trị kinh tế nhận được của việc tiếp tục ở lại tổ chức Một nhân viên có thể cam kết với ông chủ bởi anh ta/ cô ta được trả lương hậu hĩnh

và cảm thấy có lỗi với gia đình nếu từ bỏ công việc

- Cam kết mang tính quy phạm: là nghĩa vụ ở lại làm việc với tổ chức vì lý do đạo đức Một nhân viên sáng giá với nhiều sáng kiến có thể sẽ ở lại với ông chủ bởi anh ta cảm thấy có lỗi khi rời bỏ công ty

Giữa cam kết tổ chức và năng suất tồn tại mối quan hệ tích cực Những hình thức cam kết khác nhau có những tác động khác nhau đối với hành vi Cam kết tình cảm có quan hệ chặt chẽ với năng suất hơn so với cam kết tiếp tục Cam kết tiếp tục

có mối quan hệ nghịch biến với tỷ lệ thuyên chuyển nhưng có xu hướng gia tăng sự vắng mặt và năng suất thấp hơn Thay vì cam kết tình cảm hay cam kết mang tính quy phạm với ông chủ, cam kết tiếp tục cho thấy nhân viên gắn bó với ông chủ đơn giản vì chẳng có chỗ nào làm việc tốt hơn

1.3.1.3 Đặc điểm tính cách

Tính cách con người là sự kết hợp các thuộc tính tâm lí cơ bản và bền vững của mỗi cá nhân, nó biểu thị thành thái độ, hành vi của họ đối với bản thân, gia đình, bạn bè, đồng nghiệp và xã hội Các cá nhân đều có những tính cách cụ thể, ổn định

có vai trò định hướng cho hành vi của họ (Kate Ward, 2012) Hiểu được nhân viên của mình thuộc kiểu tính cách nào, các nhà quản lý sẽ biết rõ có thể kỳ vọng điều gì

ở họ và tương tác với họ thế nào cho hợp lý Tác giả Kate đã chỉ ra bốn dạng tính cách của nhân viên trong công việc:

- Nhân viên bộc trực thường thích học hỏi độc lập và có xu hướng thiên về hành động Vì vậy, những người mang tính cách này có thể tỏ ra thiếu kiên nhẫn

hoặc buồn chán trong các công việc theo nhóm Ngoài ra, những người này cũng có

kĩ năng lắng nghe kém, nên khi cấp trên cần hướng dẫn họ một việc gì đó, nên nói trực tiếp, thẳng vào vấn đề Những nhân viên mang kiểu tính cách này thường có xu hướng đưa ra quyết định một cách chóng vánh

- Nhân viên hăng hái thích học hỏi theo nhóm và thích được người khác chỉ bảo Họ cũng thích giam gia vào các hội nghị, hội thảo Họ rất giỏi trong việc bắt đầu các dự án mới, nhưng cần khuyến khích nhiều hơn để hoàn thiện những dự án

đã có

- Nhân viên thận trọng thích học hỏi theo nhóm, nhất là những hoạt động xây dựng nhóm, và họ không thích nói về những dự án mới vừa được nảy ra ý tưởng Dấu hiệu nhận biết một nhân viên thận trọng là nhân viên đó muốn được trấn an và khích lệ khi được phân công một dự án mới Họ thường lắng nghe kĩ trước khi nói

và thích có những cuộc trao đổi nhỏ

- Nhân viên có hệ thống thích suy nghĩ độc lập, có thể ngại tham gia vào các lớp học, nhưng rất hợp với những công việc có đòi hỏi cao về thời hạn hoàn thành Họ thích chia sẻ các sự thật và dữ liệu thay vì ý kiến riêng Họ không thích những cuộc

trao đổi nhỏ và thường thích những cuộc đối thoại có trọng tâm

1.3.1.4 Năng lực cá nhân

Năng lực là tổng hợp các đặc điểm, thuộc tính tâm lí của cá nhân phù hợp với yêu cầu đặc trưng của một hoạt động nhất định nhằm đảm bảo cho hoạt động đó đạt hiệu quả cao (Lê Thị Bừng, 2008) Năng lực làm việc được hiểu là kiến thức, kĩ năng, khả năng và hành vi mà người lao động cần phải có, thể hiện ổn định, đáp ứng yêu cầu công việc và là yếu tố giúp một cá nhân làm việc hiệu quả hơn so với những người khác Kiến thức là những thông tin, phương pháp làm việc, quy định, quy trình, thủ tục… mà người lao động cần phải biết và hiểu để thực hiện công việc được giao Kĩ năng là những hành động, thao tác được thực hiện thuần thục, ổn định trên cơ sở tập luyện và vận dụng kiến thức, để thực hiện và hoàn thành những nhiệm vụ cụ thể Khả năng là những phẩm chất và tố chất cá nhân mà công việc yêu cầu người thực hiện công việc cần có, thông qua quá trình rèn luyện và thiên phú

Tâm lí học chia năng lực thành các dạng khác nhau như năng lực chung và năng lực chuyên môn (Lê Thị Bừng, 2008)

