Hoạch định nguồn nhân lực tại ngân hàng TMCP đầu tư và phát triển Việt Nam chi nhánh Bình Định.

Tính cấp thiết của đề tài Hoạch định NNL là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình hoạt động, nhằm đảm bảo cho tổ chức có đ

NGUYỄN THỊ VÂN ANH

HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ & PHÁT TRIỂN

VIỆT NAM CHI NHÁNH BÌNH ĐỊNH

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng – Năm 2014

NGUYỄN THỊ VÂN ANH

HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ & PHÁT TRIỂN

VIỆT NAM CHI NHÁNH BÌNH ĐỊNH

Chuyên ngành : Quản trị Kinh doanh

Mã số : 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: TS NGUYỄN QUỐC TUẤN

Đà Nẵng – Năm 2014

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn Thạc sĩ quản trị kinh doanh với đề tài

“Hoạch định nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Bình Định” là công trình nghiên cứu độc lập của tôi

Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về nội dung và tính trung thực của

đề tài nghiên cứu này

Tác giả

Nguyễn Thị Vân Anh

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 2

5 Kết cấu luận văn 3

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu 3

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC 6

1.1 MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN 6

1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực 6

1.1.2 Khái niệm hoạch định nguồn nhân lực 6

1.2 TỔNG QUAN HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC 6

1.2.1 Mục tiêu của việc hoạch định nguồn nhân lực 6

1.2.2 Vai trò của hoạch định nguồn nhân lực 7

1.2.3 Thời gian hoạch định 8

1.2.4 Những hạn chế của việc hoạch định nguồn nhân lực 9

1.3 QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC 10

1.3.1 Mô tả quy trình hoạch định nguồn nhân lực 10

1.3.2 Nội dung của hoạch định nguồn nhân lực 11

1.4 NHỮNG NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC 30

1.4.1 Loại sản phẩm, dịch vụ mà tổ chức sẽ cung cấp cho xã hội và chiến lược của tổ chức 30

1.4.2 Tính không ổn định của môi trường 31

1.4.3 Độ dài thời gian hoạch định nguồn nhân lực 31

1.4.4 Loại thông tin và chất lượng của dự báo thông tin hoạch định nguồn nhân lực 32

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC TẠI BIDV BÌNH ĐỊNH 33

2.1 TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ & PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH BÌNH ĐỊNH 33

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 33

2.1.2 Cơ cấu tổ chức, chức năng, nhiệm vụ của BIDV Bình Định 35

2.2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ & PHÁT TRIỂN VIỆT NAM - CN BÌNH ĐỊNH 42

2.2.1 Đặc điểm nguồn nhân lực của BIDV Bình Định 42

2.2.2 Thực trạng công tác hoạch định nguồn nhân lực tại BIDV Bình Định 46

2.2.3 Đánh giá công tác hoạch định nguồn nhân lực tại BIDV Bình Định 49

CHƯƠNG 3: HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC CHO NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM - CHI NHÁNH BÌNH ĐỊNH 52

3.1 THIẾT LẬP CĂN CỨ HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC 52

3.1.1 Tình hình hoạt động của ngành Ngân hàng 52

3.1.2 Kế hoạch kinh doanh của BIDV Bình Định 53

3.2 HOẠCH ĐỊNH TÌNH HUỐNG 54

3.3 XÁC ĐỊNH CÁC LĨNH VỰC HOẠT ĐỘNG 55

3.4 PHÂN TÍCH YÊU CẦU 59

3.5 DỰ BÁO CUNG CẦU NGUỒN NHÂN LỰC 60

3.5.1 Dự báo cầu nguồn nhân lực 60

3.5.2 Quan hệ khách hàng DN 65

3.5.3 Quan hệ khách hàng cá nhân 65

3.5.4 Phòng quản lý rủi ro 66

3.5.5 Phòng Quản trị tín dụng 67

3.5.6 Các phòng Giao dịch khách hàng 68

3.5.7 Phòng quản lý và dịch vụ kho quỹ 69

3.5.8 Phòng Kế hoạch – Tổng hợp 69

3.5.9 Phòng tài chính kế toán 70

3.5.10 Các Phòng giao dịch 71

3.6 DỰ BÁO CUNG NỘI BỘ NGUỒN NHÂN LỰC 72

3.7 XÂY DỰNG CÁC CHƯƠNG TRÌNH HÀNH ĐỘNG 80

3.7.1 Lập kế hoạch cho thiếu hụt 80

3.7.2 Lập kế hoạch cho dư thừa 82

3.7.3 Lập kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 82

KẾT LUẬN 85 TÀI LIỆU THAM KHẢO

QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (Bản sao)

PHỤ LỤC

QHKHDN Quan hệ khách hàng doanh nghiệp

QL & DVKQ Quản lý và dịch vụ kho quỹ

QLRR Quản lý rủi ro

QTTD Quản trị tín dụng

TCHC Tổ chức hành chính

TCKT Tài chính kế toán TTQT Thanh toán quốc tế TTTM Tài trợ thương mại

3.9 Nhu cầu nguồn nhân lực của phòngquản lý và dịch vụ

3.10 Nhu cầu nguồn nhân lực của phòng KHTH 69 3.11 Nhu cầu nguồn nhân lực của phòng TCKT 70 3.12 Nhu cầu nguồn nhân lực của phòng giao dịch 70 3.13 Dự báo cung nội bộ nguồn nhân lực 71

DANH MỤC CÁC HÌNH

Số hiệu

2.1 Biểu đồ biến động về số lượng cán bộ, nhân viên của

BIDV Bình Định giai đoạn 2009 – 2012 42 2.2 Cơ cấu lao động theo cấp quản lý 43 2.3 Cơ cấu lao động theo trình độ 44 2.4 Cơ cấu lao động theo độ tuổi 44 2.5 Cơ cấu lao động theo giới tính 45

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ

Số hiệu

2.1 Quy trình hoạch định nguồn nhân lực 10 2.2 Cơ cấu tổ chức BIDV Bình Định 36

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Hoạch định NNL là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình hoạt động, nhằm đảm bảo cho tổ chức có đủ NNL với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp, có khả năng thực hiện công việc với năng suất, chất lượng và hiệu quả cao Hoạch định NNL xác định yêu cầu NNL để tổ chức đạt được các mục tiêu chiến lược của mình Hoạch định NNL sẽ giúp chúng ta trả lời hai câu hỏi cơ bản: cần bao nhiêu người và cần kiểu người như thế nào? Có thể nói NNL quyết định sự thành công hay thất bại của tổ chức Chính vì vậy việc hoạch định NNL đóng vai trò quan trọng trong quản trị NNL trong một tổ chức

Tiến trình hoạch định NNL gồm các bước như sau:

Hoạch định viễn cảnh: Đánh giá trên diện rộng về các tình huống của

môi trường và nó ảnh hưởng đến của NNL Hoạch định viễn cảnh xem xét các khả năng xẩy ra của môi trường kinh doanh và tổ chức

Dự báo các yêu cầu trong tương lai: Phân tích sự dự đoán cung và

cầu để xác định sự thiếu hụt hoặc dư thừa lao động trong tương lai

Dự đoán nhu cầu: dự đoán số lượng nhân viên cần thiết trong tương lai

và những kỹ năng và năng lực cần thiết

Dự đoán cung: Dự đoán số lượng nhân viên có thể có ở bên trong và bên ngoài tổ chức

Hoạch định hành động: Hoạch định hành động dựa vào chiến lược mở

rộng NNL và từ sự phân tích chi tiết các yếu tố cung và cầu NNL Kế hoạch thường ngắn hạn và phải linh hoạt Kế hoạch hành động bắt đầu từ nguồn sẵn

có bên trong hiện tại hoặc từ nguồn có thể sẵn có thông qua chương trình đào tạo và phát triển

Qua tìm hiểu tại Ngân hàng TPCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam –

CN Bình Định (BIDV Bình Định), tôi thấy Ngân hàng luôn quan tâm đến công tác hoạch định chiến lược NNL nhằm quản lý NNL một cách hiệu quả

và tối ưu nhất Tuy nhiên, vẫn tồn tại một số vướng mắc làm cho hiệu quả của hoạch định chiến lược và quản lý NNL chưa cao Điều này đã ảnh hưởng lớn đến kết quả chung của đơn vị Chính vì vậy tôi đã nghiên cứu về “ Hoạch định nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Bình Định” nhằm hệ thống hóa lý luận về khái niệm và quy trình hoạch định NNL và các nội dung của nó, và đề ra một số giải pháp để tháo

gỡ những vướng mắc và hoàn thiện hoạch định chiến lược NNL trong thời gian tới

2 Mục tiêu nghiên cứu

Hệ thống hoá lý luận về khái niệm, quy trình hoạch định NNL và các nội dung

Nghiên cứu thực trạng trong công tác hoạch định NNL tại BIDV Bình Định

Đưa ra các giải pháp nhằm tháo gỡ những vướng mắc và hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược NNL tại BIDV Bình Định

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

*Đối tượng nghiên cứu: Hoạch định NNL tại BIDV Bình Định

*Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu được thực hiện tại Ngân hàng

TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Bình Định, địa chỉ: số 72

Lê Duẩn, TP Quy Nhơn, tỉnh Bình Định

4 Phương pháp nghiên cứu

Các phương pháp chủ yếu được sử dụng trong nghiên cứu là phương pháp tổng hợp, thống kê, phỏng vấn nội bộ để xác định nhu cầu NNL và phỏng vấn chuyên gia để hoạch định NNL

Các số liệu thống kê được thu thập thông qua các tài liệu thống kê, báo cáo, các kết quả của một số công trình nghiên cứu liên quan đã được công bố

Các số liệu khảo sát được thu thập thông quan sát thực tế, phỏng vấn các cán bộ nhân viên để xác định nhu cầu NNL và phỏng vấn một số chuyên gia để tìm ra được giải pháp hoạch định NNL

5 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, kết cấu luận văn gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về nguồn nhân lực và hoạch định nguồn nhân lực

Chương 2: Thực trạng hoạch định nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam – CN Bình Định

Chương 3: Hoạch định nguồn nhân lực cho Ngân hàng TMCP Đầu tư

& Phát triển Việt Nam – CN Bình Định

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu

Theo tác phẩm Quản trị nguồn nhân lực của trường Đại học kinh tế Đà Nẵng năm 2006: “ Hoạch định nguồn nhân lực bao gồm việc dự báo nhu cầu

và cung lao động, sau đó lên các chương trình cần thiết để đảm bảo rằng tổ chức sẽ có đúng số nhân viên với đúng các kỹ năng vào đúng nơi, đúng lúc”

Theo tác phẩm quản trị nguồn nhân lực của tác giả PGS.TS Trần Kim Dung, Nhà xuất bản tổng hợp thành phố Hồ Chí Minh, 2011: “ Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực đưa

ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao”

Theo tác phẩm nước ngoài Human Tesource Management Practice của tác giả Micheal Armstrong: “ Hoạch định nguồn nhân lực là xác định yêu cầu nguồn nhân lực để tổ chức đạt được các mục tiêu chiến lược của mình Hoạch

định nguồn nhân lực dựa trên niềm tin rằng nhân viên là nguồn lực chiến lược quan trọng nhất của tổ chức Hoạch định nguồn nhân lực giải quyết các nhu cầu nguồn nhân lực trên cả các phương diện định lượng và định tính, nghĩa là trả lời hai câu hỏi cơ bản: cần bao nhiêu người và kiểu người nào?”

Theo như Bulla và Scott (1994) “ Quy trình hoạch định nguồn nhân lực đảm bảo rằng các yêu cầu nguồn nhân lực của một tổ chức được nhận diện và các kế hoạch được đưa ra để đáp ứng các yêu cầu này”

Theo Quinn Mill, hoạch định nguồn nhân lực là một “ quy trình ra quyết định kết hợp ba hoạt động quan trọng: (1) nhận diện và thu hút đúng lượng nhân viên cần với các kĩ năng phù hợp, (2) thúc đẩy họ đạt được thành tích cao, (3) tạo nên các lien kết tương tác giữa các mục tiêu kinh doanh và các hoạt động hoạch định con người”

Theo các khái niệm trên, cho thấy hoạch định nguồn nhân lực liên quan đến dòng nhân viên vào, xuyên suốt và ra khỏi tổ chức, đảm bảo cho tổ chức

có đủ người và đúng người Hoạch định nguồn nhân lực giữ vai trò trung tâm trong quản lý chiến lược nguồn nhân lực, có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả công việc của doanh nghiệp Vì vậy hoạch định nguồn nhân lực hiệu quả góp phần tạo nên sự thành công của doanh nghiệp

Quy trình hoạch định nguồn nhân lực bao gồm 5 bước sau:

1 Thu thập thông tin

Thông tin bao gồm từ môi trường bên ngoài như: kinh tế chung và ngành cụ thể, công nghệ; công nghệ, sự cạnh tranh; các tiêu chuẩn và các thông tin thực tế tốt nhất; thị trường lao động; khuynh hướng xã hội và nhân khẩu học; các quy định của chính phủ, và thông tin từ bên trong tổ chức như: chiến lược; kế hoạch kinh doanh; nguồn nhân lực hiện đại; tỷ lệ thay thế nhân viên

2 Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực

Dự báo nhu cầu NNL trong cả ngắn hạn và dài hạn, vị trí tổng thể và cá nhân

3 Dự báo cung nguồn nhân lực

Bao gồm nguồn cung từ bên ngoài và bên trong tổ chức

4 Hoạch định và thực hiện các chương trình cần thiết

Sau khi cân đối cung và cầu NNL, lên kế hoạch và thực hiên các chương trình phù hợp như gia tăng hay giảm cỡ lực lượng lao động trong trường hợp thừa hay thiếu NNL, thay đổi các kỹ năng nếu lượng lượng lao động không có những kỹ năng đáp ứng đúng yêu cầu công việc, phát triển chuỗi các chương trình quản trị để phù hợp hơn với quy mô, cơ cấu nhân sự cũng như mục tiêu của tổ chức, phát triển các kế hoạch nghề nghiệp

5 Phản hồi về tiến trình hoạch định

Đánh giá lại công tác dự báo có chính xác không, và các chương trình thực hiện có đáp ứng được nhu cầu hay không

Theo tác phẩm nước ngoài Human Tesource Management Practice của tác giả Micheal Armstrong, tiến trình hoạch định bao gồm những bước sau:

1 Căn cứ hoạch định nguồn nhân lực

Các căn cứ bao gồm: Kế hoạch kinh doanh của tổ chức, xác định các lĩnh vực hoạt động và hoạch định tình huống

2 Phân tích yêu cầu (số lượng, kỹ năng, hành vi…)

3 Dự báo nhu cầu – nguồn cung

4 Cân đối yêu cầu trong tương lai

5 Kế hoạch hành động (tuyển dụng, đào tạo, tinh giản biên chế…)

Từ những quan niệm trên, tác giả đề xuất đi theo quy trình hoạch định

nguồn nhân lực của Micheal Armstrong

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ

HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC

1.1 MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN

1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực bao gồm tất cả những con người có thể tham gia vào bất cứ hoạt động nào của tổ chức với bất cứ vai trò, vị trí nào, kể cả những thành viên trong bộ máy quản lý tổ chức đó” Có nghĩa là tất cả các thành viên trong tổ chức sử dụng thể lực và trí lực của ḿnh như sức khoẻ, sự năng động, kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và các giá trị tham gia vào quá trình hoạt động của tổ chức đó

1.1.2 Khái niệm hoạch định nguồn nhân lực

Hoạch định NNL là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình hoạt động, nhằm đảm bảo cho tổ chức có đủ NNL với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp, có khả năng thực hiện công việc với năng suất, chất lượng và hiệu quả cao Hoạch định NNL xác định yêu cầu nguồn nhân lực để tổ chức đạt được các mục tiêu chiến lược của mình Hoạch định NNL sẽ giúp chúng ta trả lời hai câu hỏi cơ bản: cần bao nhiêu người và cần kiểu người như thế nào?

