Quản lý nguồn nhân lực tại công ty cổ phần cấp nước phú thọ

Về thực tiễn Luận văn đã phân tích được thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực tại công ty cổ phần cấp nước Phú Thọ; Thực trạng về các hoạt động tuyển dụng, sử dụng, duy trì và phát

Số hoá bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc.tnu.edu.vn

ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NHÂM THI ̣ HỒNG NGA

QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY

CỔ PHẦN CẤP NƯỚC PHÚ THỌ

LUẬN VĂN THẠC SĨ THEO ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN LÝ KINH TẾ

THÁI NGUYÊN, NĂM 2016

Số hoá bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc.tnu.edu.vn

ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NHÂM THI ̣ HỒNG NGA

QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY

CỔ PHẦN CẤP NƯỚC PHÚ THỌ

Chuyên ngành: Quản lý kinh tế

Mã số: 60.34.04.10

LUẬN VĂN THẠC SĨ THEO ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS Phạm Thái Quốc

THÁI NGUYÊN, NĂM 2016

Số hoá bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc.tnu.edu.vn

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan rằng số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn là hoàn toàn trung thực và chưa được sử dụng để bảo vệ một học vị nào

Tôi xin cam đoan rằng mọi thông tin trích dẫn trong luận văn đều được chỉ rõ nguồn gốc./

Thái Nguyên, tháng 3 năm 2016

Tác giả luận văn

Nhâm Thi ̣ Hồng Nga

Số hoá bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc.tnu.edu.vn

số liệu để tôi hoàn thành luận văn này

Đặc biệt, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc sự hướng dẫn tận tình của Thầy giáo hướng dẫn khoa học: PGS.TS Phạm Thái Quốc - Viện Kinh tế và chính trị thế giới

Do sự hạn chế về thời gian nghiên cứu nên luận văn có thể còn nhiều thiếu sót Tôi mong nhận được sự góp ý, chỉ bảo chân thành của các thầy, các

cô và các bạn đồng nghiệp./

Xin chân thành cảm ơn!

Thái Nguyên, tháng 3 năm 2016

Tác giả luận văn

Nhâm Thi ̣ Hồng Nga

Số hoá bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc.tnu.edu.vn

MỤC LỤC

Trang

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

BẢNG CÁC KÝ HIỆU CHỮ VIẾT TẮT vi

DANH MỤC CÁC BẢNG vii

DANH MỤC CÁC HÌNH viii

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

4 Những đóng góp mới của luận văn 3

5 Bố cục của luận văn 4

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ CƠ SỞ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 5

1.1 Cơ sở lý luận về quản lý nguồn nhân lực 5

1.1.1 Một số khái niệm 5

1.1.2 Nội dung quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiê ̣p 10

1.1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 26

1.1.4 Sự cần thiết phải quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiêp 28

1.2 Cơ sở thực tiễn về quản lý nguồn nhân lực 29

1.2.1 Kinh nghiệm về quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp của một số quốc gia trên thế giới 29

1.2.2 Kinh nghiệm của một số doanh nghiệp của nước ta 31

1.2.3 Bài học kinh nghiệm về Quản lý nguồn nhân lực cho Công ty cổ phần cấp nước Phú Thọ 35

Số hoá bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc.tnu.edu.vn

Chương 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 37

2.1 Câu hỏi nghiên cứu 37

2.2 Phương pháp nghiên cứu 37

2.2.1 Phương pháp thu thập thông tin 37

2.2.2 Phương pháp tổng hợp và xử lý thông tin 39

2.2.3 Phương pháp phân tích 39

2.3 Hệ thống các chỉ tiêu nghiên cứu: 40

2.3.1 Cơ cấu lao động (theo số lượng, chất lượng) 40

2.3.2 Nhu cầu và những vấn đề đặt ra đối với lao động cho sự phát triển của Công ty 40

Chương 3: THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CẤP NƯỚC PHÚ THỌ 41

3.1 Khái quát về Công ty cổ phần cấp nước Phú Thọ 41

3.1.1 Giới thiệu về Công ty cổ phần cấp nước Phú Thọ 41

3.1.2 Bộ máy tổ chức, cán bộ quản lý nguồn nhân lực 42

3.1.3 Tình hình lao động và sử dụng lao động 45

3.1.4 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty 49

3.2 Thực trạng quản lý nguồn nhân lực của Công ty 54

3.2.1 Phân tích công việc, lập kế hoạch nhân lực và tuyển dụng nhân lực 54

3.2.2 Sử dụng và duy trì nguồn nhân lực 58

3.2.3 Phát triển nguồn nhân lực 62

3.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản lý nguồn nhân lực của Công ty 65

3.3.1 Các nhân tố bên ngoài Công ty 65

3.3.2 Các nhân tố bên trong Công ty 68

3.4 Đánh giá chung về quản lý nguồn nhân lực của Công ty 70

3.4.1 Kết quả đạt được và nguyên nhân 70

3.4.2 Hạn chế và nguyên nhân 71

Số hoá bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc.tnu.edu.vn

Chương 4: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN

LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CẤP NƯỚC PHÚ THỌ 74

4.1 Mục tiêu, phương hướng hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực của Công ty 74

4.1.1.Phương hướng phát triển nguồn nhân lực 74

4.1.2 Mục tiêu hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực của Công ty 76

4.2 Giải pháp hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực của Công ty 78

4.2.1 Đối với công tác lập kế hoạch nguồn nhân lực 78

4.2.2 Trong công tác tuyển dụng nguồn nhân lực 80

4.2.3 Đối với công tác đào tạo nguồn nhân lực 82

4.2.4 Đối với phương pháp quản lý nguồn nhân lực 82

4.2.5 Hoàn thiện bộ máy tổ chức và cán bộ quản lý nguồn nhân lực 87

KẾT LUẬN 91

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 92

Số hoá bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc.tnu.edu.vn

BẢNG CÁC KÝ HIỆU CHỮ VIẾT TẮT

Số hoá bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc.tnu.edu.vn

DANH MỤC CÁC BẢNG

Trang

Bảng 3.1 Lao động theo tính chất công viê ̣c giai đoạn 2011-2014 46

Bảng 3.2 Lao động theo giới tính giai đoa ̣n 2011 - 2014 47

Bảng 3.3: Lao động theo độ tuổi giai đoa ̣n 2011- 2014 47

Bảng 3.4 Lao động theo trình độ chuyên môn 2011-2014 48

Bảng 3.5 Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần cấp nước Phú Thọ giai đoạn 2011-2014 51

Bảng 3.6 Kết quả tuyển dụng giai đoa ̣n 2011 - 2014 58

Bảng 3.7: Kết quả khảo sát thu nhâ ̣p của CBCN của Công ty 59

Bảng 3.8: Kết quả đào tạo bên trong và ngoài Công ty giai đoa ̣n 2011 - 2014 64

Số hoá bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc.tnu.edu.vn

DANH MỤC CÁC HÌNH

Trang

Hình 3.1 Số lao đô ̣ng giai đoa ̣n 2011-2014 45

Hình 3.2: Cơ cấu lao động theo tuổi giai đoa ̣n 2011-2014 48

Hình 3.3 Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn giai đoa ̣n 2011-2014 49

Hình 3.4: Doanh thu của Công ty giai đoa ̣n 2011-2014 52

Hình 3.5 Lợi nhuận trước thuế giai đoa ̣n 2011-2014 52

Hình 3.6 Nô ̣p ngân sách nhà nước giai đoa ̣n 2011-2014 53

Hình 3.7 Thu nhâ ̣p bình quân giai đoa ̣n 2011-2014 54

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong thời đại ngày nay, cùng với những tiến bộ khoa học kỹ thuật phát triển nhanh chóng và cuộc Cách mạng công nghệ đang từng bước làm thay đổi

bộ mặt sản xuất và đời sống xã hội, vấn đề phát triển nguồn nhân lực là một nhu cầu không thể thiếu đối với bất kỳ một quốc gia nào Nhà kinh tế học James L.Hages đã nói rằng: “Không còn là vấn đề chúng ta muốn hay không

mà là chúng ta nên phát triển tài nguyên nhân sự, phát triển tài nguyên nhân sự

là vấn đề sống còn của chúng ta” và đang trở thành mục tiêu được quan tâm hàng đầu trong chính sách phát triển đất nước trong thời kỳ công nghiệp hóa - hiện đại hóa Hiện nay, nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp ngày càng phát triển và đóng vai trò quan trọng trong nền kinh tế nhưng cũng đang trong tình trạng khó khăn, thiếu hụt những người lao động có trình độ, năng lực, kỹ năng Chính vì vậy chúng ta cần phải đào tạo và phát triển nguồn nhân lực và đưa ra những giải pháp nhằm tăng cường nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, hay nói đúng hơn là chú trọng đến các nội dung quản lý nguồn nhân lực

