Tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty TNHH Phước Hưng.

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG LÊ THỊ THANH TRÚC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH PHƯỚC HƯNG LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Đà Nẵng - Năm 2013 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG LÊ THỊ THANH TRÚC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH PHƯỚC HƯNG Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh Mã số : 60.34.05 LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Người hướng dẫn khoa học: PGS TS Nguyễn Trường Sơn Đà Nẵng - Năm 2013 LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan cơng trình nghiên cứu riêng tơi Các số liệu, kết nêu luận văn trung thực chưa công bố cơng trình khác Tác giả luận văn Lê Thị Thanh Trúc MỤC LỤC MỞ ĐẦU 1 Tính cấp thiết đề tài .1 Mục tiêu nghiên cứu Đối tượng phạm vi nghiên cứu Phương pháp nghiên cứu .2 Bố cục đề tài Tổng quan tài liệu nghiên cứu .3 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 1.1 MỘT SỐ KHÁI NIỆM 1.1.1 Nhu cầu người lao động 1.1.2 Động thúc đẩy người lao động 1.1.3 Động lực lao động tạo động lực cho người lao động .10 1.2 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG 12 1.2.1 Các nhân tố thuộc phía thân người lao động 12 1.2.2 Nhóm nhân tố thuộc cơng ty 12 1.2.3 Nhóm nhân tố thuộc mơi trường bên ngồi .16 1.3 MỘT SỐ HỌC THUYẾT VỀ NHU CẦU VÀ TẠO ĐỘNG LỰC TRONG LAO ĐỘNG 17 1.3.1 Học thuyết hệ thống nhu cầu Maslow 17 1.3.2 Học thuyết ERG Alderfert 19 1.3.3 Học thuyết nhu cầu thúc đẩy David Mc Clelland 20 1.3.4 Học thuyết tăng cường tích cực B.F.Skinner 22 1.3.5 Học thuyết kỳ vọng Victor Vroom 23 1.3.6 Học thuyết công J Stacy Adams 24 1.3.7 Học thuyết hai yếu tố F.Herzberg 25 1.3.8 Học thuyết đặt mục tiêu Edwin Locke 27 1.4 CÁC CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 28 1.4.1 Tạo động lực làm việc công cụ tiền lương 28 1.4.2 Tạo động lực làm việc công cụ tiền thưởng 30 1.4.3 Tạo động lực làm việc cách xây dựng hệ thống phúc lợi hấp dẫn 31 1.4.4 Tạo động lực làm việc hệ thống đánh giá thực công việc 31 1.4.5 Tạo động lực làm việc công tác đào tạo nguồn nhân lực 33 1.4.6 Tạo động lực làm việc cho người lao động thăng tiến hợp lý 34 1.4.7.Tạo động lực làm việc điều kiện làm việc thuận lợi 35 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH PHƯỚC HƯNG 37 2.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH PHƯỚC HƯNG 37 2.1.1 Q trình hình thành phát triển Cơng ty 37 2.1.2 Chức nhiệm vụ Công ty 38 2.1.3 Kết hoạt động SXKD Công ty thời gian vừa qua 38 2.1.4 Các đặc điểm Công ty ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc cho người lao động 39 2.2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CƠNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH PHƯỚC HƯNG 47 2.2.1 Thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động công cụ tiền lương 49 2.2.2 Thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động công cụ tiền thưởng 52 2.2.3 Thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động công cụ phúc lợi 54 2.2.4 Thực trạng tạo động lực làm việc công cụ đánh giá thực công việc 57 2.2.5 Thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động công tác đào tạo .62 2.2.6 Thực trạng tạo động lực làm việc thăng tiến hợp lý 65 2.2.7 Thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động điều kiện làm việc 66 2.3 NGUYÊN NHÂN THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH PHƯỚC HƯNG TRONG THỜI GIAN QUA 69 2.3.1 Nguyên nhân xuất phát từ nhận thức lãnh đạo Công ty .69 2.3.2 Nguyên nhân xuất phát từ tình hình chung ngành sản xuất kinh doanh đồ gỗ trời 69 2.3.3 Nguyên nhân xuất phát từ tình hình tăng trưởng phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh Công ty 70 2.3.4 Nguyên nhân xuất phát từ phía người lao động 70 CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH PHƯỚC HƯNG 71 3.1 CÁC CĂN CỨ CHO VIỆC ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP 71 3.1.1 Mục tiêu định hướng phát triển Công ty thời gian tới 71 3.1.2 Thách thức từ đối thủ cạnh tranh Công ty 71 3.1.3 Xu hướng nâng cao chất lượng sống 72 3.1.4 Kết xác định nhu cầu mong muốn người lao động thời gian tới .73 3.2 GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH PHƯỚC HƯNG 76 3.2.1 Hoàn thiện công cụ tiền lương 76 3.2.2 Hồn thiện cơng cụ khen thưởng 78 3.2.3 Hoàn thiện công cụ phúc lợi 80 3.2.4 Hoàn thiện hệ thống đánh giá thực công việc 80 3.2.5 Hồn thiện cơng tác đào tạo nguồn nhân lực .84 3.2.6 Hồn thiện cơng tác thăng tiến 89 3.2.7 Cải thiện điều kiện làm việc 90 KẾT LUẬN 96 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 97 QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (Bản sao) PHỤ LỤC DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT BHXH : Bảo hiểm xã hội BHYT : Bảo hiểm y tế BHTN : Bảo hiểm thất nghiệp BHSK : Bảo hiểm sức khoẻ CN : Công nhân CSH : Chủ sở hữu ĐTB : Điểm trung bình ĐVT : Đơn vị tính ĐGTHCV : Đánh giá thực công việc GP : Giấy phép KCN : Khu công nghiệp LTD : Limited LN : Lợi nhuận LĐ : Lao động LĐTT : Lao động trực tiếp LĐGT : Lao động gián tiếp Ng : Người NSLĐ : Năng suất lao động SXKD : Sản xuất kinh doanh SP : Sản phẩm TLDN : Thành lập doanh nghiệp Trđ : Triệu đồng Th : Tháng TNHH : Trách nhiệm hữu hạn DANH MỤC CÁC BẢNG Số hiệu Tên bảng bảng 1.1 Đăc điểm nhân tố trì nhân tố thúc đẩy 2.1 Kết SXKD Công ty TNHH Phước Hưng giai Trang 26 đoạn 2010-2012 38 2.2 Số liệu thống kê kết tài 39 2.3 Cơ cấu lao động Công ty theo giới tính 40 2.4 Cơ cấu lao động Cơng ty theo độ tuổi 41 2.5 Cơ cấu lao động Cơng ty theo trình độ 42 2.6 Cơ cấu lao động Công ty theo phận làm việc 43 2.7 Đánh giá người lao động tiền lương 49 2.8 Đánh giá người lao động tiền thưởng 52 2.9 Đánh giá người lao động phúc lợi 55 2.10 Phúc lợi Công ty TNHH Phước Hưng 56 2.11 Đánh giá người lao động thân công việc 57 2.12 Đánh giá người lao động công cụ đánh giá 62 2.13 Đánh giá người lao động công cụ đào tạo 64 2.14 Đánh giá người lao động hội thăng tiến 65 2.15 Đánh giá người lao động điều kiện làm việc 67 3.1 Kết khảo sát nhu cầu người lao động công ty TNHH Phước Hưng 75 3.2 Bảng đánh giá thực công việc LĐTT 82 3.3 Đánh giá phân loại lao động trực tiếp 83 3.4 Đánh giá thực công việc LĐGT 83 3.5 Đánh giá phân loại lao động gián tiếp 84 3.6 Đánh giá hiệu công tác đào tạo 88 3.7 Mẫu quy hoạch nhân 90 DANH MỤC CÁC HÌNH Số hiệu Tên hình hình Trang 1.1 Bậc thang thứ bậc Maslow 17 1.2 Học thuyết ERG Alderfert 20 1.3 Học thuyết nhu cầu thúc đẩy David Mc Clelland 21 1.4 Học thuyết kỳ vọng Victor Vroom 23 1.5 Học thuyết yếu tố F.Herzberg 26 1.6 Quy trình đánh giá thực cơng việc 32 2.1 Biểu đồ tình hình biến động lao động số lượng 40 2.2 Biểu đồ cấu lao động theo giới tính 41 2.3 Quy trình cơng nghệ sản xuất 44 2.4 Sơ tổ chức Công ty 45 MỞ ĐẦU Tính cấp thiết đề tài Ngày tiến trình hội nhập kinh tế với khu vực giới tạo cho doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt doanh nghiệp xuất nhiều hội thách thức Các doanh nghiệp đối mặt với nhu cầu thị trường thay đổi mức độ canh tranh ngày gay gắt Vậy đường giúp doanh nghiệp tồn phát triển chế thị trường nghiệt ngã Cách doanh nghiệp thích ứng với điều hành hoạt động kinh doanh có hiệu Một vấn đề quan trọng góp phần đạt điều cơng tác tạo động lực làm việc cho người lao động phát huy hết khả Tạo động lực làm việc chìa khố để cải thiện kết làm việc "Bạn đưa ngựa tới tận bờ sơng khơng thể bắt uống nước Ngựa uống khát người vậy" Con người làm việc người ta muốn có động lực để làm việc Cho dù cố gắng tỏ trội công việc hay thu tháp ngà, người ta hành động bị điều khiển từ thân hay từ nhân tố bên Tạo động lực làm việc cho người lao động cần thiết thiếu doanh nghiệp muốn tồn thành cơng Biết tầm quan trọng đó, Ban lãnh đạo công ty TNHH Phước Hưng quan tâm vấn đề Tuy nhiên, thời gian qua cơng tác Cơng ty số hạn chế nên chưa thực kích thích, thu hút khai thác tiềm năng, sức sáng tạo người lao động Chính vậy, Tơi chọn đề tài: “Tạo động lực làm việc cho người lao động Công ty TNHH Phước Hưng” làm luận văn cao học Mục tiêu nghiên cứu - Hệ thống hoá vấn đề lý luận liên quan đến việc tạo động lực làm việc cho người lao động - Phân tích đánh giá thực trạng cơng tác tạo động lực làm việc cho người lao động Cơng ty TNHH Phước Hưng, tìm ngun nhân làm hạn chế động lực làm việc người lao động Công ty - Đề xuất số giải pháp nhằm tạo động lực làm việc cho người lao động Công ty TNHH Phước Hưng Đối tượng phạm vi nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu: vấn đề lý luận, thực tiễn có liên quan đến việc tạo động lực làm việc cho người lao động - Phạm vi nghiên cứu Về nội dung: Đề tài nghiên cứu số nội dung chủ yếu liên quan đến động lực làm việc tạo động lực làm việc Về thời gian: Đề tài nghiên cứu vấn đề động lực tạo động lực làm việc cho người lao động Công ty trong thời gian trước mắt Về không gian: Đề tài tập trung nghiên cứu, đề xuất giải pháp để tạo động lực làm việc cho người lao động Công ty Phương pháp nghiên cứu Luận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu chủ yếu sau: Phương pháp vật biện chứng, phương pháp vật lịch sử, phương pháp thống kê, phương pháp điều tra, phương pháp mô tả phương pháp khác Bố cục đề tài Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục, nội dung đề tài gồm chương: Chương 1: Cơ sở lý luận tạo động lực làm việc cho người lao động Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động Công ty TNHH Phước Hưng 3 Chương 3: Giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động Công ty TNHH Phước Hưng Tổng quan tài liệu nghiên cứu “ Tạo động lực “ đề tài hay nhiều tác giả ngồi nước quan tâm Nhiều mơ hình khuyến khích, động viên đưa ra, nhiều lý thuyết vận dụng nhằm tạo động lực làm việc cho người lao động Ở nước ngồi có nhiều cơng trình nghiên cứu liên quan đến vấn đề này, tiêu biểu nghiên cứu Abraham Harold Maslow (1943), Clayton Alderfer (1972), David Mc Clelland, Fridetick Herzberg (1959), Điểm chung nghiên cứu tác giả cho rằng: nhu cầu thoả mãn nhu cầu tạo nên động lực làm việc cho người lao động Từ đó, nhà nghiên cứu tập trung phân tích nhu cầu người lao động thoả mãn chúng có ảnh hưởng đến động lực làm việc họ Tuy vậy, nghiên cứu lý giải việc thoả mãn nhu cầu làm phát sinh động lực người lao động, chưa giải thích cách thoả đáng người lại có nhiều cách khác để thoả mãn nhu cầu đạt mục tiêu họ Một số cơng trình nghiên cứu khác, xuất phát từ trình hình thành động lực để lý giải việc người lựa chọn hành vi để thoả mãn nhu cầu họ Một số cơng trình nghiên cứu tiêu biểu J.Stacy, Adams (1965) với học thuyết công bằng, cho rằng: người tổ chức mong muốn đối xử cách công điều tạo động lực cho nhân viên; Victor Vroom (1964) động lực phụ thuộc vào mong đợi cá nhân khả thực nhiệm vụ họ việc nhận phần thưởng mong muốn, động lực làm việc người lao động trở nên mạnh mẽ họ tin nỗ lực định họ đem lại thành tích định thành tích dẫn dến kết phần thưởng họ mong muốn, Đi sâu vào nghiên cứu yếu tố tác động lên động lực làm việc, nhiều tác giả mức độ tác động yếu tố phụ thuộc vào nhóm đối tượng, giai đoạn loại hình tổ chức khác nhau, Porter Lauler (1968), Felice, Keller, Richard L.(1981), Whetten Cameron (1991), Wood, Wallace, Zefane (2001), Vì vậy, áp dụng vào doanh nghiệp sử dụng công cụ tạo động lực khác đem lại hiệu mong muốn Do đó, kiến thức lý luận sử dụng nghiên cứu tác giả tổng hợp, chọn lọc suy luận từ tài liệu tạo động lực làm việc cho người lao động doanh nghiệp Tác giả tham khảo số luận văn cao học kinh tế bảo vệ thành cơng, báo khoa học có liên quan đến lĩnh vực Tạo động lực làm việc cho người lao động như: - Mai Quốc Bảo (2010), Hồn thiện cơng tác tạo động lực cho người lao động tổng Công ty Xi Măng Việt Nam, Luận văn thạc sĩ kinh tế, Trường Đại Học Kinh Tế Quốc Dân, cán hướng dẫn khoa học TS.Vũ Thị Uyên - Đoàn Thị Minh Nguyệt (2010), giải pháp nâng cao động lực thúc đẩy người lao động Công ty Cổ Phần Lâm Đặc sản xuất Quảng Nam, Luận văn thạc sĩ quản trị Kinh Doanh, Trường ĐH Kinh Tế Đà Nẵng, cán hướng dẫn khoa học PGS.TS Võ Xuân Tiến - Ngô Thị Như Loan (2012), Tạo động lực cho người làm việc Trung Tâm Kỹ Thuật Tiêu Chuẩn đo lường chất lượng 2, Luận văn thạc sĩ quản trị Kinh Doanh, Trường ĐH Kinh Tế Đà Nẵng, cán hướng dẫn khoa học PGS.TS Nguyễn Trường Sơn - Bài báo khoa học: "Phát huy nguồn nhân lực động lực thúc đẩy" Nguyễn Văn Long (2011), Đại học Kinh tế Đà Nẵng Bài báo làm bật vai trò nguồn nhân lực việc thúc đẩy người lao động làm việc hiệu cần thiết tổ chức - Bài báo khoa học “Một số vấn đề đào tạo phát triển nguồn nhân lực” PGS.TS Võ Xuân Tiến (2010), Ban sau đại học Đà Nẵng Bài báo giới thiệu nguồn nhân lực – nguồn lực quý giá tổ chức, đơn vị, yếu tố định thành bại họ tương lai Bởi tổ chức đơn vị ln tìm cách để trì phát triển nguồn nhân lực Một biện pháp hữu hiệu nhằm thực mục tiêu đào tạo phát triển nguồn nhân lực - Bài báo khoa học Matt Mossbarger and Jason Eddington (2003): "Methods for motivating employees" Bài báo thảo luận số khả làm động lực thúc đẩy nhân viên nơi làm việc là: động lực tài động lực phi tài Các động lực tài bao gồm: "Tăng lương", "chia sẻ lợi nhuận", "khuyến khích du lịch" "thanh tốn thời gian nghỉ", chuyên gia trí rằng: phần thưởng tài sở hồn tồn cần thiết khơng phải động lực tốt Các động lực phi tài bao gồm: "Thiết lập mục tiêu", "Truyền thơng", "Quyền tự chủ", "Trách nhiệm" "Tính linh hoạt" Báo cáo nói cảm xúc tiến triển cảm xúc bên để thực nhiệm vụ - Các quy chế trả lương, quy chế chi tiêu nội Công ty thu nhập tăng thêm, hỗ trợ điện thoại, thưởng cuối năm, phúc lợi, hỗ trợ đào tạo, cơng tác phí,… tài liệu quan trọng để nghiên cứu thực trạng công cụ tạo động lực mà Công ty sử dụng hiệu đến việc thúc đẩy nhân viên làm việc tốt Với đề tài “Tạo động lực làm việc cho người lao động công ty TNHH Phước Hưng”, đề tài tương đối công ty, chưa nghiên cứu, hướng dẫn giúp đỡ tận tình cán hướng dẫn khoa học PGS.TS.Nguyễn Trường Sơn tác giả chọn đề tài để thực nghiên cứu cho luận văn Thạc sỹ kinh tế chuyên ngành Quản trị kinh doanh Để thực nghiên cứu này, Tác giả dựa sở tham khảo từ số luận văn nghiên cứu trường Đại Học Kinh Tế Đà Nẵng, Đại học Kinh Tế Quốc Dân bảo vệ từ năm 2010-2012, dựa tảng sở lý luận đề tài sở tham khảo từ nhiều nguồn tài liệu ngồi nước, giáo trình giảng dạy trường đại học kinh tế nước có liên quan đến đối tượng nghiên cứu,… tác giả chọn lọc để tiến hành nghiên cứu đề tài Trong chương 1: sở lý luận tạo động lực làm việc cho người lao động