Chương 1: Tổng quan Chương 2: Doanh nghiệp và môi trường doanh nghiệp Chương 3: Quyết định quản trị kinh doanh Chương 4: Quản trị chiến lược Chương 5: Quản trị nhân lực Chương 6: Quản trị chất lượng Chương 7: Quản trị rủi ro
QUẢN TRỊ KINH DOANH TRẦN THỊ DUYÊN HỌC VIỆN TÀI CHÍNH TỔNG HỢP KIẾN THỨC • • • Chương 2: Doanh nghiệp môi trường doanh nghiệp Chương 1: Tổng quan Chương 7: Quản trị rủi ro Chương 6: Quản trị chất lượng Chương 5: Quản trị nhân lực Quản trị Chương 4: Quản trị chiến lược Chương 1: Tổng quan quản trị kinh doanh s ự phát tri ển t t ưởng quản trị kinh doanh Câu 1: Các chức QTKD? Áp dụng ch ức c ấp quản trị • • Chức QTKD hình thức biểu tác động có chủ đích c ch ủ thể quản trị đến đối tượng bị quản trị yếu tố khác, trình xác định công việc mà nhà quản trị phải tiến hành trình kinh doanh Các chức QTKD chủ yếu: ( chức : hoạch định, tổ chức, điều khiển, kiểm tra) • • • • Chương 3: Quyết định quản trị kinh doanh Đại cương - Hoạch định: trình xác định mục tiêu đề giải pháp t ốt để đạt mục tiêu Đây chức quan trọng c nhà QT, đặc biệt nhà QT cấp cao Ví dụ: Nhà quản trị doanh nghiệp vào chiến dịch m ới đ ặt m ục tiêu doanh số cho công ty, đồng th ời đưa giải pháp chi ti ết cho doanh nghiệp để đạt mục tiêu => hoạch định - Tổ chức: trình gắn kết, phân công, phối hợp nhiều người vào làm việc nhau, nhằm thực mục tiêu chung DN,baogồm: + Tổ chức cấu máy QT DN: gọn nhẹ, tránh c ồng k ềnh, phù hợp vs đặc điểm KD DN + Tổ chức nhân sự: quy định chức trách, nhiệm vụ quyền hạn c m ỗi người rõ ràng, đồng thời phải có sợ phối hợp vs đ ể hồn thành mục tiêu định + Tổ chức công việc: phân chia công việc hợplý,phù h ợp vs l ực c nhân viên, có phối hợp chặt chẽ công vi ệc, nhân viên phận Ví dụ: Giám đốc thực phân chia cơng việc mảng kinh doanh cho phòng kinh doanh, mảng tìm kiếm thị trường cho phòng nghiên c ứu th ị trường chiến dịch mới, đồng thời phân chia cơng việc cho trưởng phòng, trưởng phòng dựa vào lực ch ức vụ nhân viên phân chia công việc => chức tổ chức - Điều khiển:là q trình tác động có chủ đích nhà quản trị đ ến thành viêntrong DN để họ tự nguyện nhiệt tình phấn đ ấu hồn thành tốt cơng việc giao Thực chức này, nhà QT phải thường xuyên định, chọn người thựchiện định động viên, khuyến khích người thực hiên quy ết định Ví dụ: Trong trình thực kế hoạch chiến lược kinh doanh m ới trưởng phòng có cơng việc tìm kiếm khách hàng m ới t ại thị trường B giao trực tiếp cho nhân viên A động viên khích lệ nhân viên thực tốt việc => Chức điều khiển - Kiểm tra: trình theo dõi, giám sát cách chủ động hoạt động nhằm mục đích làm cho hoạt động đạt kết tốt h ơn,đ ồng thời giúp phát khó khăn, sai sót, lệch lạc để có bi ện pháp khắc phục kịp thời tìm kiếm hội, tiềm có th ể khai thác nhằm thúc đẩy DN nhanh chóng đạt mục tiêu đề Đay ch ức quan trọng thiếu nhà QT Ví dụ: Trong q trình nhân viên thực chiến dịch m ới, tr ưởng phòng, trưởng nhóm quan sát, giảm sát tiến độ hoàn thành nhân viên, kiểm tra kết nhân viên làm tuần, tháng => Ch ức kiểm tra => Các chức QTTKD nêu có mqh chặt chẽ vs Nhà QT cấp QT phải thực tất chức năng, ph ối h ợp thời gian công sức không giồng Nhà QT cấp cao dành phần lớn tgian cho công tác h ọc định tổ chức, tgian dành cho chức giảm dần đ ối vs nhà QT c ấp trung gian cấp sở Trái lại, nhà QT cấp sở dành ph ần l ớn tgian cho việc hướng dẫn, huy nviên quyền, tgian dành cho ch ức giảm dần từ nhà QT cấp trung gian đến nhà QT cấp sở Câu 2: Các kĩ QT ? Áp dụng kĩ c ấp b ậc qu ản tr ị Khái niệm kĩ QTKD? • • Khái niệm kĩ QTKD Các thành viên DN gồm có: - Người thừa hành: làm trực tiếp cơng việc, nhiệm vụ, khơng có trách nhiệm hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, giám sát hoạt động người khác.vd: công nhân sx, nhân viên bán hàng - Nhà quản trị: người điều khiển công việc người khác Nhà quản trị doanh nghiệp: người chịu trách nhiệm quản lý, điều hành phận, tồn DN, Có thể phân chia thành: + Nhà quản trị cấp cao: đứng đầu DN, điều hành, ph ối h ợp hoạt đ ộng chung, đưa đường lối, chiến lược, chịu trách nhiệm kết cuối DN Vd:TGĐ, Phó TGĐ, CT& Ủy viên HĐQT… + Nhà quản trị cấp trung gian: đứng đầu phận, đơn v ị DN,có nhiệm vụ đạo thực phương hướng, đường lối quản trị c ấp cao phê duyệt VD: trưởng, phó phòng ban, GĐ dự án… + Nhà quản trị cấp sở: chịu trách nhiệm trực tiếp điều hành hoạt động công nhân, nhân viên phận VD: tổ trưởng, trưởng ca SX… Các kỹ nhà QT: ( bao gồm kỹ ) − Kỹ quản trị l ực thực cơng vi ệc, trình đ ộ thành thục hoạt