GIỚI THIỆU VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 1.1 C.P 7-Eleven Các đối thủ 7-Eleven AM/PM Convenience-store Family Mart Nhật - Chairasmisak ln áp dụng phương thức tốn thuận lợi để khách hàng tìm đến với 7-Eleven sử dụng ‘thẻ thơng minh’ số hình thức tốn thay tiền mặt thẻ tín dụng Tại Thái Lan, bạn người giàu có, người ghen tỵ khơng thích bạn - Để thích ứng với hồn cảnh Chairasmisak đưa 7-Eleven tham gia vào dự án xã hội Thực thi: Lợi nhuận từ kinh doanh phần tài trợ cho trường học tôn giáo cho trường dạy mơn chơi cờ mà Chairasmisak u thích “Nếu khơng có đóng góp cơng ích cho xã hội, báo chí khơng có đánh giá tốt cơng ty Như người dân đến xa lánh 7-Eleven”- Chairasmisak cho biết 1.2 COCA-COLA Chiến lược “chắc chân thị trường” Hãy tập trung vào thị trường chủ chốt không nên đầu tư dàn trải để khơng thu năm Coca Cola kiên định với thị trường truyền thống Theo hãng trước tiên có chỗ đứng vững thị trường truyền thống rộng lớn sau mở rộng thị trường nhỏ chưa muộn Nhờ thị trường lớn Mỹ, Trung Quốc hay Châu Âu, biểu tượng Coca Cola ln có vị trí “vững bàn thạch” Hàng năm khoản đàu tư Coca Cola vào thị trường truyền thống chiếm từ 70 đến 80% tổng đầu tư hãng Những khoản đầu tư dành nhiều cho quảng cáo, nâng cao chất lượng sản phẩm chiến lược Marketing khác Mục tiêu Coca Cola nhắc đến đồ uống nước khách hàng nhớ đến sản phẩm Coca Cola Giám đốc điều hành Doug Daft Coke cho biết, hãng tiếp tục tăng cường tập trung phát triển vào thị trường chủ chốt có Braxin Bắc Mỹ, nhằm mục tiêu tăng lợi nhuận lên khoảng 11-12% hàng năm Coca Cola chưa đạt kết mong muốn hai thị trường hãng tập trung vào khối lượng mà nhãng việc quan tâm mức đến bao bì sản phẩm Theo chủ tịch Steve Heyer, chiến lược Coca Cola là: - Tập trung vào tăng khối lượng sản phẩm mang lợi Quản lý chi phí khắt khe nâng cao hiệu đầu tư vốn Coi phát triển thị trường truyền thống nhân tố then chốt cho tương lai Coca Cola, trọng vào lĩnh vực giải trí thể thao, cửa hàng ăn nhanh chuỗi nhà hàng, có tác động tốt nhanh đến việc quảng bá nhãn hiệu sản phẩm 1.3 KHÁI QUÁT CHIẾN LƯỢC Hy lạp cổ đại: “STRATEGOS” Vai trò vị tướng quân đội; Nghệ thuật tướng lĩnh Alexander: (chụp bị mờ khúc đầu)…lực lượng nhằm chiến thắng đối phương tạo dựng hệ thống thống trị toàn cục Mô chiến lược quân sự: “Sự phù hợp” - Bên trong: Các khả đặc biệt - Bên ngồi: Điều kiện chiến trường Mơ chiến lược kinh doanh: “Chiến lược”: Hướng dẫn việc đạt phù hợp lực tổ chức môi trường bên ngồi mà tổ chức tham gia cạnh tranh - Bên trong: Áp dụng, trì sức mạnh; Vượt qua điểm yếu - Bên ngoài: Khám phá hội; Ngăn chặn đe dọa Ý nghĩa thuật ngữ “chiến lược”: Vĩ mô: Chiến lược dùng để phát triển lâu dài, tồn diện định hướng ngành, lĩnh vực vùng lãnh thổ Vi mô: Chiến lược dùng để phát triển gắn chặt với ý nghĩa kinh doanh 1.4 KHÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC Chandler: Chiến lược việc xác định mục tiêu, mục đích dài hạn DN việc áp dụng chuỗi hành động phân bổ nguồn lực cần thiết để thực mục tiêu Quinn: Chiến lược mô thức hay kế hoạch tích hợp mục tiêu yếu, sách chuỗi hành động vào tổng thể cố kết cách chặt chẽ Johnson & Scholes: Chiến lược định hướng phạm vi tổ chức dài hạn nhằm giành lợi cạnh tranh thông qua việc định dạng nguồn lực môi trường thay đổi để đáp ứng nhu cầu thị trường thỏa mãn mong đợi bên hữu quan 1.5 QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Quản trị chiến lược: q trình giới quản trị cấp cao lập phân tích mơi trường hoạt động tổ chức trước hình thành chiến lược Quá trình quản trị chiến lược: bao gồm việc đánh giá thành công chiến lược thực thi trước hình