Để phục vụ cho nội dung này, tác giả chọn lọc trích dẫn từ sách tham khảo, giáo trình số tác giả như: PGS.TS Võ Xuân Tiến “Bài giảng quản trị nguồn nhân lực”; TS Hà Văn Hội (2008), Quản trị nguồn nhân lực doanh nghiệp tập 2, NXB Bưu điện; Quản trị học, Chủ biên: TS Lê Thế Giới Nguyễn Xuân Lãn, Ths Nguyễn Phúc Nguyên, Ths Nguyễn Thị Loan (2007); Quản trị nguồn nhân lực, TS Bùi Văn Danh, MBA Nguyễn Văn Dung, Ths Lê Quang Khôi (2011); Vương Minh Kiệt (2005), Giữ chân nhân viên cách nào, NXB Lao động – Xã hội Ngồi ra, tác giả tham khảo số tài liệu khác internet như: - Hà Nguyễn ( 2008), Khắc phục tình trạng nhân viên thiếu động lực làm việc, http://www.doanhnhan360.com; - Thương trường (2009), Bí thu hút, trì động viên người lao động, http://www.doanhnhan360.com; - Thùy Vân (2009), Người lao động cần từ công việc, http://www.doanhnhan360.com; - http://www.businessballs.com/adamsequitytheory.htm; … Tại chương Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động công ty TNHH Phước Hưng Trong chương này, tác giả trình bày tổng quan hoạt động Công ty từ năm 2010 – 2012 thơng qua số nội dung như: q trình hình thành phát triển, chức nhiệm vụ, kết hoạt động kinh doanh công ty thời gian vừa qua, Các đặc điểm Công ty ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc cho người lao động Các thông tin, số liệu tiến hành thu thập nội công ty Đặc biệt sâu nghiên cứu thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động mà công ty thực phương pháp thống kê, phân tích liệu thứ cấp có liên quan, đồng thời tiến hành điều tra khảo sát người lao động xử lý số liệu phần mềm SPSS 16.0 để có đánh giá số nội dung trọng tâm nghiên cứu, làm sở cho việc hồn thiện cơng tác tạo động lực làm việc cho người lao động công ty Tại chương Giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động Công ty TNHH Phước Hưng Dựa tảng sở lý luận xây dựng chương 1, kết hợp với phân tích đánh giá chương 2, chương tác giả đưa giải pháp mang tính định hướng với mục đích nhằm hồn thiện cơng cụ tạo động lực làm việc cho người lao động công ty TNHH Phước Hưng năm tới 8 CHƯƠNG CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 1.1 MỘT SỐ KHÁI NIỆM 1.1.1 Nhu cầu người lao động Nhu cầu trạng thái tâm lý mà người cảm thấy thiếu thốn không thoả mãn mong đáp ứng [7], [11] Nhu cầu tất đòi hỏi, mong ước xuất phát từ nguyên nhân khác (như mặt xã hội, mặt tâm sinh lý ) nhằm đạt mục đích Nhu cầu trạng thái tâm sinh lý người nhằm đạt Hay “Nhu cầu cảm nhận nội tâm người cần thiết cho để sống phát triển” Hệ thống nhu cầu người phong phú đa dạng, thường xuyên tăng lên chất lượng số lượng Khi nhu cầu thoả mãn xuất nhu cầu khác cao Mỗi hoạt động người hướng vào đích định Khi người lao động tham gia vào q trình sản xuất có nghĩa họ muốn thoả mãn yêu cầu, đòi hỏi, mong muốn mà họ có có chưa đủ Sự thoả mãn vật chất hay tinh thần Việc không ngừng thoả mãn nhu cầu người nhân tố quan trọng để làm tăng suất lao động, nâng cao chất lượng sản phẩm, hạ giá thành sản phẩm,… Phân loại nhu cầu Có nhiều cách phân loại nhu cầu: - Nếu vào tính chất, ta có: Nhu cầu tự nhiên nhu cầu xã hội - Nếu theo đối tượng thoả mãn nhu cầu, ta có: Nhu cầu vật chất nhu cầu tinh thần 9 - Nếu vào mức độ, khả thoả mãn nhu cầu bao gồm: Nhu cầu bậc thấp (gọi nhu cầu sinh lý thể); nhu cầu thứ hai nhu cầu vận động; nhu cầu bậc cao (gọi nhu cầu sáng tạo) Ta thấy, nhu cầu vận động nhu cầu sáng tạo hai hệ thống nhu cầu khó thoả mãn hơn, song biết định hướng tạo động lực mạnh mẽ thúc đẩy họ tham gia lao động Nhìn chung, ba cách phân loại cách có ưu điểm riêng để làm rõ thêm hệ thống nhu cầu Tuy nhiên phân chia thành ba cách tương đối, thực tế chúng hồ quyện vào nhau, khó phân tách rõ ràng 1.1.2 Động thúc đẩy người lao động Động mục tiêu chủ quan người nhằm đáp ứng nhu cầu đặt Động lao động biểu thị thái độ chủ quan người hành động mình, phản ánh mục tiêu đặt cách có ý thức, xác định giải thích cho hành vi Theo J Piaget: “Động lao động tất yếu tố thúc đẩy cá thể hoạt động nhằm đáp ứng nhu cầu định hướng cho hoạt động đó” Để thoả mãn nhu cầu, người cần tham gia vào trình lao động sản xuất Chính vậy, nhu cầu người tạo động thúc đẩy họ tham gia vào sản xuất xã hội Trong quản lý, nhà quản trị cần phải nghiên cứu tìm hiểu động người lao động để có biện pháp kích thích tạo động lực, phát huy tối đa khả cá nhân nhóm nhằm đạt mục tiêu chung doanh nghiệp, đồng thời đạt mục tiêu người lao động Phân loại động Tuỳ thuộc vào việc xác định mục đích hành động, động lao động có hai dạng: Động cảm tính động lý tính 10 - Động cảm tính gắn liền với trạng thái hứng thú lao động - Động lý tính biểu nhận thức rõ ràng mục tiêu cụ thể, định Trong thực tế, hai dạng động gắn liền với phản ánh qua thái độ người hoạt động 1.1.3 Động lực lao động tạo động lực cho người lao động Bất kỳ tổ chức mong muốn người lao động hồn thành cơng việc với hiệu cao để góp phần thực thành công mục tiêu tổ chức Tuy nhiên, tập thể lao động ln có người lao động làm việc hăng say nhiệt tình, có kết thực cơng việc cao có người lao động làm việc trạng thái uể oải, thiếu hứng thú lao động, thờ với công việc, chí bỏ việc, kết thực cơng việc thấp Các nhà kinh tế học câu trả lời cho vấn đề động lực làm việc người lao động Có nhiều cách tiếp cận khác chất động lực lao động: “ Động lực khao khát tự nguyện cá nhân để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt mục tiêu tổ chức ” [5, tr.128 ] “ Động lực người lao động nhân tố bên kích thích người nỗ lực làm việc điều kiện cho phép tạo suất, hiệu cao Biểu động lực sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt mục tiêu tổ chức thân người lao động”.[12, tr.151] Maier Lawler(1973) đưa mơ hình kết thực công việc hàm số lực động lực làm việc Trong đó, lực làm việc phụ thuộc vào khả bẩm sinh; kiến thức, kỹ kinh nghiệm có thông qua đào tạo; nguồn lực để thực công việc Động lực khao khát tự nguyện cá nhân 11 Động lực gắn liền với người, tổ chức, công việc mục tiêu làm việc cụ thể Tuy động lực nhân tố định tới suất lao động hiệu công việc có động lực, người lao động làm việc hăng say hơn, sáng tạo Họ bộc lộ hết tài mình, phát huy khả sẵn có để hồn thành tốt cơng việc mà tổ chức giao cho Khi có động lực, suất hiệu công việc cao so với lúc khơng có động lực làm việc Từ nghiên cứu ta hiểu: “Động lực nhân tố bên kích thích thân cá nhân nỗ lực làm việc với khao khát tự nguyện để đạt mục tiêu thân mục tiêu tổ chức” Tạo động lực trình làm nảy sinh động lực cá nhân người lao động Do tạo động lực hiểu vận dụng sách, biện pháp, cơng cụ quản lý thích hợp tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động xuất động lực trình làm việc từ thúc đẩy họ hài lòng với công việc, mong muốn nỗ lực làm việc để đóng góp cho tổ chức Tạo động lực cho người lao động trình phức tạp Xét góc độ quản lý tác động nhà quản lý làm nảy sinh động lực cá nhân người lao động (các đối tượng quản lý) Trong lịch sử diễn hai loại tác động: Một là, cưỡng người lao động thông qua biện pháp siêu kinh tế cưỡng kinh tế Các biện pháp diễn chế độ tư hữu, rõ rệt thời kỳ đầu chủ nghĩa tư Ngày không áp dụng rộng rãi Hai là, kích thích người lao động thơng qua biện pháp khuyến khích vật chất tinh thần người lao động để tạo động lực làm việc Loại 12 tác động thứ hai ngày áp dụng rộng rãi tổ chức, doanh nghiệp 1.2 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG Động lực người lao động không tự nhiên xuất mà kết hợp đồng thời nguồn lực thuộc phía thân người lao động, mơi trường sống làm việc người lao động Như vậy, hành vi có động lực người lao động tổ chức chịu tác động nhiều nhân tố chia thành ba nhóm sau: 1.2.1 Các nhân tố thuộc phía thân người lao động + Hệ thống nhu cầu người: Mỗi người có hệ thống nhu cầu khác từ nhu cầu (ăn, mặc,ở, lại ) đến nhu cầu cao (học tập, quan hệ xã hội, nghỉ ngơi, giải trí ) Tại thời điểm đó, nhu cầu mạnh hệ thống nhu cầu cá nhân thúc đẩy cá nhân hành động Đây yếu tố sâu xa nhất, quan trọng tạo nên động lực + Mục tiêu giá trị cá nhân: Mỗi cá nhân hoạt động có mục tiêu Cùng cơng việc hay vấn đề, có khác mục tiêu giá trị thực cá nhân nên tạo động lực cao hay thấp khác + Quan điểm thái độ người lao động trước việc đó: Tuỳ thuộc vào thái độ người tiêu cực hay tích cực, lạc quan hay bi quan mà dẫn đến mức độ tạo động lực khác + Khả năng, lực người: Các đặc điểm riêng cá nhân (có thể bẩm sinh hình thành từ q trình làm việc tính tình ln vui vẻ, ham thích làm việc tính chây lỳ, thụ động q trình làm việc ) có ảnh hưởng tới động lực cá nhân 1.2.2 Nhóm nhân tố thuộc công ty Công việc mà người lao động đảm nhận: Người lao động có hứng thú, 13 có động lực làm việc họ bố trí làm cơng việc phù hợp với lực sở trường, có hội sử dụng kiến thức, kỹ vào công việc, tự chủ công việc nhận phản hồi kết làm viêc, hưởng quyền lợi xứng đáng hồn thành tốt cơng việc giao Tuy nhiên, với thời gian làm việc lâu dài, công việc trở nên quen thuộc với người lao động, nhiệm vụ lặp lặp lại làm xuất nhàm chán dẫn đến làm giảm triệt tiêu động lực người lao động Vì để công việc tạo hứng thú cho người lao động người quản lý cần phải quan tâm tới hoạt động phân tích thiết kế cơng việc cho nhiệm vụ phải thiết kế cụ thể, mang tính thách thức, trách nhiệm phải xác định rõ ràng, bố trí cơng việc phù hợp với lực, sở trường người lao động để họ phát huy tối đa lực Đặc điểm kỹ thuật cơng nghệ: Trình độ kỹ thuật cơng nghệ có tác động khơng nhỏ tới động lực làm việc người lao động Kỹ thuật công nghệ tiên tiến đại đặt yêu cầu trình độ người lao động phải ngày nâng cao đáp ứng với yêu cầu công việc Điều thúc đẩy người lao động phấn đấu học tập, tìm tòi nghiên cứu nâng cao trình độ để tồn phát triển khơng bị đào thải Do phía doanh nghiệp cần phải quan tâm tới công tác đào tạo nâng cao trình độ cho người lao động, định hướng cho người lao động kiến thức, kỹ cần đào tạo cho phù hợp với đặc điểm kỹ thuật công nghệ doanh nghiệp Điều kiện làm việc: Điều kiện làm việc bao gồm yếu tố máy móc trang thiết bị, tổ chức bố trí nơi làm việc, yếu tố vệ sinh mơi trường (khói bụi, tiếng ồn ), phân cơng lao động có tác động lớn tới khả làm việc, sức khỏe, thái độ làm việc hiệu làm việc Nếu người lao động làm việc điều kiện làm việc tốt như: trang bị đầy 14 đủ máy móc thiết bị, nơi làm việc tổ chức bố trí hợp lý, phương pháp sản xuất đại đem lại suất lao động cao, giảm nhẹ nặng nhọc công việc, đảm bảo an toàn lao động bảo vệ sức khỏe người lao động, bầu khơng khí tâm lý tập thể lao động thoải mái, tin tưởng, làm cho người lao động cảm thấy yên tâm làm việc, có điều kiện để phát huy sáng tạo công việc đem lại suất cao ngược lại Do đó, người quản lý phải thường xuyên quan tâm đến việc tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động để tạo họ hăng say làm việc Phong cách quản lý người lãnh đạo Trong tổ chức, người lãnh đạo người trực tiếp quản lý đạo người lao động phong cách làm việc người lãnh đạo có ảnh hưởng lớn đến tâm lý, kết làm việc cấp Hiện nay, phong cách lãnh đạo chia thành ba loại: Phong cách lãnh đạo độc đoán chuyên quyền, phong cách lãnh đạo dân chủ ,phong cách lãnh đạo tự Mỗi phong cách lãnh đạo có ưu nhược điểm riêng người lãnh đạo cần xác định cho phong cách lãnh đạo phù hợp để tạo động lực làm việc cho người lao động nhằm đạt mục tiêu tổ chức Văn hóa doanh nghiệp: Văn hóa doanh nghiệp tạo từ tổng thể mục tiêu, sách quản lý, mối quan hệ nhân sự, bầu khơng khí làm việc, phong cách làm việc, biểu tượng vật chất tinh thần hát, trang phục, nghi thức tạo nên cho doanh nghiệp sắc riêng, giá trị, niềm tin, lối sống cách thức hành động thái độ hành vi người lao động Doanh nghiệp có văn hóa doanh nghiệp mạnh giúp thành viên doanh nghiệp gắn bó với hơn, hiểu hơn, tạo tinh thần làm việc tự giác, đồng nghiệp thân thiện hợp tác làm việc nhằm đạt mục tiêu chung tổ chức Chính sách quản lý nhân sự: bao gồm khía cạnh từ tuyển mộ, 15 tuyển chọn, bố trí nhân lực, đánh giá thực công việc, đào tạo phát triển nguồn nhân lực, thù lao lao động, an tồn vệ sinh lao động có ảnh hưởng lớn tới động lực lao động Các sách quản lý nhân đắn hợp lý giúp người quản lý điều hành doanh nghiệp cách có hiệu nhằm đạt mục tiêu tổ chức mà đảm bảo quyền lợi mong đợi người lao động từ ảnh hưởng đến động lực làm việc người lao động Nếu người lao động làm việc môi trường an toàn, trả lương cao tương xứng với kết thực cơng việc, có hội thăng tiến học tập, đối xử công bằng, tạo điều kiện để phát huy lực sở trường, họ gắn bó với cơng ty, nỗ lực để đóng góp cho cơng ty Ngược lại, sách quản lý nhân khơng hợp lý khơng thực tốt mà khơng có sửa đổi lâu dài người lao động cảm thấy bất mãn, giảm động lực lao động chí rời bỏ doanh nghiệp để tìm đến nơi làm việc khác tốt Do để tạo động lực làm việc cho người lao động cần phải xây dựng sách quản lý nhân khoa học, rõ ràng, linh hoạt mềm dẻo, đảm bảo công Cơ cấu tổ chức: Cơ cấu tổ chức hệ thống nhiệm vụ, mối quan hệ, báo cáo quyền lực nhằm trì hoạt động tổ chức Cơ cấu tổ chức có vai trò định đến toàn hoạt động tổ chức Cơ cấu tổ chức hợp lý, gọn nhẹ, đầu mối, quyền hạn trách nhiệm phận thành viên phân chia rõ ràng, linh hoạt, không chồng chéo, phù hợp với yêu cầu tổ chức giúp thực nhiệm nhanh chóng, hiệu cao, đồng thời làm cho người lao động thấy rõ vị trí tổ chức từ họ chủ động cam kết công việc Ngược lại, cấu tổ chức không hợp lý, nhiều đầu mối, nhiều phận chồng chéo dẫn đến trì trệ, hiệu 16 1.2.3 Nhóm nhân tố thuộc mơi trường bên ngồi Vị vai trò ngành nghề xã hội: Những người lao động làm việc ngành nghề lĩnh vực mà xã hội quan tâm đánh giá cao họ cảm thấy tự hào, yêu công việc, nỗ lực phấn đấu công việc Ngược lại, công việc thuộc lĩnh vực mà xã hội quan tâm khơng đánh giá cao người lao động khơng hài lòng với cơng việc, dễ xuất tâm lý tự ti công việc đảm nhận, làm giảm động lực làm việc Do để tạo động lực cho người lao động, người quản lý cần phải có biện pháp nhằm tạo hứng thú công việc cho người lao động, tác động tới tâm lý người lao động để họ thực coi trọng từ hào công việc làm, đồng thời đưa biện pháp nhằm nâng cao vị hình ảnh, thay đổi cách nhìn nhận xã hội ngành nghề Pháp luật phủ: Đặc biệt luật lao động sở pháp lý nhằm bảo đảm quyền lợi nghĩa vụ bên quan hệ lao động Luật pháp nghiêm minh có hiệu lực cao người lao động yên tâm làm việc quyền lợi họ pháp luật bảo vệ, họ khơng sợ bị giới chủ bóc lột sức lao động, bắt ép vơ lý từ tạo động lực cho họ làm việc Để làm điều này, phủ quan liên ngành phải khơng ngừng nghiên cứu hoàn thiện hệ thống pháp luật ngày hiệu Hệ thống phúc lợi xã hội: hệ thống