động điều hành nhà quản trị − Bao gồm + Kỹ kỹ thuật: lực áp dụng phương pháp, quy trình, kỹ thuật cụ thể lĩnh vực chuyên môn, khả c ần • thiết để thực cơng việc cụ thể Nhà quản trị có kỹ tốt trở thành gương, kỹ thuật giỏi trở thành hình ảnh cho nhân viên phấn đấu, kỹ thuật giỏi giám sát tốt sai sót nhân viên đạo tạo nhân viên tốt Vd:thiết kế máy móc, đọc & phân tích báo cáo TC… + Kỹ nhân sự: khả tổ chức, động viên điều khiển nhân nhằm tạo thuận lợi thúc đẩy hồn thành cơng vi ệc chung Vd: tuyển chọn, bố trí cơng việc, động viên, khuy ến khích nhân viên nỗ lực làm viêc… + Kỹ tư duy: khả tổng hợp, phân tích, dự báo diễn biến mơi trường KD, sáng tạo, tư chiến lược… Đây kỹ quan trọng nhà QT, đặc biệt nhà QT cấp cao, doanh nghiệp tồn hay không th ị tr ường d ựa vào kỹ tư khác biệt nhà quản trị Ví dụ: Tổng hợp thơng tin tử báo cáo tài sau đ ửa ểm mạnh điểm yếu doanh nghiệp từ đưa sách ho ạt động, kế hoạch hoạt động mới; đầu tư vào thị trường mới; m rộng ngành đầu tư; Thường tất nhà QT phải có đầy đủ kỹ nêu trên, nh ưng tầm quan trọng kỹ tùy thuộc vào cấp bậc, trách nhiệm, vai trò mồi nàh QT DN Vd: nhà QT cấp thấp có trọng vào kỹ kỹ thuật nhiều hơn, nhà QT cấp cao đòi hỏi nh ấn mạnh đến kỹ tư nhiều hơn… Vẽ hình Chương 2: Doanh nghiệp môi trường kinh doanh doanh nghiệp Câu 1: Môi trường kinh doanh doanh nghiệp? Trình bày mơi tr ường kinh doanh doanh nghiệp? Tại doanh nghiệp phải phân tích mơi trường kinh doanh? • • Khái niệm môi trường kinh doanh: Môi trường kinh doanh DN t ập hợp yếu tố bên bên ngồi DN có ảnh h ưởng đ ến kh ả tồn phát triển DN Mỗi DN th ực th ể thuộc MTKD, t ồn t ại, hoạt động MTKD, chủ thể cấu thành MTKD Vì v ậy MTKD DN tách rời Đặc điểm ( đặc điểm ) - MTKD tồn khách quan, tất DN tồn MTKD nh ất định (thường DN khơng trơng mong) Ví dụ: MT tự nhiên: mưa, hạn hán, bão lụt, động đất, v ị trí đ ịa lý,… V ề c bản,các yếu tố MT tự nhiên có tác động bất lợi đ ối vs hoạt động DN, đặc biệt DN hoạt động SXKD nh ững sp, DV có liên quan nhiều đến tự nhiên như: SX nông sản, th ực ph ẩm, KD du l ịch, khách sạn… Ngoài ra,các vấn đề tiếng ồn, khói bụi, n ước th ải,chất thải cơng nghiệp… ảnh hưởng đến hoạt động DN => Đây trường kinh doanh tồn khách quan tất doanh nghi ệp tồn MTKD - MTKD mang tính tổng thể, gồm nhiều yếu tố cấu thành, y ếu t ố có quan hệ tác động qua lại ràng buộc với Ví dụ mơi trường vĩ mơ , đặc biệt môi trường kinh tế vĩ mô t ồn t ại c ấu thành từ quy luật cung cầu, quy luật giá trị, tác đ ộng qua l ại l ẫn Cung > cầu => giá < giá trị =>người tiêu dùng giảm mua hàng => nhà kinh doanh giảm việc sản xuất Cung < cầu => giá > giá trị => người mua có nhu cầu mua cao => DN tăng sản xuất - MTKD yếu tố cấu thành vận động, biến đổi theo trình độ phát triển KT-XH - MTKD yếu tố tạo thành hệ th ống m (ch ịu tác động từ môi trường kinh doanh rộng MTKD quốc gia, MTKD quốc tế) - MTKD có tác động mạnh đến phát triển DN t ương lai, yếu tố MTKD phong phú đa dạng • Tại phải nghiên cứu MTKD - Khi MTKD biến động, yếu tố tác đ ộng đến DN theo hướng khác nhau, vs mức độ khác nhau: + Tích cực: đưa đến hội KD, điểm mạnh cần khai thác… cho DN + Tiêu cực: thách thức, nguy mà DN phải đối m ặt, nh ững điểm yếu cần khắc phục DN… Ví dụ nhà nước đưa sách phạt hành đối v ới nh ững đối tượng tham gia giao thông mô tô xe máy mà không đ ột mũ b ảo hiểm => tín hiệu tốt, hội nh ững doanh nghi ệp lĩnh vực nhựa, sản xuất đồ bảo hộ, mũ bảo hiểm => doanh nghi ệp cần phải phân tích nhu cầu thị trường => đưa ph ương án => tăng sản xuât, nhập nguyên liệu sản xuất đến số lượng thời gian • - Để kiểm sốt đối phó vs vấn đề phát sinh c MTKD, nhà QT DN cần nghiên cứu, phân tích, đánh giá dự báo MTKD theo t ừng n ội dung, phạm vi khác tùy thuộc vào đặc thù KD,m ục tiêu c DN thời kỳ Ví dụ: Dự báo thời gian tới lãi suất ngân hàng tăng, nhà qu ản tr ị doanh nghiệp phải phân tích diện doanh nghiệp cần vốn thời gian tới, thay nguồn cung vốn từ vay vốn sang hình thức khác khơng ví dụ th tài chính, => kiểm sốt đ ối phó v ới vấn đề phát sinh Kết luận: Câu 2: Sản phẩm thay thế? Sản phẩm thay gây tác động đến doanh nghiệp? Lấy ví dụ thực chứng minh tác đọng môi trường kinh doanh vĩ mô đến ĐN( có số liệu cụ thể) Câu 3: Tại khách hàng lại gây áp lực cạnh tranh đối v ới doanh nghi ệp? Giải pháp? Ví dụ thực tế • • MTKD đặc thù bao gồm yếu tố ngành liên quan tr ực tiếp đ ến việc hoàn thành mục tiêu DN, ảnh hưởng m ạnh tr ực ti ếp, quy ết định tính chất mức độ cạnh tranh ngành (cạnh tranh