thành chiến lược Các bước q trình quản trị chiến lược: - Phân tích mơi trường bên ngồi - Phân tích tình hình bên - Hình thành chiến lược - Triển khai chiến lược - Kiểm soát chiến lược Nhiệm vụ quản trị chiến lược - Phát triển viễn cảnh chiến lược sứ mệnh ( sửa chữa cần ) - Thiết lập mục tiêu (sửa chữa cần) - xây dựng chiến lược để đạt mục tiêu (thay đổi cải thiện cần) - thực thi điều hành chiến lược chọn (thay đổi cần) - đánh giá, thực hiện, theo dõi, sửa chữa, điều chỉnh(khôi phục 1,2,3,4 cần) 1.6 SỰ PHÁT TRIỂN CỦA LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Lĩnh vực quản trị chiến lược khởi đầu từ năm 1960 Sự phát triển trình sản xuất thay đổi xu hướng cạnh tranh làm xuất trường phái lý thuyết khác theo thời kì: - Giai đoạn đầu - Giai đoạn - Các phát triển 1.6.1 Giai đoạn đầu: phát triển nội 1.6.1.1 Các lý thuyết ban đầu Chandler: đề cập đến cách thức mà công ty lớn phát triển cấu trúc quản trị để đối phó với tăng trưởng, hình thành chiến lược cần cấu trúc để thực Ansoff: quan niệm chiến lược mạch kết nối chung của: • thị trường sản phẩm • vector tăng trưởng • lợi cạnh tranh • cộng hưởng Andrews: nghiên cứu sách kinh doanh, chức năng, trách nhiệm quản trị tổng quát, với vấn đề tác động đến đặc tính thành cơng doanh nghiệp 1.6.1.2 Các trường phái quan trọng - Trường phái thiết kế (andrews đồng sự) Đánh giá bên O, T + Đánh giá bên S, W => phát lực gây khác biệt => hình thành chiến lược - Trường phái hoạch định ( ansoff) Thiết lập mục tiêu=> đánh giá bên => đánh giá bên => đánh giá chiến lược => cụ thể hóa chiến lược => lập kế hoạch cho toàn trình 1.6.1.3 Các cơng cụ thời kì đầu • phân tích swot (Cơng ty tư vấn Mckinsey & company phổ biến) • ma trận BCG (Boston counsulting group phát triển phổ biến) • ma trận sức hấp dẫn ngành (Mckinsey general electric phát triển) 1.6.2 Giai đoạn giữa: Hướng tổ chức ngành - Vào năm 1970 mặt lý thuyết phương pháp luận có dịch chuyển theo hướng kinh tế học - Cách tiếp cận dựa vào nghiên cứu tình dần chuyển sang cách tiếp cận suy diễn có giả thuyết hợp lý thơng qua phân tích thống kê mẫu lớn 1.6.2.1 Các lý thuyết giai đoạn Rumelt Sử dụng nghiên cứu mẫu lớn quan hệ chiến lược – cấu trúc – hiệu suất doanh nghiệp Michael Porter Mô tả cấu trúc ngành theo lực lượng cạnh tranh 1.6.2.2 Trường phái thời kì Nổi bật thời kì trường phái định vị Michael Porter khởi xướng Sự khác biệt trường phái so với trường phái hoạch định trường phái thiết kế cho có vài chiến lược sử dụng ngành cơng ty Trường phái định vị - Cơng cụ: phân tích thống kê - Nghiên cứu điều kiện mơi trường - Làm phù hợp chiến lược môi trường - Nghiên cứu hội để chiến lược vận hành tốt 1.6.2.3 Các công cụ thời kì - lực lượng cạnh tranh - Các chiến lược chung - Chuỗi giá trị  Công cụ trường phái định vị Mơ hình lực lượng cạnh tranh - Đe dọa từ sản phẩm thay - Đe dọa người nhập - Năng lực thương lượng nhà cung cấp - Năng lực thương lượng người mua - Cường độ ganh đua ngành Các chiến lược chung - Gây khác biệt ( dành lợi gây khác biệt phạm vi rộng) - Tập trung gây khác biệt (giành lợi khác biệt phạm vi hẹp) - Dẫn đạo chi phí ( giành lợi chi phí phạm vi rộng) - Tập trung chi phí ( giành lợi chi phí phạm vi hẹp) Chuỗi giá trị - hoạt động - hoạt động hỗ trợ 1.6.3 Các phát triển 1.6.3.1 Các lý thuyết đại  phát triển tập trung vào nguồn lực doanh nghiệp  quan điểm dựa nguồn lực giải hỏi tịa doanh nghiệp khác cách thức để trì lợi cạnh tranh - Perose: doanh nghiệp tổng thể nguồn lực sinh lợi - Barney: Tiêu chí đánh giá nguồn lực: đáng giá; hiếm; khó bắt chước; khơng thể thay Lý thuyết đại (phát sinh từ kinh tế học) - Kinh tế học