phúc lợi xã hội có vai trò đảm bảo hỗ trợ phần sống cho người lao động sau hưu tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp, thai sản Khi hệ thống phúc lợi xã hội ngày phát triển đời sống người lao động ngày đảm bảo Khi người lao động đóng bảo hiểm xã hội đầy đủ họ cảm thấy yên tâm phần sống sau hưu từ họ tâm với 17 cơng việc, làm việc có động lực đat hiệu cao Các giá trị văn hóa truyền thống dân tộc: quốc gia, khu vực khác Do đó, xây dựng sách quản lý nguồn nhân lực cần phải quan tâm đến khía cạnh giá trị văn hóa truyền thống dân tộc 1.3 MỘT SỐ HỌC THUYẾT VỀ NHU CẦU VÀ TẠO ĐỘNG LỰC TRONG LAO ĐỘNG 1.3.1 Học thuyết hệ thống nhu cầu Maslow Nhà tâm lý học người Mỹ - Abraham Maslow cho người có nhiều nhu cầu khác cần thỏa mãn ông phân chia nhu cầu người thành nhóm xếp theo thứ tự từ thấp đến cao Hình 1.1 Bậc thang thứ bậc Maslow (Nguồn: http://www.valuebasedmanagement.net/leaders_maslow_hierarchy.html) - Nhu cầu sinh lý: bao gồm nhu cầu để người tồn thức ăn, nước uống, quần áo mặc, nhà Trong lao động, thể qua việc người lao động muốn nhận mức tiền lương hợp lý đủ để trang trải cho sinh hoạt đảm bảo sống người lao động gia đình - Nhu cầu an toàn: mong muốn người đảm bảo an toàn thân thể Người lao động mong muốn có cơng việc ổn định lâu 18 dài, điều kiện làm việc an toàn, đầy đủ, cơng tác an tồn bảo hộ lao động quan tâm nhằm bảo vệ chăm sóc sức khỏe người lao động - Nhu cầu xã hội thể mong muốn người lao động giao lưu, gặp gỡ, tiếp xúc, thiết lập mối quan hệ với người khác sống công việc Tại nơi làm việc, nhu cầu đáp ứng thông qua hoạt động giao lưu, sinh hoạt tập thể làm việc người lao động doanh nghiệp bữa ăn trưa tập thể, tham gia đội bóng cơng ty, chuyến du lịch, nghỉ mát, - Nhu cầu tơn trọng nhu cầu có địa vị, người khác tôn trọng hay thừa nhận thành đạt, tài năng, lực cá nhân Tại nơi làm việc, vật tượng trưng cho địa vị thỏa mãn nhu cầu người lao động làm việc phòng làm việc lớn, đầy đủ tiện nghi, phần thưởng xứng đáng với thành tích đạt được, chúng chứng tỏ đánh giá công nhận doanh nghiệp đóng góp cá nhân - Nhu cầu tự hoàn thiện cấp độ cao thể qua nhu cầu chân thiện, mỹ, tự chủ sáng tạo, mong muốn phát triển toàn diện thể lực trí lực Trong cơng việc, họ mong muốn làm cơng việc có tính thách thức, đòi hỏi thân phải nỗ lực để đạt mục tiêu, tự chủ công việc Maslow khẳng định: + Mỗi cá nhân người lao động có hệ thống nhu cầu khác thoả mãn cách, phương tiện khác + Về nguyên tắc người cần thoả mãn nhu cầu bậc thấp trước khuyến khích để thoả mãn nhu cầu bậc cao + Người quản lý phải quan tâm đến nhu cầu người lao động Từ có biện pháp để thoả mãn nhu cầu cách hợp lý 19 Như vậy, theo A.Maslow, hệ thống nhu cầu chung người Trong nhu cầu sinh lý nhu cầu mang tính chất vật chất, nhu cầu cần thiết người, nhu cầu khác nhu cầu cao Tuỳ theo mức độ quan trọng khác chúng người mà chúng xếp theo thứ tự ưu tiên khác bậc thang Nhưng: - Các cá nhân khác có nhu cầu khác thoả mãn phương tiện cách thức khác - Các nhu cầu bậc thấp phải thoả mãn trước sau khuyến khích để thoả mãn nhu cầu bậc cao Qua học thuyết A.Maslow ta thấy để tạo động lực làm việc cho người lao động nhà quản lý cần phải quan tâm tới tất nhu cầu người lao động tìm biện pháp để đáp ứng nhu cầu Nhưng trước tiên cần quan tâm đến nhu cầu sinh lý nhu cầu an ninh, an tồn nhu cầu người lao động Nếu nhà quản lý thoả mãn động lực cho người lao động Ngược lại, doanh nghiệp khơng quan tâm đầy đủ ảnh hưởng tới suất hiệu Các nhu cầu sau tuỳ thuộc vào người lao động mà nhu cầu có vai trò khác họ 1.3.2 Học thuyết ERG Alderfert Học thuyết E.R.G cho hành động người bắt nguồn từ nhu cầu người lúc theo đuổi việc thỏa mãn ba nhu cầu bản: - Nhu cầu tồn bao gồm đòi hỏi vật chất cần thiết cho tồn nhu cầu thức ăn, nước uống, quần áo mặc, nhà nhu cầu khác thể - Nhu cầu quan hệ đòi hỏi quan hệ tương tác qua lại cá nhân sống công việc quan hệ với thành 20 viên gia đình, quan hệ với cấp trên, cấp đồng nghiệp công việc - Nhu cầu phát triển nhu cầu phát triển thân, tạo điều kiện để phát huy tối đa khả Hình 1.2: Học thuyết ERG cuả Alderfert (Nguồn: www.valuebasedmanagement.net/methods_alderfer_erg_theory.html) Đồng thời, ông khẳng cho nhu cầu bị cản trở khơng thỏa mãn người có xu hướng dồn nỗ lực sang thỏa mãn nhu cầu khác Do đó, nhà quản lý cần thấy tính động, tích cực chủ động nhân viên để từ đưa biện pháp đáp ứng nhu cầu họ tạo động lực cho người lao động làm việc đạt hiệu cao 1.3.3 Học thuyết nhu cầu thúc đẩy David Mc Clelland David Mc Clelland cho người có ba nhu cầu nhu cầu thành tựu, nhu cầu liên minh nhu cầu quyền lực 21 Hình 1.3: Học thuyết nhu cầu thúc đẩy David Mc Clelland - Nhu cầu thành tựu mong muốn người vượt qua khó khăn trở ngại, để đạt thành công công việc sống - Nhu cầu liên kết mong muốn thiết lập mối quan hệ xã hội với người khác, nhu cầu mối quan hệ qua lại, hợp tác giúp đỡ lẫn - Nhu cầu quyền lực nhu cầu kiểm sốt ảnh hưởng mơi trường làm việc người khác, kiểm soát ảnh hưởng tới người khác Theo Mc.Clelland người có nhu cầu thành tựu cao người thường xuyên theo đuổi việc giải công việc tốt hơn, mong muốn thực trách nhiệm cá nhân, đặt mục tiêu cao cho thân để không ngừng nỗ lực, đòi hỏi cao phản hồi cụ thể, lập tức, muốn tự chủ cơng việc Ơng cho người thành đạt xã hội doanh nghiệp người có nhu cầu cao thành đạt, quyền lực không thấp nhu cầu liên kết Bởi vậy, nhà quản lý cần phải nhận biết người có nhu cầu thành tựu cao, giao cho họ công việc quan trọng, giao cho họ quyền tự chủ công việc đồng thời, tạo điều kiện cho họ phát huy lực phải cung cấp thông tin phản hồi kết làm việc họ cách cụ thể, đầy đủ kịp thời từ sử dụng có hiệu lực họ để nhằm đạt mục tiêu tổ chức 22 1.3.4 Học thuyết tăng cường tích cực B.F.Skinner Khác với học thuyết nhu cầu, học thuyết tăng cường tính tích cực nhấn mạnh tới tác động làm thay đổi hành vi người, hướng vào việc sử dụng tác động lặp lặp lại thơng qua hình thức thưởng phạt Học thuyết Skinner cho người có xu hướng lặp lại hành vi mà họ nhận đánh giá tích cực (khen thưởng) hành vi không thưởng bị phạt có xu hướng khơng lặp lại Tuy nhiên, tác dụng tác động tăng cường thưởng phạt phụ thuộc vào khoảng thời gian thời điểm xảy hành vi thời điểm thưởng phạt, khoảng thời gian ngắn hiệu tác động đến hành vi người lao động cao Theo học thuyết để tạo động lực làm việc cho người lao động nên tăng cường khen thưởng cho nhân viên đưa lời khen ngợi, định thăng tiến, thưởng khoản tiền để khuyến khích cho thành tích, cố gắng người lao động đem lại lợi ích cho cơng ty Mặt khác, nên hạn chế sử dụng hình phạt quở trách, cắt giảm quyền lợi lỗi lầm mà người lao động mắc phải làm ngơ, coi khơng biết sai sót mang tính tạm thời khơng nghiêm trọng tới mức phải dùng hình phạt nhân viên, tạo hội cho họ tự sửa đổi Để sử dụng tốt hình thức thưởng phạt để khuyến khích người lao động làm việc doanh nghiệp phải thực tốt việc sau: - Xác định cách cụ thể hành vi tích cực để định hướng người lao động thực công việc đồng thời cho người lao động hành vi tiêu cực khơng nên phạm phải - Xây dựng hình thức thưởng phạt gắn với hành vi xác định trên, nhiên nên nhấn mạnh vào hình thức thưởng 23 hình phạt - Thơng báo giải thích cho người lao động nắm hành vi tốt không tốt, biện pháp thưởng phạt tương ứng - Việc thưởng hay phạt cần phải tiến hành sau xuất hành vi sớm tốt phải tiến hành cách công bằng, công khai 1.3.5 Học thuyết kỳ vọng Victor Vroom Victor Vroom đưa hàm: Động lực = Kỳ vọng x Phương tiện x Hấp lực Trong đó: - Kỳ vọng từ việc cố gắng nỗ lực làm việc mong đợi công việc đạt mục tiêu đề thân - Phương tiện hỗ trợ thực công việc yếu tố quan hệ làm việc, điều kiện làm việc, tự chủ cơng việc, v.v… để hồn thành cơng việc - Hấp lực phần thưởng phản ứng phần thưởng nhận so với thành lao động mà họ đóng góp cơng sức vào cơng việc Sự kết hợp ba yếu tố tạo động lực làm việc người lao động, nhận thức họ ba yếu tố tích cực Hình 1.4: Học thuyết kỳ vọng Victor Vroom 24 Học thuyết kỳ vọng Vroom người có nỗ lực làm việc họ có niềm tin mạnh mẽ nỗ lực định họ đem lại thành tích định, với thành tích họ nhận kết phần thưởng mong muốn Do để tạo động lực cho người lao động hăng say làm việc, người quản lý phải làm cho người lao động thấy rõ mối quan hệ nỗ lực với thành tích, thành tích với kết phần thưởng, đồng thời phải đưa phần thưởng vật chất lẫn tinh thần tương xứng với thành tích mà người lao động đạt đặc biệt phải phù hợp với nhu cầu, mong muốn người lao động 1.3.6 Học thuyết công J Stacy Adams Theo J.Stacy Adams, người lao động tổ chức muốn đối xử cách công bao gồm công bên cơng bên ngồi Cơng bên có nghĩa người lao động mong muốn đánh giá xác thành tích đóng góp họ doanh nghiệp nhận mức lương, phần thưởng đãi ngộ xứng đáng với đóng góp hay công sức mà họ bỏ Nếu người lao động cho họ họ nhận khơng xứng đáng với cơng sức họ bỏ họ bất mãn, từ làm việc khơng hết khả chí ngừng việc Nếu họ cho họ nhận phần thưởng đãi ngộ xứng đáng họ trì mức suất cũ, họ nhận thấy phần thưởng đãi ngộ cao so với điều họ mong muốn họ làm việc chăm Tuy nhiên có xu hướng làm giảm giá trị phần thưởng lâu dài khơng tác dụng khuyến khích Cơng bên ngồi việc người lao động mong muốn đối xử công người lao động khác Vì họ ln có xu hướng so sánh tỷ lệ quyền lợi/đóng góp với tỷ lệ quyền lợi/đóng góp 25 người khác Các quyền lợi người Các quyền lợi cá nhân Đóng góp cá nhân >=< khác Đóng góp người khác Người lao động cảm thấy đối xử công nhận thấy tỷ lệ quyền lợi/đóng góp ngang với tỷ lệ người khác Từ họ cảm thấy thỏa mãn cơng việc, tăng hiệu thực công việc Nhưng ngược lại, tỷ lệ không ngang bằng, họ cho khơng đối xử cơng họ có hành vi bất mãn, phản ứng lại nhằm thiết lập lại công như: giảm nỗ lực làm việc, làm méo mó đầu vào hay đầu thân người khác, vắng mặt, nghỉ việc nhiều chí tự ý bỏ việc, Do để thiết lập trì cơng tổ chức nhằm tạo động lực cho người lao động làm việc, doanh nghiệp cần phải xây dựng hệ thống đánh giá tốt, với tiêu thức đánh giá hợp lý phù hợp, phương pháp đánh giá xác cơng bằng, tiến hành đánh giá cách công bằng, công khai nhằm mục đích phản ánh xác kết cơng việc đóng góp người lao động Đồng thời tiến hành chi trả lương, thưởng hoạt động quản trị nhân lực khác phải dựa kết đánh giá thực cơng việc Bên cạnh đó, cần phải tránh phân biệt đối xử người lao động tập thể lý giới tính, tuổi, dân tộc hay tơn giáo, 1.3.7 Học thuyết hai yếu tố F.Herzberg Frederick Herzberg chia yếu tố tạo động lực cho người lao động thành hai nhóm: trì thúc đẩy 26 Bảng 1.1: Đặc điểm nhân tố trì nhân tố thúc đẩy Các nhân tố trì (mơi trường) Các nhân tố thúc đẩy (động lực) Các sách chế độ quản trị Thành tích Sự giám sát cơng việc Sự cơng nhận thành tích Tiền lương Bản chất bên công việc Các quan hệ người Trách nhiệm lao động Điều kiện làm việc Sự thăng tiến Các nhân tố trì có tác dụng trì trạng thái làm việc tốt, ngăn ngừa không thỏa mãn công việc không làm cho họ thực công việc tốt Ngược lại, không giải tốt tạo bất mãn, chống đối người lao động từ làm giảm hiệu suất làm việc Hình 1.5: Học thuyết hai yếu tố F.Herzberg Các nhân tố thúc thúc đẩy giải tốt tạo thỏa mãn từ tạo động lực cho người lao động làm việc tích cực hơn, chăm hơn; ngược lại khơng thực tốt tạo tình trạng khơng thỏa mãn khơng hài lòng người lao động cơng việc, người lao động làm việc trách nhiệm để đạt yêu cầu mà khơng có thích thú, tâm lý chán nản, khơng có động lực để phấn đấu nâng cao kết thực công việc Do vậy, để tạo thỏa mãn công việc nhằm đem lại động lực làm việc cho người lao động trước hết người quản lý phải quan tâm nhân tố trì nhằm ngăn chặn bất mãn tạo điều kiện làm việc thuận 27 lợi cho người lao động Tiếp đó, tác động đến yếu tố thúc đẩy nhằm tạo động lực làm việc cho người lao động thơng qua phân tích thiết kế lại nhằm làm phong phú nội dung cơng việc, tăng tính thách thức, tăng trách nhiệm, giao thêm quyền tự chủ công việc cho người lao động; thể ghi nhận thành tích người lao động thơng qua việc tăng lương, khen thưởng, đề bạt chế độ đãi ngộ khác 1.3.8 Học thuyết đặt mục tiêu Edwin Locke Học thuyết cho ý đồ làm việc hướng tới mục tiêu nguồn gốc chủ yếu động lực lao động Qua nghiên cứu Edwin Locke mục tiêu cụ thể thách thức dẫn đến thực cơng việc tốt Do để tạo động lực làm việc cho người lao động cần thực theo bước sau: - Xây dựng mục tiêu cụ thể, mang tính thách thức đo lường giúp cho người lao động hiểu rõ kỳ vọng tổ chức, xác định rõ cần phải làm để đạt mục tiêu Đồng thời mục tiêu mang tính thách thức nhằm thúc đẩy người lao động phải nỗ lực làm việc - Tiếp theo, người quản lý cần phải làm cho người lao động thấy mục tiêu đặt hợp lý, thực Để thực việc thơng qua việc giải thích cụ thể rõ ràng cho người lao động mục tiêu đặt ra, thu hút tham gia người lao động vào việc thiết lập mục tiêu, ấn định mức thưởng hồn thành mục tiêu, tạo mơi trường làm việc thuận lợi để thực mục tiêu từ xác định mục tiêu phù hợp với người lao động làm cho người lao động cảm thấy mục tiêu đặt không đơn mục tiêu tổ chức mà phần mục tiêu họ 28 Ngồi ra, người quản lý phải thường xuyên cung cấp thông tin phản hồi kết trình thực mục tiêu người lao động việc làm việc chưa hoàn thành, nguyên nhân đưa giải pháp để người lao động làm việc tốt nhằm đạt mục tiêu đề Bên cạnh nên có phần thưởng tương xứng người lao động hoàn thành mục tiêu để nhằm khuyến khích họ nỗ lực làm việc 1.4 CÁC CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 1.4.1 Tạo động lực làm việc công cụ tiền lương Tiền lương yếu tố quan trọng mà người lao động quan tâm cơng cụ giúp người thoả mãn nhu cầu người lao động, nhu cầu sinh lý hệ thống nhu cầu Maslow Mặt khác, tiền lương giá trị cơng việc mà thể giá trị, địa vị người lao động gia đình, tổ chức xã hội Tùy thuộc vào tình trạng kinh tế cá nhân mà công cụ tiền lương đánh giá mức độ quan trọng khác Đối với người lao động có mức thu nhập thấp, tình trạng kinh tế khó khăn họ ln coi tiền lương mục tiêu hàng đầu người lao động có tình trạng kinh tế giả, giàu có lương khơng phải mục tiêu làm việc hàng đầu mà thay vào nhu cầu khác công việc thú vị, hội phát triển nghề nghiệp, Vì vậy, để tiền lương thực trở thành công cụ tạo động lực cho người lao động tổ chức phải đảm bảo yêu cầu sau: - Trước hết phải đảm bảo tuân thủ theo quy định tiền lương người lao động không thấp tiền lương tối thiểu chung nhà nước, người lao động phải hưởng chế độ phụ cấp, tiền lương làm thêm giờ, tiền lương làm vào ngày nghỉ chế độ khác theo quy định nhà nước 29 - Tiền lương xác định sở thoả thuận người lao động người sử dụng lao động vào