Trang 1 - 10 tài liệu Siêu 5S dành cho tất cả mọi người
1 Cuốn sách này gồm năm phần chính và các phụ lục: Phần 1: Kaizen và Đổi mới Phần 2: Thông hiểu về triết lý và sức mạnh của 5S Phần 3: Các bớc thực hiện 5S Phần 4: Phơng pháp đánh giá và hớng dẫn các hoạt động 5S Phụ lục: Các biểu đồ và bảng biểu. Khi sử dụng cuốn sách này để đào tạo nội bộ, công ty không nên thực hiện đồng thời tất cả các nội dung. Tốt nhất nên phân loại học viên theo trình độ nh cán bộ lãnh đạo cấp cao, trởng phó phòng, các đánh giá viên, trởng nhóm và nhân viên trớc khi thiết kế và thực hiện chơng trình đào tạo cho từng đối tợng học viên cụ thể. Thông thờng một chơng trình đào tạo đợc thiết kế nh sau: Trình độ của học viên Nội dung đào tạo Lãnh đạo cấp cao Phần 1, 2 Trởng phó phòng, Phó chánh văn phòng, quản đốc và các đánh giá viên Tất cả các phần Giám sát viên và trởng nhóm Phần 2, 3, 4 Nhân viên Một số phần 2, 3 Sự phát triển của mỗi quốc gia luôn gắn liền với việc cải tiến năng suất Siêu 5S dành cho tất cả mọi ngời Toàn thế giới 2 Cấu trúc của phần 1: Cải tiến năng suất là dành cho tất cả mọi ngời Các đặc điểm của Kaizen và Đổi mới. Kaizen Đổi mới Kết hợp Kaizen và Đổi mới. Kết hợp áp dụng các chơng trình Kaizen vào nơi làm việc. Xen gối giữa các chơng trình Kaizen Liên tục thực hiện các chơng trình Kaizen 5S là gì? Khả năng chuyển giao 5S tới các công ty bên ngoài Nhật Bản. Kaizen và Đổi mới Phần 1 3 Các nhà quản lý phơng Tây tôn sùng đổi mới. Đổi mới là sự đột phá về công nghệ hoặc giới thiệu các khái niệm, kỹ thuật sản xuất mới nhất. Đổi mới mang tính đột phá còn Kaizen thì đem lại hiệu quả dần dần và tinh tế, kết quả không nhìn thấy ngay. Trong khi Kaizen là một quá trình liên tục thì đổi mới thờng là hiện tợng tức thời. Có hai cách tiếp cận để nâng cao năng suất trong các công ty: 1. Cách tiếp cận từng bớc - Kaizen. 2. Cách tiếp cận mang tính đột phá - Đổi mới Kaizen có nghĩa là cải tiến. Hơn nữa, nó còn đợc hiểu là cải tiến liên tục cuộc sống của một cá nhân, gia đình và công việc. Khi áp dụng ở nơi làm việc, Kaizen nghĩa là cải tiến liên tục và nó đòi hỏi sự tham gia của mọi ngời, các cán bộ quản lý cũng nh công nhân. Nhìn chung, các công ty Nhật Bản thờng thực hiện theo cách 1 (từng bớc một) còn các công ty phơng Tây thì theo cách 2 (đột phá). Đổi mới là bớc đột phá gây ấn tợng mạnh còn Kaizen là những cải tiến nhỏ thờng đợc thực hiện từng bớc. Thực tế, các công ty Nhật thờng chú trọng thực hiện Kaizen và các chơng trình có sự tham gia của nhân viên vì các chơng trình này nằm trong tầm kiểm soát của các cán bộ quản lý. Kaizen ít tốn kém hơn là đầu t vốn (đổi mới). Nó nâng cao chất lợng công việc, ghi nhận sự tham gia của nhà quản lý, nâng cao chất lợng sản phẩm, dịch vụ và giảm chi phí hoạt động. Cải tiến năng suất là dành cho tất cả mọi ngời 4 Bảng trên so sánh các đặc điểm chính giữa Kaizen và Đổi mới. Một trong những điểm hấp dẫn của Kaizen là nó không đòi hỏi các kỹ thuật phức tạp hay công nghệ mới. Để thực hiện Kaizen, bạn chỉ cần các kỹ thuật thông thờng, đơn giản nh 7 công cụ kiểm soát chất lợng (biểu đồ pareto, nhân quả, tổ chức, kiểm soát, phân tán, các đồ thị và phiếu kiểm tra). Thông thờng cần phải biết kết hợp sử dụng 7 công cụ nói trên. Trong khi đó, đổi mới thờng đòi hỏi công nghệ phức tạp cũng nh đầu t lớn. Kaizen giống nh một vờn ơm nuôi dỡng những chồi non là những thay đổi nhỏ, còn Đổi mới thì nh nham thạch xuất hiện mỗi khi núi lửa phun. Điểm khác biệt quan trọng giữa Kaizen và Đổi mới là Kaizen không