chi phí giao dịch (hướng đến cực tiểu hóa chi phí giao dịch) - Thuyết đại (mâu thuẩn lợi ích cổ đơng – chủ nhà quản trị đại diện) 1.6.3.2 Mơ hình hoạch định chiến lược + Quy trình hoạch định chiến lược - Lựa chọn sứ mệnh mục tiêu chủ yếu cơng ty - Phân tích mơi trường bên ngồi để nhận diện O T - Phân tích môi trường bên để nhận diện S W  Lựa chọn chiến lược + Mơ hình quản trị chiến lược CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG BÊN NGỒI 2.1 CÁC KỸ THUẬT PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG BÊN NGỒI: - Rà sốt mơi trường (Scanning): Nhận diện sớm dấu hiệu thay đổi khuynh hướng môi trường - Theo dõi môi trường (Monitoring): Phát ý nghĩa thông qua quan sát liên tục thay đổi khuynh hướng môi trường - Dự đoán (Forcasting): Phát triển dự kiến xảy dựa vào thay đổi khuynh hướng rà soát theo dõi - Đánh giá (Assessing): Xác định thời hạn tầm quan trọng thay đổi khuynh hướng môi trường chiến lược hoạt động quản trị 2.2 MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ: - Kinh tế: Chỉ chất định hướng kinh tế doanh nghiệp hoạt động - Cơng nghệ: Liên quan đến việc sáng tạo kiến thức dịch chuyển kiến thức - Văn hố xã hội: Liên quan đến thái độ xã hội giá trị văn hoá - Nhân học: Dân số, cấu trúc tuổi, phân bố địa lý, cộng đồng dân tộc phân phối thu nhập - Chính trị pháp luật: Cách thức doanh nghiệp ảnh hưởng đến phủ ngược lại - Tồn cầu: Các thị trường tồn cầu, kiện, đặc tính thể chế văn hố Các yếu tố mơi trường vĩ mô: Nhân học Dân số, cấu trúc tuổi, phân bố địa lý Tỷ lệ lạm phát, lãi suất Cán cân thương mại Cán cân ngân sách Luật chống độc quyền, luật thuế Các triết lý điều chỉnh Lực lượng lao động nữ Đa dạng hoá lao động Thái độ chất lượng làm việc cộng đồng dân tộc phân phối thu nhập Kinh tế Tỷ lệ tiết kiệm cá nhân Mức tiết kiệm doanh nghiệp, GDP Chính trị pháp luật Luật lao động Chính sách triết lý giáo dục Văn hoá xã hội Quan tâm môi trường Dịch chuyển công việc yêu thích nghề nghiệp Thay đổi quan niệm với sẩn phẩm dịch vụ Công nghệ Cải tiến sản phẩm Tập trung tư nhân Áp dụng kiến thức hỗ trợ phủ R&D Tồn cầu Các kiện trị quan Các quốc gia cơng nghiệp trọng Thị trường toàn cầu Sự khác biệt đặc điểm văn hoá thể chế 2.3 NỘI DUNG PHÂN TÍCH NGÀNH VÀ CẠNH TRANH: - Các đặc tính kinh tế bật nghành - Các động lực gây thay đổi ngành tác động chúng - Các cơng ty có vị mạnh yếu - Ai người tạo dịch chuyển ngành - Các nhân tố then chốt cho thành bại cạnh tranh - Tính hấp dẫn ngành phương diện khả thu lợi nhuận trung bình 2.3.1 Mơ hình Porter: lực lượng cạnh tranh: Cạnh tranh ngành, SP thay thế, Người mua, Người cung cấp, Người nhập (1) Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng - Lực lượng bao gồm công ty khơng cạnh tranh ngành họ có khả nhập họ muốn - Các yếu tố ngăn cản đối thủ cạnh tranh tiềm tàng rào cản nhập (2) Rào cản nhập  Sự trung thành nhãn hiệu: - Sự trung thành NH ưa thích người mua dành cho sản phẩm công ty - Các công ty tạo trung thành nhãn hiệu nhờ hoạt động: Marketing, Bảo vệ quyền sản phẩm, Cải tiến sản phẩm thơng qua chương trình R&D - Nhấn mạnh vào chất lượng sản phẩm - Dịch vụ hậu  Lợi chi phí tuyệt đối: Các cty có lợi chi phí tuyệt đối so với người nhập do: - Khả vận hành sản xuất vượt trội nhờ kinh nghiệm khứ - Khả kiểm soát đầu vào đặc biệt cho sản xuất lao động, vật liệu, máy móc thiết bị kỹ quản trị - Tiếp cận nguồn vốn rẻ cty chịu rủi ro thấp so với cty chưa thiết lập  Tính kinh tế quy mơ: Tính kinh tế quy mô cải tiến hiệu biên doanh nghiệp tích luỹ kinh nghiệm quy mơ tăng lên Nguồn tạo tính kinh tế quy mơ: - Tính khơng chia q trình sản xuất - Sự giảm thấp chi phí