1.2 TỔNG QUAN HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC

1.2.1 Mục tiêu của việc hoạch định nguồn nhân lực

Thu hút và giữ số lượng nhân viên cần thiết với các kỹ năng, chuyên môn và năng lực phù hợp;

Dự đoán những vấn đề với sự dư thừa hoặc thiếu hụt tiềm năng về NNL;

Phát triển một lực lượng lao động được đào tạo tốt và linh hoạt, vì vậy đóng góp vào khả năng của tổ chức để thích ứng với một môi trường không

chắc chắn và thay đổi;

Giảm sự phụ thuộc vào tuyển dụng bên ngoài khi các kỹ năng thiết yếu được hình thành từ việc giữ nhân viên cũng như các chiến lược phát triển nhân viên là thiếu hụt;

Cải thiện việc sử dụng nhân viên thông qua giới thiệu các hệ thống công việc linh hoạt

1.2.2 Vai trò của hoạch định nguồn nhân lực

Hoạch định nguồn nhân lực giữ vai trò trung tâm trong quản trị nguồn nhân lực, có ảnh hưởng lớn tới hiệu quả công việc của doanh nghiệp Vì vậy, hoạch định nguồn nhân lực hiệu quả góp phần tạo nên sự thành công của doanh nghiệp

Hoạch định nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp chủ động thấy trước những biến động nhân sự, thực trạng về nguồn nhân sự, từ đó có những điều chỉnh phù hợp Bạn sẽ biết được: doanh nghiệp cần những nhân viên như thế nào? khi nào doanh nghiệp cần họ? họ cần phải có những kỹ năng như thế nào? Doanh nghiệp đã có sẵn những người thích hợp chưa? Hoạch định nguồn nhân lực chính là cơ sở cho các hoạt động tuyển dụng, đào tạo, phát triển và duy trì nguồn nhân lực

Hoạch định nguồn nhân lực ảnh hưởng đến hiệu quả công việc của doanh nghiệp

Để thực hiện các chiến lược kinh doanh, sản xuất, doanh nghiệp phải có nguồn nhân lực với kiến thức, kỹ năng cần thiết Hoạch định nguồn nhân lực tốt sẽ giúp doanh nghiệp có được đội ngũ nhân sự phù hợp, bảo đảm cho doanh nghiệp có được đúng người cho đúng việc vào đúng thời điểm cần thiết Khi không có hoạch định nguồn nhân lực hay hoạch định nguồn nhân lực không hiệu quả, doanh nghiệp sẽ không thể đánh giá được đội ngũ nhân

sự của mình Điều này ảnh hưởng lớn tới kết quả công việc chung của cả

doanh nghiệp

Lực lượng lao động có kỹ năng của một tổ chức ngày càng được nhận biết, đã và đang trở thành lợi thế cạnh tranh của tổ chức Bất kỳ tổ chức nào muốn tồn tại và đứng vững trong cạnh tranh cần thiết phải hoạch định chiến lược nguồn nhân lực

Vậy các doanh nghiệp phải làm thế nào để xây dựng được đội ngũ nhân

sự phù hợp với doanh nghiệp cũng như để đáp ứng nhu cầu thay đổi nhân sự?

Để giải quyết vấn đề đó, các doanh nghiệp cần nhận thức rõ vai trò và vạch ra quá trình hoạch định nguồn nhân lực một cách hiệu quả

Thông qua những vai trò quan trọng của hoạch định nguồn nhân lực cho chúng ta thấy rằng, công tác hoạch định nhân lực thực sự quan trọng và không thể thiếu đối với bất kỳ cơ quan, tổ chức nào

1.2.3 Thời gian hoạch định

Thông thường tổ chức tiến hành hoạch định NNL mỗi năm một lần, nhưng sự điều chỉnh có thể được thực hiện trên cơ sở của thông tin mới trong suốt một năm Lấy ví dụ tình hình kinh doanh giảm sút, những khó khăn từ cạnh tranh sẽ chỉ rằng kế hoạch chiêu mộ năm tới cần được xem xét Sự xuất hiện của những vấn đề nhân sự hoặc sáng kiến chiến lược mới cũng có thể phát sinh nhu cầu cho việc hoạch định sâu hơn

Tiến trình hoạch định có thể tập trung vào một giai đoạn tùy thuộc vào mục đích hoạch định và giai đoạn phát triển của tổ chức Lấy ví dụ, các tổ chức ở giai đoạn cơ sở của chức năng hoạch định nguồn nhân lực điển hình là hoạch định ngắn hạn - trước một năm và chủ yếu nhấn mạnh vào chiêu mộ hoạch nhu cầu thu hẹp kích cỡ Các tổ chức có nhiều kinh nghiệm trong hoạch định nguồn nhân lực và nhu cầu phức tạp hơn cũng có thể hoạch định trung hạn Một vài tổ chức tham gia vào hoạch định nguồn nhân lực dài hạn - nhiều hơn ba năm trong tương lai Lên kế hoạch cho kế tục quản trị thường

hợp nhất những điều này cho thời hạn dài hơn

1.2.4 Những hạn chế của việc hoạch định nguồn nhân lực

Việc hoạch định NNL gồm 3 bước rõ ràng sau:

- Dự đoán các nhu cầu nhân viên tương lai

- Dự đoán sự sẵn sàng của nhân viên tương lai

- Thiết lập các kế hoạch để tương thích cung với cầu

Khái niệm phổ biến của hoạch định NNL như là một vấn đề của dự đoán nhu cầu dài hạn và nguồn cung cấp nhân viên thất bại bởi vì khả năng đưa ra các dự đoán này phải giới hạn tối đa bởi sự khó khăn của việc dự đoán ảnh hưởng của nhưng sự kiện bên ngoài

Hoạch định NNL ngày nay thường tập trung nhiều hơn vào các kỹ năng

sẽ cần thiết trong tương lai, và đóng vai trò lớn hơn là đem đến một chỉ dẫn rõ ràng về số lượng cần có trong dài hạn, mặc dù trong một số hoàn cảnh nó có thể liên quan đến việc đưa ra các dự đoán ngăn hạn khi nó có thể dự đoán các cấp độ hoạt động và các kỹ năng cần thiết với một mức độ chính xác thích hợp Những dự đoán như vậy thường dựa trên các viễn cảnh rõ ràng hơn là các dự đoán cung và cầu cụ thể

1.3 QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC

1.3.1 Mô tả quy trình hoạch định nguồn nhân lực

Sơ đồ 2.1 Quy trình hoạch định nguồn nhân lực

Nguồn: Micheal Amstrong, Human Resource Management Pracice, Great

Biritain, Cambridge University Press

Hoạch định tình huống: Đánh giá trên diện rộng về các tình huống của môi trường và nó ảnh hưởng đến yêu cầuNNL Hoạch định viễn cảnh xem xét các khả năng xảy ra của môi trường kinh doanh và tổ chức

Dự báo các yêu cầu trong tương lai: Phân tích sự dự đoán cung và cầu

Dự báo nguồn cung

Dự báo nhu cầu

Cân đối các yêu cầu trong tương lai lai

Kế hoạch hành động:

- Tuyển dụng

- Đào tạo

- Tinh giản biên chế

- Tăng tính linh hoạt

Phân tích yêu cầu: số lượng, kỹ năng,hành

vi

Hoạch định tình huống

Xác định các lĩnh vực hoạt động

Kế hoạch kinh doanh

để xác định sự thiếu hụt hoặc dư thừa lao động trong tương lai

Dự đoán nhu cầu: dự đoán số lượng nhân viên cần thiết trong tương lai

và những kỹ năng và năng lực cần thiết

Dự đoán cung: Dự đoán số lượng nhận viên có thể có ở bên trong và bên ngoài tổ chức

Hoạch định hành động: Hoạch định hành động dựa vào chiến lược mở rộng NNL và từ sự phân tích chi tiết các yếu tố cung và cầu NNL Kế hoạch thường ngắn hạn và phải linh hoạt Kế hoạch hành động bắt đầu từ nguồn sẵn

có bên trong hiện tại hoặc từ nguồn có thể sẵn có thông qua chương trình đào tạo và phát triển

1.3.2 Nội dung của hoạch định nguồn nhân lực

a Căn cứ hoạch định nguồn nhân lực

* Kế hoạch sản xuất kinh doanh

Để hoạch định nguồn nhân lực thì doanh nghiệp phải dựa trên việc hoạch định sản xuất kinh doanh Hoạch định sản xuất được hiểu là quá trình xác định nhiệm vụ, mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp Tùy thuộc vào độ dài thời gian, người ta chia hoạch định sản xuất kinh doanh ra làm ba loại: dài hạn, trung hạn và ngắn hạn