đòi hỏi đầu t lớn để thực hiện nó mà rất cần sự cam kết và nỗ lực liên tục. Nội dung Kaizen Đổi mới Tính hiệu quả Dài hạn nhng không gây ấn tợng Ngắn hạn nhng gây ấn tợng Nhịp độ Các bớc nhỏ Các bớc lớn Khung thời gian Liên tục và gia tăng Cách quãng Thay đổi Dần dần và nhất quán Đột ngột và dễ thay đổi Cách tiếp cận Nỗ lực tập thể ý tởng và nỗ lực cá nhân Liên quan Tất cả mọi ngời Một vài ngời đợc lựa chọn Cách thức Duy trì và cải tiến Đột phá và xây dựng Bí quyết Bí quyết truyền thống Đột phá kỹ thuật Yêu cầu Đầu t chút ít Đầu t lớn Định hớng Con ngời Công nghệ Đánh giá Quá trình và nỗ lực Kết quả đối với lợi nhuận Đặc điểm của Kaizen và Đổi mới 5 Khác biệt giữa hai khái niệm Kaizen và Đổi mới có thể liên hệ đến hình tợng cầu thang và sờn dốc. Chiến lợc đổi mới đợc hỗ trợ để đạt đợc tiến bộ trong việc cải thiện cầu thang. Mặt khác, chiến lợc Kaizen đem lại tiến bộ dần dần. Truyện ngụ ngôn E-zốp Thỏ và Rùa Thỏ luôn khoác loác về tốc độ của mình và chế nhạo Rùa về sự chậm chạp. Một hôm, Rùa thách Thỏ chạy đua. Rùa nói Cậu có thể cời tớ, nhng tớ biết rằng tớ có thể đánh bại cậu nếu chúng ta chạy thi. Thỏ rất ngạc nhiên về ý tởng chạy đua với Rùa và đã chấp nhận lời thách đố này. Đờng đua đợc xác định và mặc dù cả hai đều cùng xuất phát, Thỏ đã nhanh chóng bỏ xa Rùa. Thực tế khi đã cách một quãng khá xa, Thỏ ta quyết định tạm dừng chân và chợp mắt nghỉ một chút. Nhng Thỏ đã ngủ quên và khi Thỏ chạy tới đích thì Rùa đã ở đó. Rùa đã miệt mài suốt cả chặng đua và đã giành chiến thắng. Chậm rãi và chắc chắn sẽ chiến thắng trong cuộc đua đờng trờng. KAIZEN Kaizen dần dần từng bớc nhng liên tục 6 Tiến bộ thực tế đạt đợc thông qua đổi mới nói chung sẽ giống nh hình ảnh thể hiện trong bức tranh trên nếu nh nó thiếu chiến lợc Kaizen đi cùng. Điều này xảy ra do hệ thống đợc tạo dựng từ kết quả của sự đổi mới sẽ bị phá vỡ nếu không có sự cố gắng liên tục để duy trì và sau đó cải tiến nó. Trong thực tế không có cái gì tồn tại vĩnh cửu. Tất cả các hệ thống đều đi đến sự xuống cấp sau khi chúng đợc thiết lập. Một trong các định luật nổi tiếng nhất của Parkinson là một tổ chức khi đã hình thành đợc một cấu trúc thì cũng là lúc tổ chức đó bắt đầu xuống cấp. Nói cách khác, để cải thiện hoặc thậm chí để duy trì hiện trạng thì tất yếu phải có những nỗ lực liên tục. Khi không có sự nỗ lực liên tục thì sự xuống cấp là không tránh khỏi. Do đó, thậm chí khi đổi mới tạo ra một chuẩn mực hoạt động mới thì mức hoạt động này cũng sẽ suy giảm nếu nh chuẩn mực này không đợc bổ sung và cải tiến liên tục. Do vậy, bất cứ khi nào đổi mới đạt đợc thì nó phải đợc tiếp nối với các hoạt động của Kaizen để duy trì và cải tiến nó. Đổi mới Đạt đợc chuẩn mực cao hơn thông qua đổi mới sẽ bị xuống cấp nếu không có sự nỗ lực liên tục để duy trì và cải tiến nó. Lý tởng ấn tợng nhng không tiến bộ liên tục 7 Trong khi đổi mới là sự đột phá mà hiệu quả mang tính giảm dần thông qua sự cạnh tranh mạnh mẽ và sự xuống cấp của các chuẩn mực, còn Kaizen là sự nỗ lực với các ảnh hởng tích luỹ đánh dấu một tiến bộ vững chắc theo thời gian. Nếu các chuẩn mực chỉ tồn tại để duy trì hiện trạng, chúng sẽ không bị ảnh hởng chừng nào mức hoạt động đó có thể chấp nhận đợc. Kaizen, mặt khác, có nghĩa là một nỗ lực thờng xuyên không chỉ để duy trì mà còn nâng cấp các chuẩn mực. Các nhà chiến lợc Kaizen tin rằng các chuẩn mực về bản chất là cơ sở giống nh các bậc đá với một chuẩn mực này dẫn tới chuẩn mực khác khi các nỗ lực cải tiến liên tục đợc thực hiện. Kaizen Cộng Đổi