vị trí cơng việc, mức độ phức tạp công việc, phạm vi trách nhiệm công việc yêu cầu trình độ, kỹ kinh nghiệm người thực công việc - Tiền lương, tiền công chi trả cho người lao động phải xác định dựa kết thực công việc người lao động cho xứng đáng với đóng góp người lao động nhằm đảm bảo cơng tiền lương Muốn cần phải xây dựng hệ thống đánh giá hiệu đáng tin cậy, phản ánh xác kết thực người lao động Tiền lương gắn liền với người lao động với họ tiền lương phần thu nhập giúp họ gia đình trang trải chi tiêu, sinh hoạt thiết yếu Tiền lương có ảnh hưởng đến địa vị người lao động gia đình, tương quan với đồng nghiệp, giá trị tương đối họ với xã hội Tiền lương thể mức đóng góp cho tổ chức, khả kiếm tiền cao tạo động lực thúc đẩy người lao động sức học tập nâng cao giá trị sức lao động họ với tổ chức Vì vậy, muốn cho tiền lương (hay tiền cơng) trở thành đòn bẩy kinh tế, cơng tác trả cơng lao động phải thực sở nguyên tắc sau: - Hợp lý: trả lương với tính chất cơng việc - Cơng bằng: So với lao động khác doanh nghiệp vị trí tương tự thị trường - Thoả đáng: đảm bảo tăng lương theo kết công việc - Hệ thống trả lương quán, minh bạch, rõ ràng - Hình thức trả lương phù hợp - Trả lương đầy đủ hạn ® Làm cho người lao động cảm nhận công khách quan, đảm 30 bảo nguyên tắc làm theo lực hưởng theo lao động, người lao động làm việc cách hăng say nhiệt tình, lòng với phát triển chung tổ chức 1.4.2 Tạo động lực làm việc công cụ tiền thưởng Khen thưởng biện pháp tạo động lực cho người lao động Hình thức khen thưởng thơng qua tiền thưởng, phần thưởng thoả mãn phần nhu cầu vật chất người lao động mà có tác dụng kích thích tinh thần người lao động, thể đánh giá, ghi nhận lực đóng góp người lao động Người lao động khen thưởng cảm thấy tự hào trước đồng nghiệp có động lực để cố gắng phấn đấu công việc Do hệ thống khen thưởng xây dựng phải đảm bảo yêu cầu sau: - Khen thưởng phải gắn liền với kết thực công việc người lao động Việc bình chọn, xét duyệt người thưởng phải tiến hành công khai, nghiêm túc nhằm đảm bảo công chọn người xứng đáng Người khen thưởng phải người hoàn thành xuất sắc cơng việc giao có phát minh sáng kiến đem lại nhiều lợi ích cho tổ chức - Việc khen thưởng cần tiến hành kịp thời lúc, thời gian khen thưởng tiến hành sau người lao động có hành vi thưởng sớm tốt - Phải làm cho người lao động thấy nỗ lực họ công việc đem lại kết cao với kết họ nhận phần thưởng xứng đáng Đồng thời hình thức thưởng phải đa dạng có ý nghĩa, thoả mãn nhu cầu mà cá nhân người lao động theo đuổi Các tiêu chuẩn xét thưởng phải cụ thể, rõ ràng, hợp lý khơng q khó dẫn đến tâm lý chán nản cho người lao động không đạt dễ dẫn đến tâm lý coi thường, không phấn đấu Mức thưởng phải hợp lý, có tác dụng kích thích khơng q cao q thấp 31 1.4.3 Tạo động lực làm việc cách xây dựng hệ thống phúc lợi hấp dẫn Phúc lợi phần thù lao gián tiếp chi trả dạng hỗ trợ sống cho người lao động Các loại phúc lợi có ý nghĩa lớn việc đảm bảo sống cho người lao động nhu góp phần nâng cao đời sống vật chất tinh thần người lao động, làm cho họ yên tâm làm việc, dành nhiều thời gian cho cơng việc, gắn bó với tổ chức từ đưa đến kết tăng suất lao động Do đó, trước hết tổ chức phải thực nghiêm chỉnh khoản phúc lợi bắt buộc theo quy định nhà nước bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội nhằm thoả mãn phần nhu cầu an toàn người lao động Hơn nữa, doanh nghiệp nên nghiên cứu xây dựng nâng cao chất lượng chương trình phúc lợi tự nguyện để hỗ trợ tốt sống người lao động ví dụ chương trình xây nhà cho người lao động cho người lao động vay tiền với lãi suất thấp không lấy lãi Đồng thời chương trình phúc lợi phải xây dựng rõ ràng, thực cách công bình đẳng tất người Thực chế độ phúc lợi tốt, tạo nên bầu khơng khí gần gũi, thân mật, đồn kết, tương thân tương lẫn sống công việc 1.4.4 Tạo động lực làm việc hệ thống đánh giá thực công việc Đánh giá thực cơng việc hiểu đánh giá có hệ thống thức tình hình thực cơng việc người lao động quan hệ so sánh với tiêu chuẩn xây dựng từ trước có thảo luận đánh giá với người lao động Một hệ thống đánh giá thực cơng việc xác, cơng cơng cụ tạo động lực làm việc hiệu Bởi vì: - Giúp kiểm tra, nâng cao hiệu thành tích công việc nhân viên - Là sở để đãi ngộ thưởng phạt 32 - Là sở sách cho hoạt động quản lý nhân khác tổ chức - Góp phần xác định nhu cầu đào tạo khai thác nhân viên Tổ chức thơng qua kết đánh giá để kiểm tra điều chỉnh công tác quản lý nguồn nhân lực tìm kiếm đào tạo nhân viên Quá trình ĐGTHCV tổ chức thường diễn sau: Thực tế thực công việc Đánh giá thực công việc Thông tin phản hồi Đo lường kết thực công việc Tiêu chuẩn công việc Quyết định nhân Hồ sơ nhân viên Hình 1.6 - Quy trình đánh giá thực công việc (Nguồn: Wiliam B.Werther, Jr., Keith Davis, 1996.) [17] (1) Xem xét xây dựng tiêu chuẩn thực công việc (2) Người đánh giá sử dụng phương pháp đánh giá để tiến hành đo lường thực công việc người lao động thông qua việc so sánh thực tế thực công việc với tiêu chuẩn (3) Các kết đánh giá thảo luận với người lao động để nhằm hoàn thiện thực công việc họ Đồng thời, kết đánh giá cung cấp tới phận quản lý nguồn nhân lực, lưu giữ hồ sơ nhân viên làm sở để định nguồn nhân lực có liên quan đến công việc người lao động mà mục tiêu cuối nhằm hồn thiện việc thực cơng việc người lao động Để đánh giá hiệu công hệ thống đánh giá thực công 33 việc phải đáp ứng yêu cầu sau: - Tính phù hợp: u cầu đòi hỏi có liên quan rõ ràng tiêu chuẩn thực công việc, tiêu thức đánh giá với mục tiêu tổ chức Nói cách khác, hệ thống đánh giá phải phù hợp với mục tiêu quản lý, phục vụ mục tiêu quản lý Đồng thời, phải có liên quan rõ ràng yếu tố chủ yếu cơng việc xác định thơng qua phân tích công việc với tiêu đánh giá thiết kế phiếu đánh giá - Tính nhạy cảm: Đòi hỏi hệ thống đánh giá phải có cơng cụ đo lường có khả phân biệt người hồn thành tốt cơng việc người khơng hồn thành tốt cơng việc - Tính tin cậy: Được thể quán đánh giá Có nghĩa là, hệ thống đánh giá phải đảm bảo cho người lao động bất kỳ, kết đánh giá độc lập người đánh giá khác họ phải thống với - Tính chấp nhận: đòi hỏi hệ thống đánh giá phải chấp nhận ủng hộ người lao động - Tính thực tiễn: Để thực thực tế, phương tiện đánh giá phải đơn giản, dễ hiểu dễ sử dụng người lao động người quản lý 1.4.5 Tạo động lực làm việc công tác đào tạo nguồn nhân lực Đào tạo hoạt động nhằm mục đích nâng cao kỹ trình độ nghề nghiệp cho người lao động để họ làm công việc có hiệu Đào tạo mang lại cho người lao động kiến thức, kỹ năng, thông tin, công cụ kỹ xảo Không thế, đào tạo mang lại cho người lao động: thoả mãn cơng việc ngày tốt hơn, tăng lòng tự hào thân, có hội thăng tiến, có thái độ tích cực động lực làm việc cao, người lao động đào tạo họ cảm thấy quan tâm tin tưởng 34 động lực để người lao động ngày gắn bó với tổ chức sẵn sàng đón nhận thử thách cơng việc Vì vậy, doanh nghiệp cần phải tạo điều kiện đào tạo, bồi dưỡng nâng cao kiến thức, kỹ cho người lao động, xây dựng chương trình đào tạo có chất lượng cao, phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng người lao động, bù đắp thiếu hụt mặt kiến thức, kỹ người lao động Ngoài tạo điều kiện cho người lao động học tập thơng qua việc hỗ trợ kinh phí, bố trí thời gian làm việc linh hoạt Đặc biệt phải quan tâm đến đối tượng đào tạo xác chưa, kế hoạch đào tạo nào, hình thức đào tạo Bên cạnh đó,vấn đề sử dụng lao động sau đào tạo để nhằm tận dụng kiến thức kỹ họ góp phần đạt mục tiêu mà doanh nghiệp đặt 1.4.6 Tạo động lực làm việc cho người lao động thăng tiến hợp lý Thăng tiến có nghĩa đạt vị trí cao tập thể Người thăng tiến có thừa nhận, quý nể nhiều người Lúc đó, người thoả mãn nhu cầu tơn trọng Vì vậy, họ khao khát tìm kiếm cho hội thăng tiến để phát triển nghề nghiệp, họ nỗ lực làm việc để tìm kiếm vị trí nghiệp Nói cách khác, thăng tiến động lực làm việc người lao động Nắm bắt nhu cầu này, người quản lý nên vạch nấc thang, vị trí cho họ phấn đấu Đi kèm với vị trí này, người sử dụng lao động cần phải đưa tiêu chuẩn, tiêu chí để NLĐ biết cố gắng để đạt được, phải đảm bảo thăng tiến sở công lao thành quen biết hay nịnh bợ Trong trường hợp đặc biệt, cần thiết, để cổ vũ cho NLĐ họ đạt thành tích xuất sắc, lãnh đạo doanh nghiệp xem xét đến việc bổ nhiệm vượt bậc, bổ nhiệm 35 trước thời hạn cho đạt thành tích xuất sắc công tác, nhiệm vụ giao Việc tạo điều kiện thăng tiến cho NLĐ thể quan tâm, tin tưởng, tín nhiệm lãnh đạo doanh nghiệp cá nhân NLĐ Đấy nhìn nhận mức, đánh giá cao lực NLĐ, nhận thức vấn đề này, NLĐ cố gắng phấn đấu để đạt bậc cao nấc thang thăng tiến 1.4.7.Tạo động lực làm việc điều kiện làm việc thuận lợi Điều kiện làm việc yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến mức độ tiêu hao sức lực trí lực người lao động q trình tiến hành sản xuất Trong mức độ tiêu hao sức lực trí lực người lao động phụ thuộc vào hai nhóm nhân tố chính, tính chất cơng việc tình trạng vệ sinh mơi trường làm việc Tính chất cơng việc đặc điểm công việc đặc điểm ngành nghề công việc, có ảnh hưởng mang tính định đến mức độ tiêu hao sức lực trí tuệ người lao động Tình trạng vệ sinh mơi trường nơi làm việc bao gồm yếu tố: ánh sáng, tiếng ồn, nhiệt độ, bụi, độ ẩm, thành phần khơng khí, Ngồi ra, điều kiện làm việc liên quan đến sách an tồn lao động Tạo động lực làm việc cho người lao động cải thiện điều kiện làm việc tức cần cải thiện điều kiện làm việc để nâng cao tính tích cực làm việc người lao động Cải thiện điều kiện làm việc bảo vệ sức khoẻ, tránh bệnh nghề nghiệp cho người lao động mà nâng cao suất lao động chất lượng sản phẩm Muốn tạo động lực làm việc cho người lao động, doanh nghiệp cần cải thiện điều kiện làm việc cách thức sau: - Thay đổi tính chất cơng việc cách tập trung vào nghiên cứu cải tiến công cụ lao động, đổi công nghệ, trang bị đầy đủ thiết bị kỹ thuật 36 cho trình lao động - Cải thiện tình trạng vệ sinh môi trường đảm bảo vệ sinh công nghiệp, nhiệt độ, ánh sáng, âm thanh, phù hợp với nhu cầu giới hạn sinh lý người lao động - Thực tốt sách an tồn lao động, đầu tư máy móc thiết bị chuyên dùng để tăng suất cải thiện môi trường xung quanh người lao động Tuỳ vào vào mức sống khả tài doanh nghiệp mà nhà quản lý cần không ngừng tạo điều kiện làm việc thuận lợi trình làm việc, tạo điều kiện làm giảm mức độ căng thẳng, mệt mỏi cho người lao động Có vậy, người lao động gắn bó với doanh nghiệp Có thể công cụ đề cập chưa phải tất Điều quan trọng doanh nghiệp phải biết người lao động hay nhân viên muốn gì, sau xem đáp ứng họ vấn đề mức độ nào, từ lựa chọn đưa phương án phù hợp nhằm hướng nhu cầu cá nhân với mục tiêu phát triển doanh nghiệp 37 CHƯƠNG THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH PHƯỚC HƯNG 2.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH PHƯỚC HƯNG 2.1.1 Quá trình hình thành phát triển Cơng ty Tên thành lập: Công Ty trách nhiệm hữu hạn Phước Hưng (TNHH Phước Hưng) Tên giao dịch: PhuocHung co.,LTD Địa công ty: Quốc lộ 1A, KCN Phú Tài, P.Trần Quang Diệu, TP.Quy Nhơn, Bình Định Điện thoại: 056.3841010 Fax: 056.3841096 Email: ph@phuochung.comWebsite: www.phuochung.com Công ty TNHH Phước Hưng thành lập theo giấy phép số 32/GP/TLDN Ngày 15/6/1998 uỷ ban nhân dân Bình Định cấp Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh công ty TNHH Phước Hưng số 042887 sở Kế hoạch Đầu Tư tỉnh Bình Định cấp ngày 22/6/1998 Thỏa thuận 8/6/1998 ban chuẩn bị dự án khu Cơng Nghiệp tỉnh Bình Định, địa điểm xây dựng nhà máy chế biến hàng nông sản xuất Công ty TNHH Phước Hưng lô B2 khu Công nghiệp Phú Tài với sở sản xuất ban đầu 15.265 m2 Từ năm 1999-> 2000 Vì thành lập nên năm đầu doanh thu thấp khách hàng biết đến, cụ thể: khách hàng công ty chủ yếu khu vực châu Á: Malaysia, Thái Lan, Đài Loan khu vực Châu Âu chủ yếu Pháp với sản phẩm loại ghế có mẫu mã đơn giản Từ năm 2001 đến nhờ đầu tư thêm dây chuyền máy móc, trang thiết 38 bị, mở rộng phân xưởng, đổi chế quản lý, nên thu hút ngày nhiều khách hàng nước làm cho doanh thu tăng vượt bậc 2.1.2 Chức nhiệm vụ Công ty Chức năng: Sản xuất kinh doanh sản phẩm đồ gỗ trời loại thương mại gỗ tròn, xẻ,… loại Nhiệm vụ: + Kinh doanh theo ngành nghề đăng ký + Ưu tiên sử dụng lao động địa phương, đảm bảo lợi ích người lao động theo quy định luật lao động + Tuân thủ quy định nhà nước bảo vệ môi trường, điều kiện tiếng ồn trật tự an ninh xã hội + Ghi chép sổ sách kế toán đầy đủ toán theo quy định pháp luật, kế toán thống kê hành chịu kiểm tra, kiểm soát quan tài Nộp thuế thực nghĩa vụ khác theo quy định pháp luật 2.1.3 Kết hoạt động SXKD Công ty thời gian vừa qua Bảng 2.1: Kết SXKD Công ty Phước Hưng giai đoạn 2010 -2012 TT Chỉ tiêu ĐVT 2010 2011 2012 Doanh thu Tr.đ Lợi nhuận sau thuế Tr.đ 5.782 6.474 7.643 Tổng quỹ tiền lương Tr.đ 14.478 17.424 20.016 Tổng số lao động người 635 660 695 NSLĐ bình quân tr.đ/ng/th 17,200 17,679 17,832 Tiền lương bình quân tr.