Kế hoạch sản xuất kinh doanh bao gồm các thông tin dự báo liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Xuất phát từ công tác kế hoạch sản xuất nhà quản trị sẽ tính toán, dư đoán ra số lao động cần thiết theo từng thời điểm để hoàn thành kế hoạch sản xuất đã đề ra Do đó, công tác hoạch định nguồn nhân lực có chính xác hay không lại phục thuộc vào hoạch định sản xuất kinh doanh và ngược lại Đây

là mối quan hệ nhân quả rất khăng khít

* Xác định các lĩnh vực hoạt động

Xuất phát từ công tác kế hoạch sản xuất nhà quản trị sẽ tính toán, dự

đoán ra số lao động cần thiết theo từng thời điểm để hoàn thành kế hoạch sản xuất đã đề ra Do đó công tác hoạch định NNL có chính xác hay không lại phụ thuộc vào hoạch định sản xuất kinh doanh và ngược lại

* Hoạch định tình huống

Đánh giá trên diện rộng về tình huống của môi trường và nó ảnh hưởng đến yêu cầu NNL Hoạch định viễn cảnh xem xét các khả năng xẩy ra của môi trường kinh doanh và tổ chức Thuật ngữ tình huống trong trường hợp này hiểu theo nghĩa các ngữ cảnh, các tình huống có thể xẩy ra

b Phân tích yêu cầu

* Phân tích công việc

Phân tích công việc được hiểu là quá trình xác định một cách có hệ thống các nhiệm vụ và kỹ năng cần thiết để thực hiện các công việc trong một

tổ chức

Phân tích công việc được coi là công cụ cơ bản và quan trọng nhất để quản trị nguồn nhân lực, nó là cơ sở để thực hiện tất cả các chức năng về nhân

sự trong doanh nghiệp Vì vây, cơ sở đầu tiên của hoạch định nguồn nhân lực

là phân tích công việc Bản mô tả công việc bao gồm hai phần;

- Bảng mô tả công việc: là văn bản cung cấp các thông tin liên quan đến nhiệm vụ và trách nhiệm của từng người Bảng mô tả công việc cho biết nhân viên làm cái gì, làm thế nào và các điều kiện mà các nhiệm vụ đó được thực hiện Trong bản mô tả công việc thường chứa đựng những thông tin: tên công việc, bản tóm tắt, thiết bị, môi trường, các hoạt động, quyền của người thực hiện công việc nào đó trong tương lai

- Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc: Bản chi tiết tiêu chuẩn thực hiện công việc được rút ra từ bản tiêu chuẩn công việc Trong bản trình bày các điều kiện, tiêu chuẩn tối thiểu có thể chấp nhận được mà một người cần hoàn thành công việc nhất định nào đó Các điều kiện đó bao gồm: ku4 năng, sức

khỏe, kinh nghiệm, do vậy bản này làm căn cứ cho việc thực hiện các giải pháp cân bằng cung cầu nhân lực trong doanh nghiệp

* Định mức lao động:

Định mức lao động là một quá trình nghiên cứu và áp dụng vào thực tiễn những mức lao động có căn cứ khoa học nhằm nâng cao năng suất lao động và hạ giá thành sản phẩm Trong đó mức lao động là một đại lượng lao động sống quy đổi quy định cho người lao động để hoàn thành khối lượng công việc nhất định

Để tính được mức lao động phải trải qua nhiều phương pháp nhưng chủ yếu là dùng bấm giờ hoặc chụp ảnh Mức lao động cho ta biết hao phí trung bình cần thiết để hoàn thành công việc nào đó Vì vậy có thể dựa vào mức lao động để tính ra số lao động cần thiết để thực hiện một khối lượng công việc nào đó

c Dự báo cung cầu nguồn nhân lực

Phân tích sự dự đoán cung và cầu để xác định sự thiếu hụt hoặc dư thừa lao động trong tương lai

a1 Dự đoán nhu cầu: dự đoán số lượng nhân viên cần thiết trong tương lai và những kỹ năng và năng lực cần thiết

Cầu nguồn nhân lực là số lượng và cơ cấu nhân lực cần thiết hoàn thành số lượng sản phẩm, dịch vụ hoặc khối lượng công việc của tổ chức trong một thời kỳ nhất định

Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực là một quy trình xác định rõ nhu cầu trong tương lai về nguồn nhân lực của tổ chức Một khi nhà hoạch định đã có những thông tin cần thiết về môi trường bên ngoài và bên trong, họ có thể dự báo nhu cầu nhân lực trong tương lai Bao nhiêu nhân viên và loại nhân viên nào cần thiết để thực hiện các kế hoạch của tổ chức trong tương lai

Nhu cầu nguồn nhân lực của doanh nghiệp phụ thuộc vào các yếu tố:

khối lượng công việc cần phải thực hiện; trình độ trang bị kỹ thuật và khả năng thay đổi về công nghệ kỹ thuật; sự thay đổi về tổ chức hành chính làm nâng cao năng suất lao động như: áp dụng nhóm chất lượng, nhóm tự quản, nhóm luân phiên thay đổi công việc, thay đổi cơ cấu tổ chức ; cơ cấu ngành nghề theo yêu cầu của công việc, khả năng nâng cao chất lượng nhân viên; tỷ

lệ nghỉ việc trong nhân viên; yêu cầu nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ; khả năng tài chính của doanh nghiệp để thu hút lao động lành nghề trên thị trường lao động

* Phương pháp dự báo: Để dự báo nhu cầu nhân lực ta có thể áp dụng

các phương pháp sau:

- Phương pháp định lượng:

+ Phương pháp phân tích xu hướng (dựa trên nhu cầu nhân lực những năm qua, từ đó dự báo nhu cầu nhân lực trong tương lai): nghiên cứu xu hướng tuyển dụng của doanh nghiệp trong năm nam qua vào cuối kỳ mội năm Mục đích là xác định xu hướng mà nhà quản trị nghĩ rằng nó có thể tiếp diễn trong tương lai Tuy nhiên, các yếu tố khác, chẳng hạn như những thay đổi về doanh thu và năng suất cũng sẽ ảnh hưởng đến nhu cầu tuyển dụng

+ Phương pháp phân tích tương quan (dựa trên kế hoạch sản xuất - công tác, dự báo số và chất lượng lao động cần thiết): phân tích mối tương quan là tìm mối liên quan giữa hai biến số Trong trường hợp dự báo nhu cầu nhân lực, kỹ thuật này cũng phải tách hai yếu tố xem có tương ứng với nhau không Đó là yếu tố hoạt động kinh doanh so với mức độ tuyển dụng nhân viên của doanh nghiệp Nếu nó có sự tương quan, nhà quản trị có thể dự báo mức độ kinh doanh của mình, đồng thời có thể dự báo nhu cầu nhân lực

- Phương pháp hồi quy:

+ Các phương pháp toán học đơn giản tiến hành dự báo nhu cầu nhân lực dưa trên giả định nhu cầu là hàm tuyến tính hoặc là tông hợp của các hàm

dự báo đơn biến Tuy nhiên, trên thực tế nhu cầu về số lượng và chất lượng nhân viên cho tương lai bị ràng buộc bởi nhiều biến số: Tác động từ môi trường bên trong và bên ngoài Các tổ chức lớn có bề dày về công tác hoạch đinh nguồn nhân lực thường sử dụng kỹ thuật thống kê phức tạp trong dự báo nhu cầu nguồn nhân lực Phương pháp này được gọi là hồi quy đa biến, sử dụng một số nhân tố tương quan với cầu lao động cho việc dư báo nhu cầu lao động trong tương lai trên cơ sở tông hợp các nhân tố tác động vào phương trình dự báo nhà hoạch định tiến hành dự báo nhu cầu lao động Phương pháp này chỉ có thể được áp dụng khi chuỗi dữ liệu quá khứ cho phép đạt được phương trình hồi quy ổ định, khi có mối quan hệ chặt chẽ giữa các nhân tố và cầu lao động, và khi không có sự thay đổi lớn về năng xuất hoặc sản phẩm

+ Sử dụng máy tính để dự báo (nạp các số liệu vào phần mềm máy tính

đã được cài đặt để chạy số liệu): nhiều doanh nghiệp tại Việt Nam hiện nay cũng đã bắt đầu thấy tầm quan trọng của máy tính trong quản trị

- Phương pháp định tính:

Phương pháp theo đánh giá của chuyên gia: phương pháp phán đoán được thực hiện bởi nhà quản trị và nhà điều hành cấp cao giàu kinh nghiệm Những chuyên gia này gặp gỡ để thao luận về tác động của những yếu tố môi trường: xu hướng phát triển ngành, kế hoạch kinh doanh, nền kinh tế và các nhân tố khác đến nhu cầu nguồn nhân lực ở các cấp độ khác nhau của tổ chức Bên cạnh việc dự báo nhu cầu tương lai có khả năng nhất, những chuyên gia này cũng có thể tiến hành các dự báo riêng biệt trên cơ sở phân tích chuỗi sự kiện ở trường hợp tốt nhật và xấu nhất Ví dụ họ có thể dự báo nhu cầu lao động sẽ như thế nào nếu hầu như mội việc có thể đi chệch hướng (như tình trạng suy thoái kinh tế, doanh nghiệp mất đi trách nhiệm pháp lý thích hợp về sản phẩm ) Sau khi hoàn thành những bài tập như thế này, các chuyên gia

có thể chắc chắn rằng nhu cầu lao động thật sự sẽ rơi vào khoảng giữa trường

hợp dự báo tốt nhất và xấu nhất

Dự báo từ dưới lên

Cách phán đoán đươn giản nhất là dự báo từ dưới lên, hoặc đơn vị dự

dự báo Mỗi đơn vị, chi nhánh hoặc bộ phận ước tính nhu cầu nhân viên tương lai cho bộ phận của mình Cách tiếp cận hợp lý khi các nhà quản trị nhận được các chỉ dẫn và thông tin Sau đó họ kết hợp những dữ liều này theo cách riêng để ước tính về nhu cầu nhân lực trong thời gian đến Tổng nhu cầu các đơn vị ước tính là nhu cầu nguồn nhân lực dự báo cho tổ chức Tuy nhiên, nhà hoạch định nguồn nhân lực nên xem lại số liệu dự bóa của từng đơn vị một cách kỹ càng trước khi tổng hợp Điều này kiểm soát khuynh hướng tự nhiên của nhà quản trị là thổi phồng kích cỡ nhu cầu và tầm quan trọng của đơn vị họ

Dự báo từ trên xuống

Phương pháp này được thực hiện bởi nhà quản trị và nhà điều hành cấp cao giàu kinh nghiệm Những chuyên gia này gặp gỡ để thảo luận về tác động của những yếu tố môi trường: xu hướng phát triển ngành, kế hoạch kinh doanh, nền kinh tế và các nhân tố khác đến nhu cầu nguồn nhân lực ở các cấp

độ khác nhau của tổ chức Bênh cạnh việc dự báo nhu cầu tương lai có khả năng nhất, những chuyên gia này cũng có thể tiến hành các dự báo riêng biệt dựa trên cơ sở phân tích chuỗi sự kiện ở trường hợp tốt nhất và xấu nhất

Kỹ thuật Delphi

Kỹ thuật Delphi được sử dụng để tổng hợp, chắt lọc các ý kiến của các chuyên gia Trong việc sử dụng kỹ thuật này, các chuyên gia không gặp mặt đối mặt Điều này rất kinh tế nếu các chuyên gia này ở các vị trí khác nhau;

nó cũng có thể cải thiện chất lượng trong việc ra quyết định bằng cách tối thiểu hóa các mâu thuẫn cá tính và ngăn chặn thành viên lấn át, thống trị tiến trình ra quyết định Bước đầu tiên trong tiến trình Delphi là xây dựng một bản

câu hỏi Sau đó yêu cầu các chuyên gia lựa chọn và giải thích tại sao họ lại chọn ý kiến đó Kết quả của bản cân hỏi này được biên soạn và trả lại cho các chuyên gia, cùng với một bản câu hỏi nặc danh thứ hai Theo cách này, các chuyên gia có thể học hỏi từ người khác, sửa đổi hoặc chuẩn bị kỹ lưỡng cho việc lựa chọn và đưa ra ý kiến trong bản câu hỏi thứ hai Tiến trình tiếp tục thông qua một vài vòng nữa cho đến khi có được sự thống nhất cao giữa các chuyên gia trong các đánh giá

Kỹ thuật Delphi sử dụng một vài bản câu hỏi nặc danh và cần một vài lần để hoàn tất nó, vì thế phương pháp này không thích hợp nếu kết quả cần đạt được nhanh chóng Đối với bất kỳ phương pháp dự báo chuyên gia nào, người tham gia nên có kiến thức về lĩnh vực, chủ đề đang quan tâm Kiến thức hiện tại của họ được bổ sung bằng cách cung cấp thông tin về nhân sự quá khứ và hiện tại, thành tích kinh doanh, kế hoạch kinh doanh,…

a2 Dự đoán cung: Dự đoán số lượng nhận viên có thể có ở bên trong

và bên ngoài tổ chức

* Cung nội bộ nguồn nhân lực

Một khi cầu lao động đã được dự báo, điều cần thiết là phải dự báo cung lao động mà tổ chức sẽ có để đáp ứng nhu cầu Cung lao động nội bộ bao gồm tất cả các cá nhân hiện tại làm việc cho tổ chức Những nhân viên này có thể được sử dụng để đảm bảo cung về lao động bằng cách duy trì nhân viên ở vị trí hiện tại hoặc thuyên chuyển, thăng tiến để điền khuyết các vị trí khác trong tổ chức Cung nội bộ lao động thay đổi liên tục vì tổ chức có thể nhận nhân viên mới, nhân viên cũ có thể rời bỏ tổ chức (chuyển sang công ty khác), từ chức, về hưu, chết hoặc bị sa thải Chất lượng nguồn lao động nội bộ thể hiện ở kỹ năng, khả năng của nhân viên cũng thay đổi khi nhân viên vào

và ra khỏi công ty; và khi nhân viên phát triển các kỹ năng mới thông qua đào tạo hoặc quan kinh nghiệm nơi làm việc

Để phục vụ cho công việc dự báo cung nội bộ và cung tương lai về nguồn nhân lực cho tổ chức, nhà hoạch định cần một vài loại hệ thống thông tin Ở mức tối thiểu, hệ thống này có thể bao gồm các bảng biểu nhân sự đơn giản mô tả số lượng nhân viên ở mỗi công việc trong tổ chức Tuy nhiên, ở các công ty lớn hệ thống thông tin nguồn nhân lực với sự trợ giúp của máy điện toán thường được sử dụng, dữ liệu về nhân viên được vi tính hóa và cập nhật hàng tháng, thậm chí hàng ngày

- Bản tóm tắt kỹ năng:

Bản tóm tắt kỹ năng được thiết kế để theo dõi kinh nghiệm, giáo dục và các kỹ năng đặc biệt của nhân viên Bản tóm tắt có thể được sử dụng để đánh giá cung nội bộ nhân viên theo các kỹ năng khác nhau Lấy ví dụ, người sử dụng lao động có thể muốn biết có bao nhiêu nhân viên hiện tại đang làm công việc bán hàng, bao nhiêu nhân viên hiện tại hoặc có kinh nghiệm về chữa cháy và có bao nhiêu kỹ sư chuyên nghiệp Bản tóm tắt cũng có thể được sử dụng để xác định ứng viên cho mục đích thăng tiến hoặc thuyên chuyển Rõ ràng bản tóm tắt kỹ năng là công cụ rất hữu ích cho việc đánh giá cung nội bộ lao động Tuy nhiện, điều quan trọng khi sử dụng hệ thống này là yêu cầu về độ chính xác của thông tin Thu thập và cập nhật thông tin là công việc cần nhiều thời gian và là yếu tố then chốt khi xây dựng hệ thống Những thông tin cơ bản thường được thu thập bằng phương pháp bản câu hỏi Vào cuối mỗi năm, nhân viên nhận được mẫu này và yêu cầu nhân viên điền thông tin vào Sau đó thông tin này được chuyển đến cho bộ phận nguồn nhân lực

xử lý và cập nhật vào hệ thống Tuy nhiên, hệ thống lưu trữ như trên bị giới hạn về số lượng các thông tin cần thiết mà tổ chức cần có về nhân viên

- Hệ thống thông tin nguồn nhân lực:

Hệ thống thông tin nguồn nhân lực (HRIS: Human resource information systems) kết hợp tất cả các thông tin mà tổ chức cần lưu trữ về

nhân viên và vị trí Thông thường, một HRIS được xây dựng từ việc trích hoặc kế thừa thường xuyên từ các nguồn thông tin riêng biệt có trước và từ một vài hệ thống khác Ví dụ một tổ chức có thể có bản tóm tắt kỹ năng được

vi tính hóa, hệ thống lương và phúc lợi được vi tính hóa, cơ sở dữ liệu về công việc/ vị trí được vi tính hóa sử dụng cho chiêu mộ và các hồ sơ hàng năm về đánh giá thành tích nhân viên Những hệ thống độc lập này sử dụng máy tính như là một công cụ xử lý nhanh và chỉ có thế Một HRIS có thể được hình thành bằng cách kết hợp tất cả những loại thông tin này thành một

cơ sở dữ liệu riêng Phần mềm sử dụng có thể tạo ra các bản báo cáo định kỳ

về những chỉ tiêu liên quan như cơ hội làm việc công bằng, mức độ nhân viên

và thống kê về tốc độ thay thế nhân viên, dự báo chi phí lương hàng năm,…Nhân viên phụ trách nguồn nhân lực có thể ra các hướng dẫn cụ thể -

ví dụ bao nhiêu nhân viên sẽ chuẩn bị về hưu?