theo chiều dọc chiều ngang) Khách hàng tổ chức, cá nhân mua sử dụng sản phẩm c DN, bao gồm - Người tiêu dùng cuối - Các trung gian phân phối - Các quan Nhà nước, tổ chức, doanh nghiệp Mỗi nhóm khách hàng có đặc điểm riêng từ hình thành nên nhu cầu khác đối vs sp, DV DN, v ậy DN ph ải có phương pháp, cách thức QT khác nh ằm đáp ứng t ốt nhu cầu nhóm Áp lực khách hàng: - Người cung cấp gồm nhiều DN quy mơ nhỏ, khách hàng tiêu dùng có s ố lượng lớn, quy mô lớn lượng tiêu thụ khách hàng nh ỏ Ví dụ: Thị trường điện thoại thông minh khu vực Hà Nội, lượng khách hàng người, số lượng tiêu thu khách hàng nhỏ, th ường người có nhu cầu mua điện thoại - Khách hàng mua với số lượng lớn thường sử dụng ưu để mặc c ả Đối với khách hàng trung gian phân phối siêu thị, đại lý mua s ố lượng lớn đòi hỏi chiết khấu, phương thức tốn vận chuy ển Ví dụ: doanh nghiệp bán thiết bị gia dụng cho đ ại lý mu ốn t ạo cạnh tranh thường chiết khấu 5-10% sản phẩm bán cho đại lý - Khách hàng lựa chọn đơn đặt hàng có nhiều nhà cung ứng Khách hàng dựa vào chất lượng, giá, để lựa chọn sản phẩm, đặt đ ơn hàng có nhiều nhà cung ứng Ví dụ: Chi A muốn mua điện thoại thơng minh ch ị có th ể chọn từ nhiều hãng Samsung, Apple, Xiaomi, - Khách hàng vận dụng chiến lược liên kết dọc? • Chương 3: Quyết định quản trị kinh doanh Câu 1: Các định QTKD? • • • Khái niệm: Quyết định QTKD hành vi sáng tạo chủ thể quản trị nhằm định mục tiêu, chương trình, tính chất hoạt động cho DN đ ể gi ải vấn đề chín muồi sở hiểu biết nh ững quy lu ật vận động khách quan phân tích thơng tin DN nh v ề môi trường Các định QTKD ( cứ) Hệ thống mục tiêu DN: +Phương án lựa chọn để QĐ phải đáp ứng cao trình th ực mục tiêu DN tối đa hóa lợi nhuận, đáp ứng tốt nh ất nhu cầu XH… +Các QĐ QT đề cấp nhằm thực mục tiêu góp phần thực mục tiêu chung cấp • • • • Ví dụ: Mục tiêu kì kinh doanh doanh nghi ệp tăng l ợi nhuận từ tỷ đồng nên tỷ đồng nhà quản trị cần phải đưa quy ết định kinh doanh nên tăng cường quảng cáo, phát triển sản ph ẩm nh hay mở rộng thị trường Hệ thống pháp luật thông lệ xã hội: +Cần vào hệ thống pháp luật để đưa giới hạn QT: quy ền h ạn người QĐ, QĐ phải phù hợp vs quy định pháp lu ật… +Ngồi cần phải dựa vào thơng lệ XH, đặc biệt truy ền th ống QT chi phối hành vi DN để QĐ phù h ợp Ví dụ: Khi đưa định mua bán động sản nhà quản trị cần phải tìm hiểu rõ luật nhà đất trước định Những yếu tố hạn chế: phương án QĐ chọn phương án kh ắc phục yếu tố cản trở trình đạt tới mục tiêu DN nh nguồn lực, lực DN, thái độ công chúng… Hiệu định quản trị: +Hiệu QĐ xem đóng góp vào q trình th ực mục tiêu điều kiện giải quy ết yếu tố h ạn chế Phương án chọn phương án hiệu +Có thể xem xét hiệu nhiều khía cạnh KT-CT-XH theo mục tiêu DN đề Khi định mở rộng nguồn vốn nhà quản trị có nhi ều l ựa ch ọ nh vay vốn ngân hàng, thuế tài chính, nhà quản trị cần quan tâm đến hiệu phương pháp để định Năng lực phẩm chất người định: +Những người có lực tốt đưa nh ững QĐ qu ản tr ị đắn +Những người có phẩm chất, nhân cách,đạo đức thường XD QĐ d ựa lợi ích cá nhân Các QĐ đảm bảo hệ thống thông tin tốt, cho phép chủ thể QĐ đánh giá, phân tích ph ương án QĐ cách tương đối rõ ràng Ví dụ: Chủ doanh nghiệp có lực tốt, nhìn thấy lợi ích tương lai đầu tư vào lĩnh vực việc đửa quy ết đ ịnh kinh doanh => QĐKD sai tốt hay không phụ thuộc vào l ực c người QĐ Chương 4: Quản trị chiến lược doanh nghiệp Câu 1: Ma trận SWOT ma trận gì? Vẽ hình thể hình gi ải thích? • • Để phân tích cách tổng hợp mặt mạnh, mặt yếu, h ội nguy c ơ, từ hình thành ý tưởng chiến lược sử dungh ma trận SWOT Ma trận SWOT ma trận gồm trục: + Trục thẳng đứng mô tả điểm mạnh, yếu + Trục nằm ngang mô tả hội, nguy − Các ô giao điểm ô tương ứng mô t ả ý t ưởng chi ến lược nhằm tận dụng hội, khai thác điểm mạnh, hạn chế nguy khắc phục điểm yếu − Cách XD: +Liệt kê điểm mạnhchủ yếu DN +Liệt kê điểm yếu DN +Liệt kê hộilớn từ mơi trường bên ngồi +Liệt kê nguy chủ yếu từ mơi trường bên ngồi +Kêt hợp điểm mạnh, yếu bên hội, nguy c bên ngồi để hình thành ý tưởng chiển lược ghi vào ô t ương ứng Ví dụ: Một doanh nghiệp chuyên sản xuất ô tô với công nghệ nh ập kh ẩu Đ ức thị trường Miền Nam có bảng phân tích chiến lược theo mơ hình SWOT nh sau Mơi trường Bên Cơ hội (O) Liệt kê hội chủ yế u Môitrườn Nhu cầu g bên KH sẵn sàng chi nhiều Điểm mạnh (S) SO: Các chiến lược khai Liệt kê điểm mạnh thác điểm mạnh để tận chủ yếu dụng hội Thị phần miền tập trung khai thác Nam thị trường miền KH trung thành