đ/ng/th 1,9 2,2 2,4 131.070 140.020 148.720 Nguồn: Số liệu báo cáo kết hoạt động SXKD Công ty năm 2010-2012 Qua bảng 2.1 cho thấy doanh thu lợi nhuận công ty giai đoạn 39 2010 -2012 tăng dần qua năm từ 131.070 trđ (năm 2010) lên tới 148.720trđ (năm 2012) Cùng với tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận công ty năm 2012 tăng so với năm 2011, 2012 Năng suất lao động năm sau tăng năm trước tốc độ tăng không tốc độ tăng tiền lương 2.1.4 Các đặc điểm Công ty ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc cho người lao động a Đặc điểm vốn Bảng 2.2: Số liệu thống kê kết tài TT Chỉ tiêu ĐVT Tổng tài sản Trđ Nguồn vốn CSH Trđ Tỷ trọng vốn CSH/ Tổng tài sản % LN ròng/ Vốn CSH(ROE) Nợ vay dài hạn 2010 2011 2012 132.692 147.834 158.718 45.807 52.187 60.187 34,52 35,30 37,92 % 12,62 12,41 12,69 Trđ 7.689 10.542 12.426 Nguồn: Bảng cân đối kế tốn, Số liệu thống kê Cơng ty Qua bảng 2.2 ta thấy giai đoạn 2010- 2012, giá trị tổng tài sản nguồn vốn chủ sở hữu cơng ty có tăng trưởng đáng kể Trong đó, nguồn vốn chủ sở hữu ngày chiếm tỷ trọng cao tổng tài sản Công ty Bên cạnh đó, tỷ suất lợi nhuận ròng vốn chủ sở hữu năm 2012 tăng so với năm 2010 năm 2011 công ty đầu tư công nghệ, đổi cách thức quản lý, giữ chân nhiều khách hàng cũ thỏa mãn nhu cầu khách hàng nên nâng cao hiệu sản xuất kinh doanh đời sống người lao động từ làm cho người lao động gắn bó với cơng ty, có động lực làm việc cao 40 b Đặc điểm lao động Số lao động tồn cơng ty có biến động thời gian từ năm 2010 - 2012, dao động khoảng từ 635 người đến 695 người Cụ thể sau: 700 680 660 640 620 600 Tổng số lao động năm 2010 Tổng số lao động năm 2011 Năm 2010 Năm 2011 Tổng số lao động năm 2010 Năm 2012 Tổng số lao động năm 2012 Hình 2.1: Biểu đồ tình hình biến động lao động số lượng - Theo giới tính Bảng 2.3: Cơ cấu lao động Cơng ty theo giới tính Năm Các tiêu Theo giới tính 2010 2011 Số lượng Tỷ lệ % Số lượng 635 100 2012 Tỷ lệ % Số lượng Tỷ lệ % 660 100 695 100 Nam 413 65,04 435 65,91 470 67,63 Nữ 222 34,96 215 34,09 225 33,27 Nguồn: Phòng tổ chức hành Cơng ty 41 500 450 400 350 300 250 200 150 100 50 Nam Nữ Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Hình 2.2: Biểu đồ cấu lao động theo giới tính Qua bảng 2.3 ta thấy tỷ lệ lao động nam lớn, chiếm 65% vào năm Điều hoàn toàn phù hợp với đặc điểm doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh ngành gỗ Tuy phần lớn số lao động Công ty nam nhu cầu công việc nam nữ khác nên tiến hành công tác tạo động lực lao động cần phải quan tâm đến việc xác định nhu cầu lao động theo giới tính để đưa biện pháp tạo động lực phù hợp, thỏa mãn nhu cầu người lao động Bảng 2.4: Cơ cấu lao động Công ty theo độ tuổi Năm Các tiêu 2010 2011 Số lượng Tỷ lệ % Theo độ tuổi 635 Số lượng 2012 Tỷ lệ % Số lượng Tỷ lệ % 100 660 100 695 100 Dưới 30 tuổi 135 21,26 170 25,76 180 25,90 Từ 30->50 tuổi 450 70,86 450 68,18 485 69,78 Từ 50 tuổi trở lên 50 7,88 40 6,06 30 4,32 Nguồn: Phòng tổ chức hành Cơng ty 42 Qua bảng 2.4 ta thấy độ tuổi lực lượng lao động công ty tương đối trẻ nhóm độ tuổi từ 35 tuổi đến 50 tuổi chiếm tỷ trọng cao tới 50%, nhóm tuổi có nhiều kinh nghiệm cơng việc, lực lượng nòng cốt tạo điều kiện để phát triển doanh nghiệp Do đặc điểm độ tuổi khác nên nhu cầu cơng việc nhóm tuổi khác Đối với người lao động trẻ quan tâm đến mức lương hấp dẫn, hội học tập, hội thăng tiến, người lao động cao tuổi có thâm niên cơng tác nên thiết kế lại cơng việc theo hướng làm mẻ công việc, giao thêm trách nhiệm, giao quyền tự chủ công việc công việc ổn định Bảng 2.5: Cơ cấu lao động Công ty theo trình độ Năm Các tiêu 2010 2011 Số lượng Tỷ lệ % Số lượng 2012 Tỷ lệ % Số lượng Tỷ lệ % Theo trình độ 635 100 660 100 695 100 LĐ phổ thông 500 78,74 523 79,24 544 78,27 CN kỹ thuật 50 7,78 50 7,57 60 8,64 Trung cấp 30 4,72 27 4,09 27 3,89 Cao đằng 30 4,72 30 4,55 32 4,60 Đại học 25 3,94 30 4,55 32 4,60 Nguồn: Phòng tổ chức hành Cơng ty Qua bảng 2.5 cho thấy lực lượng lao động cơng ty có chất lượng tương đối cao có xu hướng tăng lên tỷ trọng lao động có trình độ đại học, công nhân kỹ thuật nhiên tốc độ tăng tương đối chậm Trong tỷ trọng lao động chưa qua đào tạo có xu hướng giảm Lực lượng lao động có trình độ ngày cao khả nắm bắt công việc, làm chủ thiết 43 bị tốt từ nâng cao hiệu thực cơng việc, đạt nhiều thành tích Và thành tích, kết công việc tốt lại động lực cho người lao động phấn đấu công việc Bảng 2.6: Cơ cấu lao động Công ty theo phận làm việc Năm Các tiêu 2010 2011 2012 Số lượng Tỷ lệ % Số lượng Tỷ lệ % Số lượng Tỷ lệ % Bộ phận làm việc 635 100 660 100 695 100 LĐ trực tiếp 500 78,74 523 79,24 544 78,27 LĐ gián tiếp 135 21,26 137 20,76 151 21,73 Nguồn: Phòng tổ chức hành Công ty Qua bảng 2.6 ta thấy lao động trực tiếp chiếm tỷ lệ lớn 78%, lại lao động gián tiếp điều phù hợp với đặc thù doanh nghiệp sản xuất c Đặc điểm quy trình cơng nghệ Cơng nghệ sản xuất cơng ty đơn giản sản phẩm tiêu thụ cơng ty loại bàn ghế ngồi nhà Vì vậy, quy trình sản xuất có nét gần giống khác thời gian gia công khối lượng nguyên vật liệu theo yêu cầu Quy trình sản xuất chung cho loại sản phẩm công ty TNHH Phước Hưng sau: 44 Gỗ nguyên liệu Cưa xẻ theo quy cách Luộc Sấy tổng hợp Máy cắt àMáy rong àMáy bào àVẽ àMáy lộng àmáy tubi Khoan đục rong cắt mộng Nhám thùng chà bo Lắp ráp Trám trít, làm nguội Nhúng dầu Bao bì đóng gói KCS, nhập kho, xuất thành phẩm Hình 2.3: Quy trình cơng nghệ sản xuất Nội dung bước công nghệ: Từ nguyên liệu gỗ tròn, thường gỗ chò, dầu… đường kính phổ biến >= 350mm, tổ CD (cưa ngang –vòng đẩy) xẻ thành gỗ tấm, gỗ thanh,… theo qui cách định trước Sau thải loại phế phẩm, gỗ tấm, gỗ thanh,… chuyển vào lò luộc (dung tích khoảng 300m3/ lò) phương pháp thủ cơng, gỗ luộc thời gian dài hay ngắn tùy theo độ mềm, cứng Sau gỗ vớt để khô tự nhiên 24h trước đưa vào hệ thống sấy nóng bao gồm 15 lò sấy khoảng 15m3/lò) sấy liên tục vòng 15 ngày đêm tuỳ thuộc theo độ ẩm dày mỏng nguyên liệu gỗ Gỗ sấy vận chuyển sang phân xưởng chế biến phôi nguyên liệu (thường tổ cưa xẻ máy đĩa) theo số lượng chủng loại qui cách triển khai theo đơn đặt hàng 45 Phôi nguyên liệu chuyển đến phân xưởng máy bao gồm hệ thống loại máy thiết bị chuyên dùng : máy cắt, máy rong, máy bào ( 2-4 mặt ) Sau khi, phận kỹ thuật lên bảng vẽ nguyên liệu đưa vào hệ thống máy : máy lộng, máy tubim,… để tinh chế phôi thành sản phẩm qui cách Tại phân xưởng máy công đoạn tinh chế thực theo dây chuyền hợp lý như: khoan đục, rong cắt mộng, nhám thùng, chà bo, thiết kế thuận lợi cho việc di chuyển phôi theo hệ thống Đến cuối phân xưởng máy phân xưởng lắp ráp, kết hợp với phụ kiện như: ốc vít, bát đỡ,… bán thành phẩm lắp ráp thành sản phẩm Và phận trám trít, đánh bóng làm (thường gọi làm nguội), nhúng dầu tiến hành làm hoàn thiện sản phẩm cuối Thành phẩm chuyển sang phân xưởng đóng gói bao bì Tại KCS cơng ty kết hợp với KCS khách hàng tổng kiểm tra sản phẩm lần cuối trước tiến hành nhập kho xuất thành phẩm d Cấu tổ chức công ty GIÁM ĐỐC P GIÁM ĐỐC PHÒNG KẾ HOẠCH PHÂN XƯỞNG CƠ ĐIỆN PHÒNG KẾ TOÁN PHÂN PHÂN XƯỞNG XƯỞNG XẺ CD MÁY Ghi chú: Quan hệ trực tiếp: Quan hệ phối hợp: Hình 2.4: Sơ đồ tổ chức Công ty PHÂN XƯỞNG LẮP RÁP & BAO BÌ 46 Chức năng, nhiệm vụ phận * Giám đốc: người chịu trách nhiệm cao hoạt động sản xuất kinh doanh Công ty, trực dõi, điều hành sản xuất đề biện pháp cần thiết để thực tốt nhiệm vụ, kịp thời đề định điều chỉnh sửa chữa sai lệch máy sản xuất Đưa Công ty ngày phát triển theo tiêu kế hoạch đề * Phó giám đốc: Là người giám đốc ủy quyền giải công việc giám đốc vắng, phân công chịu trách nhiệm trực tiếp mặt quản lý kinh tế, hoạt động kinh doanh đời sống CBCNV Cơng ty Có trách nhiệm liên hệ với phòng ban khác để nắm tình hình hoạt động Cơng ty tham mưu cho giám đốc * Phòng kế tốn: có nhiệm vụ lập kế hoạch tài năm, tìm biện pháp, giải pháp nhằm sử dụng đồng vốn có hiệu Lập phương án tổ chức máy kế toán, tổ chức thực kiểm tra, giám sát cơng tác kế tốn tài Cơng ty Lập báo cáo kế tốn thống kê xác, kịp thời đầy đủ, có trách nhiệm vấn đề tiền lương việc tuyển dụng lao động * Phòng kế họach : Có nhiệm vụ lập kế hoạch tình hình nhập xuất nguyên vật liệu, triển khai đơn đặt hàng, phát thảo nghiên cứu chi tiết vẽ, tham mưu cho giám đốc giải công việc cụ thể liên quan đến sản xuất Kiểm tra chất lượng gỗ nguyên liệu đồng thời rà sót thiết bị máy móc, xây dựng phương án cho phân xưởng giám sát kỹ thuật cơng trình xây dựng bản, sản phẩm lâm sản xuất * Phân xưởng điện: Có nhiệm vụ vận hành máy, thiết bị phục vụ cho công việc sản xuất Công ty thường xuyên, liên tục, đồng thời theo dõi hoạt động hệ thống máy móc Ngồi có nhiệm vụ sửa chữa, bảo trì máy móc bị hư hỏng * Phân xưởng máy xẻ CD: Có nhiệm vụ tiếp nhận nguyên liệu, đưa gỗ 47 vào máy CD xẻ gỗ thành tấm, theo quy cách để tạo chi tiết sản phẩm theo yêu cầu phòng kế hoạch kỹ thuật thiết kế Phải đảm bảo quy cách chi tiết sản phẩm yêu cầu Phân xưởng hoạt động theo hướng dẫn kiểm tra chất lượng gỗ nhân viên KCS, sau chuyển sang tổ lắp ráp * Phân xưởng máy: Chế tạo sản phẩm theo vẽ kỹ thuật, kiểm tra chi tiết hoạt động phân xưởng Báo cáo kết hoạt động ngày lên cho Công ty Luôn theo dõi chặt chẽ thường xuyên liên tục điều hành phân xưởng đạo quản đốc Công ty * Phân xưởng lắp ráp bao bì + Phân xưởng lắp ráp: Có nhiệm vụ lắp ráp bán thành phẩm để thành sản phẩm theo mẫu thiết kế + Phân xưởng bao bì: có nhiệm vụ nhúng dầu làm bóng sản phẩm, đóng gói sản phẩm theo mẫu mã kỹ thuật hướng dẫn kỹ thuật, có kiểm tra chất lượng sản phẩm nhân viên KCS 2.2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CƠNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH PHƯỚC HƯNG Nghiên cứu thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động nghiên cứu mối quan hệ mà người lao động mong muốn với khả năng, mức độ đáp ứng công ty mong muốn Việc tạo hài lòng yêu cầu cho người lao động tạo động lực cho họ Điều mang lại lợi ích cho người lao động cơng ty Đối với người lao động, lợi ích mà họ nhận công ty đáp ứng mong muốn họ, đem lại thoả mãn công việc, họ cảm thấy yên tâm, thoải mái, tự chủ, sáng tạo q trình làm việc, từ họ nỗ lực làm việc kết suất lao động cao, lợi nhuận tăng, tạo nên uy tín lợi cạnh tranh cơng ty thị trường, lợi ích mà cơng ty thu 48 Về phía người lao động, để thấy rõ mà người lao động mong muốn nhận từ phía cơng ty, điều tra chọn mẫu khảo sát theo phương pháp thuận tiện với số lượng 205 người (chiếm 29,50% tổng lao động Công ty) tiến hành, đó: 27 lao động gián tiếp 178 lao động trực tiếp Trên sở lý thuyết chương 1, nghiên cứu học giả trước đây, qua tham khảo ý kiến người lao động công ty, yếu tố nêu khảo sát động lực làm việc bao gồm: - Lương bổng phúc lợi - Ghi nhận thành tích cơng việc - Cơng tác đào tạo - Công việc phù hợp với chuyên môn - Văn hoá doanh nghiệp - Cơ hội thăng tiến - Điều kiện làm việc Các yếu tố đánh giá dựa vào hệ thống bảng thiết lập gồm giá trị trung bình (mean) độ lệch chuẩn (Std.Deviation) với hệ thống bảng thể số lượng tỷ lệ phần trăm ý kiến nhân viên Thang đo Likert sử dụng để đánh giá ý kiến nhân viên mức độ quan trọng yếu tố Sau điều tra phiếu câu hỏi thu lại dùng phần mềm SPSS 16.0 để xử lý liệu thu để biết ý kiến người lao động yếu tố Kết khảo sát động lực làm việc người lao động cho thấy, người lao động có cách nhìn nhận khác nhân tố Tuy nhiên, tổng hợp lại theo mức độ từ cao xuống thấp nhân tố có thứ tự xếp sau: Thứ lương bổng phúc lợi, thứ hai ghi nhận thành tích 49 công việc, thứ ba công tác đào tạo, thứ tư hội thăng tiến, thứ năm điều kiện làm việc, thứ sáu công việc phù hợp với chun mơn, thứ bảy văn hố doanh nghiệp 2.2.1 Thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động công cụ tiền lương a Đánh giá người lao động công cụ tiền lương Theo kết khảo sát mức độ hài lòng người lao động Công ty tiền lương, ta có: Bảng 2.7: Đánh giá người lao động tiền lương Các yếu tố Điểm trung bình 3.7 9.8 37.1 26.8 26.3 3.62 7.3 19.5 16.6 17.1 39.5 3.52 10.7 19 13.7 20.5 36.1 3.74 14.6 18.5 37.1 27.8 Mức độ đánh giá (%) Tiền lương trả đầy đủ hạn Tiền lương trả công nhân viên cơng ty Hình thức trả lương phù hợp Tiền lương tăng theo kết nỗ lực công việc Nguồn: xử lý số liệu điều tra năm 2012 (Đánh giá theo thang điểm Likert với 1: Hoàn tồn khơng hài lòng, 5: Hồn tồn hài lòng) Qua kết khảo sát bảng 2.6 cho thấy mức độ hài lòng người lao động cơng cụ tiền lương có giá trị trung bình từ 3.52 đến 3.74 điều chứng tỏ người lao động tương đối hài lòng với tiền lương tại, Cụ thể đánh giá người lao động khía cạnh cơng tác tiền lương 53% số người hỏi hài lòng với khía cạnh tiền lương công bằng, tiền lương trả đầy đủ hạn, tiền lương tăng theo kết nỗ lực công việc Tuy nhiên tỷ lệ tương đối 50 số người hỏi khơng hài lòng Cụ thể, 26.8% cho tiền lương không trả công nhân viên cơng ty, 29,7% cho hình thức trả lương chưa phù hợp, 16.6% cho tiền lương không tăng theo kết nỗ lực công việc b Phân tích sách tiền lương cơng ty Phước Hưng Tiền lương vấn đề quan tâm hàng đầu cán công nhân viên lãnh đạo doanh nghiệp Tiền lương tạo động lực kích thích người lao động tích cực làm việc, nâng cao suất lao động nguyên nhân làm cho người lao động chán nản, rời bỏ tổ chức Vì vậy, Tiền lương ln cơng ty coi công cụ quan trọng để tạo động lực làm việc khuyến khích người lao động làm việc Hiện Cty TNHH Phước Hưng áp dụng hình thức trả lương là: trả lương theo thời gian, trả lương theo sản phẩm - Hình thức trả lương theo thời gian hình thức trả lương theo ngạch bậc khoản phụ cấp khác theo thời gian làm việc người lao động nhà nước qui định Ở công ty, lương thời gian tính trả cho phận lao động gián tiếp Tiền long suất Số ngày lao động = lương x làm việc thực tháng ngày tế tháng Suất lương Ngày = Mức lương tối thiểu x hệ số lương phụ cấp 26 ngày Trong đó: Mức lương tối thiểu, hệ số lương phụ cấp theo quy định nhà nước - Hình thức trả lương theo sản phẩm hình thức trả lương theo số lượng, chất lượng sản phẩm bán thành phẩm người lao động làm sở “phiếu xác nhận sản phẩm hoàn thành” đơn giá tiền 51 lương cho đơn vị sản phẩm hồn thành Ở cơng ty lương sản phẩm trả cho phận lao động trực tiếp Tiền lương lao động = tháng Số Đơn lượng sp x giá hoàn thành SP Tiền lương trả cho LĐ công ty vào thời gian từ ngày đến tháng sau thông qua tài khoản ATM, nhận tiền mặt + Quỹ lương kế hoạch xác định sau : Quyõ lương năm = Quỹ lương kế hoạch + Kế hoạch LĐGT Quỹ lương kế hoạch + LĐTT bổ sung Quỹ lương Quỹ lương kế hoạch= ( Hệsố lương x mức lương tối ) x ∑ số x 12 tháng Của LĐGT phụ cấp BQ thiểu LĐGT Quỹ lương năm kế= m3 gỗ tinh chế hoạch LĐTT SX năm kế họach x Đơn giá/ m3gỗ tinh chế Quỹ lương bổ sung = 7% tổng quỹ lương LĐTT Qua thực tế cho thấy công ty nhận thức tầm quan trọng tiền lương người lao động nên khơng ngừng cải tiến tìm biện pháp nhằm nâng cao tiền lương cho cán cơng nhân viên cơng ty gắn với đóng góp họ Với cố gắng công ty cơng tác tiền lương đưa tiền lương bình qn cán công nhân viên công ty tăng dần lên qua năm từ 1,9triệu đồng/người/tháng năm 2010 lên 2,4triệu đồng/người/tháng năm 2012 Với mức lương bình quân ngày tăng góp phần nâng cao đời sống vật chất cho người lao động, đồng thời kích thích người lao động làm việc Mặt khác, so sánh với tiền lương bình qn số cơng ty khác ngành gỗ thấy tiền lương bình qn Cơng ty mức trung bình 52 Tuy nhiên, với cách xác định tiền lương, quỹ lương giúp cho phận lao động tiền lương dễ tính tốn Tuy nhiên, mức lương đôi lúc không công bằng, tiền lương không tăng theo nỗ lực đóng góp phụ thuộc vào nhìn nhận mối quan hệ sếp với người lao động Về quỹ lương khơng đủ để tốn cho người lao động dẫn đến toán chậm vài ngày, nguyên nhân quỹ lương kế hoạch dựa vào lượng gỗ tinh chế sản xuất năm kế hoạch mà lượng gỗ khó mà xác định đặc trưng ngành gỗ sản xuất theo thời vụ lúc nhiều đơn hàng, lúc tình hình ngành gỗ gặp nhiều khó khăn tiêu thụ sản phẩm,… 2.2.2 Thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động công cụ tiền thưởng a Đánh giá người lao động công cụ tiền thưởng Sau khảo sát mức độ hài lòng người lao động công ty tiền thưởng, tác giả thu kết sau: Bảng 2.8: Đánh giá người lao động tiền thưởng Mức độ đánh giá (%) Các yếu tố Được tiến hành kịp thời lúc Mức thưởng hợp