nhờ sản xuất hàng loạt hay khối lượng lớn sản phẩm tiêu chuẩn hoá - Chiết khấu mua khối lượng lớn nguyên vật liệu linh kiện  Chi phí chuyển đổi: Chi phí chuyển đổi chi phí xuất lần khách hàng muốn chuyển đổi việc mua sắm sang nhà cung cấp khác Chi phí chuyển đổi bao gồm: - Chi phí mua sắm thiết bị phụ - Chi phí huấn luyện nhân viên - Hao phí tinh thần  Các quy định phủ: - Quy định phủ tạo rào cản nhập lớn nhiều ngành thông qua việc cấp phép hay yêu cầu đặc biệt - Các ngành thường bị phủ kiểm soát việc thâm nhập kinh doanh dược phẩm, ngân hàng, ngành cơng ích…  Sự trả đũa: Sự trả đũa phản ứng cty ngành có đối thủ thâm nhập vào ngành Tốc độ mức độ trả đũa cty phụ thuộc vào: - Khả chuyển đổi tài sản cố định - Cam kết nguồn lực đáng kể - Tốc độ tăng trưởng ngành (3) Cạnh tranh ngành Mức độ ganh đua ngành:  Cấu trúc cạnh tranh: Cấu trúc cạnh tranh phân bố số lượng quy mô cty ngành Mức độ cạnh tranh liên quan đến biến thiên cấu trúc ngành: - Ngành phân tán - Ngành tập trung - Rào cản rời ngành  Rào cản rời ngành: nhân tố giữ cty lại ngành thu nhập thấp Các rào cản rời ngành phổ biến bao gồm: - Đầu tư vào nhà xưởng, máy móc thiết bị mà khơng có phương án sử dụng khác khơng thể bán - Chi phí cố định để rời ngành cao - Sự phụ thuộc kinh tế vào ngành cơng ty khơng đa dạng hố mà trông chờ vào thu nhập ngành - Những gắn bó xúc cảm với ngành (4) Các điều kiện nhu cầu - Tăng trưởng nhu cầu -> Giả cạnh tranh - Giảm nhu cầu -> Đẩy mạnh ganh đua 2.4 CHIẾN LƯỢC – THƯƠNG HIỆU MARKETING Ngai vàng “hermes” Robert Chavez, CEO hãng Mỹ cho biết loại túi xách Brikin kiểu dáng, kích thích bán chạy Khách hàng đánh giá cao chất lượng, tinh tế phong cách không lỗi mốt dòng thương hiệu Đắt tiền tinh tế Chiếc túi Birkin cổ điển 25cm có giá 9400 USD gấp đơi giá bán mắt năm 2000 Giá nhiều mẫu túi da cao cấp khác hãng chí lên đến số Chẳng hạn túi cá sấu có giá 68000 USD Chế tác độc đáo Một sản phẩm Hermes thợ thủ công lành nghề gia cơng 18-20h, chí 48h Mỗi năm cơng ty đào tạo 200 thợ thủ cơng để tiếp tục đẩy mạnh sản xuất Những nghệ nhân phải đào tạo năm chí lâu muốn chế tạo loại da cao cấp Marketing ngầm Thương hiệu sử dụng marketing ngầm, giá cao, hàng độc Đây yếu tố giúp Hermes Brikin đánh giá thương hiệu túi xách cao cấp giới Không tiết lộ số lượng sản phẩm bán tồn giói Khơng cho biết mẫu túi xách thịnh hành khu vực Chiến lược bán hàng đặc biệt Thông thường khách hàng phải đặt lịch mua từ 3-6 tháng để sở hữu túi Birkin Luôn tạo lạ Hermes sale off Dòng túi tiếng Brikin and Kelly lần đầu lịch sử gỉam giá bán lẻ nhà phân phối Saks Of Fifth mức gỉam 0.003 USD Theo Saks Of Fifth số lượng hàng giảm giá có hạn Tuy nhiên hãng khơng biết rõ số lượng túi giảm giá Lý hãng bán lẻ đưa giảm giá túi 0.3 cent túi tồn kho lâu 2.4.1 Năng lực thương lượng người mua Người mua thực mua sắm khối lượng lớn Nành cung cấp phụ thuộc vào người mua Ngườ mua có khả hội nhập dọc Mua sắm từ vài công ty lúc Người mua chọn cơng ty bán giá thấp Số lượng người mua quy mơ lớn 2.4.2 Năng lực thương lượng nhà cung cấp - Nhu cầu không công ty lớn quan tâm đáp ứng Nhu cầu tạo khác biệt địa phương Do phép độc quyền cung ứng Do việc sử dụng loại kênh loại phân phối đặc thù Hình thành thị trường ngách 3.2.3.3 Các bước phát triển TTN? - Nghiên cứu thị trường để xác định tính khả thi quy mơ - Chọn phân khúc thị trường có nhu cầu đặc biệt - Đăng ký/ Bảo hộ thương hiệu sản phẩm - Truyền thông/ Quảng bá sản phẩm - Chuẩn bị sản xuất/ Kênh phân phối CEO Reed Hastings nói sau: Chúng không cố gắng đáp ứng tất nhu cầu Những chúng tơi làm trở thành thương hiệu “kết nối đầy cảm xúc” 3.2.3.4 Netflix: “Kết nối đầy cảm xúc” Lĩnh vực: Chỉ cung cấp dịch vụ Chiếu phim Nhu cầu: Khách hàng đam mê sản phẩm Chuyên biệt: Chỉ tập trung vào lực cốt lõi 3.2.3.5 Starbucks: “Nhà sáng tạo hàng đầu quán cà phê” What: Cung cấp thức uống Espresso Frappuccino đặc trưng How: Tạo không gian tuyệt vời để khách hàng thưởng thức cà phê Ứng dụng công nghệ đặt hàng Who: Phục vụ khách hàng muốn có dịch vụ thượng hạng 3.2.3.6 Tạo khác biệt - Quy mô công ty đủ lớn để đưa giá phải cho sản phẩm thượng hạng - Sự chuyên biệt hóa cho phép cải thiện tốt trải nghiệm uống cà phê so với đối thủ tập trung vào cà phê bánh 3.3 BẢN CHẤT CỦA LỢI THẾ CẠNH TRANH 3.3.1 Sự hình thành giá trị cho khách hàng Thặng dư người tiêu dùng: V-P Biên lợi nhuận: P-C Trong đó: Chi phí sản xuất (C) Giá bán (P) Giá trị khách hàng (V) Lượng giá trị mà khách hàng cảm nhận từ sản phẩm cơng ty chi phí sản xuất sản phẩm công ty tỉ lệ lợi nhuận cơng ty 3.3.2 Compaq hình thành giá trị nào? Nhãn hiệu Compaq AST Chi phí sản (USD/1 chiếc) 2.300 2.400 xuất Mức giá chấp nhận (USD/1 chiếc) 2.600 2.300 Lợi nhuận (USD/1 chiếc) +300 -100 3.3.3 Brand Value Giá trị thương hiệu lợi ích mà cơng ty có sở hữu thương hiệu Lợi ích giá trị thương hiệu: - Thu hút khách hàng - Duy trì khách hàng cũ - Đưa sách giá cao - Mở rộng thương hiệu - Tận dụng tối đa kênh phân phối - Tạo rào cản cạnh tranh Thương hiệu tài sản vơ hình doanh nghiệp 3.3.4 Comparisons • Viettel lọt top danh sách 40 công ty có thương hiệu giá trị Việt Nam tạp chí Forbes bình chọn cơng bố • Đứng đầu Vinamilk với giá trị khoảng 1,52 tỷ USD • Tổng giá trị 50 thương hiệu số Việt Nam nửa giá trị thương hiệu Malaysia • Giá trị thương hiệu Smartphone HTC không đáng xu • Giá trị thương hiệu quốc gia Việt Nam Campuchia thua Apple 3.3.5 Các khối lợi cạnh tranh Lợi cạnh tranh – Chi phí thấp vượt trội dựa trên: • Chất lượng vượt trội • Đáp ứng khách hàng vượt trội • Cải tiến vượt trội • Hiệu vượt trội 3.3.5.1 Hiệu Đầu vào: lao động, tài ngun, vốn, quản trị, bí cơng nghệ Doanh nghiệp hệ thống chuyển hóa đầu vào thành đầu Đầu ra: hàng hóa, dịch vụ Hiệu = O (Khối lượng đầu ra) / I (Khối lượng đầu vào) 3.3.5.2 Chất lượng Chất lượng tăng Tăng độ tin cậy Giá cao Lợi nhuận cao Tăng suất Giảm chi phí 3.3.5.3 Cải tiến Độc đáo Cải tiến Chất lượng cao Chi phí thấp 3.3.5.4 Đáp ứng khách hàng Sự hài lòng khách hàng: - Chất lượng - Dịch vụ vượt trội - Dịch vụ hậu - Hỗ trợ vượt trội Lợi cạnh tranh - Thiết kế vượt trội - Thời gian - Địa điểm - Nhu cầu độc đáo Vai trò may mắn: Sở hữu nguồn lực tốt Tình cờ Sở hữu lực tốt Kỳ tích cạnh tranh Chiến lược đắn 3.4 NGUỒN GỐC CỦA LỢI THẾ CẠNH TRANH BỀN VỮNG 3.4.1 Các nguồn lực khả tiềm tàng • Nguồn lực cơng ty bao gồm yếu tố: tổ chức, kỹ thuật, nhân sự, vật • chất, tài Các nguồn lực chia thành loại: Nguồn lực hữu hình nguồn lực vơ hình  Các nguồn lực hữu hình Nguồn Các nguồn tài Các nguồn tổ chức Các nguồn vật chất Các nguồn kỹ thuật Nội dung - Khả vay nợ - Khả tự tài trợ Cấu trúc quan hệ báo cáo thức, hệ thống hoạch định, kiểm sốt phối hợp thức - Tính phức tạp phân bổ nhà xưởng, máu móc thiết bị - Tiếp cận nguồn nguyên liệu - Dự trữ kỹ thuật quyền, nhãn hiệu thương mại, sáng chế, bí mật kinh doanh  Các nguồn lực vơ hình Nguồn Nhân Sáng kiến Danh tiếng Nội dung - Kiến thức - Tin cậy - Các khả quản trị - Thói quen tổ chức - Các ý tưởng - Khả khoa học - Khả cải tiến - Danh tiếng với khách hàng - Nhãn hiệu - Các nhận thức độ bền, chất lượng, độ tin cậy sản phẩm - Danh tiếng vói nhà cung cấp tính hữu hiệu, hiệu quả, hỗ trợ, tương tác mối liên hệ có lợi  Các khả tiềm tàng • Khả tiềm tàng khả sử dụng nguồn lực tích hợp • cách có mjc đích để đạt trạng thái mục tiêu mong muốn Các khả tiềm tang công ty tạo từ cấu trúc tổ chức hệ thống kiểm sốt 3.5 NĂNG LỰC CỐT LÕI • Năng lực cốt lõi nguồn lực khả gty sử dụng • nguồn tạo lợi cạnh tranh Các công ty thường hành động dựa lực cốt lõi họ, nơi mà họ dụng lực tốt đối thủ Khả năng: Một nhóm nguồn lực không chiến lược Năng lực cốt lõi: Một nhóm khả chiến lược Các nguồn lực: Đầu vào cho sản xuất Các khả năng: Tích hợp nhóm nguồn Nguồn tạo ra: Có đảm bảo lợi cạnh tranh bền vững không? Năng lực cốt lõi khả chiến lược  Các tiêu chuẩn xác định lực cốt lõi Tiêu chuẩn Các khả đáng giá Các khả Khả khó bắt chước Nội dung Giúp công ty giảm thiểu đe dọa khai thác hội Khơng có nhiều đối thủ - Về lịch sử, văn hóa nhãn hiệu đáng giá, độc đáo - Các nguyên nhân công dụng lực không rõ rang - Tính phức tạp xã hội, quan hệ quốc tế, tin cậy bạn bè nhà quản trị, nhân viên, nhà cung cấp khách hàng Khả khơng thay Khơng có chiến lược tương đương  Các công cụ tạo dựng lực cốt lõi Có hai cơng cụ giúp cơng ty nhận diện tạo dựng lực cốt lõi: • Bốn tiêu chuẩn lợi cạnh tranh bền vững • Phân tích chuỗi giá trị Các kết việc kết hợp tiêu chuẩn bền vững Đánh giá Không Hiếm Khơng Khó bắt Khơng chước thay Khơng Khơng Có Khơng Khơng Khơng/có Có Có Khơng Khơng/có Có Có Có Có Kết cục Hàm ý thực Bất lợi cạnh Thu nhập tranh trung bình Bình đẳng Thu nhập trung bình Lợi cạnh Thu nhập từ tranh tạm thời trung bình đến trung bình Lợi cạnh Thu nhâp tranh bền vững trung bình 3.6 PHÂN TÍCH TÍNH LÂU BỀN CỦA LỢI THẾ CẠNH TRANH 3.6.1 Rào cản bắt chước • Bắt chước nguồn lực - Các nguồn lực hữu hình - Các nguồn lực vơ hình • Bắt chước khả - Cách thức định - Các trình quản trị bên tổ chức 3.6.2 Năng lực đối thủ cạnh tranh • Sự cam kết chiến lược Sự gắn bó cơng ty với cách thức kinh doanh cụ thể • Khả hấp thụ Là khả nhận diện, đánh giá, đồng hóa sử dụng kiến thức 3.6.3 Mức động ngành - Cải tiến ngành - Ngành động - Chu kỳ sống SP ngắn lại - Lợi cạnh tranh dịch chuyển nhanh 3.7 CHUỖI GIÁ TRỊ VÀ SỰ SÁNG TẠO CỦA CHUỖI GIÁ TRỊ Đầu vào (nguồn lực) / Các bước biến đổi (quá trình sản xuất) / đầu (sản phẩm) Các hoạt động Nghiên cứu phát triển (R$D) Cách thức tạo ta giá trị • Tính sản phẩm • Marketing bán hàng • Giảm chi phí sản xuất Tăng giá trị cảm nhận khách hàng Sản xuất Các hoạt động hổ trợ Quản trị vật liệu • sản phẩm Khám phá nhu cầu khách hàng • truyền thống trở lại cho (R$D) Hoạt động hiệu làm hạ thấp chi phí • Tạo chất lượng cao cho sản phẩm Cách thức tạo giá trị • Đáp ứng đầy đủ, kịp thời nhu cầu vật • liệu cho sản xuất Đảm bảo hàng hóa cung cấp cho khách hàng Quản trị nguồn nhân lực • Đảm bảo kĩ phù hợp cho công • ty Đào tạo huấn luyện, thù lao cho lực lượng lao động để thực nhiệm vụ họ Hệ thống thơng tin • • Phục vụ hiệu q trình quản lý • Kết hợp đặc tính truyền thống internet để thay đổi cách thức kinh doanh Các công ty tạo giá trị nào? Các hoạt động Ngân hàng: thiết kế ngân hàng trực tuyến thẻ nợ thông ming Litel: phát triển vi xử lý cực mạnh khám phá trình chế tạo hiệu Capterfilla: cung cấp chi tiết dự trữ đến nơi giới vòng 24h  Tại cơng ty thất bại? • Các hoạt động hổ trợ Wal-mart: sử dụng hệ thống thông tin để hoàn thiện chức quản trị vật liệu Dell computer: khai thác ngoại lực hầu hết hoạt động chế tạo để công ty tập trung tạo giá trị thông qua khả phân phối trực tuyến dịch vụ Sự trì trệ: khó khăn việc thay đổi chiến lược cấu trúc để thích nghi với điều kiện cạnh tranh thay đổi Nguyên nhân: - Năng lực tạo cạnh tranh thường khó thay đổi • Các khả tổ chức chủ yếu tạo hướng nội Cam kết với chiến lược trước • Nghịch lý Icarus -  Bài học IBM • Trong 30 năm liền IBM ln coi cơng ty máy tính thành cơng • thể giới Chỉ vịng vài năm thành cơng trở nên thảm họa • Năm 1992 IBM lỗ tỷ USD phải cho nghỉ việc 100.000 nhân viên CHƯƠNG 4: CÁC CẤP CHIẾN LƯỢC VÀ CÁC LOẠI HÌNH CHIẾN LƯỢC CÁC CẤP CHIẾN LƯỢC VÀ CÁC LOẠI HÌNH CHIẾN LƯỢC - Khái quát - Chiến lược chức - Chiến lược cấp kinh doanh - Chiến lược công ty 4.1 KHÁI QUÁT Một cơng ty đa dạng hóa tồn hai cấp chiến lược tách biệt : - Chiến lược kinh doanh (hay chiến lược cạnh tranh) - Chiến lược công ty ( cấp độ tồn cơng ty ) Chiến lược cấp công ty giải hai vấn đề : Công ty gồm hoạt động kinh doanh quản lý hoạt động Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh xác định cách thức để công ty cạnh tranh hiệu hoạt động hay ngành Chiến lược chức tập trung vào chức định phạm vi công ty nhằm tác động vào khối hình thành lợi cạnh tranh 4.2 KHÁI QUÁT VỀ CHIẾN LƯỢC CHỨC NĂNG Các chiến lược cấp chức chiến lược hướng đến cải thiện hiệu lực hoạt động phạm vi coont ty sản xuất , marketing, quản trị vật liệu, nghiên cứu- phát triển nguồn lực 4.3 CÁC CHIẾN LƯỢC CHỨC NĂNG CƠ BẢN 4.3.1 Đạt hiệu vượt trội Công ty bạn nên làm muốn giành lợi cạnh tranh hiệu vượt trội ? Một công ty vận hành để chuyển hóa đầu vào thành đầu : • Cơng ty hiệu sử dụng đầu vào để tạo đơn vị đầu • Một cơng ty hiệu có suất cao đối thủ cạnh tranh chi phí thấp Tính kinh tế quy mơ • Tính kinh tế quy mô việc giảm giá thành đơn vị sản phẩm liên quan đến sản lượng lớn • Nguyên nhân: Do tính khơng chia q trình sản xuất - Khản phân cơng lao động chun mơn hóa q trình sản xuất quy mơ lớn - Có thể giảm chi phí đầu vào mua sắm nguyên vật liệu với khối lượng lớn Đường cong kinh nghiệm • Đường cong kinh nghiệm giảm giá thành đơn vị cahs hệ thống - phát sinh sau chu kỳ sản phẩm • Giá thành chế tao đơn vị sản phẩm nói chung sẻ giảm sau lần tích lũy sản lượng sản xuất gấp đơi • Đường cong kinh nghiệm hình thành dựa tính kinh tế quy mơ hiệu ứng học tập Đặc điểm hiệu ứng kinh nghiệm • Hiệu ứng học tập tình kinh tế quy mơ khơng phải vĩnh viễn • Lợi chi phí giành từ hiệu ứng kinh nghiệm bị lỗi thời phát triển công nghệ Sản xuất linh hoạt • Công nghệ chế tạo linh hoạt –Flexible Manufacturing Technology ( gọi lean production ) dùng để công nghệ sản xuất thiết kế nhằm: 1) Giảm thời gian thiết đặt máy móc phức tạp 2) Tăng mức sử dụng máy móc thiết bị việc lập kế hoạch hợp lý 3) Cải thiện kiểm soát chất lượng tất giai đoạn trình chế tạo Đặc điểm sản xuất linh hoạt Có thể làm tăng hiệu giảm bớt thấp chi phí so với sản xuất khối lượng lớn sản phẩm chuẩn hóa Một cách đồng thời với giảm chi phí , sản xuất linh hoạt cung cấp sản phẩm theo yêu cầu khách hàng khối lượng lớn Ví dụ : Cơng ty W.L Gore Hiệu việc thiết đặt công nghệ chế tạo linh hoạt: - Giảm thời gian chế tạo cáp máy tính 50% - Giảm dự trữ :33% - Giảm khơng gian nhà xưởng :25% Marketing hiệu • Việc giữ khách hàng lại lâu cho phép cơng ty tiết kiệm chi phí số lần mua lặp lại so với chi phí cố định để giành khách hàng • Hoạt động Marketing giúp ích đáng kể việc thu hút khách hàng đén với cơng ty tạo lập lịng trung thành nhãn hiệu khách hàng Ví dụ: lợi nhuận KD thẻ tín dụng Số năm KH lại Lợi nhuận(ÚD) -51 44 55 Ví dụ lợi ích giảm 5% tỉ lệ khấu hao bỏ Ngành kinh doanh Thẻ tín dụng Mơi giới bảo hiểm Mơi giới chứng khốn Giặt ủi quần áo Phần mềm máy tính Tăng lợi nhuận bình qn khách hàng 75% 50% 50% 45% 35% Quản trị vật liệu-JIT Quản trị nguyên vật liệu bao gồm trình: - Quản trị mua sắm nguyên vật liệu đầu vào - Quản trị bán hàng thành phẩm trình sản xuất - Quản trị trình phân phối đến người tiêu dùng Tác dụng giảm chi phí nguyên