Nam CP thấp Nguy chủ yếu ( T ) Liệt kê nguy chủ yếu Thuế Đầu tư nước ST: Các chiến lược khai thác điểm mạnh để hạn chế nguy cơ: Thực chiến lược Marketing Điểm yếu (W) WO: Các chiến lược khắc WT: Các chiến lược khắc Liệt kê điểm yếu chủ phục điểm yếu để tận phục điểm yếu giảm yế u dụng hội: bớt nguy cơ: Thị phần miền B, T Mở rộng thị Cắt giảm mảng TC trường BĐS Bất động sản Tài - - Nguyên tắc: thiết lập nhóm phối hợp bản, t ương ứng phương án chiến lược: +Kết hợp điểm mạnh với hội (SO): sử dụng chiến lược phát triển đ ể phát huy điểm mạnh nhằm tận dụng hội +Kết hợp điểm yếu với hội (WO): sử dụng chiến lược tận dụng hội vượt qua điểm yếu khắc phục điểm yếu để tận dụng hội +Kết hợp điểm mạnh với nguy (ST): sử dụng chiến l ược cạnh tranh nhằm tận dụng tối đa điểm mạnh vượt qua thách thức +Kết hợp điểm yếu với nguy (WT): sử dụng chiến lược giảm thiểu điểm yếu, vượt qua thách thức Có thể đưa chiến lược phối hợp cách tổng hợp mặt mạnh, yếu, hội nguy Nhưng cần lưu ý phân tích SWOT đưa phác họa mang tính gợi ý cho DN ch ứ ch ưa ph ải kỹ thuật QĐ việc lựa chọn chiến lược cuối Nhà QT cần có kỹ phán đốn tốt để đưa kết hợp logic Câu 2: Ma trận BCG • • Đây phương pháp đơn giản hữu hiệu phân tích c ấu trúc KD DN, đánh giá tình hình hoạt động đơn vị KD chiến l ược, t đưa QĐ vốn đầu tư cho đơn vị Ma trận BCG có chiều: +Chiều thẳng đứng mơ tả tỷ lệ tăng trưởng th ị tr ường (t ỷ lệ ph ần trăm tăng trưởng doanh số bán hàng ngành) +Chiều nằm ngang mô tả thị phần tương đối DN Thị phần tương đ ối tỷ số thị phần SBU DN so vs thị phần đối th ủ cạnh tranh lớn ngành Quản trị chất lượng tổng hợp hoạt động chức quản trị: hoạch định, tổ chức, kiểm soát, điều chỉnh cải tiến tồn hoạt động, q trình th ực kết hoạt đ ộng SXKD DN Mục tiêu quản trị chất lượng: đảm bảo chất lượng sản phẩm, dịch vụ phù hợp nhu cầu thị trường với chi phí tối ưu Quản trị chất lượng hệ thống hoạt động, biện pháp hành chính, tổ chức, kinh tế, kỹ thuật, xã hội tâm lý, trách nhi ệm c thành viên doanh nghiệp Quản trị chất lượng phải thực thông qua chế định: hệ thống tiêu, tiêu chuẩn, tổ chức, điều khiển, sách khuyến khích phát triển chất lượng quy trình, trách nhiệm Quản trị chất lượng thực suốt chu kỳ sống SP từ thiết kế, sản xuất sử dụng SP Quản trị chất lượng q trình mang tính hệ thống, gắn bó chặt chẽ bên bên ngồi Nhiệm vụ quản trị chất lượng trì, cải tiến chất lượng nhằm đảm bảo chất lượng theo tiêu chuẩn quy định Yêu cầu QT chất lượng: Chất lượng phải trở thành mục tiêu quan tr ọng, c ần có s ự cam kết tâm thành viên Quản trị chất lượng phải định hướng khách hang, khách hàng người đánh giá, xác định mức độ chất l ượng đ ạt nhà QT hay người SX Coi trọng yếu tố người quản trị chất l ượng, đào t ạo, bồi dưỡng kiến thức chuyên môn chất lượng QT chất lượng Đảm bảo tính đồng toàn diện quản tr ị ch ất l ượng, có phối hợp khâu, phận nhằm hoàn thiện chất lượng Quản trị chất lượng theo trình: từ nghiên cứu nhu cầu khách hàng, thiết kế, sản xuất, tiêu thụ tiêu dùng sản phẩm Vai trò QT chất lượng: - Chất lượng yếu tố định lực cạnh tranh DN: chất lượng sp tốt, khả cạnh tranh cao Nâng cao chất lượng SP thỏa mãn nhu cầu người tiêu dung, từ tạo dựng lòng tin ủng hộ khách hàng đối vs sp DN, góp phần phát triển SXKD Nâng cao chất lượng SP: tăng suất lao đ ộng xã h ội, ti ết kiệm tài nguyên, giảm ô nhiễm môi trường, sử dụng hiệu nguồn lực Nâng cao suất lao động: giảm chi phí phế phẩm, sửa chữa khắc phục hậu quả, hạ giá thành sp, từ nâng cao sức cạnh tranh Quản trị chất lượng giúp DN xác định hướng cải tiến, đổi SP thỏa mãn tốt nhu cầu khách hàng Câu Các chức QT chất lượng ( ch ức năng) ? Yêu c ầu v ận dụng chức QT chất lượng DN? Hoạch định chất lượng: - Là hoạt động xác định mục tiêu, sách ph ương ti ện, nguồn lực biện pháp nhằm thực mục tiêu chất lượng SP - Nhiệm vụ chủ yếu: Nghiên cứu thị trường xác định nhu cầu khách hàng, t xác định yêu cầu chất lượng, thông số kỹ thu ật thi ết kế sp, DV Xác định mục tiêu xây dựng sách chất lượng Xây dựng kế hoạch để th ực mục tiêu chất l ượng đề Chuyển giao kết hoạch định cho ph ận tác nghi ệp Tổ chức thực hiện: - Là trình thực sách , chiến l ược k ế ho ạch ch ất lượng thông qua hoạt động, kỹ thuật, ph ương ti ện, ph ương pháp cụ thể nhằm đảm bảo chất lượng SP theo yêu cầu kế hoạch đặt - Nội dung bản: Tạo nhận thức đầy đủ mục tiêu, cần thiết, lợi ích việc thực mục tiêu chất lượng đối vs người có liên quan Làm cho người biết nhiệm vụ kế hoạch ch ất lượng, n ội dung công