mới Duy trì Đổi mới Kaizen Duy trì Đổi mới 8 5S: là viết tắt của 5 từ Nhật Bản là Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu và Shitsuke. Chơng trình Kaizen này là trọng tâm của cuốn tài liệu này. KSS: Hệ thống khuyến nghị Kaizen nhấn mạnh lợi ích xây dựng tinh thần và sự tham gia tích cực của ngời lao động thông qua các kích thích về tài chính và kinh tế thờng thấy trong các hệ thống kiểu Mỹ. Qui mô của hệ thống khuyến nghị Kaizen Nhật Bản đợc mô tả bởi số lợng khuyến nghị đợc gửi hàng năm. Trong năm 1990, tỷ lệ số lợng khuyến nghị đã đợc sử dụng là 32% ở Nhật Bản và 0.11% tại Mỹ. QCC: Nhóm chất lợng là một nhóm nhỏ tình nguyện thực hiện các hoạt động kiểm soát chất lợng tại nơi làm việc, thực hiện công việc liên tục nh một phần trong chơng trình kiểm soát chất lợng toàn công ty, tự phát triển, giáo dục lẫn nhau và Kaizen trong nơi làm việc. TQC: Kiểm soát chất lợng toàn diện là tập hợp các hoạt động Kaizen đợc tổ chức liên quan đến tất cả mọi ngời trong công ty- ngời quản lý và công nhân - trong nỗ lực chung nhằm cải tiến hoạt động ở mọi mức độ. Các hoạt động này sẽ dần đến thoả mãn khách hàng. TPM: Duy trì năng suất tổng hợp nhằm tối đa hoá hiệu quả sử dụng trang thiết bị thông qua tuổi thọ của nó. TPM liên quan đến mọi ngời trong các phòng ban và mọi mức độ. Nó huy động con ngời duy trì nhà máy thông qua các hoạt động tự nguyện và nhóm nhỏ, và liên đới tới các nhân tố cơ bản nh xây dựng hệ thống bảo trì, giáo dục về vệ sinh, sạch sẽ, kỹ năng giải quyết vấn đề và các hoạt động để đạt đợc không sai hỏng. JIT: Đúng thời hạn là một kỹ thuật kiểm soát hàng tồn kho và sản xuất. Đó chính là một phần trong hệ thống sản xuất của TOYOTA. Hệ thống đợc Taiichi Ohno thiết kế và hoàn thiện tại công ty TOYOTA chủ yếu nhằm giảm thiểu lãng phí khi sản xuất. Sàng lọc, Sạch sẽ, Sắp xế p, Săn sóc và Sẵn sàng Hệ thống khuyế n nghị Kaizen Nhóm chất lợng Kiểm soát chất lợng toàn diệ n Duy trì năng suất tổng hợp Phơng pháp đúng hạn Các chơng trì nh Kaizen khác nhau đã đợc đa vào nơi làm việ c 9 Các khía cạnh chung của Cải tiến nhỏ nhng liên tục Định hớng vào con ngời Nỗ lực tập thể Định hớng quá trình Bí quyết truyền thống Giáo dục và nâng cao tinh thần Các chơng trình kaizen Đầu t ít nhng Hiệu quả lớn Những vùng giao nhau giữa các chơng trì nh kaizen Quản lý với sự tham gia của mọi ngời Hớng tới sự hoàn thiện 10 Tại sao lại thực hiện 5S trớc tiên: Lý do là: - Việc thực hiện khá dễ đối với những ngời bắt đầu các chơng trình Kaizen - Ai cũng thích một nơi làm việc sạch sẽ và ngăn nắp - Kết quả dễ thấy ngay đối với mọi ngời - Sẽ tạo ra thêm không gian trống - Thời gian tìm kiếm sẽ giảm đi - Khoảng cách tìm kiếm sẽ ngắn lại - Tuổi thọ của máy móc và thiết bị sẽ dài hơn - Nơi làm việc sẽ là một nơi an toàn để mọi ngời làm việc - ít xảy ra sai sót - Mọi ngời sẽ tự vào khuôn phép - Đầu t cho chơng trình không lớn - Khách hàng đánh giá tốt - Bằng cách làm việc tốt hơn khiến mọi ngời thêm sáng tạo - Cải tiến hình ảnh tổ chức - Mọi ngời tự hào về nơi làm việc của mình - Toàn bộ hoạt động của tổ chức đợc nâng lên - Môi trờng cho chơng trình siêu 5S sẽ đợc tạo dựng. Trì nh tự thực hiệ n các chơng trì nh KAIZEN Bắt đầu từ đây . liền với việc cải tiến năng suất Siêu 5S dành cho tất cả mọi ngời Toàn thế giới 2 Cấu trúc của phần 1: Cải tiến năng suất là dành cho tất cả mọi ngời Các. quan đến tất cả mọi ngời trong công ty- ngời quản lý và công nhân - trong nỗ lực chung nhằm cải tiến hoạt động ở mọi mức độ. Các hoạt động này sẽ dần đến