lý có tác dụng khuyến khích Gắn liền với kết thực cơng việc Các tiêu chuẩn xét thưởng cụ thể, rõ ràng, hợp lý ĐTB 2.49 2.11 22.4 47.3 29.8 14.1 28.8 14.1 19.5 18.5 2.81 2.67 22 10.7 22 50.2 32.7 23.4 13.2 13.2 12,7 4.9 0.5 Nguồn: xử lý số liệu điều tra năm 2012 (Đánh giá theo thang điểm Likert với 1: Hoàn toàn khơng hài lòng, 5: Hồn tồn hài lòng) Qua bảng 2.7 cho thấy kết khảo sát đánh giá người lao động tiền thưởng cho thấy số người hỏi trả lời có 19% số người cảm thấy hài lòng với tiền thưởng nhận từ công ty 44% cảm 53 thấy không hài lòng thất vọng tiền thưởng Điều chứng tỏ cơng tác khuyến khích tiền thưởng người lao động chưa có tác dụng kích thích Phân tích sâu thấy có tới 52.2% số người hỏi cho công tác khen thưởng không tiến hành kịp thời lúc, 61.4% cho mức thưởng không hợp lý tác dụng kích thích; 44% trả lời cơng tác đánh giá xét thưởng không dảm bảo công bằng, bên cạnh có 60.9% cho tiêu chuẩn xét thưởng không cụ thể, rõ ràng hợp lý Như vậy, theo nhận xét cơng cụ tiền thưởng Cơng ty nhiều hạn chế chưa thực tạo động lực làm việc cho người lao động từ công cụ Nguyên nhân mức thưởng chưa hợp lý, chưa gắn với kết công việc, chưa tiến hành kịp thời lúc, tiêu chuẩn xét thưởng chưa cụ thể, rõ ràng, hợp lý b Phân tích cơng cụ tiền thưởng Công ty TNHH Phước Hưng Bên cạnh tiền lương, Công ty coi trọng công tác khen thưởng phúc lợi biện pháp tăng thêm thu nhập, chăm sóc tốt đời sống cho người lao động khuyến khích vật chất mặt tinh thần nhằm tạo động lực cho người lao động hăng say làm việc để có kết tốt Tuy nhiên, công tác khen thưởng công ty thực vào cuối năm, sau đánh giá mức độ hoàn thành kế hoạch đăng ký phận Lãnh đạo Công ty với quản lý phận tiến hành đánh giá xếp loại danh hiệu thi đua cho phận, cá nhân Các danh hiệu thi đua bao gồm: Tập thể lao động xuất sắc, tập thể lao động tiên tiến, cá nhân lao động tiên tiến Cơng ty có hình thức thưởng sau: - Thưởng tập thể/cá nhân lao động tiên tiến/xuất sắc cuối năm - Tiền thưởng nghỉ lễ tết trích từ quỹ phúc lợi 54 Công cụ tạo động lực khoản thưởng Cơng ty nghèo nàn, chưa có tác dụng động lực kích thích người lao động Các mức thưởng dừng lại việc động viên cán nhân viên chưa trở thành động lực thúc đẩy để người lao động làm việc Việc đánh giá mang tính hình thức, chưa thực đánh giá dựa tiêu chí cụ thể kết lao động cá nhân, chủ yếu người lao động khơng bị vi phạm nghiêm trọng, đảm bảo ngày công lao động Các mức thưởng sau: Cá nhân lao động tiên tiến: 200.000đ/người/năm; tập thể lao động tiên tiến: 500.000đ/tập thể/năm; tập thể lao động xuất sắc: 1.000.000đ/tập thể/năm Tiền thưởng tết phụ thuộc vào tình hình hoạt động cơng ty, khơng có nêu tiêu chí cụ thể: có năm cơng ty thưởng 1tháng lương cho LĐGT, LĐTT 50% lương tháng; có năm lại thấp Từ thực tế giả có rút số nhận xét nguyên nhân khơng hài lòng cơng tác khen thưởng sau: - Mức khen thưởng thấp, khơng có tác dụng kích thích nhiều - Tiêu chuẩn để đạt thành tích khó khăn, làm giảm tác dụng kích thích phần thưởng Nguyên nhân quy chế khen thưởng công ty xây dựng từ lâu, mà chưa có điều chỉnh cho phù hợp với tình hình biến động làm giảm giá trị phần thưởng 2.2.3 Thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động công cụ phúc lợi a Đánh giá người lao động công cụ phúc lợi Với cách tạo động lực làm việc cho người lao động công cụ phúc công ty, để biết phản ứng người lao động ta xem bảng 2.8 sau: 55 Bảng 2.9: Đánh giá người lao động phúc lợi Các yếu tố Điểm trung bình Có chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế tốt Các chương trình phúc lợi cơng ty đa Mức độ đánh giá (%) 3.67 2.9 11.2 31.7 24.4 29.8 3.64 0.5 25.9 13.7 29.3 30.7 3.57 3.9 17.6 26.8 21 30.7 3.77 2.4 16.6 15.6 32.7 32.7 dạng hấp dẫn Chương trình bảo hiểm tai nạn, bảo hiểm sức khoẻ cơng ty mang lại lợi ích thiết thực cho Anh/chị Các phúc lợi mà Anh/chị nhận không thua công ty khác Nguồn: xử lý số liệu điều tra năm 2012 (Đánh giá theo thang điểm Likert với 1: Hồn tồn khơng hài lòng, 5: Hồn tồn hài lòng) Qua Bảng 2.9 : Qua kết điều tra mức độ hài lòng với chế độ phúc lợi cơng ty thu có tới 51.7% số người hỏi hài lòng với chế độ phúc lợi mà công ty áp dụng Tuy nhiên 26.9% số người cho chương trình phúc lợi cơng ty chưa đa dạng hấp dẫn; 21.5% lao động cho chương trình BHTN, BHSK cơng ty chưa mang lại lợi ích thiết thực cho họ; 19% số người cho phúc lợi công ty thua với công ty khác b Phân tích sách phúc lợi cơng ty TNHH Phước Hưng Nhận thức tầm quan trọng phúc lợi tạo động lực cho người lao động, Công ty thực khoản phúc lợi bắt buộc hàng tháng Cơng ty đóng BHXH 17% tổng quỹ tiền lương, 3% BHYT, 2% kinh phí cơng đồn, 1% BHTN Đồng thời, người lao động đóng BHXH 7%, đóng BHYT 1,5%, BHTN 1% Bên cạnh đó, Cơng ty đảm bảo thực đầy đủ chế ốm đau, thai sản tử tuất theo qui định pháp luật, ngồi cơng ty có mức hỗ trợ thêm 56 Ngồi sách trên, để tạo điều kiện chăm lo đời sống cho người lao động, tạo điều kiện cho người lao động làm việc gắn bó với cơng ty, Cơng ty có khoản phúc lợi tự nguyện như: tổ chức cho người lao động nghỉ mát vào mùa hè, có tiền thăm hỏi nhà người lao động có hiếu hỷ, tiền thưởng số ngày lễ ngày tết thiếu nhi 1/6, ngày thương binh liệt sỹ Cơng ty có bố trí xe ôtô đưa đón người lao động, xây dựng nhà tập thể cho cán quản lý, tổ trưởng xa lại nghỉ ngơi Đối với người lao động làm việc thường xuyên môi trường độc hài, cơng ty có khoản bồi dưỡng độc hại Bảng 2.10: Phúc lợi Công ty TNHH Phước Hưng TT Nội dung phúc lợi Mức hưởng T T ĐVT: đồng/người Mức Nội dung phúc lợi hưởng Ngày 30/4&1/5 200.000 Cha mẹ ốm đau 100.000 Ngày 2/9 200.000 10 Con ốm đau 100.000 Ngày thành lập công ty 200.000 11 Người lao động cưới 500.000 Ngày 8/3 & 20/10 100.000 12 Người lao động 2.000.000 Thiếu nhi 1/6 100.000 13 Tứ thân phụ mẫu Ngày thương binh liệt sỹ 100.000 14 Con Người lao động ốm đau 100.000 15 Bảo hiểm thân thể Tết trung thu 100.000 300.000 1.000.000 170.000 Nguồn: Trích quy chế phúc lợi Công ty TNHH Phước Hưng Qua bảng 2.9 với sách phúc lợi mà cơng ty thực thấy cơng ty có quan tâm đến chế độ phúc lợi cho người lao động điều có tác dụng tích cực việc tạo động lực lao động thơng qua kích thích vật chất, hỗ trợ sống người lao động Tuy nhiên, với thời gian đòi hỏi chế độ phúc lợi cần phải điều 57 chỉnh cho phù hợp với thực tế nhằm trì phát huy vai trò công tác tạo động lực 2.2.4 Thực trạng tạo động lực làm việc công cụ đánh giá thực công việc a Đánh giá người lao động công cụ đánh giá thực công việc công ty TNHH Phước Hưng Bảng 2.11: Đánh giá người lao động công cụ ĐGTHCV Các yếu tố Điểm trung bình Hệ thống đánh giá khách quan, khoa học 3.99 công Mức độ đánh giá (%) 2 10.2 12.2 38 37.6 Kết đánh giá phản ánh đầy đủ, xác 3.79 3.4 17.1 11.7 32.7 35.1 Các tiêu thức đánh giá hợp lý 3.80 3.9 15.1 9.3 40.0 31.7 Nguồn: xử lý số liệu điều tra năm 2012 (Đánh giá theo thang điểm Likert với 1: Hồn tồn khơng hài lòng, 5: Hồn tồn hài lòng) Qua bảng 2.11 thấy tỷ trọng số người trả lời từ mức độ 3(khơng có ý kiến rõ ràng) đến mức độ (hồn tồn hài lòng) cao chiếm tới 79.5% trở lên, tức từ mức lựa chọn coi hệ thống đánh giá thực công ty chấp nhận đến mức độ cảm thấy hài lòng Điều chứng tỏ công tác đánh giá thực công việc công ty đáp ứng phần mong muốn hệ thống đánh giá người lao động Tuy nhiên, tới 12.2% tổng số người hỏi chưa hài lòng với hệ thống đánh giá, 2% hồn tồn khơng hài lòng Bên cạnh đó, tỷ trọng số người có ý kiến cho kết đánh giá chưa phản ánh đầy đủ, khách quan chiếm tỷ lệ 20.5%, có 3.4% hồn tồn khơng hài lòng Đồng thời có 19% khơng hài lòng với tiêu thức đánh giá 58 b Phân tích cơng cụ đánh giá thực công việc công ty TNHH Phước Hưng Hiện công tác đánh giá thực công việc Công ty TNHH Phước Hưng tiến hành sau: · Công ty đưa tiêu chuẩn đánh giá: Các tiêu thức tiêu chuẩn dùng để đánh giá kết thực công việc công việc người lao động Công ty quy định quy chế phân phối tiền lương cơng ty Thành tích cá nhân người lao động đánh giá vào mức xếp loại Xuất sắc, A, B, C, D, khơng xếp loại thành tích với tiêu chuẩn qui định sau: Xuất sắc: Hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ giao tháng, tham gia tích cực đóng góp có hiệu vận hành thiết bị xử lý cố, đẩy mạnh công tác tiêu thụ sản phẩm, công tác chuyên môn nghiệp vụ khác, tham gia tích cực hoạt động phong trào, có ý thức rèn luyện cầu tiến, tinh thần đoàn kết, chấp hành tốt nội quy, quy chế cơng ty pháp luật Nhà nước, có đủ ngày công làm theo chế độ tháng Loại A: Hồn thành tốt nhiệm vụ giao,khơng vi phạm kỷ luật lao động, pháp luật nhà nước, nội quy, quy chế; nghỉ việc ốm đau, tai nạn lao động tháng ngày công Loại B: Hồn thành nhiệm vụ giao có thời gian nghỉ việc ốm đau, tai nạn lao động tháng từ đến 10 ngày công; người liên đới trách nhiệm việc gây vụ việc ảnh hưởng không tốt đến hoạt động sản xuất kinh doanh Cơng ty Loại C: Hồn thành nhiệm vụ giao có sai phạm khiếm khuyết, vi phạm chế độ sách, nếp sống văn minh, tinh thần trách nhiệm công tác chưa cao, chấp hành kỷ luật lao động chưa nghiêm, hay muộn sớm, có thời gian nghỉ việc riêng ốm đau, tai nạn lao động từ 59 10 đến 15 ngày tháng Loại D: Khơng hồn thành nhiệm vụ giao, vi phạm kỷ luật lao động mức độ nhẹ gây thiệt hai vật chất 10 triệu đồng, chưa chấp hành nghiêm túc phân cơng cơng việc đơn vị, khơng hồn thành nhiệm vụ giao có thời gian nghỉ việc ốm đau, tai nạn lao động từ 15 ngày đến 25 ngày công tháng Loại Không xếp hạng thành tích: Vi phạm kỷ luật lao động gây ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh công ty gây thiệt hại vật chất từ 10 triệu đồng trở lên, có thời gian làm việc tháng ngày công · Phương pháp đánh giá: Vào cuối tháng, tổ, đội, ca tiến hành họp đánh giá tình hình thực cơng việc người lao động tháng Thời gian họp tổ trưởng, trưởng ca, trưởng đơn vị thông báo trước cho nhân viên đến ngày để họ chuẩn bị, thu xếp công việc tham gia đầy đủ Tại buổi họp, trưởng phận vào tài liệu theo dõi tình hình thực công việc người lao động tháng, thông báo cho người lao động kết thực nhiệm vụ tháng, số ngày công làm, số ngày nghỉ ốm nghỉ việc riêng, có vi phạm nội quy, quy chế khơng Sau dựa tiêu chuẩn xét thành tích để xếp loại lao động theo loại Xuất sắc, A, B, C, D Không xếp loại thành tích Kết xếp loại ghi vào biên bình xét thi đua Sau đó, Lãnh đạo đơn vị tiểu ban thi đua đơn vị (gồm Trưởng, phó đơn vị, chủ tịch cơng đồn phận, trưởng ca, đội trưởng, tổ trưởng, nữ công, niên ) xét duyệt lần gửi phòng Tổ chức lao động trước ngày mùng hàng tháng Phòng Tổ chức lao động tổng hợp trình Hội đồng thi đua cơng ty bình xét Kết bình xét 60 giữ lại phòng Tổ chức lao động gửi đơn vị Trên sở nghiên cứu công tác đánh giá thực công việc Công ty, tác giả nhận thấy nhiều hạn chế nguyên nhân sau: - Nhận thức người lãnh đạo mục đích cơng tác đánh giá thực cơng việc chưa đầy đủ Tại công ty, hệ thống đánh giá thực công việc xây dựng để nhằm mục đích phục vụ cho cơng tác trả lương, xét thưởng mà chưa phục vụ cho hoạt động quản trị nhân lực khác đào tạo nâng cao trình độ người lao động, phát triển nguồn nhân lực, tạo động lực làm việc cho người lao động Chính vậy, tiêu thức tiêu chuẩn đưa để đánh giá xem người lao động có hồn thành mục tiêu đưa không nhằm phục vụ cho công tác tiên lương, xét thưởng mà chưa nhằm để đánh giá tiềm người lao động nguyên nhân hạn chế kết thực công việc người lao động - Các tiêu thức dùng để đánh giá sơ sài Với tiêu thức đánh giá thực công việc áp dụng cơng ty gồm: Hồn thành nhiệm vụ, khối lượng cơng việc giao; tham gia phong trào thi đua, có tinh thần đồn kết nội bộ, chấp hành nội quy, quy chế Công ty, pháp luật nhà nước; đảm bảo đủ số ngày công theo chế độ tháng chủ yếu nghiêng đánh giá ý thức, thái độ, tác phong tinh thần làm việc người lao động, thiếu tiêu thức đánh giá trình độ, hiểu biết vận dụng kiến thức, kỹ vào công việc người lao động Chính vậy, khơng có tác dụng việc phát yếu trình độ, kiến thức, kỹ người lao động có ảnh hưởng đến kết thực công việc người lao động để từ có kế hoach đào tạo phù hợp - Các tiêu chuẩn dùng để đánh giá chung chung, không định lượng thiếu văn phân tích cơng việc chi tiết làm Ví dụ với tiêu chuẩn để xếp loại A trước hết người lao động phải hồn 61 thành tốt nhiệm vụ giao nhiên hoàn thành nhiệm vụ mức độ để coi tốt chưa có qui định cụ thể Do kết đánh giá phụ thuộc vào ý kiến chủ quan người đánh giá Đặc biệt phận lao động gián tiếp công việc khó định lượng, hầu hết nhân viên xếp loại A trừ người không đủ số ngày cơng qui định, nên khơng có khác biệt chất lượng công việc thực tế - Phương pháp đánh giá sử dụng phương pháp thang đo đồ họa, có xếp loại cụ thể nhiên thực chưa khoa học, mang nặng tính hình thức Đánh giá hồn tồn thơng qua trao đổi miệng buổi họp, khơng có phiếu đánh giá thực cơng việc mà có biên kết đánh giá với nội dung đơn giản gồm Họ tên nhân viên kết đánh giá mức độ Trong thơng tin quan trọng cơng việc người lao động, mức độ hồn thành cơng việc, hành vi tích cực hành vi tiêu cực thực công việc người lao động chưa rõ - Sự phản hồi thông tin kết đánh giá người lao động thực chưa tốt, đơn giản thông báo cho người lao động loại xếp hạng mà họ đạt kỳ, mà chưa phát huy hết chức ngồi việc thơng báo cho người lao động tình hình thực công việc họ, phải cho người lao động thấy nguyên nhân ảnh hưởng không tốt đến kết thực công việc họ đưa biện pháp nhằm giúp họ cải thiện kết thực cơng việc Vì vậy, cơng ty cần phải có biện pháp nhằm hồn thiện công tác đánh giá thực để đảm bảo đánh giá xác, cơng kết thực cơng việc người lao động, không phục vụ cho hoạt động trả lương, trả cơng mà phục vụ cho hoạt động quản trị nhân lực khác 62 2.2.5 Thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động công tác đào tạo a Đánh giá người lao động công tác đào tạo công ty TNHH Phước Hưng Sau khảo mức độ hài lòng người lao động cơng tác đào tạo công ty tác giả thu kết bảng 2.12 Bảng 2.12: Đánh giá người lao động công cụ đào tạo Điểm Các yếu tố trung bình Mức độ đánh giá (%) 22 Đối tượng cử đào tạo xác 3.26 18.5 11.7 10.7 37.1 Kế hoạch đào tạo rõ ràng 3.16 5.4 Được công ty tạo điều kiện để học tập 3.29 13.2 26.8 Hình thức đào tạo đa dạng, phong phú 3.45 10.2 16.6 26.3 12.2 34.6 30.7 28.8 13.2 6.8 22 23.9 29.3 Nguồn: xử lý số liệu điều tra năm 2012 (Đánh giá theo thang điểm Likert với 1: Hồn tồn khơng hài lòng, 5: Hồn tồn hài lòng) Qua bảng 2.12 cho thấy phần lớn người lao động trả lời với ý kiến từ khơng có ý kiến đến hài lòng chiếm tới 60% trở lên, có tới 22% số người hồn tồn hài lòng với cơng tác đào tạo công ty Đây tỷ lệ tương đối cao, chứng tỏ công tác đào tạo nguồn nhân lực công ty đáp ứng tương đối tốt yêu cầu đào tạo phần lớn người lao động Mặc dù vậy, phận người lao động cảm thấy hồn tồn khơng hài lòng cơng tác đào tạo, điều ảnh hưởng không nhỏ đến tinh thần, thái độ làm việc động lực làm việc người lao động, cụ thể: Khi khảo sát đánh giá người lao động khía cạnh cơng tác đào tạo thu kết có nhiều ý kiến khơng hài lòng, tới 40.5% cho việc lựa chọn người học khơng xác, 36.1% cho kế hoạch đào tạo không rõ ràng, 40% cho công ty chưa tạo điều kiện để học 63 tập, 26.8% cho hình thức đào tạo khơng đa dạng phong phú b Phân tích cơng tác đào tạo công ty TNHH Phước Hưng Nguồn lực người nguồn lực quan trọng nhất, yếu tố cốt lõi bảo đảm cho tồn phát triển bền vững Trong năm gần đây, ban lãnh đạo Công ty đặc biệt trọng đến công tác đào tạo, tập huấn nâng cao tay nghề cho công nhân sản xuất, đào tạo kỹ quản lý cho cán quản lý, kỹ marketing cho cán nhân viên thị trường, tập huấn cơng tác an tồn lao động, phòng cháy chữa cháy, qn sự, văn hố doanh nghiệp Đối với cán quản lý, lãnh đạo công ty thường xuyên tạo điều kiện cho cán bộ, lãnh đạo, trưởng phó phòng học lớp chức, lớp tập huấn ngắn ngày dài ngày Mục tiêu lớp học tạo điều kiện cho họ nắm vững phát triển lực quản trị mình, tiếp xúc làm quen với phương pháp quản lý khoa học Nâng cao kiến thức thực hành, kinh nghiệm thích nghi với cơng việc nhạy cảm có Đối với lao động trực tiếp: Mục tiêu công ty đạt chất lượng ISO 9001-2000 nên tạo điều kiện cho đội ngũ công nhân nâng cao kinh nghiệm, tay nghề làm sản phẩm tốt Hình thức đào tạo mà công ty áp dụng cho trường hợp đào tạo chỗ Cơng ty xây dựng sẵn giáo trình, hướng dẫn người có trình độ tay nghề cao, kỹ giỏi, công nhân trực tiếp vừa học lý thuyết vừa thực hành nơi làm việc Hình thức có ưu điểm giúp cho cơng nhân vừa học vừa làm mà không làm ảnh hưởng đến kết sản xuất thu nhập cơng nhân Tuy nhiên, hình thức có nhược điểm dựa vào người hướng dẫn lành nghề, việc nắm lý thuyết khơng có hệ thống nên công nhân thường bắt chước thao tác khơng tốt Việc áp dụng hình thức đào tạo nguồn nhân lực công ty từ năm 64 2011-2012 thể biểu 2.13 Biểu 2.13 Thực trạng hình thức đào tạo nguồn nhân lực Năm 2011 Nội dung Năm 2012 Số lượng (người) Tỷ lệ Số lượng Tỷ lệ (%) (người) (%) 245 100 109 100 - Đào tạo từ trường 35 14,28 22 20,18 - Đào tạo chỗ 210 85,72 85 79,82 Tổng cộng Trong (Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính) Qua bảng 2.13 cho thấy, phần lớn người lao động đào tạo theo hình thức đào tạo chỗ Bên cạnh đó, tỷ lệ lao động đào tạo trường liên tục tăng Việc áp dụng hình thức đào tạo hồn tồn phù hợp với đặc điểm cơng ty Điều chứng tỏ, công ty quan tâm đến hoạt động đào tạo Đây hoạt động có ý nghĩa quan trọng việc kích thích người lao động làm việc suất hiệu Qua trình nghiên cứu cơng tác đào tạo tiến hành khảo sát phòng vấn sâu cho thấy để tìm ngun nhân gây khơng hài lòng người lao động công tác đào tạo cho thấy số nguyên nhân sau: - Đối tượng cử đào tạo: Công ty chưa xây dựng tiêu chuẩn cụ thể cho việc lựa chọn đối tượng học nên việc cử người đào tạo hoàn toàn người lãnh đạo đơn lập danh sách cử vào nội dung khóa học, kết thực công việc người lao động ý kiến chủ quan người lãnh đạo đơn vị Với phương pháp lựa chọn dẫn đến việc đối tượng lựa chọn cử học nhiều mang tính cử ln phiên, để nhằm đảm bảo cơng bằng, giải quyền lợi cho cử đào tạo Có khóa học người lao động phải tham gia yêu cầu cấp - Việc đào tạo khơng có kế hoạch rõ ràng việc tuyển dụng Công ty 65 không theo tiêu chuẩn mà có nhu cầu lao động tuyển nên người lao động tuyển vào tuỳ theo nhu cầu cơng việc mà bố trí vào làm, xét thấy khơng có hiệu đưa đào tạo - Điều kiện để học tập: Do khả tài hạn hẹp, khuyến khích cán học Cơng ty lại khơng hỗ trợ thêm phần kinh phí để họ yên tâm học tập Đây nguyên nhân khiến người lao động không hăng say, hứng thú việc học - Công tác đào tạo chủ yếu quan tâm đến nâng cao trình độ cho cán quản lý nhân viên chuyên môn nghiệp vụ (đào tạo theo chiều rộng) mà chưa trọng đến công tác đào tạo kỹ nghiệp vụ 2.2.6 Thực trạng tạo động lực làm việc thăng tiến hợp lý a Đánh giá người lao động hội thăng tiến công ty TNHH Phước Hưng Bảng 2.14: Đánh giá người lao động hội thăng tiến Các yếu tố ĐTB Mức độ đánh giá (%) Có nhiều hội thăng tiến làm việc 3.65 Công ty 4.9 16.6 18 Chính sách thăng tiến hợp lý 9.8 39 2.70 Sự thăng tiến dựa sở công lao thành không dựa quen 2.53 biết hay nịnh bợ 29.8 30.7 30.2 13.2 12.7 42.9 28.8 9.8 7.8 5.9 Nguồn: xử lý số liệu điều tra năm 2012 (Đánh giá theo thang điểm Likert với 1: Hồn tồn khơng hài lòng, 5: Hồn tồn hài lòng) Qua bảng 2.14 cho thấy: Cơ hội thăng tiến làm việc Công ty phần lớn người lao động trả lời với ý kiến từ khơng có ý kiến đến hài lòng chiếm tới 78.5%, có tới 30.7% số người hồn tồn hài lòng với khía cạnh Tuy nhiên, phận người lao động cảm thấy hồn tồn khơng hài 66 lòng thăng tiến, điều ảnh hưởng khơng nhỏ đến tinh thần, thái độ làm việc động lực làm việc người lao động, cụ thể: Khi khảo sát đánh giá người lao động cho thấy có tới 48.8% cho sách thăng tiến khơng rõ ràng, 55.6% cho thăng tiến không dựa sở công lao thành mà dựa quen biết hay nịnh bợ b Phân tích cơng tác thăng tiến công ty TNHH Phước Hưng Mọi người mong muốn tự khẳng định Vì vậy, để tạo động lực làm việc cho người lao động vấn đề “Đề bạt bổ nhiệm cán bộ” vấn đề khơng phần quan trọng, kích thích người lao động hăng say làm việc với hy vọng cân nhắc, đề bạt tới chức vụ cao với mức lương lớn công việc hấp dẫn Tuy nhiên vấn đề chưa Công ty quan tâm Khi cần bổ nhiệm vị trí xem xét số nhân viên làm việc có đại học mà làm việc lâu năm để lựa chọn chưa có kế hoạch đào tạo quy hoạch đội ngũ kế cận Bên cạnh đó, sách thăng tiến ln thay đổi tập trung vào số người, mang tính chủ quan, kiêng nể.Vì vậy, đội ngũ cán chủ chốt sau đề bạt, bổ nhiệm chưa phát huy tính động sáng tạo, chưa phát huy hết chức nhiệm vụ phân công 2.2.7 Thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động điều kiện làm việc a Đánh giá người lao động điều kiện làm việc công ty TNHH Phước Hưng Để xem cơng tác taọ động lực dựa vào điều kiện có hiệu khơng ta xem mức độ hài lòng lao động với điều kiện làm việc công ty 67 Bảng 2.15: Đánh giá người lao động điều kiện làm việc Điểm trung Các yếu tố bình Mức độ đánh giá (%) Nơi làm việc sẽ, thoáng mát 3.74 12.7 27.8 32.2 27.3 Điều kiện làm việc tiện nghi 3.71 16.1 Làm việc điều kiện an toàn 3.6 19.5 22.9 27.3 28.3 21 39 23.9 Nguồn: phụ lục Qua bảng 2.15 cho thấy theo số trung bình hài lòng điều chứng tỏ lao động tương đối hài lòng với điều kiện làm việc Cơng ty, cụ thể có 80.5% tổng số lao động chọn mức từ khơng có ý kiến đến hồn tồn hài lòng Tuy nhiên xem xét theo khía cạnh có 12.7% lao động cho nơi làm việc chưa sẽ, thoáng mát; 16.1% lao động cho điều kiện làm việc chưa tiện nghi, 19.5% người lao động cho làm việc điều kiện khơng an tồn cho b Phân tích điều kiện làm việc cơng ty TNHH Phước Hưng Quá trình lao động người diễn nơi định Với điều kiện lao động làm việc tốt động lực lớn cho người lao động, điều kiện xấu gây nhiều tác động xấu đến người lao động khơng kích thích họ làm việc hăng say cống hiến Trong năm vừa qua, ban lãnh đạo công ty trọng đến việc cải thiện điều kiện làm việc cho người lao động Công ty thực chuyển giao công nghệ, đưa công nghệ vào sản xuất, đầu tư mua sắm thiết bị mới, cung cấp, trang bị thiết bị phương tiện làm việc phù hợp cho người lao động - Do hình thành Cơng ty từ lâu nên số máy móc thiết bị cơng trình xây dựng nhà xưởng, nhà kho, nhà vệ sinh xuống cấp, việc cải thiện sở vật chất Công ty quan tâm 68 - Công ty thực công tác bảo hộ lao động Công tác bảo hộ lao động người bạn đồng hành sản xuất kinh doanh Nhận thức điều suốt q trình phát triển Công ty, lãnh đạo quan tâm trọng đến cơng tác bảo hộ lao động Do điều kiện lao động Công ty không ngừng cải thiện Người lao động cấp phát đồ bảo hộ lao động năm lần, hàng năm Cơng ty có kiểm định kỹ thuật an tồn theo luật lao động đề Năm 2012, Công ty đầu tư cho kỹ thuật an toàn lao động, đầu tư bảo hộ lao động, đầu tư vệ sinh lao động để cải thiện điều kiện làm việc cho công nhân, phụ cấp độc hại cho công nhân nên phần khắc phục số bệnh nghề nghiệp điều kiện làm việc gây - Hàng năm cơng ty có tổ chức huấn luyện mạng lưới an toàn vệ sinh cho số lao động làm cơng tác an tồn vệ sinh xưởng Định kỳ làm vệ sinh thường xuyên thay ca, hệ thống mặt thoát nước đảm bảo tiêu chuẩn vệ sinh cơng nghiệp vệ sinh hồn cảnh, xung quanh Văn phòng làm việc xưởng sản xuất bao bọc hệ thống xanh tạo khơng khí thoải mái, làm mơi trường Cơng ty hồn thành hệ thống cống rãnh thơng suốt để chống tắc nghẽn vào mùa mưa Ngoài ra, Cơng ty có trọng đến việc nâng cấp, hồn thiện mạng máy tính, cài đặt vận hành có hiệu phần mềm quản trị sản xuất, quản lý nhân quản lý tài kế tốn, tạo tiền đề cho việc xây dựng hệ thống phần mềm tồn Cơng ty Xây dựng website Cơng ty đáp ứng yêu cầu cung cấp thông tin nội bộ, nước quốc tế Hiện công ty có chứng FSC-COC-001035, ISO 9001:2000 Tuy nhiên, cơng tác phục vụ nơi làm việc chưa thực tốt, việc phân bổ, cung cấp vật tư cho đơn vị chậm, thiếu đồng bộ, đơn vị sở chưa có nhạy bén để đối phó với biến động chung thị trường, dẫn đến số lô hàng phải tái chế, làm chậm tiến độ giao hàng Tỷ 69 lệ hao hụt gia cơng tỷ lệ cao Trong giải pháp tiết kiệm công ty đưa chưa thực thi tốt Cơng nhân chưa có nơi để nghỉ ngơi, giải trí 2.3 NGUYÊN NHÂN THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH PHƯỚC HƯNG TRONG THỜI GIAN QUA 2.3.1 Nguyên nhân xuất phát từ nhận thức lãnh đạo Công ty Lãnh đạo Công ty nhận thức tầm quan trọng nhân tố người tồn phát triển đơn vị, thấy cần thiết phải tạo động lực làm việc cho người lao động thời điểm Trong việc xây dựng phương hướng, mục tiêu yêu cầu chung Cơng ty, Cơng ty ln đề cao vai trò người lao động Tuy nhiên, công ty không tiến hành hoạt động nhằm phát xác định nhu cầu người lao động để từ làm để tạo động lực cho người lao động 2.3.2 Nguyên nhân xuất phát từ tình hình chung ngành sản xuất kinh doanh đồ gỗ ngồi trời Xuất khó khăn, tiêu thụ thị trường nội địa khơng được, ngành gỗ đình trệ sản xuất, làm ăn thua lỗ, đặc biệt nhiều doanh nghiệp đứng bên vực phá sản tháng cuối năm Các thị trường Mỹ, EU Nhật chưa thể phục hồi Nếu trước đây, nhà nhập ký hợp đồng trước từ đến tháng ký trước chừng đến tháng, doanh nghiệp gỗ khơng thể ước tính kim ngạch xuất năm sau để chuẩn bị nguồn nguyên liệu 80% nguồn nguyên liệu gỗ Việt Nam phải nhập Nguyên liệu chiếm đến 60% giá sản phẩm, giá nguyên liệu nhập đắt từ 30% đến 50% so với gỗ Việt Nam Đây điểm yếu ngành gỗ, 70 làm giảm nhiều sức cạnh tranh giá thành cao mà lợi nhuận lại đạt thấp Xuất phát từ vấn đề nên việc đảm bảo việc làm cho người lao động Cơng ty gặp khó khăn, cơng nhân phải tạm ngừng việc thường xuyên xảy hết đơn hàng Điều ảnh hưởng lớn đến việc tạo động lực làm việc cho người lao động Vì vậy, đảm bảo công việc ổn định cho người lao động yếu tố mà doanh nghiệp đặc biệt quan tâm thời gian đến nhằm giữ chân người lao động tạo điều kiện để người lao động làm việc phát huy hết lực, lòng nhiệt tình họ 2.3.3 Nguyên nhân xuất phát từ tình hình tăng trưởng phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh Cơng ty Nằm tình trạng chung ngành gỗ Việt Nam, tình hình sản xuất kinh doanh Cơng ty gặp nhiều khó khăn, thách thức Công ty triển khai biện pháp khắc phục khó khăn nên ảnh hưởng lớn đến công tác tạo động lực làm việc cho người lao động công ty 2.3.4 Nguyên nhân xuất phát từ phía người lao động Số lượng lao động lớn, khơng tập trung phức tạp, mức sống trình độ thấp Do đó, việc quản lý tạo động lực kích thích cho người lao động làm việc gặp nhiều khó khăn Người lao động khơng có nhiều điều kiện để tham gia vào phong trào văn hoá, văn nghệ, thể dục thể thao hoạt động khác Công ty tổ chức Số lao động lớn tuổi, gắn bó lâu với Cơng ty chưa qua đào tạo nhiều Điều ảnh hưởng công tác xếp, bố trí cán Cơng ty đơi lúc phải giải tình trạng thiếu lao động có trình độ để đảm bảo thực công việc, lại vừa phải giải vấn đề dư thừa lao động để nâng cao hiệu nhằm nâng cao thu nhập, đảm bảo mức sống cho người lao động 71 CHƯƠNG GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH PHƯỚC HƯNG 3.1 CÁC CĂN CỨ CHO VIỆC ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP 3.1.1 Mục tiêu định hướng phát triển Công ty thời gian tới - Tiếp tục nâng cao lực quản lý điều hành nhân viên Tạo việc làm mới, ổn định việc làm nâng cao đời sống cho người lao động Tăng tỷ trọng người lao động có trình độ - Đầu tư cơng nghệ, máy móc thiết bị phục vụ sản xuất, nâng cao suất lao động - Tiếp tục phát triển lực sản xuất đồ trời xuất tiêu thụ nội địa Nâng cao chất lượng sản phẩm, tiết kiệm chi phí, hạ giá thành sản phẩm - Phát triển bền vững vùng nguyên liệu - Phát triển thị trường, đẩy mạnh công tác marketing, mở rộng quan hệ mua bán, giữ vững khách hàng truyền thống - Phát triển bền vững, khẳng định thương hiệu doanh nghiệp 3.1.2 Thách thức từ đối thủ cạnh tranh Công ty Một thực tế không phủ nhận giới ngày khuynh hướng quan tâm đến đời sống gia đình Họ tìm cách trang trí cho ngơi nhà cho ấm cúng, hấp dẫn ngày nơi công sở Nhu cầu tiêu thụ sản phẩm gỗ tăng lên đáng kể Chính vậy, doanh nghiệp chế biến gỗ phát triển ạt nước dẫn đến thiếu hụt lao động, đội ngũ công nhân lành nghề thợ bậc cao nên xảy cạnh tranh giành giật lao động 72 ngành Bên cạnh đó, Việt Nam chưa có đủ trường đào tạo dạy nghề, nhiều nhà máy chế biến gỗ đời khiến cho cung nhân khơng theo kịp cầu Ngồi ra, có nhiều doanh nghiệp ngành khơng có khả tự huấn luyện lao động mà tập trung vào việc thu hút lao động lành nghề từ doanh nghiệp khác Chính vậy, nhân lực cho ngành chế biến gỗ xuất trở thành nỗi xúc nhiều doanh nghiệp Trên địa bàn tỉnh Bình Định năm gần đây, xuất nhiều công ty Với sản phẩm mặt hàng ngày phong phú đa dạng kể đến Cơng ty gỗ Hồng Anh Gia Lai, Công ty cổ phần gỗ Tiến Đạt, Công ty Pisico, Công ty Ánh Việt, Công ty Quốc Thắng, Các doanh nghiệp ngành xem việc tạo động lực làm việc cho người lao động vấn đề quan trọng tạo điều kiện để phát huy, khai thác nguồn lực có, giúp doanh nghiệp khắc phục khó khăn trước mắt lâu dài Với tình hình chung việc tạo động lực cho người lao động nhiệm vụ lớn lao nhằm để Công ty giữ chân người lao động phát huy tinh thần làm việc người lao động đặc biệt giai đoạn khó khăn ngành gỗ Việt Nam 3.1.3 Xu hướng nâng cao chất lượng sống Nhu cầu người lao động ngày cao, công nhân viên đòi hỏi ngày cao nơi nhà quản trị Người lao động ngày không động viên yếu tố tiền bạc mà nhiều yếu tố khác Điều đòi hỏi doanh nghiệp có giải pháp để đáp ứng nhu cầu ngày cao người lao động Đối với việc làm điều kiện làm việc, người công nhân cần đặc điểm sau: việc làm an tồn, khơng buồn chán, cơng nhân sử dụng kỹ mình, khung cảnh làm việc, sở vật chất thích hợp, làm việc hợp lý, việc tuyển dụng ổn định Về quyền lợi lương 73 bổng, công nhân đòi hỏi đối xử theo cách tơn trọng phẩm giá người, cảm thấy quan trọng cần thiết, quyền điều khiển cấp trên, người có khả làm việc với người khác, cấp lắng nghe Về hội thăng tiến, cơng nhân ln cần có hội học hỏi kỹ mới, hội thăng thưởng bình đẳng, hội có chương trình đào tạo phát triển, cấp nhận biết thành tích khứ, hội cải thiện mức sống, cơng việc có tương lai, Là nhà quản trị cấp bậc nào, dù tổ trưởng tổ sản xuất hay quản đốc phân xưởng, giám đốc hay phó giám đốc cơng ty điều phải quan tâm đến nhu cầu nhân viên Hiểu vấn đề có sở để đưa giải pháp nhằm tạo động lực cho người lao động làm việc hăng say cống hiến hết khả 3.1.4 Kết xác định nhu cầu mong muốn người lao động thời gian tới Như phân tích chương 2, Cơng ty không tiến hành hoạt động nhằm phát xác định nhu cầu người lao động mà thừa nhận tiền lương giải pháp tăng tiền lương, thu nhập người lao động biện pháp tạo động lực Điều chưa đủ nhu cầu người đa dạng, thu nhập người lao động có nhiều nhu cầu khác thỏa mãn nhu cầu thăng tiến phát triển nghề nghiệp, học tập nâng cao trình độ, làm công việc phù hợp với lực, làm việc điều kiện tốt Chính mà cần phải có phương pháp phát nhu cầu người lao động thời kỳ Theo tác giả, điều tra xã hội học phương pháp xác định nhu cầu người lao động hiệu Do thời gian nghiên cứu đề tài có hạn nên tác giả tiến hành xác định nhu cầu người lao động Công ty TNHH Phước Hưng theo phương pháp sau: 74 Bước 1: Xác định nhu cầu công việc người lao động Ở liệt kê số nhu cầu người lao động như: cơng nhận đóng góp cá nhân, lương bổng phúc lợi tốt, thích thú cơng việc, hội đào tạo phát triển thăng tiến, điều kiện làm việc tốt, quan hệ đồng nghiệp cấp tốt đẹp, triển vọng phát triển đơn vị, Bước 2: Thiết kế phiếu khảo sát nhu cầu người lao động Ví dụ mẫu phiếu câu hỏi nhu cầu tác giả sử dụng để điều tra Anh (chị) vui lòng đánh số thứ tự từ cao đến thấp điều anh chị mong muốn, quan tâm (Sắp xếp nhu cầu theo thứ tự quan trọng ưu tiên từ 1(quan trọng nhất) đến 7(ít quan trọng nhất) NHU CẦU MỨC ĐỘ QUAN TRỌNG Lương bổng phúc lợi Ghi nhận thành tích cơng việc Cơng tác đào tạo Văn hoá doanh nghiệp Cơ hội thăng tiến Điều kiện làm việc Công việc phù hợp với chuyên môn Bước 3: Tiến hành khảo sát nhu cầu Do khảo sát nhu cầu toản người lao động Công ty nên tiến hành khảo sát tác giả hành chọn mẫu 205 người (chiếm 29,50% tổng lao động Công ty) tiến hành, có: 27 lao động gián tiếp, 178 lao động trực tiếp Bước 4: Xử lý số liệu Từ số liệu khảo sát phải tiến hành tính mức độ quan trọng (hay ưu tiên) bình quân tất yếu tố dựa vào cơng thức tính số bình quân: xi = å xjfij å fij 75 (i,j = 1,2,3 n); n số yếu tố mức độ quan trọng Trong đó: xi: độ quan trọng (ưu tiên) bình quân yếu tố i xj: mức độ quan trọng thứ j fij: tần số mức độ quan trọng thứ j yếu tố i Dựa vào mức độ quan trọng hay ưu tiên bình qn đó, ta xếp thứ tự chúng theo tăng dần hay giảm dần tầm quan trọng mức độ Trong phiếu khảo sát, mức độ coi quan trọng yêu cầu xếp yếu tố theo tầm quan trọng giảm dẩn nên mức độ quan trọng bình quân yếu tố nhỏ nhất, xếp thứ tự mức độ quan trọng bình quân yếu tố lớn nhất, xếp thứ tự cuối Trên sở điều tra nhu cầu mong muốn lao động thời gian tới ta thu kết sau Bảng 3.1: Kết khảo sát nhu cầu người lao động công ty TNHH Phước Hưng NHU CẦU MỨC ĐỘ QUAN TRỌNG Lương bổng phúc lợi tốt Được ghi nhận thành tích công việc Công tác đào tạo Cơ hội thăng tiến Điều kiện làm việc tốt Công việc phù hợp với chun mơn Văn hố doanh nghiệp Nguồn: Xử lý số liệu điều tra năm 2012 ( Đánh giá theo thang điểm likert với 1: Quan trọng nhất, 7: quan trọng nhất) Qua số liệu bảng 3.1 cho thấy nhu cầu quan trọng người lao động lương bổng phúc lợi tốt, tiếp đến ghi nhận thành tích cơng viêc, có hội đào tạo, hội thăng tiến, điều kiện làm việc tốt, công việc phù hợp với chuyên môn, tự chủ công việc, văn hoá doanh nghiệp Như làm người lao động mong muốn nhận 76 công việc tốt Đó cơng việc mà họ nhận mức lương tương xứng cho mức độ hoàn thành công việc họ thưởng họ hồn thành tốt cơng việc Tuy vậy, tiền bạc, vật chất động họ làm Ngồi thứ họ cần có cơng việc an tồn với thân, khơng buồn chán, có hội để thể lực thân, người lao động đối xử cơng bằng, cảm thấy quan trọng, cần thiết cho tổ chức Nếu đáp ứng điều người lao động có động lực để thực cơng việc tốt Tóm lại, vấn đề động lực cho người lao động ngày quan tâm nhiều doanh nghiệp Thực tế, công tác tạo động lực Công ty TNHH Phước Hưng thực hiện, nhiên chưa đạt kết mong muốn chưa kích thích người lao động làm việc cho tổ chức Do đó, để phát huy ưu điểm hạn chế nhược điểm, tác giả xin đề xuất số giải pháp sau dựa mục tiêu định hướng phát triển công ty, đối thủ cạnh tranh công ty, xu hướng nâng cao chất lượng sống người lao động nhu cầu thân người lao động thời gian tới 3.2 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CƠNG TY TNHH PHƯỚC HƯNG 3.2.1 Hồn thiện cơng cụ tiền lương Trên sở phân tích thực trạng chương II, người lao động tương đối hài lòng lượng lớn khơng vừa ý, tác giả xin kiến nghị hoàn thiện số yếu tố công tác trả lương sau: Đối với lao động gián tiếp: - Từng bước rút ngắn thời gian xét tăng lương với hệ số lương cấp bậc - Xem xét yếu tố thâm niên cơng tác, người có thời gian đóng góp gắn bó với cơng ty lâu dài có hiệu cơng việc tốt nên bổ sung 77 thêm hệ số thâm niên công tác - Cung cấp giải thích cho người lao động hiểu qui chế tiền lương cơng ty, cách tính tốn lương, hệ số lương - Nghiên cứu xây dựng chế độ điều chỉnh lương theo mức trượt giá hàng năm có chế độ hỗ trợ lương cho người lao động với tỷ lệ thích hợp nhằm giảm bớt thiệt hại lạm phát Đối với lao động trực tiếp: Áp dụng hình thức tiền lương theo sản phẩm có thưởng Chế độ trả lương sản phẩm có thưởng kết hợp trả lương theo sản phẩm phần tiền thưởng Phần tiền lương tính theo đơn giá cố định số lượng sản phẩm hoàn thành, phần tiền thưởng vào mức độ hoàn thành vượt mức tiêu kế hoạch mặt số lượng cơng việc để tính thưởng Tiền lương sản phẩm có thưởng tính theo cơng thức: TLth= TL + (TL x h x m)/100 Trong đó: TLth : Tiền lương sản phẩm có thưởng TL : Tiền lương trả theo sản phẩm với đơn giá cố định m : Tỷ lệ % thưởng (tính theo Tl sản phẩm với đơn giá cố định) h: % hoàn thành vượt mức sản lượng tính thưởng Cơng ty nên ấn định tỷ lệ phần trăm số tiết kiệm tính thưởng (tính theo giá cố định) Thường số cơng ty lấy mức từ 30 đến 50% số tiết kiệm tính thưởng Để hiểu rõ giải pháp này, ta lấy ví dụ cụ thể sau đây: Theo kế hoạch trả lương công ty ấn định tỷ lệ phần trăm số tiết kiệm tính thưởng 30% Với đơn giá công 1.000 đồng/ đơn vị sản phẩm, tiêu chuẩn công việc đơn vị sản phẩm (hoặc sản phẩm giờ/ngày) Một công nhân xuất sắc làm 11 đơn vị sản phẩm ngày Tính tiền lương sản phẩm có thưởng cơng nhân 78 Cách tính: Công nhân làm 11 đơn vị sản phẩm tức tiết kiệm Vậy tiền lương theo sản phẩm có thưởng cơng nhân gồm: - Tiền lương trả theo đơn giá cố định là: 1.000 đồng x 11 sản phẩm = 11.000 đồng - Phần tiền thưởng công nhân tiết kiệm Theo kế hoạch trả lương công ty ấn định tỷ lệ phần trăm số tiết kiệm tính thưởng 30% tức cơng nhân thưởng 30% tiết kiệm (tính theo đơn giá cố định), cụ thể là: 30%x3 x1.000 = 900 đồng Vậy công nhân lĩnh 11.000 + 900 = 11.900 đồng/ngày Với Công ty TNHH Phước Hưng đơn vị thực sản xuất theo đơn hàng, vậy, khối lượng cơng việc khơng ổn định Việc áp dụng hình thức tạo động lực kích thích người lao động, đặc biệt vào thời điểm công ty ký nhiều hợp đồng đặt hàng 3.2.2 Hồn thiện cơng cụ khen thưởng Để nâng cao tác dụng kích thích cơng cụ khen thưởng đến động lực làm việc người lao động, cơng ty cần có thực số biện pháp sau: - Đa dạng hóa hình thức khen thưởng: Bên cạnh hình thức thưởng trực tiếp tiền mặt cơng ty áp dụng hình thức thưởng tăng lương tương xứng, chuyến du lịch cho người lao động gia đình, q có ý nghĩa, khóa học cho họ em họ… Lãnh đạo cần có quan tâm đến đời sống khơng nhân viên mà gia đình họ có gia đình động lực giúp họ làm việc tốt - Cần nghiên cứu điều chỉnh nâng giá trị mức thưởng cho phù hợp với tình hình giá nhằm đảm bảo phần thưởng phải có giá trị, có tác dụng kích thích người lao động phấn đấu làm việc để đạt phần 79 thưởng Tuy nhiên, tiền thưởng không nên cao so với thu nhập người lao động Vì thưởng cao q đơi làm giảm hiệu sản xuất Ví dụ thưởng cho cơng nhân hoàn thành vượt mức sản phẩm cao làm cho họ quan tâm đến số lượng mà không quan tâm đến chất lượng, gây lãng phí nguyên vật liệu đặc biệt nguyên vật liệu đắt tiền - Khi có qui định mức thưởng cần phải thơng báo giải thích cho người lao động để họ nhận thấy mối liên hệ rõ ràng kết làm việc phần thưởng - Quyết định khen thưởng cần đưa cách kịp thời, người, việc Khoảng cách từ người lao động có thành tích thưởng khen thưởng sớm tốt Nếu chưa thể trao phần thưởng phải có lời khen ngợi, biểu dương thành tích xuất sắc mà người lao động đạt Bên cạnh đó, ngồi thưởng theo q, theo năm trước đây, Công ty nên thưởng hàng tháng dựa việc đánh giá thực công việc công nhân viên - Công tác khen thưởng phải đảm bảo công bằng, dựa kết thực công việc người lao động Quyết định khen thưởng phải tiến hành cơng khai trước tồn cơng ty sau đăng tên với thành tích họ vào tin hàng tháng Công ty nhằm nêu gương sáng cho người khác noi theo học tập, khích lệ tinh thần người khen thưởng, thỏa mãn nhu cầu tôn trọng người lao động Có kích thích lòng hăng say lao động, nhiệt tình cơng việc với tinh thần sáng tạo cao - Trong khen thưởng phải có giấy khen coi hình thức ghi lại cơng lao đóng góp cống hiến họ cho tổ chức - Thu hút người lao động tham giao đóng góp ý kiến việc xây dựng chương trình khen thưởng để xây dựng chương trình khen thưởng phù hợp với nguyện vọng người lao động, mặt khác làm cho người 80 lao động hiểu rõ chương trình khen thưởng có kế hoạch phấn đấu 3.2.3 Hồn thiện cơng cụ phúc lợi Đa dạng hố thêm chương trình phúc lợi cho người lao động như: Đối với bảo hiểm y tế, trợ cấp ốm đau tai nạn theo luật lao động quy định, Công ty cần phải áp dụng kế hoạch bảo hiểm tự nguyện bảo hiểm giải phẫu Đối với chương trình bảo vệ sức khoẻ, Cơng ty xây dựng chương trình thể dục thể thao để tránh căng thẳng công việc Ngồi ra, Cơng ty cung cấp số dịch vụ nhằm tạo cho sống nhân viên khả quan xây dựng nhà nghỉ cơng nhân có nhà nghỉ cho cán quản lý, bán khấu trừ, bán trả góp sản phẩm Cơng ty, Cung cấp dich vụ giải trí như: tổ chức bữa tiệc, dã ngoại tặng thưởng đặc biệt Phúc lợi cần ý nhiều để tạo tính thoải mái, thân thiện cho nhân viên Ngồi ra, Cơng ty trao đổi phúc lợi khác cho cán bộ, nhân viên chẳng hạn phiếu nghỉ mát chuyển đổi thành hình thức chi trả khác trả tiền họ thích 3.2.4 Hồn thiện hệ thống đánh giá thực công việc Đánh giá thực công việc hoạt động quan trọng hệ thống quản trị nguồn nhân lực, nhằm phản ánh xác kết thực cơng việc người lao động, làm sở cho người lãnh đạo đưa định liên quan đến công tác tiền lương, thưởng, thăng tiến, đào tạo, Để nguời lãnh đạo đưa định xác, đảm bảo công đối xử người lao động đòi hỏi hệ thống đánh giá phải thiết kế cách khoa học, tiêu thức đánh giá phải đầy đủ, cụ thể, phương pháp đánh giá hợp lý, Trong thời gian qua, hệ thống đánh giá sử dụng cơng ty bộc lộ nhiều hạn chế phân tích chương II Vì vậy, tác giả xin đề xuất số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống đánh giá thực cơng việc Cơng ty sau: 81 * Hồn thiện mục tiêu đánh giá Mục tiêu đánh giá có vị trí quan trọng q trình đánh giá, mục tiêu đánh giá định tồn hệ thống đánh giá, từ việc xây dựng tiêu, tiêu chuẩn đánh giá đến hệ thống thông tin phản hồi kết đánh giá Trong thời gian vừa qua, việc đánh giá nhằm mục tiêu để trả tiền lương, tiền thưởng Do hệ thống tiêu, tiêu chuẩn, phương pháp đánh giá…đều xoay quanh phục vụ cho công tác trả lương, thưởng Theo tác giả, mục tiêu bao trùm đánh giá thực công việc không đo lường kết thực mà quan trọng khó khăn phải phát tiềm người lao động Từ có giải pháp phù hợp để khai thác tiềm họ Vì xem xét cách cụ thể, việc đánh giá cần gắn với mục tiêu quản lý là: - Mục tiêu kinh tế: dùng kết đánh giá để trả lương, thưởng,… - Mục tiêu hành chính: thăng tiến, thuyên chuyển, sa thải người lao động,… - Mục tiêu đào tạo: so sánh kiến thức, kỹ yêu cầu thực tế, nhằm phát nhu cầu cần bổ sung để từ xây dựng kế hoạch đào tạo phát triển nguồn nhân lực Mỗi mục tiêu nêu chi phối toàn hệ thống đánh giá (từ xác định tiêu, tiêu chuẩn đến đo lường kết quả, lựa chọn phương pháp đánh giá …) * Hoàn thiện tiêu đánh giá Từ mục tiêu đánh giá cần hoàn thiện việc xây dựng hệ thống tiêu đánh giá phù hợp với mục tiêu quản lý Mục đích hệ thống đánh giá phản ánh xác cơng kết thực công việc người lao động đồng thời phát tiềm người lao động Để đạt điều đòi hỏi tiêu đánh giá phải xác định đầy đủ, chi tiết, dựa vào phân tích cơng việc, song cần bổ sung thêm tiêu nhằm phát tiềm người lao động 82 * Hoàn thiện phương pháp đánh giá Phương pháp đánh giá phù hợp Công ty phương pháp thang điểm sau: - Đối với lao động trực tiếp: Bảng 3.2: Bảng đánh giá thực công việc LĐTT Chỉ tiêu Ngày công Mức độ hồn thành cơng việc giao Q trình thực Phân loại điểm - Đủ theo quy định - Thiếu ngày điểm điểm - Thiếu ngày điểm - Thiếu ngày trở -1 điểm Thường xun hồn thành tốt cơng việc vượt tiến độ, đảm bảo chất lượng điểm Thường xuyên hoàn thành tốt công việc tiến độ đảm bảo chất lượng điểm Thường xun hồn thành tốt cơng việc, không kịp tiến độ nghiêm túc nỗ lực làm việc điểm Thỉnh thoảng khơng hồn thành cơng việc, không kịp tiến độ giao -1 điểm - Rất cố gắng Thái độ làm -Cố gắng vừa phải việc - Không cố gắng điểm điểm điểm Tiết kiệm NVL - Tiết kiệm vượt kế hoạch - Tiết kiệm không đạt kế hoạch - Không tiết kiệm điểm điểm điểm Đóng góp sáng kiến - Đóng góp sáng kiến trở lên - Đóng góp sáng kiến - Khơng có sáng kiến điểm điểm điểm - Chấp hành tốt Ý thức chấp - Vi phạm phê bình hành nội quy - Vi phạm cảnh cáo - Vi phạm kỷ luật điểm điểm điểm -1 điểm 83 Dựa vào kết theo dõi q trình thực cơng việc cá nhân tổ nhóm, dây chuyền Mỗi tiêu thức gắn với số điểm định, cộng tất số điểm lại phân loại lao động theo tiêu thức sau: Bảng 3.3 Đánh giá phân loại lao động trực tiếp STT Tổng điểm Loại lao động 16-18 A 13-15 B