việc phải làm Tổ chức chương trình đào tạo, huấn luyện đối vs nh ững ng ười thực Xây dựng chương trình động viên, khuyến khích người tham gia tích cực vào QT chất lượng Xây dựng, ban hành hệ thống tiêu chuẩn, quy trình Cung cấp đầy đủ nguồn lực cần thiết Kiểm tra, kiểm soát chất lượng: - Là hoạt động theo dõi, thu thập, phát đánh giá nh ững tr ục trặc, khuyết tật trình, sản phẩm dịch vụ tiến hành khâu xuyên suốt đời sống SP - Nội dung bản: Đánh giá tình hình thực chất lượng, m ức độ chất l ượng thực tế đạt So sánh chất lượng th ực tế với kế hoạch: phát sai l ệch đánh giá sai lệch Phân tích thơng tin làm sở cải tiến chất l ượng khuy ến khích cải tiến chất lượng Khắc phục sai lệch Hoạt động điều chỉnh cải tiến: - Nhằm làm cho hoạt động hệ thống doanh nghi ệp th ực hi ện tiêu chuẩn chất lượng đề ra, đưa chất lượng SP lên mức cao nhằm thỏa mãn nhu cầu khách hàng mức cao h ơn - Cần phân biệt rõ ràng việc loại trừ hậu lo ại tr nguyên nhân hậu - Các hướng thực hiện: Phát triển sp mới, đa dạng háo sp Thay đổi, hoàn thiện trình SX nhằm giảm khuy ết t ật Đổi công nghệ - Các công việc chủ yếu: Xác định đòi hỏi cải tiến chất lượng để xây d ựng d ự án cải tiến chất lượng Cung cấp nguồn lực: tài chính, kỹ thuật, lao đ ộng Đào tạo, động viên, khuy ến khích th ực c ải tiến ch ất lượng Chương 7: Quản trị rủi ro DN Câu Rủi ro gì? Phân loại phải phân lo ại rủi ro? Rủi ro xuất lúc, nơi sống người XH ngày phát triển rủi ro cho người ngày nhi ều ph ức t ạp Trong kinh doanh, doanh nghiệp ln phải đối phó vs hàng lo ạt s ự ki ện b ất lợi, nguy hiểm như: thiên tai, khủng hoảng kinh tế… Nh ững s ự kiện nhiều ảnh hưởng đến lợi nhuận dự kiến DN coi rủi ro Trên thực tế, QĐ KD DN đưa điều kiện có r ủi ro Vấn đề nên nhận thức rủi ro cho DN để từ có nh ững hành động phù hợp Quan niệm truyền thống: - Rủi ro không chắn tổn th ất, kh ả x ẩy t ổn thất, điều không lành, không tốt, bất ngờ xẩy đến - Hai thuộc tính rủi ro: Sự không ch ắn & Kết tổn thất, mát - Hạn chế: gắn rủi ro vs tổn thất thiệt hại VD: sai lệch so vs dự tính khơng gây tổn th ất, DN v ẫn có lợi nhuận khơng cao dự tính coi rủi ro Quan điểm đại: - Rủi ro tình khách quan t ồn t ại kh ả x ẩy sai lệch so với kết dự tính hay mong đợi - Đặc điểm bản: Rủi ro biến cố khách quan, không phụ thuộc vào nh ận thức chủ quan người Rủi ro gắn liền với khơng ch ắc ch ắn, có th ể d ự đoán khả xảy Sự biến động so với kết dự tính hay mong ch y ếu t ố để xác định rủi ro Rủi ro đem lại kết thuận lợi (rủi ro ng ược) ho ặc thiệt hại, tổn thất (rủi ro xuôi) - Nhận thức đắn rủi ro: Rủi ro vật cản cần né tránh: né tránh r ủi ro từ chối hội, chấp nhận rủi ro cách khám phá lực đặc biệt DN Văn hóa chấp nhận rủi ro: đòi hỏi nhà QT ph ải nh ận di ện, đánh giá xác suất xảy rủi ro tổn thất, t đ ưa QĐ hợp lý Rủi ro yếu tố tất yếu, gắn liền vs họat đ ộng KD Phân loại rủi ro Trong KD, rủi ro thường gắn liền vs lợi nhuận, rủi ro hàm ch ứa hội Để có chiến lược biện pháp QT r ủi ro hi ệu quả, việc nhận dnạg phân loại chúng cần thiết - Theo phạm vi ảnh hưởng rủi ro: Rủi ro bản: rủi ro phát sinh từ ngun nhân phát sinh nằm ngồi tầm kiểm sốt người, h ậu r ất nghiêm trọng, khó lường, phạm vi ảnh hưởng rộng Vd: khủng hoảng KT, lạm phát, lũ lụt… Rủi ro cá biệt: rủi ro xuất phát từ yếu tố chủ quan khách quan cá nhân, tổ chức,chỉ ảnh hưởng cá biệt đến cá nhân, tổ chức Theo tính chất rủi ro: Rủi ro suy đoán (rủi ro đầu cơ): loại rủi ro vừa mang lại tổn thất vừa mang lại lợi ích, phổ bi ến KD, nhà đầu tư chấp nhận - vd: mua cổ phiếu lãi, hòa vốn lỗ Rủi ro túy: loại rủi ro xảy dẫn đến tổn thất mà khơng có hội kiếm lời vd: cháy n ổ… Theo nguyên nhân rủi ro: Rủi ro yếu tố khách quan : rủi ro phát sinh yếu tố khách quan, nga tầm kiểm sốt ý muốn DN, khó kiểm sốt khóng chế - Vd: động đất, khủng hoảng KT, biến động trị… Rủi ro yếu tố chủ quan: rủi ro bắt nguồn trực tiếp từ hành vi DN Vd: rủi ro bất cẩn công nhân dẫn đến cháy nổ nhà máy… - Theo tác động dẫn xuất: Rủi ro trực tiếp: rủi ro nguyên nhân gây tác động Vd: bão lũ làm mát tài sản… Rủi ro gián tiếp: rủi ro hậu rủi ro trực tiếp gây Vd: bão lũ kéo dài dấn đến bùng nổ dịch bệnh vùng Câu 2: Các DN thường gặp loại rủi ro nào? Liên hệ - Rủi ro nguy hiểm: - Hỏa hoạn rủi ro tàn phá tài sản - Bão lụt hiểm họa tự nhiên khác - Trộm cắp loại tội phạm khác - Tai nạn, bệnh tật,thươgn tích lao động - Các u cầu bồi thường có tính pháp lý Ví dụ: Vào lúc 14g30 25-10-2013 vụ cháy lớn xảy t ại nhà máy Diana, thuộc thôn Tư