Nâng cao năng lực thực hiện của người lao động đòi hỏi tư duy tổng thể, toàn diện và chiến lược về nguồn nhân lực Trong bối cảnh ngày nay, nhân lực đã trở thành một chủ đề có tính chiến lược Xử lý và giải quyết vấn

đề nhân lực phải xuất phát từ tầm nhìn, chiến lược, và các mục tiêu của tổ chức Chính tầm nhìn, chiến lược phát triển của tổ chức mới giúp xác định nhu cầu nhân lực về số lượng và chất lượng: cần loại người nào, kiến thức, thái độ, kỹ năng gì để từ đó có chiến lược thu hút, hấp dẫn, động viên, và đào tạo phù hợp Rất nhiều các doanh nghiệp hiện nay không có chiến lược phát triển hoặc nếu có thì nó cũng có chất lượng chưa cao và vì vậy cần tập trung cho chiến lược này Vì thế, đồng thời việc đào tạo và phát triển năng lực cho người lao động cần chú trọng nhiều hơn tới ý thức, thái độ, và tình cảm của

người lao động cũng như chú trọng vào việc đổi mới việc quản lý nhân lực gắn liền với xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp

Công ty Cổ phần cấp nước Phú Thọ được hình thành từ năm 1970 , sau nhiều lần thay đổi tên gọi, cơ cấu tổ chức để phù hợp với yêu cầu, nhiệm vụ của từng thời kỳ đất nước Đến năm 2009 công ty chính thức đổi tên thành công ty Cổ phần cấp nước Phú Thọ Từ năm 2011 trở lại đây, tình hình kinh doanh của công ty gặp nhiều khó khăn Ngoài các lý do về tài chính, kinh tế,

kỹ thuật… thì lý do về con người như chất lượng nguồn nhân lực còn nhiều hạn chế về thể lực, trí lực cũng như tiềm năng phát triển, số lượng nhân sự biến động lớn trong khoảng thời gian ngắn Thu hút người tài vào đơn vị là một vấn đề khó khăn mà hiện nay công ty đang cần phải có những cách làm mới để có thể phát triển Hơn nữa, các giải pháp về đổi mới trong công tác tuyển dụng, bố trí sử dụng lao động, đánh giá, đào tạo đang chưa có lời giải đáp Chính vì những yếu tố trên nên việc quản lý nguồn nhân lực tại Công ty

cổ phần Cấp nước Phú Thọ là một vấn đề cấp thiết vì vậy tôi chọn đề tài

“Quản lý nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần cấp nước Phú Thọ” làm đề

tài Luận văn thạc sỹ

2 Mục tiêu nghiên cứu

2.1 Mục tiêu chung

Trên cơ sở làm rõ những lý luận cơ bản quản lý nguồn nhân lực, phân tích thực trạng tình hình quản lý nguồn nhân lực của Công ty cổ phần cấp nước Phú Thọ giai đoạn 2011 -2014 từ đó đề xuất những biện pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty

- Đề xuất một số giải pháp cơ bản nhằm hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần cấp nước Phú Thọ

3 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

3.1.Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần cấp nước Phú Thọ

4.2 Về thực tiễn

Luận văn đã phân tích được thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực tại công ty cổ phần cấp nước Phú Thọ; Thực trạng về các hoạt động tuyển dụng, sử dụng, duy trì và phát triển nguồn nhân lực giúp cho việc hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực của công ty

Luận văn đã đánh giá được mức độ của công tác quản lý nguồn nhân lực tại công ty cổ phần cấp nước Phú Thọ Những thuận lợi và hạn chế của công tác hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại công ty

Luận văn cũng đã xác định và làm rõ các yếu tố có ảnh hưởng tích cực

đến công tác quản lý nguồn nhân lực tại công ty cổ phần cấp nước Phú Thọ

5 Bố cu ̣c của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, nội dung chính của luận văn được kết cấu thành bốn chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận và cơ sở thực tiễn về quản lý nguồn nhân lực

trong doanh nghiệp

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

Chương 3: Thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần cấp

nước Phú Thọ

Chương 4: Giải pháp hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực tại Công ty

Cổ phần cấp nước Phú Thọ

Chương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ CƠ SỞ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ

NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Cơ sở lý luận về quản lý nguồn nhân lực

1.1.1 Một số khái niệm

1.1.1.1.Khái niệm nguồn nhân lực

Thuật ngữ nguồn nhân lực (hurman resoures) xuất hiện vào thập niên

80 của thế kỷ XX khi mà có sự thay đổi căn bản về phương thức quản lý, sử dụng con người trong kinh tế lao động Nếu như trước đây, phương thức quản trị nhân viên (personnel management) với các đặc trưng coi nhân viên là lực lượng thừa hành, phụ thuộc, cần khai thác tối đa sức lao động của họ với chi phí tối thiểu thì từ những năm 80 đến nay với phương thức mới, quản lý nguồn nhân lực (hurman resoures management) với tính chất mềm dẻo hơn, linh hoạt hơn, tạo điều kiện tốt hơn để người lao động có thể phát huy ở mức cao nhất khả năng tiềm tàng, vốn có của họ thông qua tích luỹ tự nhiên trong quá trình lao động phát triển Có thể nói sự xuất hiện của thuật ngữ “nguồn nhân lực” là một trong những biểu hiện cụ thể cho sự thắng thế của phương thức quản lý mới đối với phương thức quản lý cũ trong việc sử dụng nguồn lực con người

Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về nguồn nhân lực như:

- Nguồn nhân lực là nguồn lực con người của những tổ chức (với quy

mô, loại hình, chức năng khác nhau) có khả năng và tiềm năng tham gia vào quá trình phát triển của tổ chức cùng với sự phát triển kinh tế - xã hội của quốc gia, khu vực, thế giới Cách hiểu này về nguồn nhân lực xuất phát

từ quan niệm coi nguồn nhân lực là nguồn lực với các yếu tố vật chất, tinh thần tạo nên năng lực, sức mạnh phục vụ cho sự phát triển nói chung của các tổ chức

Ngân hàng thế giới (World Bank) cho rằng nguồn nhân lực là toàn

bộ vốn người (thể lực, trí lực, kỹ năng, nghề nghiệp ) mà mỗi cá nhân có thể huy động được trong quá trình sản xuất kinh doanh hay một hoạt động nào đó

Theo giáo sư Phạm Minh Hạc, nguồn nhân lực cần phải hiểu là tổng thể các tiềm năng của người lao động của một nước hay một địa phương sẵn sàng tham gia một công việc nào đó ( Phạm Minh Hạc , 2001, Nghiên cứu con người và nguồn nhân lực đi vào công nghiệp hóa , hiện đại hóa, Nhà xuất bản Chính trị quốc gia)

Qua các định nghĩa về nguồn nhân lực có thể thấy khi nói tới nguồn nhân lực ta cần quan tâm tới là:

- Số lượng nhân lực: là lực lượng lao động và khả năng cung cấp lực

lượng lao động cho phát triển kinh tế xã hội Số lượng nguồn nhân lực được biểu hiện thông qua các chỉ tiêu quy mô và tốc độ tăng nguồn nhân lực Các chỉ tiêu này có mối quan hệ mật thiết với chỉ tiêu quy mô và tốc độ tăng dân

số Quy mô dân số càng lớn, tốc độ tăng dân số càng cao thì quy mô và tốc độ tăng nguồn nhân lực càng lớn và ngược lại Số lượng nguồn nhân lực đóng vai trò quyết định đến sự phát triển kinh tế xã hội Nếu số lượng không tương xứng với sự phát triển kinh tế - xã hội thì sẽ ảnh hưởng đến sự phát triển đó

- Chất lượng nhân lực: là yếu tố tổng hợp của nhiều yếu tố bộ phận

như trí tệ, trình độ, sự hiểu biết, đạo đức, kỹ năng, sức khoẻ, thẩm mỹ của người lao động Trong các yếu tố trên thì thể lực và trí lực là hai yếu tố quan trọng trong việc đánh giá chất lượng nguồn nhân lực

- Cơ cấu nhân lực: là yếu tố không thể thiếu khi xem xét, đánh giá về

nguồn nhân lực Cơ cấu nhân lực thể hiện trên các phương diện khác nhau như cơ cấu trình độ đào tạo, giới tính, độ tuổi

Nói tóm lại, nguồn nhân lực là khái niệm tổng hợp bao gồm các yếu tố

số lượng, chất lượng và cơ cấu phát triển người lao động nói chung cả ở hiện

tại cũng như trong tương lai tiềm năng của mỗi tổ chức, mỗi địa phương, mỗi quốc gia, khu vực và thế giới