- Dự báo cung nội bộ nguồn nhân lực

Với những dữ liệu cần thiết về các bảng biểu nhân sự, hoặc một hệ thống HRIS phức tạp, các chuyên gia nguồn nhân lực có thể dự báo cung nội

bộ và phân phối lao động trong tương lai

Cơ sở để dự đoán cung lao lao động trong nội bộ tổ chức: Số lượng và

chất lượng nguồn nhân lực hiện có (trình độ, kỹ năng nghề nghiệp, khả năng kiêm nhiệm những công việc, các tiềm năng,…)

Các bước thực hiện dự báo cung nội bộ nguồn nhân lực

Để xác định được cung nội bộ nhân lực phải phân tích hiện trạng lao động hiện tại dưới các mặt: số người đang làm việc, cơ cấu lao động theo nghề, cơ cấu lao động theo trình độ, cơ cấu lao động theo giới, khả năng phát triển sản xuất trong tương lai Các bước thực hiện:

Bước 1: Phân tích công việc:

Để phân loại công việc phải dựa vào những cơ sở sau:

Bước 2: Xác định cung nhân lực trong từng công việc ở kỳ hoạch định:

Nguồn cung nội bộ = số người hiện có + nguồn tăng – nguồn giảm Công thức có thể được sử dụng cho từng loại công việc trong doanh nghiệp Số nhân lực tăng thêm gồm có số nhân lực được thuyên chuyển hoặc

đề bạt từ các công việc khác Số nhân lực bị hao hụt gồm có tự thôi việc, bị sa thải, về hưu, chết hoặc thuyên chuyển đi nơi khác Khi xác định được mức độ biến động nhân lực, quản trị viên phải dựa vào tỷ lệ % biến động của thời kỳ trước trong sự kết hợp với ý kiến của các chuyên gia và dựa vào tỷ lệ lưu chuyển lao động

Tỷ lệ lưu chuyển = số người ra khỏi tổ chức/ tổng số nhân viên * 100%

Bước 3: Xây dựng khả năng đáp ứng nhu cầu nhân lực của

doanh nghiệp

Bước này sẽ sử dụng hệ thống thông tin nguồn nhân lực là một danh mục tổng thể các thông tin về tất cả nguồn lao động đang làm việc trong tổ chức, bao gồm các loại thông tin sau: tiểu sử cá nhân, trình độ chuyên môn, các đánh giá về điểm mạnh, điểm yếu, các kỹ năng và lĩnh vực kiến thức, vị trí và loại công việc đang làm, thâm niên làm việc ở vị trí hiện tại, thâm niên trong tổ chức, nguyện vọng về công việc và địa điểm làm việc, ngày dự định nghỉ hưu, tiềm năng phát triển và khả năng đề bạt, lịch sử về các mức tiền công, tiền lương, thông tin về các kỳ đánh giá thực hiện công việc và ý kiến đánh giá của lãnh đạo trực tiếp, thông tin về kỷ luật và khen thưởng

Quá trình nghiên cứu hệ thống thông tin nguồn nhân lực là cần thiết

cho việc dự báo cung nhân lực nội bộ Tuy nhiên, với những doanh nghiệp lớn việc quản lý là rất khó khăn Do vậy, doanh nghiệp có thể chia thông tin thành hai danh mục kỹ năng và danh mục quản lý để đơn giản hoá công tác quản lý

Phương pháp dự đoán cung nhân lực trong nội bộ tổ chức:

Phân tích Markov là phương pháp đơn giản để dự báo cung lao động nội bộ ở một vài thời điểm tương lai Phương pháp này do nhà toán học người Nga Andrei A Markov nghiên cứu, ứng dụng ban đầu của phân tích Markov

là cho xác xuất và thống kê Tâm điểm của phân tích Markov là ma trận chuyển đổi xác suất, mô tả xác suất ở lại vị trí công việc hiện tại cho giai đoạn

dự báo (thường là một năm), xác suất di chuyển sang công việc khác trong công ty hoặc rời khỏi tổ chức Khi ma trận này được nhân với số nhân viên ở thời điểm bắt đầu trong năm ở mỗi công việc, kết quả sẽ mô tả bao nhiêu nhân viên kỳ vọng ở mỗi công việc vào cuối năm

Để xây dựng được ma trận chuyển đổi xác suất, nhà hoạch định cần thực hiện các bước sau đây:

(1) Xác định đồng thời những khả năng có thể xảy ra cho tất cả công việc mà tại đó nhân viên có thể dịch chuyển, ở lại hoặc từ bỏ, chết, về hưu và

bị sa thải

(2) Thu thập thông tin về tỷ lệ chuyển đổi thực sự xảy ra giữa mỗi trạng thái trong khoảng thời gian quá khứ (tối thiểu là 5 năm gần đây nhất)

(3) Cố gắng xây dựng những ước đoán vững chắc và đáng tin cậy về tỷ

lệ chuyển đổi tương lai kỳ vọng Nhiều tổ chức sử dụng tỷ lệ chuyển đổi của năm trước Tuy nhiên, nếu năm trước là không điển hình, không đúng (với tỷ

lệ dịch chuyển quá thấp hoặc quá cao), nhà hoạch định có thể nhận thấy tốt hơn là lấy số trung bình về tỷ lệ của một vài năm qua Bước thứ ba rất quan trọng bởi vì độ chính xác của dự báo tùy thuộc vào việc sử dụng tỷ lệ chuyển

đổi chính xác Nếu tỷ lệ dịch chuyển là rất khác biệt qua các năm, nhà hoạch định không thể sử dụng phân tích Markov để dự báo cung nội bộ

Phân tích Markov mô tả những điều kỳ vọng xảy ra nếu tỷ lệ chuyển đổi hiện tại vẫn không thay đổi Loại phân tích này có thể được sử dụng để đánh giá tác động của việc hiệu chỉnh các tỷ lệ chuyển đổi Nhà hoạch định có thể thử nghiệm với nhiều xác suất khác nhau cho đến khi họ tìm thấy giải pháp khả thi

Phân tích Markov được sử dụng rộng rãi và dễ áp dụng Tuy nhiên, việc sử dụng nó phải xem xét kỹ do những hạn chế Xác suất chuyển dịch phải ổn định hoặc giá trị để phân tích Markov chính xác Cũng như thế, xác suất sẽ không đáng tin cậy nếu chỉ có một vài nhân viên cho mỗi công việc Thông thường, phân tích Markov sẽ hoạt động tốt nhất nếu có ít nhất 50 người trong mỗi công việc hoặc mỗi trạng thái

Hạn chế thứ hai là phân tích Markkov dựa trên khái niệm hơn là thống

kê Phân tích Markkov giả định xác suất dịch chuyển được xác định duy nhất dựa vào trạng thái công việc ban đầu của nhân viên Xác suất dịch chuyển sang công việc khác lệ thuộc hoàn toàn vào nơi mà nhân viên bắt đầu ở đầu năm Tuy nhiên, trong thực tế nhân viên dịch chuyển trong tổ chức do sức hút

từ các vị trí trống hơn là lực đẩy từ nhiệm vụ hiện tại

* Dự báo cung bên ngoài nguồn nhân lực

Khi tổ chức tuyển dụng nhân viên mới, sa thải hoặc ngừng sản xuất, và nhân viên rời sang làm việc cho các công ty khác, tổ chức vẫn tiếp tục tương tác với thị trường bên ngoài Vì vậy, để hoạch định một cách hiệu quả, người lập kế hoạch nguồn nhân lực phải biết cách đánh giá và hiệu chỉnh cung bên ngoài