Vi xã Tân Chi, huyện Tiên Du, tỉnh Bắc Ninh Rủi ro tài chính: - Rủi ro giá - Rủi ro lãi suất, tỷ giá, tính khoản - Rủi ro tín dụng - Lạm phát… Rủi ro tín dụng (ví dụ, chậm trễ trả nợ đến hạn nên bị ngân hàng c cho vay cho vay với điều kiện ngặt nghèo hơn) Rủi ro khoản (ví dụ, quản lý dòng tiền nên xảy thi ếu h ụt ti ền mặt để toán nợ đến hạn tài trợ cho hoạt động quan trọng khẩn cấp ) Rủi ro hoạt động: - Rủi ro trình KD: nguồn nhân lực, phát tri ển s ản ph ẩm, sai/hỏng sp, DV, kênh phân phối - Rủi ro điều hành: lãnh đạo, ủy quyền… - Rủi ro CNTT: tính bảo mật - Rủi ro hệ thống báo cáo thơng tin: thơng tin kế tốn… Ví dụ: Ngân hàng phải trả hàng triệu USD bị công vào hệ thống giao d ịch nghiệp vụ 300.000 số tài khoản tín dụng cá nhân bị trộm Rủi ro chiến lược: - Rủi ro danh tiếng: ảnh hưởng đến th ương hiệu, giảm hình ảnh - Cạnh tranh, đổi công nghệ - Môi trường kinh doanh thay đổi: nhu c ầu khách hàng,thay đ ổi trị, luật pháp, thay đổi văn hóa, XH… Sản phẩm Vinamilk đa dạng phong phú v ề chủng lo ại v ới 200 mặt hàng sữa sản phẩm từ sữa: sữa đặc, sữa bột, bột dinh dưỡng, sữa tươi, kem, sữa chua, phô – mai Và sản phẩm khác như: sữa đậu nành, n ước ép trái cây, bánh, cà phê hòa tan, nước uống đóng chai, trà, chocolate hòa tan V ới nhiều chủng loại sản phẩm, Vinamilk đáp ứng đầy đủ nhu cầu tiêu dùng c khác hàng góp phần phân tán rủi ro cho công ty Câu Thực chất QT rủi ro gì? Mục đích vai trò c QT r ủi ro DN? Quản trị rủi ro DN trình xử lý rủi ro cách khoa học, tồn diện có hệ thống nhằm ngăn ngừa giảm thiểu tổn thất rủi ro mang lại Quá trình xử lý rủi ro thường bao gồm nội dung sau: - nhận dạng rủi ro phân tích rủi ro đo lường rủi ro kiểm soát rủi ro tài trợ rủi ro Mục đích QT rủi ro: góp phần tối đa hóa giá trị KT DN Giá trị KT DN thể giá trị luồng tiền dự kiến tương lai, cá tài sản có… Vai trò quản trị rủi ro - Nhận dạng để giảm thiểu, triệt tiêu nguyên nhân gây rủi ro, góp phần tạo lập mơi trường hoạt động an toàn - Hạn chế, xử lý tốt tổn thất nh ững h ậu không mong muốn - Giúp phát tham gia dự án tốt, tránh t b ỏ nh ững phương án khả thi mức độ rủi ro chấp nh ận x lý đ ược Câu 4: Nội dung phương pháp nhận dạng rủi ro? Nhận dạng rủi ro q trình xác định liên tục có hệ thống loại rủi ro phát sinh trình kinh doanh doanh nghiệp Bao gồm công việc theo dõi, nghiên cứu môi trường hoạt đ ộng, hoạt động DN để thống kê loại rủi ro: xẩy ra, r ủi ro xuất Các phương pháp nhận dạng rủi ro Lập bảng câu hỏi phân tích rủi ro : hệ thống vấn đề cần tìm hiểu để giúp nhà QT định hướng trình phát r ủi ro Vd: DN gặp phải loại rủi ro nào, mức độ tổn th ất? xác suất xu ất hi ện… Phân tích báo cáo tài chính: nhà QT rủi ro phải nghiên cứu khaỏn mục báo cáo TC để xác định loại rủi ro tiềm Vd: khoản mục tồn kho có rủi ro cháy nổ, m ưa bão, b ất c ẩn c người chuyên chở… Phương pháp lưu đồ (sơ đồ trình): XD lưu đồ tất hoạt động, trình DN, sau liệt kê rủi ro tiềm mà DN có nguy phải đối mặt Thanh tra trường: nhà QT rủi ro quan sát, theo dõi trực tiếp họat động phận tổ chức, sau ti ến hành phân tích, đánh giá, từ nhận dạng nh ững rủi ro DN có th ể g ặp phải Vd: quan sát vị trí địa lý, sơ đồ tổ chức, vấn đề an ninh khu v ực… Hợp tác với phận khác doanh nghiệp : để nắm bắt tình hình nhậ dạng nguy rủi ro Hợp tác với tổ chức cá nhân doanh nghiệp : quan công an, quan thuế… để phát them nguy c rủi ro Phân tích hợp đồng: để tránh sai sót dẫn đến kiện tụng, tranh chấp rủi ro ngôn ngữ, pháp lý, rủi ro v ận chuyển, bốc dỡ… Sử dụng tư vấn: thông qua nhà tư vấn luật sư,chuyên viên kiểm tốn… nhà QT rủi ro nắm bắt thêm thông tin cần thiết nguy rủi ro đối vs DN mà nhà QT khơngth ấy, bỏ sót… Nghiên cứu số liệu tổn thất khứ: thông tin khứ cho phép dự báo thông số liên quan đến r ủi ro tiềm nhữu hướng phát triển tổn thất, nguyên nhân, vị trí xảy rủi ro, lập kế hoạch quỹ dự phòng rủi ro… Câu 5: Tại phải phân tích rủi ro? Nội dung phân tích r ủi ro? Phân tích rủi ro nhằm xác định nguyên nhân gây rủi ro nhân tố làm gia tăng khả xẩy rủi ro cho doanh nghiệp Rủi ro xẩy kết nhiều nguyên nhân (trực tiếp, gián tiếp), phân tích rủi ro, xác định nguyên nhân để đưa biện pháp x lý, phòng ngừa thích hợp Ba quan điểm tiếp cận phân tích nguyên nhân rủi ro Quan điểm thứ nhất: người nguyên nhân chủ y ếu - Mơi trường XH tổ tiên: tính ương ngạnh, s ự tham lam… - Sai lầm người: tâm trạng xấu, thiếu c ẩn tr ọng, d ễ b ị kích động… - Hành động/điều kiện khơng an tồn: vận hành máy móc khơng có cảnh báo, làm việc