Trong luâ ̣n văn này , tác giả sử du ̣ng nguồn nhân lực trong doanh

nghiệp là: Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong doanh nghiệp, bao gồm số lượng, cơ cấu và chất lượng nguồn lực (thể lực, trí lực và tâm lực)

1.1.1.2 Khái niệm quản lý

Trước hết cần thống nhất về viê ̣c sử du ̣ng thuâ ̣t nhữ “quản lý” và “quản trị”

Quản lý:

+ Trông coi và gìn giữ theo những yêu cầu nhất định

+ Tổ chức và điều khiển các hoạt động theo những yêu cầu nhất định

Quản trị: là quản lý điều hành công việc hàng ngày

Như vậy, quản lý và quản trị đều là việc trông coi và gìn giữ hoặc tổ chức điều khiển các hoạt động theo những yêu cầu nhất định , song quản trị được dùng một cách cụ thể hơn vào điều hành, tác nghiệp công việc một cách thường xuyên, hàng ngày Do vâ ̣y, Quản lý nguồn nhân lực hay quản trị nhân

lực đều được sử dụng chung (PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân - Ths Nguyễn

Tấn Thi ̣nh, Giáo trình Quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức, NXB Giáo dục

Viê ̣t Nam)

Hiện nay có nhiều khái niệm khác nhau về quản lý, trong đó có những khái niệm sau:

Nói đến ý nghĩa của hoạt động quản lý , C.Mác viết: “Bất cứ lao động

xã hội hay lao động chung nào mà tiến hành trên quy mô khá lớn , thì ddeuf phải có một sự chỉ đạo để điều hoà những hoạt động cá nhân Sự chỉ đa ̣o đó phải làm những chức năng chung tức là những chức năng phát sinh từ sự khác nhau giữa sự vâ ̣n đô ̣ng chung của cơ thể sản xuất với những vận động cá nhân của những khí quan độc lập hợp thành cơ thể sản xuất đó Một nha ̣c sỹ

độc tấu thì tự điều khiển lấy mình , nhưng một dàn nhạc thì cần phải có mô ̣t nhạc trưởng” (C.Mác, Tư bản, Quyển thứ nhất, chương XIII, Hiê ̣p tác)

Còn theo H.Koontz “Quản lý là một hoạt động thiết yếu, nó đảm bảo sự phối hợp những nỗ lực của cá nhân nhằm đạt được mục đích của tổ chức Mục đích của mọi nhà quản lý là hình thành môi trường mà trong đó con người có thể đạt được các mục đích của mình với thời gian , tiền bạc, vật chất

và sự bất mãn cá nhân ít nhất” (Những vấn đề cốt lõi của quản lý , NXB khoa học - Kỹ thuật, 1993)

Nguyễn Minh Đa ̣o: “Quản lý là sự tác đô ̣ng chỉ huy , điều khiển, hướng dẫn các quá trình xã hội và hành vi hoạt động của con người nhằm đạt tới mục tiêu đã đề ra” (Cơ sở khoa ho ̣c quản lý, NXB Chính tri ̣ quốc gia, Hà Nội, 1997)

Trong cuốn “Khoa học tổ chức và quản lý giáo dục” của các tác giả: Đặng Quốc Bảo, Nguyễn Văn Bình, Nguyễn Quốc Chí… cho rằng: “Hoạt động quản lý nhằm làm cho hệ thống vận động theo mục tiêu đặt ra, tiến đến trạng thái có chất lượng mới”

Như vậy, quản lý là một khái niệm rộng bao gồm nhiều lĩnh vực, mỗi một lĩnh vực có một hệ thống lý luận riêng: các nhà kinh tế thiên về quản lý nền sản xuất xã hội, các nhà luật học thiên về quản lý nhà nước, các nhà điều khiển học thiên về quản lý hệ thống Cho nên khi đưa các định nghĩa về quản

lý, các tác giả thường gắn với các loại hình quản lý cụ thể hoặc phụ thuộc nhiều vào lĩnh vực hoạt động hay nghiên cứu của mình Nhưng, bất cứ một tổ chức, một lĩnh vực nào, từ sự hoạt động của nền kinh tế quốc dân, của một doanh nghiệp, một đơn vị hành chính sự nghiệp… đến một tập thể nhỏ như tổ chuyên môn, tổ sản xuất, bao giờ cũng có hai đối tượng: Người quản lý và đối tượng được quản lý

Qua các cách giải thích về quản lý của các tác giả trong và ngoài nước, tuy có nhiều cách hiểu, cách diễn đạt khác nhau, song có thể hiểu khái niệm

quản lý như sau: Quản lý là hệ thống những tác động có chủ định đến khách

thể quản lý (đối tượng quản lý) nhằm khai thác và tận dụng tốt nhất những tiềm năng và cơ hội của khách thể quản lý để đạt đến mục tiêu quản lý

1.1.1.3 Khái niệm quản lý nguồn nhân lực

Khái niệm quản lý nhân lực được trình bày theo nhiều góc độ khác nhau:

Ở góc độ tổ chức quá trình lao động thì : Quản tri ̣ nhân lực là lĩnh vực theo dõi hướng dẫn, điều chỉnh, kiểm tra sự trao đổi chất (năng lượng, thần kinh, bắp thịt) giữa con người với các yếu tố vật chất của tự nhiên (công cụ lao động, đối tượng lao động, năng lượng…) trong quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần để thỏa mãn nhu cầu của con người và xã hội nhằm duy trì, bảo vệ và phát triển tiềm năng của con người”

Với tư cách là một trong các chức năng cơ bản của quá trình quản tri ̣ thì

“quản tri ̣ nhân lực bao gồm các việc từ hoạch định , tổ chức, chỉ huy, phối hợp

và kiểm soát các hoa ̣t động liên quan đến việc thu hút , sử dụng và phát triển người lao động trong tổ chức”

Đi sâu vào chính nô ̣i dung hoa ̣t đô ̣ng của quản lý nhân lực, Nguyễn Ngọc Quân cho rằng: “Quản lý nhân lực là viê ̣c tuyển du ̣ng, sử du ̣ng, duy trì và phát triển cũng như cung cấp các tiê ̣n nghi cho người lao đô ̣ng trong các tổ chức”

Theo Nguyễn Ngọc Quân trong cuốn Giáo trình Quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức , có đưa ra quan điểm : Quản lý nguồn nhân lực là mọi hoạt động nhằm không ngừng nâng cao hiệu quả của tổ chức , là tăng cường những đóng góp có hiê ̣u quả của các cá nhân vào mục tiêu của tổ ch ức trong khi đồng thời cố gắng đạt được các mục tiêu của xã hội và mục tiêu của cá nhân

Quản lý nguồn nhân lực được xem là một khoa học, là một nghệ thuật,

là một tập hợp các hoạt động có ý thức nhằm nâng cao hiệu quả của một tổ chức, bằng cách nâng cao hiệu quả lao động của mỗi thành viên của tổ chức

đó Nghệ thuật đó là cho những mục tiêu của tổ chức và những mong muốn của nhân viên tương hợp với nhau và cùng đạt được Hay nói cách khác, quản

lý nguồn nhân lực sẽ phải đáp ứng và thỏa mãn một cách hài hòa lợi ích của

cả tổ chức và các nhân viên của tổ chức đó

Quản lý nguồn nhân lực làm cho những mong muốn của doanh nghiệp

và mong muốn của nhân viên tương hợp với nhau và cùng đạt đến mục tiêu Nhân viên trông đợi từ phía doanh nghiệp một mức lương thoả đáng, điều kiện làm việc an toàn, sự gắn bó với tổ chức, những nhiệm vụ có tính thách thức, trách nhiệm và quyền hạn Mặt khác, với tư cách là chủ lao động mong muốn nhân viên của mình sẽ tuân thủ quy định tại nơi làm việc và các chính sách kinh doanh, thực hiện tốt mọi nhiệm vụ, đóng góp sáng kiến vào các mục tiêu kinh doanh, chịu trách nhiệm về cả việc tốt và việc dở, liêm khiết và trung thực

Từ đó, trong Luận văn này, tác giả sử dụng khái niệm quản lý nguồn

nhân lực trong doanh nghiệp như sau: Quản lý nguồn nhân lực là việc tuyển dụng, sử dụng, duy trì và phát triển cũng như cung cấp các tiện nghi cho người lao động trong doanh nghiệp

1.1.2 Nô ̣i dung quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiê ̣p

1.1.2.1 Phân tích công việc, lập kế hoạch và tuyển dụng nhân lực

Phân tích công việc

Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nô ̣i dung công viê ̣c nhằm xác định điều kiện tiến hành , các nhiệm vụ , trách nhiệm quyền hạn khi thực hiê ̣n công viê ̣c và các phẩm chất kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiê ̣n tốt công viê ̣c