vật liệu TĂNG LỢI NHUẬN Tăng doanh số (kéo theo tăng chi phí tiêu thụ, lưu kho, lao động…) Giảm chi phí nguyên vật liệu (tiết kiệm chi phí) Chiến lược R&D hiệu  Thiết kế sản phẩm dể dàng chế tạo - giảm số lượng chi tiết cấu tạo nên sản phẩm - giảm thời gian lắp ráp  Cải tiến cách thức vận hành q trình sản xuất Ví dụ: sản phẩm tiếp nhận hồng ngoại (Pentagon Texas Instrusment) Khoản mục tiết kiệm Số chi tiết Số bước lắp ráp Thời gian chế tạo khí (phút/sản phẩm) Thời gian lắp ráp sản phẩm (phút) Trước thiết kế lại Sau thiết kế lại 47 56 757 12 13 219 129 20 Nguồn nhân lực hiệu - Huấn luyện người lao động - Tổ chức nhóm tự quản - Trả lương theo kết Huấn luyện Tự quản lương Năng suất lao động tăng Kỹ Linh hoạt Khuyến khích Giảm chi phí, tăng hiệu 4.3.2 Đạt chất lượng vượt trội Cơng cụ để đạt chất lược vượt trội quản trị chất lượng toàn Khái niệm TQM Cải thiện chất lượng Giảm chi phí phải làm lại tiết kiệm thời gian vật liệu Năng suất cải thiện Hạ giá thành sản phẩm Thị phần lớn Cho phép công ty tăng giá Cho phép cơng ty trì hoạt động kinh Áp dụng TQM Cho phép cơng ty trì doanh • Tạo cam có tổ chức với chất lượng hoạtra động kinhkết doanh • Tập trung vào khách hàng • Tìm cách đo lường chất lượng • Thiết lập mục tiêu tạo khuyến khích • Thu thập liệu từ nhân viên • Nhận khuyết tật dị cúng tận gốc • Xây dựng mối quan hệ với nhà cung cấp • Thiết kế để dễ chế tạo Cải thiện chất lượng Giảm chi phí phải làm lại tiết kiệm thời gian vật liệu Năng suất cải thiện Hại giá thành sản phẩm Thị phần lớn Cho phép công ty tăng giá Cho phép cơng ty trì hoạt động kinh doanh Cho phép cơng ty trì hoạt động kinh doanh Tạo nhiều việc làm 4.3.3 Đạt cải tiến vượt trội Tỉ lệ thất bại cao cải tiến Tạo lập khả cải tiến Tóm tắt Tại phải cải tiến Trên nhiều phương diện cải tiến khối quan trọng tạo lợi cạnh tranh Thành công cải tiến sản phẩm hay q trình giúp cơng ty có điều độc đáo mà đối thủ cạnh tranh khơng có Tỷ lệ thất bại cao cải tiến Các nguyên nhân phổ biến dẫn tới thất bại cải tiến: • Sự khơng chắn • Sự thiển cận kỷ thuật • Chậm chạp marketing • Định vị vhieens lược • Thương mại hóa Tạo lập khả cải tiến Lựa chọn quản trị dự án  Quản trị dự án gồm kỹ quan trọng - Kỹ khuyến khích phát sinh ý tưởng (thiếu kỹ năng) Các nhóm phát triển sản phẩm Người quản trị dự án Thành viên Giao tiếp thân thiện Các yêu cầu nhóm Kế hoạch rõ ràng Giải xung đột Phát triển song song Chú ý: thực dự án phát triển sản phẩm từ ý tưởng đến giới thiệu thị trường TÓM TẮT: ĐẠT ĐƯỢC SỰ CẢI TIẾN VƯỢT TRỘI CÁC CHỨC NĂNG TẠO GIÁ VAI TRỊ CHÍNH TRỊ Cơ sở hạ tầng (lãnh đạo) Quản trị toàn trình Thúc đẩy hợp tác liên chức Sản xuất Hợp tác với R$D việc thiết kế dễ chế tạo Làm việc với R$D để cải tiến sản phẩm Marketing Cung cấp thông tin thị trường cho R$D Làm việc với R$D để phát triển sản phẩm Quản trị vật liệu Khơng có trách nhiệm R&D phát triển trình sản phẩm hợp tác với chức khác biệt marketing chế tạo trình phát triển Nguồn nhân lực Thuê nhà khoa học kỹ sư giỏi ... hữu quan 1.5 QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Quản trị chiến lược: q trình giới quản trị cấp cao lập phân tích mơi trường hoạt động tổ chức trước hình thành chiến lược Quá trình quản trị chiến lược: bao gồm... viên CHƯƠNG 4: CÁC CẤP CHIẾN LƯỢC VÀ CÁC LOẠI HÌNH CHIẾN LƯỢC CÁC CẤP CHIẾN LƯỢC VÀ CÁC LOẠI HÌNH CHIẾN LƯỢC - Khái quát - Chiến lược chức - Chiến lược cấp kinh doanh - Chiến lược công ty 4.1 KHÁI... công chiến lược thực thi trước hình thành chiến lược Các bước trình quản trị chiến lược: - Phân tích mơi trường bên ngồi - Phân tích tình hình bên - Hình thành chiến lược - Triển khai chiến lược