thiếu ánh sáng, thiếu hàng rào bảo vệ… - Tai nạn/sự cố: xung đột nhà máy, công nhân đánh nhau… - Thương tích người, tổn thất tài sản…khi tai n ạn s ự cố xảy Quan điểm thứ hai: yếu tố kỹ thuật nguyên nhân gây r ủi ro Quan điểm thứ ba: người kỹ thuật Câu 6: Nội dung phương pháp đo lường rủi ro? Đo lường rủi ro việc đánh giá mức độ nghiêm trọng rủi ro để đưa mức độ ưu tiên đối phó, DN tự gánh chịu hay chuy ển giao rủi ro Các tiêu đo lường: Mức độ tổn thất tối đa: tổn thất tối đa mà rủi ro có th ể gây cho DN,bao gồm thiệt hại trực tiếp gián tiếp Vd: có l ỗi kỹ thu ật xe Toyota, chi phí thu hồi, khắc phục thiệt h ại tr ực ti ếp, s ự giảm uy tín, danh tiếng thiệt hại gián tiếp… Khả xẩy tổn thất: khả xẩy th ời gian nh ất đ ịnh Các phương pháp đo lường rủi ro : Các phương pháp đo lường định lượng - XD mơ hình tính xác suất xảy tổn th ất cs s ố li ệu khứ tổn thất - Sử dụng mơ hình giả lập để tích hợp nh ững thay đổi c môi trường vào phân phối xác suất cần xác định - Ưu điểm: cung cấp thông tin định lượng giúp nhà QT d ễ hình dung khă xảy mức độ ảnh hưởng rủi ro - Hạn chế: Mơ hình phức tạp, dựa nhiều giả định đối t ượng đo lường Yêu cầu sở liệu phải đủ lớn Việc ktra tính xác thực kết số mơ hình ch ỉ đ ược th ực sau vài năm Mơ hình nhạy cảm đối vs biến đổi môi trường KT Phương pháp đánh giá định tính - - - - Đối vs rủi ro khó quan sát, khó định l ượng nh r ủi ro danh tiếng, văn hóa…, DN thường sử dụng phương pháp đánh giá định tính dựa ý kiến chuyên gia lĩnh vực QT rủi ro Xếp hạng rủi ro để chuyển thành định lượng Ưu điểm: đánh giá rủi ro khó đo lường đ ược, cho k ết nhanh phương pháp định lượng môi tr ường KD thay đổi Hạn chế: nhận xét, đánh giá xếp hạng chấm điểm rủi ro chủ quan Cần kết hợp phương pháp định tính phương pháp định lượng: DN kết hợp kinh nghiệm QT rủi ro chuyên gia kết mơ hình định lượng, tránh đánh giá chủ quan, cảm tính, bao quat hầu hết r ủi ro DN DN không cần thiết phải lượng hóa tất rủi ro mà nên tập trung đo lường rủi ro quan trọng Vi ệc áp d ụng phương pháp định lượng hay định tính phụ thuộc vào quy mô Ban giám đốc NH định cải tiến vị trí rủi ro NH, rủi ro khoản , rủi ro tín dụng, rủi ro vốn tốt mục tiêu đề Đ ộ nh ạy cảm lãi suất NH từ 0,87 tăng lên 0,96 hướng đ ến mục tiêu 1,0 Câu Nội dung biện pháp kiểm soát rủi ro? Liên hệ Là việc sử dụng biện pháp, kỹ thuật, cơng cụ, chiến lược, ch ương trình hành động,…để ngăn ngừa, né tránh giảm thiểu tổn th ất, ảnh hưởng không mong đợi rủi ro doanh nghiệp Kiểm sốt rủi ro q trình mang tính tích cực, chủ động giữ vai trò quan trọng đối vs DN, đòi hỏi sáng tạo, linh ho ạt m ềm d ẻo tình cụ thể Kiểm sốt rủi ro giúp DN giảm chi phí, nâng cao hiệu KD thơng qua việc giảm thiểu rủi ro tổn thất, tăng độ an tồn KD, góp phần làm tăng uy tín lực cạnh tranh c DN Các biện pháp kiểm soát rủi ro: ( biện pháp) Né tránh rủi ro:Là biện pháp né tránh hoạt động làm phát sinh tổn thất, mát hay kết khơng mong muốn Nhà QT tìm hiểu, phân tích dự án có nguy rủi ro cao để DN không tham gia vào Vd: DN dự định liên doanh vs DN khác để XD nhà máy Mọi ều ki ện th ỏa thuận bên phù hợp Tuy nhiên Qua nguồn tin tin c ậy, DN bi ếy đ ược đối tác gặp khó khăn tài chính, có th ể ảnh hưởng đến kh ả th ực dự án DN QĐ không ký kết hợp đồng tìm đối tác khác Áp dụng có nhiều lựa chọn cho tình h ậu mà r ủi ro đem lại lớn khó khắc phục Ưu điểm: giúp DN chịu tổn thất mà r ủi ro đ ược phát xảy Hạn chế: khiến DN bỏ lỡ hội kiếm lời, khơng phải rủi ro né tránh vd: DN KD XNK né tránh rủi ro tỷ giá biến động – Ngăn ngừa rủi ro: +Ngăn ngừa không cho rủi ro xảy cách tác động vào nguyên nhân gây rủi ro để ngăn ngừa chúng Giảm thiểu rủi ro: Áp dụng né tránh hay ngăn ngừa rủi ro xảy Biện pháp: Giảm số lần xuất rủi ro Vd: thay dây dẫn điện cũ, sử dụng vật liệu chống cháy khu vực dễ xảy cháy nổ Giảm mức độ mát gắn liền vs rủi ro vd: lắp đặt hệ thống phòng cháy chữa cháy khu vực dễ xảy h ỏa ho ạn – Chuyển giao rủi ro:Chuyển chức tạo rủi ro cho bên khác gánh chịu Vd: DN nhận thấy khả phân phối sp thi trường khơng tốt, gặp nhiều rủi ro DN ký k ết hợp đ ồng phân ph ối vs đv ị khác địa phương để chia sẻ rủi ro Phân tán rủi ro: Là việc phân chia tổng rủi ro DN thành dạng khác để bù trừ cho thơng qua việc đa d ạng hóa sp, th ị trường, danh mục đầu tư… Ví dụ: Sản phẩm Vinamilk đa dạng phong phú ch ủng lo ại v ới 200 mặt hàng sữa sản phẩm từ sữa: sữa đặc, sữa bột, bột dinh d ưỡng, sữa tươi, kem, sữa chua, phô – mai Và sản phẩm khác nh ư: s ữa đ ậu nành, nước ép trái cây, bánh, cà phê hòa tan, nước uống đóng chai, trà, chocolate hòa tan Với nhiều chủng loại sản phẩm, Vinamilk đáp ứng đ ầy đ ủ nhu c ầu tiêu dùng khác hàng góp phần phân tán rủi ro cho công ty Câu Nội dung biện pháp tài trợ rủi ro? Liên hệ Tài trợ rủi ro giải pháp chuẩn bị nguồn lực (tài chính, ph ương tiện,…) cho DN trước tổn thất xẩy ra, cách sử dụng nguồn lực từ bên hay bên Hoạt động tài trợ rủi ro phụ thuộc vào số yếu tố: Nguồn TC DN Loại hình KD DN Loại nguy rủi ro DN kinh nghiệm đối phó vs nh ững r ủi ro tương tự khứ DN người nhận rủi ro hay chuyển giao rủi ro Các biện pháp Tài trợ tổn thất từ bên :Là kỹ thuật theo DN dựa nguồn TC nội để bù đắp cho tổn thất Xảy khi: - Các hậu TC rủi ro khơng đáng k ể t ần su ất r ủi ro thấp - Tổn thất dự đoán vs độ xác cao, rủi ro xảy vs t ần suất hợp lý để xem loại chi phí KD - Chi phí chuyển giao rủi ro cao (vd: phí bảo hiểm ph ải tr ả cho cty bảo hiểm lớn) hay khơng có lựa ch ọn chuy ển giao rủi ro khả thi (vd: khơng có bảo hiểm rủi ro h ủy bỏ sp đ ối vs nhà chế tạo xe hơi) - Do sai sót nhận diện rủi ro DN Là nhân tố khuyến khích nỗ lực quản lý rủi ro DN tốt hơn, giúp DN linh động quản lý nguồn TC th ực tự tài tr ợ Các phương pháp: Lưu giữ rủi ro kế hoạch: xảy nhà QT rủi ro không nh ận dạng rủi ro này, khơng có kế hoạch phòng ng ừa, x lý DN huy động nguồn tài trợ cách bị động, khơng đủ có th ể bị phá sản Lưu giữ rủi ro có kế hoạch: nhà QT rủi ro nghiên c ứu ph ương pháp xử lý rủi ro khác QĐ lưu giữ tổn th ất tiềm năng, th ường tổng tổn thất ước tính chấp nhận (nhỏ v ừa) Một số lưu ý: Số lượng rủi ro túy hợp lý để tổng tổn th ất m ức ch ấp nh ận Nguồn TC phải vững mạnh để bù đắp tổn th ất r ủi ro xuất Cần trọng quản lý danh mục tự bảo hiểm DN Ví dụ: Tài trợ tổn thất từ bên doanh nghiệp :Là biện pháp chuyển giao, chia sẻ tổn thất cho tổ chức khác gánh chịu Các tổ ch ức khác chi trả cho tổn thất xảy vs DN vs ràng buộc mức phí định -Các hình thức: Chuyển nhượng hợp đồng: cách đơn giản chuyển giao rủi ro cho cá nhân, tổ chức khác chia sẻ gánh chịu tổn thất vs DN, ều khoản quy định xảy cố bên ph ải ch ịu trách nhi ệm b ồi thường Mua công cụ phái sinh: - Hợp đồng kỳ hạn: thỏa thuận người mua người bán chấp thuận thực giao dịch hàng hóa vs khối lượng xác định, tại1 thời điểm xác định tương lai vs m ức giá đ ược ấn định Giá hàng hóa thị trường th ời điểm giao nhận tăng lên giảm xuống so vs mức giá ký kết Khi bên chịu thiệt Như vậy, việc tham gia h ợp đồng kỳ hạn, bên giới hạn rủi ro tiềm hạn chế lợi nhuận tiềm - Hợp đồng tương lai: loại hợp đồng có s ự th ỏa thu ận bên nghĩa vụ mua bán phải th ực theo m ức giá xác định cho tương lai mà không ph ụ thuộc giá c ả thi trường thời điểm tương lai - Các quyền chọn (quyền chọn bán, quyền ch ọn mua): loại hợp đồng người theo người cho phép người mua, bán tài sản định vs mức giá định khoảng th ời gian định Người mua quyền chọn trả khoản phí quyền chọn cho người bán - Hợp đồng hốn đổi (swaps): cơng cụ phái sinh dựa trao đổi thực hợp đồng lĩnh vực lãi suất tiền tệ, bên trao đổi dòng tiền lấy dòng tiền khác c bên kia, thường dùng để phòng ngừa loại rủi ro TC nh rủi ro lãi suất thay đổi, tỷ giá, giá cổ phiếu… Mua hợp đồng bảo hiểm: người bảo hiểm chấp nhận gánh vác phần tổn thất TC có rủi ro xảy Bảo hi ểm có ch ức cung c ấp nguồn TC để tài trợ tái đầu tư làm ổn định dòng thu nhập DN, đ ặc biệt quan trọng việc QT rủi ro có mức độ tổn thất cao, nằm khả gánh chịu DN – Việc tài trợ tổn thất từ bên ngồi khơng phải lúc l ựa ch ọn t ối ưu chi phí cho hoạt động cao tương ứng vs m ức đ ộ r ủi ro DN c ần cân nhắc rủi ro nên chuyển giao hay gi ữ lại Việc tài trợ tổn thất từ bên nhằm đưa mức độ rủi ro mà DN ph ải đối mặt mức độ rủi ro mà DN chấp nhận tri ệt tiêu rủi ro Khi áp dụng biện pháp tài trợ tổn thất t bên hay bên ngồi DN cần cân nhắc lợi ích chi phí biện pháp ... 2: Doanh nghiệp môi trường kinh doanh doanh nghiệp Câu 1: Môi trường kinh doanh doanh nghiệp? Trình bày mơi tr ường kinh doanh doanh nghiệp? Tại doanh nghiệp phải phân tích mơi trường kinh doanh? ... bán hàng - Nhà quản trị: người điều khiển công việc người khác Nhà quản trị doanh nghiệp: người chịu trách nhiệm quản lý, điều hành phận, tồn DN, Có thể phân chia thành: + Nhà quản trị cấp cao:... định quản trị kinh doanh Câu 1: Các định QTKD? • • • Khái niệm: Quyết định QTKD hành vi sáng tạo chủ thể quản trị nhằm định mục tiêu, chương trình, tính chất hoạt động cho DN đ ể gi ải vấn đề chín