- Cơ sở để dự báo cung nhân lực từ thị trường lao động bên ngoài:

+ Khả năng cung ứng lao động từ các cơ sở đào tạo và tính cạnh tranh

của tổ chức trên thị trường lao động

+ Khả năng thu hút lao động từ các nguồn lao động ở nước ngoài về + Khả năng thu hút lao động từ các tổ chức khác

+ Khả năng thu hút lao động trên thị trường lao động tự do

è Lựa chọn phương pháp dự báo:

Các phương pháp dự báo nhu cầu nguồn nhân lực và cung nội bộ ở trên đều có ưu và nhược điểm riêng Không phải tất cả chúng thích hợp cho mọi tổ chức và cho các trường hợp, vì thế nhà hoạch định nguồn nhân lực phải lựa chọn phương pháp thích hợp nhất cho tổ chức Các nhân tố sau cần được xem xét khi tiến hành lựa chọn kỹ thuật để dự báo nguồn nhân lực:

+ Sự tín nhiệm đối với quản trị

c Cân đối các yêu cầu trong tương lai

Phân tích sự dự đoán cung và cầu để xác định sự thiếu hụt hoặc dư thừa lao động trong tương lai

d Kế hoạch hành động

Trên cơ sở so sánh dự bao nhu cầu NNL trong các kế hoạch ngắn hạn, trung hạn và dài hạn với nguồn nhân lực sẵn có, doanh nghiệp sẽ xây dựng các kế hoạch nguồn nhân lực nhằm giúp doanh nghiệp điều chỉnh, thích nghi với yêu cầu mới Cụ thể, doanh nghiệp cân đối cung - cầu về nhân lực và đưa

ra các giải pháp khắc phục sự mất cân đối cung - cầu

d1 Lập kế hoạch cho thiếu hụt

* Chiêu mộ từ bên ngoài

Chiêu mộ từ bên ngoài là tiến tình định vị và thu hút các ứng viên ở bên ngoài để điền khuyết cho các vị trí trống cho doanh nghiệp Hầu hết các doanh nghiệp có khuynh hướng tuyển người từ thị trường lao động bên ngoài khi nhu cầu vượt quá cung nội bộ Tuy nhiên, người sử dụng lao động nhận thấy rằng không dễ dàng gì chiêu mộ các nhân viên có kỹ năng để điền khuyết các vị trí trống Hơn nữa, nếu bất kỳ khi nào xảy ra tình trạng thiếu hụt nhân viên, tổ chức đều nghĩ đến việc chiêu mộ từ bên ngoài sẽ dẫn đến trường hợp dư thừa nhân viên trong tương lai Các nhà hoạch định cần lưu ý chỉ khi nào các giải pháp thay thế không phát huy được hiệu quả thì khi đó mới nghĩ đến chuyện chiêu mộ từ bên ngoài Chiêu mộ từ bên ngoài có thể sử dụng các phương pháp sau:

- Các phương pháp không chính thức: sự tham khảo ứng viên, còn được

gọi là quảng cáo truyền miệng là nhanh chóng, hiểu quả và thường ít tốn kém Nhân viên sẽ tiến cữ bạn bè và những người quen của họ, những người có khả năng thích hợp với công việc, họ có khuynh hướng giới thiệu những người có khả năng, thích hợp nhất cho công việc Một vài công ty còn thưởng cho những nhân viên khi giới thiệu được lao động cho tổ chức

- Các phương pháp thông thường: các phương pháp này thường tìm kiếm các ứng viên từ thị trường lao động, những người không có mối liên hệ

trước với công ty Những phương pháp truyền thống bao gồm quảng cáo qua báo, truyền hình, sử dụng các trung tâm giới thiệu việc làm, tham dự các hội chợ và sàn tuyển dụng do Sở Lao động tổ chức…

* Trì hoãn việc về hưu

Khi gặp phải tình trạng thiếu hụt lao động, người sử dụng lao động nên cần nhắc các giải pháp thay thế Ví dụ người sử dụng lao động có thể khuyến khích nhân viên, những người sắp đến tuổi nghỉ hưu tiếp tục làm việc bằng cách gia tăng kế hoạch lương hưu cho việc phục vụ thêm, hoặc

có thể thuê những người đã nghỉ hưu vào một công việc bán thời gian Nếu

sự thiếu hụt là do tốc độ thay thế nhân viên cao, người sử dụng lao động nên

cố gắng xác định các nguyên nhân của việc thay thế nhân viên, từ đó quyết định những hành động để giải quyết tình trạng này Nếu thành công, các hành động này sẽ tiết kiệm chi phí chiêu mộ, đào tạo và có thể cải thiện thái độ của nhân viên

* Làm thêm giờ, tăng ca và gia công bên ngoài

Nếu kế hoạch dài hạn dự báo và dẫn đến cầu về lao động sẽ gia tăng nhanh chóng và sau đó trở lại với mức độ thấp hơn, tuyển dụng những nhân viên mới thường xuyên không phải là giải pháp khôn ngoan Trong những trường hợp này, công ty có thể thực hiện làm thêm giờ, tăng ca làm việc hoặc hợp đồng gia công với bên ngoài

Ưu điểm của phương pháp này là giúp công ty có thể đối phó vời tình trạng gia tăng nhu cầu lao động trong thời gian ngắn đặc biệt vào thời kỳ mùa vụ Hơn nữa, chi phí cho giải pháp này xét về mặt kinh tế là hiệu quả hơn nhiều so với tuyển thêm lao động

Tuy nhiên giải pháp này cũng bộc lộ nhiều hạn chế Hạn chế đầu tiên của giải pháp này là giới hạn làm thêm giờ Số giớ làm thêm tối đa một ngày theo quy định của luật pháp là không quá 4 giờ và không quá 200 giờ

một năm đối với những công việc bình thường, không quá 400 giờ một năm đối với những công việc đặc biệt Hơn nữa, khi công ty sử dụng giải pháp này thường xuyên sẽ dẫn đến tình trạng căng thẳng cho nhân viên, làm giảm hiệu suất và chất lượng công việc, tăng tỷ lệ phế phẩm từ đó làm giảm lợi nhuận

Bên cạnh đó khi áp dụng giải pháp hợp đồng gia công với bên ngoài, công ty cần chú ý chỉ tiến hành hợp đồng gia công những chi tiết, bộ phận hay yêu cầu đơn giản, không mang tính công nghệ, bí quyết Hơn nữa, khi tiến hành hợp đồng gia công với bên ngoài, công ty nên thường xuyên kiểm tra tiến độ thực hiện và giám sát về mặt chất lượng nhằm đảm bảo công ty nhận hợp đồng thực hiện đúng những yêu cầu đặt ra

* Cải cách tiến trình kinh doanh

Cuối cùng, cách thức thực hiện công việc hoặc quy trình, thủ tục sản xuất được phân tích và điều chỉnh nhằm đạt được hiệu quả cao hơn và cần ít nhân viên để thực hiện hơn Các công ty đang chuyển sang “cải cách tiến trình kinh doanh” như là phương tiện nhằm loại bỏ các bước và các hoạt động không cần thiết, không trực tiếp tạo ra giá trị cho khách hàng Các lựa chọn này được tóm tắt qua sơ đồ sau:

Một cách khôn ngoan để đối phó với việc thiếu hụt lao động, hoặc chi phí lao động cao thông qua việc tận dụng lợi thế so sánh chính là chuyển dịch công việc sang các quốc gia có giá nhân công rẻ và tỷ lệ thất nghiệp cao Nhà máy Maquiladora ở vùng biên giới Mexico là một ví dụ, một số lượng lớn các nhà máy tiến hành sản xuất cho các công ty Mỹ tại Châu

Á Nike chuyển sang ký hợp đồng việc sản xuất giày thể thao ở các nước châu Á Tuy nhiên, có một số vấn đề rắm rối phát sinh liên quan khi những quốc gia nghèo hơn được hướng đến như là nguồn lao động cho các quốc gia giàu có

* Thuyên chuyển

Nhờ các loại hồ sơ lưu trữ mà nhà quản trị dễ dàng trong việc thuyên chuyển nhân viên Dale Yoder và Staudohar phân ra hai loại thuyên chuyển: thuyên chuyển sản xuất và thuyên chuyển nhân viên Thuyên chuyển sản xuất

là việc thuyên chuyển để đáp ứng nhu cầu sản xuất Còn thuyên chuyển nhân viên nhằm đáp ứng nhu cầu của nhân viên Đây là hậu quả của việc tuyển chọn và sắp xếp nhân sự không thích hợp; hoặc bởi vì có người lại thích thay đổi công tác để tránh nhàm chán; hoặc có người lại không vui khi làm việc chung với số người nào đó và họ tin rằng sẽ vui khi làm việc với tập thể khác

d2 Lập kế hoạch cho dư thừa

* Kế hoạch nghỉ hưu sớm

Khi dự báo chỉ ra rằng cung nội bộ sẽ vượt qua nhu cầu, người sử dụng lao động phải thực hiện các kế hoạch để giảm thiểu cung Nếu vấn đề được nhìn nhận thấu đáo và tiên liệu trước, việc giải quyết chúng có thể được thực hiện bằng cách không điền khuyết các vị trí trống nếu nhân viên rời khỏi công ty Giải pháp này là ít chi phí nhất theo khía cạnh cả tiền bạc và danh tiếng của công ty Nếu việc giảm thiểu này không hữu dụng, người

sử dụng lao động có thể thưởng khuyến khích cho việc về hưu sớm

Các nhà hoạch định nguồn nhân lực và những người phụ trách đào tạo phải xem xét và quan tâm nhiều đến tình trạng thiếu các nhà quản trị giàu kinh nghiệm Giải pháp này chủ yếu được sử dụng khi công ty gặp tình huống quá dư thừa về lao động Đây chính là trường hợp xảy ra khi đất nước chúng ta bước sang thời kỳ kinh tế thị trường theo định hướng xã hội chủ nghĩa, khi đó hàng loạt các doanh nghiệp nhà nước phải đau đầu vì có quá nhiều nhân viên Các công ty phải sử dụng biện pháp tinh giảm biên chế, đây

là một hệ quả của giải pháp cho nghỉ hưu sớm Tuy nhiên, những nhà hoạch định nguồn nhân lực khi sử dụng giải pháp này phải giải thích và truyền

thông cho tất cả nhân viên trong toàn tổ chức hiểu được tình huống nan giải của công ty, những dự định và nêu bật sự quan tâm của công ty đối với nhân viên

* Bố trí lại nhân sự

Tuỳ thuộc vào bản chất của dư thừa lao động, công ty có thể chuyển đổi hoặc bố trí lại nhân viên cho các công việc vào những bộ phận của tổ chức nơi hãy còn có nhu cầu Một vài công ty thành lập một ban tạm thời nội bộ và thông qua ban này các nhân viên dư thừa có thể được thu dụng bởi các đơn vị khác, bố trí làm việc cho các dự án đặc biệt Nếu công ty hy vọng rằng tình trạng dư thừa chỉ trong ngắn hạn và có khả năng chi trả lương cho những nhân viên này, công ty có thể sử dụng thời gian không làm việc (thời gian rỗi bắt buộc) để cung cấp các khoá đào tạo sâu liên quan đến các công việc để gia tăng kỹ năng và sự linh hoạt cho lực lượng lao động Các nhân viên dư thừa có thể thực hiện việc bảo dưỡng thiết bị và đại tu hoặc các hoạt động khác khi cung nguồn nhân lực quá cao

* Giảm giờ làm việc

Một cách thức khác nhằm đảm bảo duy trì tất cả hoặc hầu hết nhân viên nhưng vẫn nhận thức được việc phải tiết kiệm lương là giảm thời gian làm việc, có lẽ là 4 ngày, 32 giờ một tuần Theo cách này, công ty có thể giảm thiểu 20% nhu cầu lao động và cả về lương thay vì giữ lại 80% lao động thường xuyên và cho nghỉ việc tạm thời 20% Giải pháp này đặc biệt phổ biến tại các thành phố, vùng cho phép nhân viên nghỉ việc tạm thời

bộ phận và vẫn hưởng lương thất nghiệp cho những ngày họ không làm việc

* Nghỉ việc tạm thời

Nghỉ việc tạm thời là một giải pháp cơ thể sử dụng khi cung lao động vượt quá cầu lao động Tuy nhiên, hành động cho nghỉ việc tạm thời (thời

gian ngừng sản xuất) là có hại cho cả nhân viên và người sử dụng lao động Những nhân viên nghỉ việc tạm thời sẽ huỷ hoại danh tiếng của công ty như là một nơi tốt để làm việc và điều này gây tai hại khôn lường cho công ty trong mắt giới hữu quan Tại Mỹ và một số nước tư bản, nhân viên nghỉ việc do ngừng sản xuất sẽ được hỗ trợ từ quỹ trợ cấp thất nghiệp của tiểu bang Quỹ này được hỗ trợ bởi đóng góp của người sử dụng lao động, và tỷ lệ mà công ty được yêu cầu để đóng góp lệ thuộc vào lịch sử quá khứ của nhân viên yêu cầu từ quỹ này Tại Việt nam, tiền trợ cấp thôi việc được trích từ quỹ phúc lợi của công ty chỉ chi trả cho các trường hợp làm việc kể từ tháng 12/2008 trở về trước Mọi trường hợp người lao động ký hợp đồng với doanh nghiệp kể từ ngày 1/1/2009 khi thôi việc sẽ được hưởng tiền trợ cấp thất nghiệp, quỹ bảo hiểm thất nghiệp được hình thành từ Nhà nước, doanh nghiệp

và người lao động Mức hưởng tùy thuộc vào mức tiền lương tiền công và thời gian tham gia đóng bảo hiểm thất nghiệp của người lao động

Khi công ty phải cho nghỉ việc một vài người chứ không phải là tất cả nhân viên, cần phải có một quy trình công bằng cho việc xác định ai phải ra

đi Đối với những nhân viên không là thành viên trong công đoàn, quy trình cho nghỉ việc thường được cụ thể trong hợp đồng, với thâm niên

được xem là nhân tố quan trọng Tất cả những người sử dụng lao động nên có chính sách giảm thiểu lực lượng lao động (RIF: Reduction in force) được chuẩn bị kỹ trước khi có nhu cầu giảm thiểu mức độ nhân viên Những chính sách như vậy tưởng thưởng cho những nhân viên phục vụ dài hạn cho công ty với mục đích gia tăng sự trung thành, nó cũng phản ánh điều gì tổ chức quan tâm nhất

d3 Cầu nhân lực bằng cung nhân lực

Trong trường hợp này nhu cầu nhân lực cần thiết để hoàn thành khối lượng công việc, số lượng sản phẩm hoặc dịch vụ kỳ kế hoạch bằng số lượng người hiện có của tổ chức Do đó, công việc cần làm trong trường hợp này là:

- Bố trí, sắp xếp lại nhân viên trong nội bộ tổ chức;

- Thực hiện kế hoạch hóa kế cận;

- Thực hiện chương trình đào tạo và phát triển kỹ năng cho người lao động để có thể áp dụng được những thành tựu mới của tiến bộ kỹ thuật vào sản xuất kinh doanh;

- Đề bạt, thăng chức cho nhân viên dựa vào sự thực hiện công việc, tiến

bộ trong nghề nghiệp và yêu cầu của công việc;

- Tuyển mộ nhân lực từ bên ngoài nhằm thay thế những người về hưu hoặc chuyển đi nơi khác, hoặc chết do ốm đau, tai nạn

1.4 NHỮNG NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC

1.4.1 Loại sản phẩm, dịch vụ mà tổ chức sẽ cung cấp cho xã hội và chiến lược của tổ chức

Mỗi loại sản phẩm và dịch vụ mà tổ chức sẽ sản xuất kinh doanh và đưa ra thị trường sẽ yêu cầu số lượng và chất lượng lao động, kết cấu nghề nghiệp và trình độ lành nghề, kỹ năng lao động của nguồn nhân lực rất khác nhau Mỗi nghề nghiệp có đặc thù khác nhau nên nhu cầu về số lượng và chất