Phân tích công việc cung cấp các các thông tin về những yêu cầu, đặc điểm của công việc như các hành động nào cần được tiến hành thực hiện, thực hiện như thế nào và tại sao; các loại máy móc trang bị dụng cụ cần thiết nào khi thực hiện công việc; các mối quan hệ với cấp trên và với đồng nghiệp trong công việc Không biết phân tích công việc, nhà quản lý sẽ không thể tạo

ra sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận cơ cấu trong doanh nghiệp, không thể đánh giá chính xác được yêu cầu của các công việc do đó không thể tuyển được nhân viên cho đúng người đúng việc, không thế đánh giá được đúng năng lực thực hiện công việc của nhân viên do đó không thể trả lương, kích thích họ kịp thời, chính xác

Nội dung trình tự thực hiện phân tích công việc thường không giống nhau trong các doanh nghiệp Theo Dessler (TS Trần Kim Dung, 2007, Quản trị nguồn nhân lực , NXB Thống kê), quá trình phân tích công việc thực hiện gồm 06 bước sau đây:

- Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc từ đó xác định các hình thức thu thập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất

- Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản có sẵn trên cơ sở của các sơ đồ

tổ chức, các văn bản về mục đích yêu cầu, chức năng quyền hạn của doanh nghiệp và bộ phận cơ cấu hoặc sơ đồ quy trình công nghệ và bảng mô tả công việc cũ (nếu có)

- Bước 3: Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực hiện phân tích công việc nhằm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong thực hiện phân tích công việc tương tự như nhau

- Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích công việc Tùy theo yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thu thập, tùy theo từng loại hình công việc và khả năng về tài chính của doanh nghiệp có thể sử dụng một hoặc kết hợp các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc như: phỏng vấn, bảng câu hỏi và quan sát

- Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin Những thông tin thu thập để phân tích công việc cần được kiểm tra lại về mức độ chính xác và đầy đủ thông qua chính các nhân viên thực hiện công việc hoặc các vị lãnh đạo, có trách nhiệm giám sát thực hiện công việc đó

- Bước 6: Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc Bảng mô tả công việc thường có các nội dung chính sau:

+ Nhận diện công việc gồm có: tên công việc, mã số của công việc, cấp bậc công việc, nhân viên thực hiện công việc, cán bộ lãnh đạo, giám sát tình hình thực hiện công việc, người thực hiện và phê duyệt bảng mô tả công việc

+ Tóm tắt công việc: mô tả tóm tắt thực chất đó là công viê ̣c gì?

+ Các mối quan hệ trong thực hiện công việc: nên ghi rõ mối quan

hệ của người thực hiện công việc với những người khác ở trong và ngoài doanh nghiệp

+ Chức năng, trách nhiệm trong công việc: nên liệt kê từng chức năng chính, sau đó giải thích các công việc cụ thể cần thực hiện trong nhiê ̣m vu ̣ , trách nhiệm chính đó

+ Quyền hành của người thực hiê ̣n công viê ̣c : nên xác đi ̣nh rõ giới ha ̣n hay pha ̣m vi quyền hành trong các uyết đi ̣nh về mă ̣t tài chính và nhân sự

+ Tiêu chuẩn mẫu trong đánh giá nhân viên thực hiê ̣n công viê ̣c : nên chỉ rõ người thực hiện công việc cần đạt được các tiêu chuẩn gì về số lượng sản phẩm hay khố i lượng công viê ̣c cần thực hiê ̣n trong ngày, doanh số bán hàng, mức tiêu hao nguyên vâ ̣t liê ̣u, chất lượng sản phẩm…

+ Điều kiện làm viê ̣c: Liê ̣t kê những điều kiê ̣n làm viê ̣c đă ̣c biê ̣t như làm ca ba, thêm giờ mức đô ̣ ô nhiễm, tiếng ồn sự may rủi trong công viê ̣c…

Thu hút nguồn nhân lực, đảm bảo tổ chức có đủ nguồn nhân lực cần thiết theo mục tiêu và chiến lược kinh doanh

+ Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, đảm bảo tổ chức có chất lượng nguồn nhân lực cần thiết theo mục tiêu và chiến lược kinh doanh

Phân tích công việc là công cụ rất hữu hiệu giúp các tổ chức, doanh nghiệp làm cơ sở khoa học cho việc thay đổi cơ cấu tổ chức, tinh giảm biên chế nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh

Lập kế hoạch nhân lực

Về phương diê ̣n nguồn lực, công tác hoa ̣ch đi ̣nh giúp cho doanh nghiê ̣p thấy rõ được phương hướng , cách thức quản trị nguồn nhân lực của mình ,

đảm bảo cho doanh nghiê ̣p có được đúng người cho đúng viê ̣c vào đúng thời điểm cần thiết và linh hoa ̣t đối phó với những thay đổi trên thị trường Thừa nhân viên sẽ tăng chi phí , thiếu nhân viên hoă ̣c chất lượng nhân viên không đáp ứng yêu cầu sẽ ảnh hưởng đến chất lượng thực hiê ̣n công viê ̣c và bỏ lỡ cơ

hô ̣i kinh doanh

Kế hoạch nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu về nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiê ̣n các chương trình , hoạt

đô ̣ng đảm bảo cho doanh nghiê ̣p có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất , kỹ năng phù hợp để thực hiê ̣n công viê ̣c có năng suất, chất lượng và hiệu quả

Như vậy lập kế hoạch nguồn nhân lực bao gồm việc xác định nhu cầu

về nguồn nhân lực (số lượng, chất lượng), xác định nguồn cung, các chính sách, giải pháp để cân đối cung và cầu nguồn nhân lực tại một thời điểm xác định nào đó trong tương lai

Qúa trình xây dựng kế hoạch nguồn nhân lực cần được thực hiện trong mối liên hệ mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh doanh của doanh nghiệp

Để lập kế hoạch nhân lực, ngoài việc phân tích công việc cần thực hiện một số nội dung sau:

Thứ nhất, phân tích hiện trạng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Phân tích hiện trạng nguồn nhân lực nhằm xác định được các điểm mạnh, yếu, những khó khăn, thuận lợi của doanh nghiệp Quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp vừa có tính hệ thống vừa có tính chất quá trình Quản

lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp bao gồm các yếu tố:

- Nguồn nhân lực: số lượng, cơ cấu, trình độ, kỹ năng nghề nghiệp, kinh nghiệm, khả năng hoàn thành nhiệm vụ và các phẩm chất cá nhân khác như: mức độ nhiệt tình, tận tâm, sáng kiến trong công việc

- Cơ cấu tổ chức: loại hình tổ chức, phân công chức năng, quyền hạn giữa các bộ phận cơ cấu trong doanh nghiệp

- Các chính sách như: tuyển dụng, đào tạo, huấn luyện, khen thưởng

Về phương diện quá trình, quản trị nguồn nhân lực là tổng hợp các quá trình thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Kết quả hoạt động của quản lý nhân lực cần phải được phản ánh ở cả hiệu quả làm việc của tổ chức doanh nghiệp lẫn hiệu quả làm việc của cá nhân trong doanh nghiệp Có thể áp dụng phương pháp bảng câu hỏi, phỏng vấn để thu thập thông tin, đánh giá của nhân viên về những vấn đề sau:

- Mức độ động viên, kích thích của doanh nghiệp và công việc đối với nhân viên

- Sự thỏa mãn của nhân viên đối với công việc

- Môi trường văn hóa của tổ chức

- Cách thức con người quản lý trong doanh nghiệp

- Sự cam kết thực hiện đối với các công việc của công ty

- Tính rõ ràng của các mục tiêu trong doanh nghiệp

- Những vấn đề khó khăn tồn tại trong doanh nghiệp

- Cách thức giải quyết các khó khăn, tồn tại và hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Hiệu quả quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp thường được thể hiện thông qua các chỉ tiêu: năng suất lao động, giá trị gia tăng bình quân đầu người, chi phí lao động, mức độ sử dụng quỹ thời gian bình quân lao động, tỷ

lệ nghỉ việc trong nhân viên, mức độ thỏa mãn của nhân viên đối với công việc, mức độ vắng mặt, ý thức thực hiện kỷ luật lao động

Thứ hai, dự báo nhu cầu nguồn nhân lực

Vấn đề dự báo nhu cầu nguồn nhân lực của doanh nghiệp thường áp dụng cho các mục tiêu, kế hoạch dài hạn và được thực hiện trên cơ sở của các

dự báo về cung, cầu nguồn nhân lực Nhu cầu nguồn nhân lực dựa trên các yếu tố:

- Khối lượng công việc cần thực hiện

- Trình độ trang bị kỹ thuật và khả năng thay đổi về công nghệ kỹ thuật

- Sự thay đổi về tổ chức hành chính làm nâng cao năng suất lao động như: áp dụng nhóm chất lượng, nhóm tự quản, luân phiên thay đổi công việc, làm phong phú nội dung công việc, thay đổi cơ cấu tổ chức

- Cơ cấu ngành nghề theo yêu cầu công việc

- Khả năng nâng cao chất lượng nhân viên

- Tỷ lệ nghỉ việc trong nhân viên

- Yêu cầu nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ

- Khả năng tài chính của doanh nghiệp để có thể thu hút lao động lành nghề trên thị trường lao động

Khả năng thu hút lao động từ thị trường phụ thuộc vào các yếu tố:

- Khả năng cung cấp của thị trường lao động và mức độ chênh lệch cung cầu lao động trên thị trường

- Mức độ phát triển kinh tế trong vùng/ khu vực

- Uy tín, thương hiệu của doanh nghiệp

- Chính sách tuyển dụng của doanh nghiệp

Các tổ chức có thể sử dụng các phương pháp định lượng hoặc phương pháp định tính để dự báo nhu cầu nhân viên:

+ Phương pháp đi ̣nh lượng

- Phương pháp phân tích xu hướng : Trên một tru ̣c to ạ độ là thời gian ,

mô ̣t tru ̣c toa ̣ đô ̣ khác là số lượng nhân viên cần thiết Nghiên cứ u nhu cầu nhân viên trong các năm qua để dự báo nhu cầu nhân viên trong giai đoa ̣n sắp tới Phương pháp này mang tính chất đi ̣nh hướng , kém chính xác do dự báo chỉ dựa vào yếu tố thời gian và xu hướng phát triển chung , thườ ng chỉ áp dụng ở những nơi có tình hình sản xuất kinh doanh tương đối ổn định

- Phương pháp phân tích trong tương quan: dự báo nhu cầu nhân viên bằng cách sử dụng hệ số tương quan giữa một đại lượng về quy mô sản xuất kinh doanh như khối lượng sản phẩm , hàng hoá, doanh số bán hàng và số lượng nhân viên cần thiết tương ứng Phương pháp này ít chính xác do không

tính đến thay đổi chất lượng nhân viên và sự thay đổi quy trình công nghệ , tổ chức kỹ thuật của doanh nghiệp

- Sử du ̣ng máy tính để dự báo nhu cầu nhân viên Trên cơ sở các dự báo về khối lượng sản phẩm , dịch vụ, thời gian cần thiết thực hiê ̣n theo các phương án tối đa tối thiểu và phương án khả thi , theo hê ̣ thống chương trình

lâ ̣p sẵn trên máy vi tính, doanh nghiê ̣p có thể mau chóng dự báo được nhu cầu nhân viên tương ứng cần thiết cho tương lai

+ Phương pháp đi ̣nh tính

- Phương pháp đánh giá của các chuyên gia: phương pháp này sử dụng rộng rãi trong thực tiễn và có vai trò quan trọng trong dự báo nhu cầu nhân viên Các chuyên gia được mời đến thảo luâ ̣n và dự báo nhu cầu nhân viên trên cơ sở đánh giá phân tích ảnh hưởng của các yếu tố môi trường và khả năng thích ứng của doanh nghiệp trong việc nâng cao chất lượng của các sản phẩm, dịch vụ Tuy nhiên, phương pháp trao đổi trực tiếp này có thể không khách quan nếu các chuyên gia chịu ảnh hưởng có tính chất chi phố i của mô ̣t

cá nhân có chức vụ hoặc vai trò đặc biệt quan trọng nào đó trong nhóm

- Phân tích quan hệ cung - cầu lao động: cân đối giữa nhu cầu và khả năng nhân sự, thường xảy ra 3 trường hợp: nhu cầu lớn hơn khả năng, nhu cầu nhỏ hơn khả năng, nhu cầu bằng khả năng Với mỗi trường hợp, doanh nghiệp

sẽ có những chính sách và kế hoạch ứng xử thích hợp

- Xây dựng chính sách, chương trình kế hoạch thu hút lao động: các chính sách được áp dụng thường gắn liền với việc cải tiến hệ thống tổ chức sắp xếp bố trí hợp lý lao động, các chính sách về xã hội đối với người lao động như: đào tạo, thăng tiến, thuyên chuyển, hưu trí

Kế hoạch thực hiện chia làm 02 trường hợp: thừa lao động và thiếu lao động Trường hợp thiếu lao động, nếu thiếu về số lượng thì cần xây dựng kế hoạch tuyển dụng bên ngoài, nếu thiếu về chất lượng thì cần bố trí sắp xếp lại,

thuyên chuyển, bồi dưỡng thêm Trường hợp thừa lao động có thể áp dụng các biện pháp hạn chế tuyển dụng, giảm giờ làm, giảm biên chế, nghỉ việc tạm thời, nghỉ hưu sớm

Khi đã có dự báo chính xác về nhu cầu nguồn nhân lực tức là chúng ta

đã có kế hoạch về nguồn nhân lực cho doanh nghiệp

Tuyển dụng nhân lực

Tuyển dụng nguồn nhân lực là quá trình phân tích, thu hút, lựa chọn và quyết định tiếp nhận một cá nhân vào một vị trí của doanh nghiệp

Nguồn tuyển dụng nhân lực gồm có 2 nguồn: Nguồn ứng viên từ trong

nội bộ doanh nghiệp và nguồn ứng viên từ bên ngoài doanh nghiệp

Các nhân viên trong nội bộ doanh nghiệp luôn được ưu tiên hàng đầu

do có các ưu điểm sau đây so với việc tuyển các ứng viên bên ngoài:

- Nhân viên của doanh nghiệp đã được thử thách về lòng trung thành, thái độ nghiêm túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm và ít bỏ việc

- Nhân viên của doanh nghiệp sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn trong việc thực hiện công việc Họ đã làm quen, hiểu được mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp, do đó mau chóng thích nghi với điều kiện làm việc mới và biết cách tìm ra cách thức để đạt được mục tiêu đó

- Hình thức tuyển trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc cho doanh nghiệp cũng sẽ tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc, kích thích họ sáng tạo và tạo ra hiệu suất cao hơn

Tuy nhiên hình thức tuyển trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc trong doanh nghiệp cũng có thể gây ra một số khó khăn như sau:

- Việc tuyển nhân viên vào một chức vụ trống trong doanh nghiệp theo kiểu thăng chức nội bộ có thể gây ra hiện tượng chai lỳ, xơ cứng do các nhân viên được thăng chức đã quen với cách làm việc của cấp trên trước đây và họ

sẽ rập khuôn lại cách sáng tạo đó, thiếu sáng tạo, không dấy lên được bầu không khí thi đua mới Điều này rất nguy hiểm nếu doanh nghiệp đang ở trong tình trạng trì trệ, hoạt động kém hiệu quả

- Trong doanh nghiệp dễ hình thành các nhóm “ứng viên không thành công”, họ là những người ứng cử vào một chức vụ nào đó còn trống nhưng không được tuyển chọn, từ đó có tâm lý không phục lãnh đạo, bất hợp tác với lãnh đạo mới, dễ chia bè phái, mất đoàn kết, khó làm việc

Tuyển dụng ứng viên từ bên ngoài doanh nghiệp Trong thực tế đối với các doanh nghiệp lớn, viê ̣c dự báo nguồn cung cấp ứng viên từ thi ̣ trường sứ c lao đô ̣ng phải dựa trên cơ sở dự báo tình hình kinh tế nói chung , điều kiê ̣n thi ̣ trường đi ̣a phương điều kiê ̣n thi ̣ trường nghề nghiê ̣p Thông thường tỷ lệ thất nghiê ̣p cao thì nguồn cung cấp ứng viên càng nhiều và doanh nghiê ̣p càng dễ tuyển nhân viên

Tuyển dụng ứng viên từ bên ngoài doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp một số hình thức thu hút ứng viên như sau: Thông qua quảng cáo; Thông qua văn phòng dịch vụ lao động; tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trường đại học và các hình thức khác như theo giới thiệu của chính quyền, của nhân viên trong doanh nghiệp, do ứng viên tự đến xin việc làm hoặc qua hệ thống intetnet

Quá trình tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ

- Nội dung, trình tự quá trình tuyển dụng : gồm có những bước cơ bản như sau: Chuẩn bị tuyển dụng; thông báo tuyển dụng; thu thập, nghiên cứu hồ sơ; phỏng vấn sơ bộ; kiểm tra, trắc nghiệm; phỏng vấn lần hai; xác minh điều tra; khám sức khỏe; ra quyết định tuyển dụng; bố trí công viê ̣c

1.1.2.2 Sử dụng và duy trì nguồn nhân lực

Để có thể sử dụng và duy trì hiê ̣u quả đô ̣i ngũ lao đô ̣ng trong doanh nghiê ̣p từ việc : phân công lao động và hiệp tác lao động; tạo điều kiện lao động và thực hiện các chế độ đối với lao động; tăng cường kỷ luật và thi đua; đánh giá năng lực thực hiện công việc

Phân công lao động và hiệp tác lao động

Mục đích của việc phân công lao động và hiệp tác lao động là nhằm

sắp xếp, bố trí nguồn nhân lực nhằm đảm bảo sự phù hợp cao nhất giữa yêu cầu công việc và năng lực của nguồn nhân lực Đảm bảo sự tương ứng giữa công việc và người thực hiện công việc Đảm bảo cho mọi công việc được

thực hiện tốt

Nguyên tắc phân công lao động và hiệp tác lao động: Xuất phát từ yêu

cầu công vụ để bố trí, sắp xếp cho phù hợp nghề nghiệp đào tạo, trình độ, tâm

lý và kết quả phấn đấu của nhân lực Sắp xếp theo hướng chuyên môn hoá, tạo điều kiện cho nhân lực đi sâu nghề nghiệp, tích luỹ kinh nghiệm Sắp xếp

để phát huy ưu điểm, khắc phục nhược điểm

Phương pháp phân công lao động và hiệp tác lao động sắp xếp: Có hai cách sắp xếp trực tiếp và thi tuyển Theo cách trực tiếp, căn cứ yêu cầu công việc và năng lực của nhân lực mà cấp trên có thẩm quyền ra quyết định bố trí

công tác vào một vị trí công vụ cụ thể Theo cách thi tuyển, thì thi tuyển vào các công việc

Tạo điều kiện lao động và thực hiện các chế độ đối với lao động

Trong đó cần quan tâm đến trang bị phương tiện và điều kiện làm việc: Năng suất, chất lượng hoạt động không chỉ phụ thuộc vào trình độ, năng lực

mà còn cả phương tiện và điều kiện làm việc Cần phải tạo ra cho người lao động một môi trường làm việc an toàn, tiện nghi nơi mà ở đó người lao động

có thể toàn tâm toàn ý tập trung vào công việc

Tiền lương và thu nhập: Không thể đòi hỏi ở người lao động có năng lực phẩm chất tốt mà tiền lương và thu nhập của họ không tương xứng, tiền lương phải tạo ra động lực phấn đấu vươn lên về mọi mặt đối với người lao động Đây chính là yếu tố quan trọng để kích thích người lao động vì suy cho cùng, tất cả người lao động đi làm cũng chỉ vì tiền lương và thu nhập

Khen thưởng và kỷ luật

Khen thưởng và kỷ luật gắn liền với trách nhiệm công việc, quyền và nghĩa vụ người lao động Thực hiện công tác khen thưởng và kỷ luật cần tuân theo một số nguyên tắc sau: Phải tiến hành thường xuyên Bất kỳ thành tích nào cũng được khen thưởng, bất kỳ khuyết điểm nào cũng được nhắc nhở, xử

lý Phải tiến hành từ thấp đến cao, với các hình thức và mức độ phù hợp với thành tích và khuyết điểm Người được khen thưởng và người bị kỷ luật phải hiểu rõ nguyên nhân Công khai việc khen thưởng và kỷ luật Bình đẳng, công bằng trong khen thưởng và kỷ luật

Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân lực

Đánh giá kết quả thực hiện công việc được sử dụng với nhiều mục đích khác nhau, trong đó có các muc tiêu cơ bản sau:

- Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác từ đó giúp nhân viên điều chỉnh sửa chữa các sai lầm nếu có trong quá trình làm việc

- Kích thích, động viên nhân viên có những ý tưởng sáng tạo, phát triển nhận thức về trách nhiệm và thúc đẩy nỗ lực thực hiện công việc tốt hơn thông qua những điều khoản về đánh giá, ghi nhận, hỗ trợ

- Lập các kế hoạch nguồn nhân lực Cung cấp thông tin làm cơ sở cho việc lập các kế hoạch nguồn nhân lực như đào tạo, trả lương, khen thưởng, thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức

- Phát triển nhân viên thông qua việc giúp các tổ chức xác định người lao động nào cần đào tạo, đào tạo ở lĩnh vực nào để phát huy tối đa tiềm năng của cá nhân và đóng góp nhiều nhất cho doanh nghiệp

- Truyền thông, giao tiếp làm cơ sở cho những cuộc thảo luận giữa cấp trên và cấp dưới về vấn đề liên quan đến công việc

- Tuân thủ quy định pháp luật là cơ sở khách quan, công bằng cho việc thăng cấp, khen thưởng và kỷ luật

- Hoàn thiện hệ thống quản lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp Các thông tin đánh giá năng lực và kết quả thực hiện công việc của nhân viên sẽ giúp doanh nghiệp kiểm tra lại chất lượng của các hoạt động quản lý nguồn nhân lực khác như tuyển chọn, định hướng và hướng dẫn công việc, đào tạo, trả công

Đánh giá kết quả thực hiện công việc sẽ có tác động lên cả tổ chức lẫn

cá nhân Nhân viên, đặc biệt là những người có xu hướng tự đánh giá họ thấp; những người có kết quả thực hiện công việc không cao hoặc những người không tin tưởng là việc đánh giá công bằng, hợp lý sẽ cảm thấy lo lắng, sợ hãi, thậm chí không an tâm làm việc trong doanh nghiệp Ngược lại, những nhân viên thực hiện công việc ở mức độ xuất sắc, có nhiều tham vọng, cầu tiến sẽ coi việc đánh giá kết quả thực hiện công việc như những cơ hội quý giúp họ khẳng định vị trí của họ trong doanh nghiệp và thêm cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp

1.1.2.3 Phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo và đào tạo lại nguồn nhân lực

Mục tiêu đào tạo và đào tạo lại nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là trực tiếp giúp nhân lực thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt khi nhân viên thực hiện công việc không đáp ứng được với các chuẩn mẫu, khi nhân viên nhận công việc mới

Cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên, giúp họ có thể áp

dụng thành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp

Tránh tình trạng quản lý lỗi thời: Các nhà quản trị cần áp dụng các phương pháp quản lý sao cho phù hợp được với những thay đổi về quy trình

công nghệ, kỹ thuật và môi trường kinh doanh

Giải quyết các vấn đề về tổ chức: Đào tạo và phát triển có thể giúp các nhà quản trị giải quyết các vấn đề về mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân và

giữa công đoàn với các nhà quản trị, đề ra các chính sách về quản lý nhân lực

có hiệu quả

Hướng dẫn cho nhân viên mới: Nhân viên mới thường gặp nhiều khó khăn, bỡ ngỡ trong những ngày đầu làm việc trong tổ chức giúp họ nhanh

chóng thích ứng với môi trường làm việc mới của doanh nghiệp

Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận: Đào tạo và phát triển giúp cho nhân viên có được những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiến và thay thế cho các cán bộ quản lý, chuyên môn khi cần thiết

Thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên: Được trang bị những kỹ năng chuyên môn cần thiết sẽ kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, muốn được nhận những nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn, có nhiều

cơ hội thăng tiến

- Nội dung công tác đào tạo và đào tạo lại nguồn nhân lực trong doanh nghiệp gồm:

+ Xây dựng kế hoạch đào tạo

- Xác định nhu cầu đào tạo: thực chất của việc xác định nhu cầu đào tạo là quá trình xác định khi nào, bộ phận nào cần phải đào tạo, đào tạo theo

kỹ năng nào, cho loại lao động nào và bao nhiêu người cần phải đào tạo

- Xác định nguồn đưa đi đào tạo, trên cơ sở phân tích các yếu tố xác định những người đưa đi đào tạo với những vị trí cần thiết trong từng thời kỳ

+ Xây dựng chương trình đào tạo

Chương trình đào tạo là một hệ thống các môn học và bài dạy cho thấy kiến thức nào cần được dạy và dạy trong bao lâu Trên cơ sở đó kết hợp với việc lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp

+ Dự tính chi phí đào tạo

Chi phí đào tạo quyết định việc lựa chọn các phương án đào tạo, bao gồm chi phí cho việc học, chi phí cho việc giảng dạy, ngoài ra còn chi phí cơ hội để nâng cao hiệu quả cho chương trình đào tạo

+ Lựa chọn giáo viên

Giáo viên có thể được lựa chọn từ những người trong tổ chức hoặc thuê ngoài Tuy nhiên, giảng viên phải đảm bảo có kiến thức về chuyên môn, có kỹ năng sư phạm, am hiểu về đối tượng và mục tiêu đào tạo

+ Tổ chức thực hiện kế hoạch đào tạo

- Lựa chọn đối tượng đào tạo là lựa chọn người cụ thể đào tạo, trước

hết là dựa trên tác động của đào tạo cho cá nhân này đến tổ chức như thế nào

và tiếp đó là dựa trên nghiên cứu và xác định nhu cầu lao động và khả năng

nghề nghiệp của từng người

- Lựa chọn phương pháp đào tạo: được chia làm hai nhóm:

+ Đào tạo trong công việc là phương pháp đào tạo trong đó hoạt động đào tạo và thực hiện công việc thực tế gắn liền với nhau cả về không gian và thời gian Trong đó, người học sẽ học được kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của những người lao động lành nghề hơn

+ Đào tạo ngoài công việc là phương pháp trong đó người học được tách khỏi sự thực hiện công việc Đào tạo ngoài công việc giúp cho học viên

có thể thoát khoi những giới hạn nội tại bên trong tổ chức tuy nhiên nó có thể dẫn đến những hạn chế về tài chính, thời gian đào tạo cũng như sự phù hợp giữa kết quả đạt được và mục tiêu ban đầu

- Áp dụng các phương pháp đào tạo

+ Đào tạo theo kiểu hướng dẫn chỉ việc: đây là phương pháp phổ biến dùng để dạy các kỹ năng thực hiện công việc cho hầu hết các công nhân sản xuất và kể cả một số công việc quản lý Qúa trình đào tạo bắt đầu bằng việc giới thiệu và giải thích về mục tiêu của công việc và chỉ dẫn tỉ mỉ theo từng bước về cách quan sát, trao đổi, học hỏi, làm thử cho tới khi thành thạo dưới

sự hướng dẫn của người dạy

+ Đào tạo theo kiểu học nghề: Chương trình đào tạo bắt đầu bằng việc học lý thuyết ở trên lớp, sau đó các học viên được đưa đến nơi làm việc dưới sự

hướng dẫn của công nhân lành nghề cho tới khi thành thạo tất cả các kỹ năng của nghề Phương pháp này dùng để dạy nghề hoàn chỉnh cho công nhân

+ Kèm cặp và chỉ bảo: Thường dùng cho các cán bộ quản lý và các nhân viên giám sát có thể đọc được các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc trước mắt và công việc tương lai thông qua sự kèm cặp, chỉ bảo của những người quản lý giỏi hơn Có ba cách kèm cặp: kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp; kèm cặp bởi một cố vấn; kèm cặp bởi người quản lý có kinh nghiệm hơn

+ Đào tạo ngoài công việc: Tổ chức các lớp học cạnh doanh nghiệp: Các doanh nghiệp có thể tổ chức các lớp đào tạo với các phương tiện và thiết

bị dành riêng cho học tập

Cử đi học ở các trường chính quy: Theo phương pháp này người học sẽ được trang bị tương đối đầy đủ các kiến thức lý thuyết lẫn kỹ năng thực hành, tốn nhiều thời gian và kinh phí đào tạo hơn

Hội nghị thảo luận: Các doanh nghiệp có thể tổ chức, tham gia liên kết với các doanh nghiệp khác tổ chức các buổi hội nghị, hội thảo ngay tại doanh nghiệp hoặc bên ngoài đơn vị nhằm giúp học viên trao đổi, thảo luận theo chủ

đề dưới sự hướng dẫn của người lãnh đạo nhóm, qua đó tiếp nhận các kinh nghiệm, kỹ năng và kiến thức thực tập

Ngoài ra, đào tạo ngoài công việc còn có các hình thức đào tạo: đào tạo theo phương thức từ xa; đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm; mô hình hóa hành vi; đào tạo kỹ năng xử lý công văn giấy tờ

+ Đánh giá công tác đào tạo

Những điểm mạnh, điểm yếu của chương trình đào tạo và tính hiệu quả kinh tế của việc đào tạo thông qua đánh giá chi phí và kết quả của chương trình

Kết quả của chương trình đào tạo bao gồm: kết quả nhận thức, sự thỏa mãn của người học đối với chương trình đào tạo, khả năng vận dụng những kiến thức và kỹ năng lĩnh hội được từ chương trình đào tạo, sự thay đổi hành

vi theo hướng tích cực và hiệu quả kinh tế mang lại Để đo lường các kết quả trên, có thể sử dụng các phương pháp như phỏng vấn, điều tra thông qua bảng hỏi, quan sát, phân tích các số liệu thống kê liên quan đến kết quả đào tạo

Luân chuyển và thuyên chuyển đề bạt, xuống chức, thôi việc

Luân chuyển là phương pháp chuyể n người quản lý từ công việc này sang công việc khác để nhằm cung cấp cho họ kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức doanh nghiệp Những kinh nghiệm và kiến thức này sẽ giúp cho họ có khả năng thực hiện được những công việc cao hơn trong tương lai

Khi doanh nghiệp sắp xếp lại cơ cấu tổ chức hay tiếp cận với các phương thức sản xuất kinh doanh mới sẽ xảy ra hiện tượng: có bộ phận thừa

và có bộ phận thiếu lao động Để đáp ứng được sự thay đổi đó, doanh nghiệp cần phải bố trí, sắp xếp lại lao động Qúa trình này gồm các hoạt động: thuyên chuyển, đề bạt, xuống chức và thôi việc

- Thuyên chuyển: Là việc chuyển người lao động từ công việc này sang công việc khác hoặc từ vị trí công việc này sang vị trí công việc khác Căn cứ vào tình hình sản xuất thực tế của sản xuất kinh doanh mà doanh nghiệp sẽ có

kế hoạch điều động lao động phù hợp cho từng bộ phận , từng giai đoạn với từng loại lao động Thuyên chuyển, điều động cũng có thể được xuất phát từ phía người lao động hoặc từ phía doanh nghiệp Thuyên chuyển cũng có thể được điều động ngắn hạn, tạm thời hoặc lâu dài

- Đề bạt: Là việc đưa người lao động vào một vị trí làm việc, tiền lương, quyền hạn và trách nhiệm cao hơn Đề bạt nhằm bố trí người lao động vào một vị trí việc làm còn trống mà vị trí đó được doanh nghiệp đánh giá là

có giá trị cao hơn vị trí làm việc cũ của họ nhằm đáp ứng nhu cầu của người lao động và phát triển doanh nghiệp, đồng thời để đáp ứng nhu cầu của cá nhân người lao động

- Xuống chức: Là đưa người lao động đến một vị trí làm việc thấp hơn, tiền lương thấp hơn, quyền hạn ít hơn và có ít cơ hội thăng tiến hơn Xuống

chức thường áp dụng cho các trường hợp không đáp ứng được yêu cầu của vị trí làm việc hiện tại, hoặc do bị kỷ luật hay tinh giảm biên chế

- Thôi việc: Là chấm dứt quan hệ lao động giữa người lao động với doanh nghiệp Thôi việc có thể xuất phát từ phía doanh nghiệp, có thể xuất phát từ phía người lao động

1.1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.1.3.1 Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp

- Văn hóa - xã hội: Mỗi quốc gia trên thế giới đều có một nền văn hóa

riêng biệt, và đặc trưng văn hóa của mỗi nước có ảnh hưởng đến tư duy và hành động của con người trong đời sống kinh tế xã hội của nước đó Do vậy, các vấn đề thuộc về văn hóa-xã hội: lối sống, nhân quyền, dân tộc, khuynh hướng tiết kiệm và tiêu dùng của các dân cư, thái độ đối với chất lượng cuộc sống, vai trò của phụ nữ trong xã hội, … có ảnh hưởng nhất định hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nói chung và hoạt động quản lý nguồn nhân lực nói riêng

Nghiên cứu, cập nhật thường xuyên tình hình thị trường lao động phải

là mối quan tâm hàng đầu của các nhà quản trị nguồn nhân lực, tình hình thị trường lao động rất có ảnh hưởng đến các chính sách nguồn nhân lực, đặt biệt

là chính sách tiền lương và đào tạo Có nghiên cứu thị trường lao động thì chính sách quản lý nguồn nhân lực mới đại hiệu quả cao

- Kinh tế: Mức tăng trưởng, lạm phát… luôn ảnh hưởng đến hoạt động

của đơn vị và đương nhiên ảnh hưởng đến công tác quản lý nguồn nhân lực tại doanh nghiệp đó

Tình hình kinh tế đất nước thay đổi, yêu cầu các doanh nghiệp phải có những

sự điều chỉnh về kế hoạch, chiến lược kinh doanh của mình dẫn đến sự thay đổi trong các chiến lược và chính sách quản lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp

Xu hướng toàn cầu hóa kinh tế trên thế giới đã tạo ra nhiều cơ hội tiếp cận công nghệ tiên tiến và mở ra một thị trường rộng lớn, nhưng cũng tạo ra các

thách thức lớn, áp lực cạnh tranh nặng nề từ nước ngoài mà các doanh nghiệp sẽ khó vượt qua nếu không có sự chuẩn bị trước Văn hóa toàn cầu bắt dầu tác động đến văn hóatổ chức trong doanh nghiệp… Tất cả đều gây sức ép buộc doanh nghiệp phải áp dụngcác phương thức quản lý hiện đại, chuyên nghiệp

- Kỹ thuật công nghệ: Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật công nghệ làm

cho các doanh nghiệp phải đầu tư vốn cao và tốn kém chi phí đào tạo nhân lực, đồng thờicác doanh nghiệp có thể phải đối diện với việc giải quyết lao động dư thừa

- Môi trường: Sự thay đổi nhanh chóng và ở phạm vi rộng lớn của môi

trường kinh doanh tạo ra áp lực tâm lý cho cả doanh nghiệp, lẫn nhân viên phải linh hoạt thích ứng, thay đổi phương thức hoạt động, phương thức quản

lý cho phù hợpvới môi trường mới

- Luật pháp-chính trị: Hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như công

tác quản lý nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp chịu trách nhiệm trực tiếp bởi yếu tố luật pháp, chính trị Hệ thống pháp luật bắt buộc các doanh nghiệp ngày càng quant âm đến quyền lợi của nhân viên và môi trường lao động kể

cả môi trường sinh thái

1.1.3.2 Các nhân tố bên trong doanh nghiệp

- Mong muốn của doanh nghiệp và mong muốn của người lao động luôn luôn có những mâu thuẫn nội tại và cần phải dung hòa để đạt được mục tiêu chung của đơn vị Người lao động luôn mong muốn được làm việc trong môi trường tốt hơn, nhận được mức lương cao hơn, được hưởng các chế độ phúc lợi xã hội nhiều hơn Tuy mong muốn là vậy, nhưng không ít nhân viên lại làm việc thu động, né tránh trách nhiệm, không chủ động đưa ra sáng kiến Doanh nghiệp luôn mong muốn người lao động gắn bó, cống hiến hết mình cho công việc song lại không không chịu lắng nghe hoặc bày tỏ với nhân viên

về những vấn đề liên quan đến việc cải thiện cung cách kinh doanh, điều kiện làm việc

- Văn hóa doanh nghiệp cũng là một nhân tố ảnh hưởng không nhỏ đến quản lý nguồn nhân lực Văn hóa doanh nghiệp là sản phẩn của toàn bộ các khía cạnh như: phong cách của người lãnh đạo, mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên, ý chí quyết tâm của lãnh đạo, việc tạo động lực, truyền nhiệt huyết, tạo niềm tin cho người lao động Các biện pháp, giải pháp để quản lý nguồn nhân lực cần phải điều chỉnh theo hướng tích cực của văn hóa doanh nghiệp

- Năng lực, đạo đức của nhà quản lý: Như đã nói ở trên, quản lý nguồn nhân lực vừa là khoa học vừa là nghệ thuật vì đối tượng ở đây là con người Chính vì vậy đòi hỏi người làm công tác quản lý phải có kỹ năng, kiến thức, năng lực và đạo đức nghề nghiệp mới có thể đảm đương được công việc này Bên cạnh “tài”, nhà quản lý cần phải có lòng tâm huyết, có lương tâm và đạo đức nghề nghiệp đối với tập thể người lao động mà họ quản lý

1.1.4 Sự cần thiết phải quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiêp

Nguồn nhân lực của một doanh nghiệp được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản chất của con người Nhân viên có các năng lực, đặc điểm các nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ Họ có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với hoạt động của các cán bộ quản lý, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác động của môi trường xung quanh Do đó, quản trị nguồn nhân lực khó khăn và phức tạp hơn nhiều so với các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh

Quản lý nhân lực tốt sẽ giúp:

- Nhân viên cần được đầu tư thỏa đáng để phát triển năng lực riêng nhằm thỏa mãn nhu cầu cá nhân, đồng thời tạo ra năng suất lao động, hiệu quả làm việc cao và đóng góp tốt nhất cho tổ chức

- Các chính sách, chương trình và thực tiễn quản lý được thiết lập và thực hiện có thể thỏa mãn cả nhu cầu vật chất lẫn tinh thần của nhân viên

- Môi trường làm việc được thiết lập sao cho có thể kích thích nhân viên phát triển và sử dụng tối đa các kỹ năng của mình

- Các chức năng nhân sự được thực hiện phối hợp và là một bộ phận quan trọng trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

1.2 Cơ sở thực tiễn về quản lý nguồn nhân lực

1.2.1 Kinh nghiệm về quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp của một

số quốc gia trên thế giới

1.2.1.1 Kinh nghiệm của Nhật Bản

Nhật Bản hiện nay là quốc gia phát triển đứng hàng thứ hai sau Mỹ Nhật có một nền văn hóa truyền thống và tính chất nhân bản Xã hội Nhật Bản có truyền thống, có đẳng cấp rõ rệt, có mục tiêu chú trọng là liên kết, phát triển Hệ thống quản trị nguồn nhân lực ở xứ sở hoa anh đào này về truyền thống có những nét đặc trưng như sau:

- Công ty là một đại gia đình, làm việc có nhóm, bạn, nhiều mối quan

- Đào tạo được áp dụng theo diện rộng, đa kỹ năng, chú trọng vấn đề chất lượng và mối quan hệ giữa đào tạo và sử dụng

- Lương bổng, khen thưởng, kích thích mang tính bình quân, thâm niên vẫn là một yếu tố quan trọng làm cơ sở đề bạt, thăng tiến

- Mô tả công việc không rõ ràng, phạm vi rộng, nội dung phong phú

- Có sự phân biệt lớn giữa nam và nữ nhân viên trong tuyển dụng, đào tạo, cơ hội thăng tiến, tiền lương

- Ra quyết định theo nhóm, nhân viên thích tham gia quản trị

Tuy nhiên từ cuối năm 1970 đến nay, đặc biệt trong thập kỷ 90, các yếu

tố văn hóa, kinh tế, xã hội và công nghệ kỹ thuật của nước Nhật đã có những thay đổi căn bản Trong nhiều công ty dần hình thành sự đối nghịch về triết lý cuộc sống giữa thế hệ nhân viên trung niên và cao tuổi với lớp thanh niên Lớp thanh niên Nhật ngày nay đã tiếp nhận một phần nếp sống phương Tây

Họ không coi trọng yếu tố trung thành với công ty như trước, không đánh giá cao tính ưu việt của chế độ tuyển dụng suốt đời Ngược lại, họ muốn đề cao yếu tố tự do cá nhân, muốn được hưởng thụ nhiều hơn, chú trọng đến các giá trị vật chất Quản trị nguồn nhân lực của Nhật vì thế đã có những điều chỉnh như: Chế độ tiền lương thâm niên được bổ sung thêm các yếu tố hệ thống phẩm chất công việc, thăng tiến có tính đến các yếu tố khả năng và kết quả thực tế thực hiện công việc

1.2.1.2 Kinh nghiệm của Singapore

Singapore là quốc gia trẻ của châu Á (thành một nhà nước tự chủ vào năm 1959) được Âu hóa, thông thạo tiếng Anh Theo thống kê vào năm 2010, dân số của nước này khoảng 4,6 triệu người (trong đó 76,8% là người Hoa; 13,9% người Mã Lai; 7,9% người Ấn Độ, Pakistan và Sri Lanka; 1,4% người gốc khác), nguồn nhân lực của Singapore đa dạng về chủng tộc, văn hóa, tôn giáo Chính phủ chú trọng đặc biệt đến giáo dục, đào tạo, đầu tư mạnh vào phát triển nguồn nhân lực Singapore đã xác nhận các giá trị quốc gia cho phép công dân Singapore giữ được các đặc trưng và di sản văn hóa của mình gồm: Quyền lợi quốc gia đặt trên quyền lợi của cộng đồng; quyền lợi của xã hội đặt trên quyền lợi cá nhân; gia đình là hạt nhân cơ bản của xã hội; sự giúp

đỡ cộng đồng và tôn trọng đối với cá nhân; đồng lòng, nhất trí, tránh xung đột; hòa chủng tộc và tôn giáo Lãnh đạo thường xuyên nhắc nhở mọi người

về sự cần thiết tôn trọng, hào hiệp giúp đỡ lẫn nhau Chính phủ tham dự vào tất cả các lĩnh vực kinh tế của đất nước, dẫn đạo, định hình sự phát triển kinh