- Năng lực chung là năng lực cần thiết cho nhiều ngành hoạt động khác nhau như năng lực nhận thức, năng lực trí tuệ, năng lực phán xét, năng lực khái quát hoá, năng lực ngôn ngữ, năng lực giao tiếp, năng lực vận động

- Năng lực chuyên môn là năng lực đặc trưng trong lĩnh vực nhất định của xã hội như năng lực tổ chức, năng lực âm nhạc, năng lực kinh doanh, hội hoạ, toán học

Năng lực chung và năng lực chuyên môn có quan hệ qua lại hữu cơ với nhau, năng lực chung là cơ sở của năng lực chuyên luôn, nếu chúng càng phát triển thì càng dễ đạt được năng lực chuyên môn Ngược lại, sự phát triển của năng lực chuyên môn trong những điều kiện nhất định lại có ảnh hưởng đối với sự phát triển của năng lực chung Trong thực tế, mọi hoạt động có kết quả và hiệu quả cao thì mỗi người đều phải có năng lực chung phát triển ở trình độ cần thiết và có một vài năng lực chuyên môn tương ứng với lĩnh vực công việc của mình

Một người lao động sẽ thoải mái hơn khi được giao những công việc phù hợp với khả năng và năng lực của mình vì họ biết chắc chắn rằng mình sẽ hoàn thành công việc với kết quả tốt nhất Ngược lại, nếu công việc vượt quá năng lực cá nhân, người lao động sẽ nảy sinh tâm lí e sợ, thiếu tự tin dẫn đến bất mãn; nếu công việc quá đơn giản so với năng lực, người lao động cảm thấy buồn chán khi không phát huy được hết khả năng của mình, dần dà sinh ra tâm lí thụ động, không có động lực làm việc và sáng tạo trong công việc (Phạm Tiến Thành, 2014) Điều này đòi hỏi các nhà quản lí phải đủ nhạy bén và khéo léo khi phân chia công việc và giao nhiệm

vụ cho nhân viên của mình sao cho phù hợp với năng lực của họ để họ được thỏa sức thể hiện và sáng tạo trong phạm vi công việc và quyền hạn của mình

1.3.2 Yếu tố thuộc về công việc

1.3.2.1 Đặc điểm công việc

Một công việc sẽ mang đến cho nhân viên động lực làm việc và mang lại hiệu quả cao nếu công việc ấy được thiết kế với các đặc điểm sau đây:

- Công việc đòi hỏi sử dụng nhiều kĩ năng khác nhau để người lao động được thỏa sức thể hiện bản thân và cống hiến cho công việc (Bùi Anh Tuấn & Phạm Thúy Hương, 2013) Không những thế, việc sử dụng nhiều kĩ năng sẽ thúc đẩy nhân viên không ngừng học tập và rèn luyện để ngày càng làm tốt hơn nữa công việc của mình, đồng thời hướng đến những vị trí cao hơn và tạo ra môi trường cạnh tranh lành mạnh giữa các nhân viên trong công ti

- Nhân viên nắm rõ toàn bộ công việc để có thể chủ động trong việc lên kế hoạch thực hiện và kiểm tra tiến độ Đồng thời, việc làm này cũng góp phần thể hiện sự tôn trọng của cấp quản lí đối với nhân viên của mình

- Công việc có tầm quan trọng nhất định đối với hoạt động kinh doanh nói chung của doanh nghiệp Người lao động chỉ có động lực làm việc khi biết chắc rằng công sức của mình đóng góp một phần tương đối quan trọng vào kết quả kinh doanh hay sự thành công chung của công ti

- Công việc cho phép nhân viên thực hiện một số quyền nhất định để hoàn tất phần việc của mình Việc trao một số quyền tự chủ nhất định nằm trong quyền hạn cho phép của vị trí công việc nào đó cho nhân viên vừa làm giảm khối lượng công việc và áp lực ra quyết định cho cấp trên, vừa thể hiện tính dân chủ trong phong cách lãnh đạo và cũng để người lao động cảm thấy được tôn trọng và có trách nhiệm hơn với công việc của mình (Bob Nelson, 1999)

- Công việc phải có cơ chế phản hồi, đánh giá của cấp trên đối với những gì nhân viên đã làm để rút kinh nghiệm cho lần sau Điều quan trọng nhất sau khi hoàn thành nhiệm vụ dù tốt hay không chính là việc biết mình đã làm tốt chỗ nào, chưa tốt chỗ nào mà có các biện pháp điều chỉnh thích hợp để đạt kết quả tốt hơn cho những lần sau (Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân, 2012)

Các nhà quản lí cần nắm rõ các khía cạnh của công việc tác động đến tâm lí, hành vi và thái độ người lao động để có sự phân công lao động và chính sách quản

lí tối ưu

1.3.2.2 Kĩ năng cần thiết để thực hiện công việc

Kĩ năng là khả năng thực hiện một công việc nhất định, trong một hoàn cảnh, điều kiện nhất định, đạt được một chỉ tiêu nhất định Các kĩ năng đó có thể là: