GIỚI THIỆU VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Theo chủ tịch Steve Heyer, chiến lược của Coca Cola sẽ luôn là: - Tập trung vào tăng khối lượng sản phẩm có thể mang lợi - Quản lý chi phí khắt khe hơn và nâng cao hiệu quả đầu tư vốn -

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

1.1 C.P 7-Eleven

Các đối thủ chính của 7-Eleven là AM/PM Convenience-store và Family Martcủa Nhật

- Chairasmisak luôn áp dụng những phương thức thanh toán thuận lợi nhất

để khách hàng tìm đến với 7-Eleven như sử dụng ‘thẻ thông minh’ và một

số hình thức thanh toán thay tiền mặt và thẻ tín dụng

Tại Thái Lan, nếu bạn là một người giàu có, mọi người sẽ ghen tỵ và không thíchbạn

- Để thích ứng với hoàn cảnh trên Chairasmisak đã đưa 7-Eleven tham gia

Nhờ vậy tại những thị trường lớn như Mỹ, Trung Quốc hay Châu Âu, biểutượng Coca Cola luôn có vị trí “vững như bàn thạch”

Hàng năm những khoản đàu tư của Coca Cola vào các thị trường truyềnthống luôn chiếm từ 70 đến 80% tổng đầu tư của hãng Những khoản đầu tư nàydành nhiều cho quảng cáo, nâng cao chất lượng sản phẩm cũng như các chiếnlược Marketing khác

Mục tiêu của Coca Cola luôn là khi nhắc đến đồ uống nước ngọt là kháchhàng nhớ ngay đến các sản phẩm của Coca Cola

Giám đốc điều hành Doug Daft của Coke cho biết, hãng sẽ tiếp tục tăngcường tập trung phát triển vào các thị trường chủ chốt trong đó có Braxin và Bắc

Mỹ, nhằm mục tiêu tăng lợi nhuận lên khoảng 11-12% hàng năm

Coca Cola vẫn chưa đạt kết quả mong muốn ở hai thị trường trên do hãng

đã quá tập trung vào khối lượng mà sao nhãng việc quan tâm đúng mức đến bao

bì sản phẩm

Theo chủ tịch Steve Heyer, chiến lược của Coca Cola sẽ luôn là:

- Tập trung vào tăng khối lượng sản phẩm có thể mang lợi

- Quản lý chi phí khắt khe hơn và nâng cao hiệu quả đầu tư vốn

- Coi sự phát triển ở thị trường truyền thống là nhân tố then chốt cho tương

lai của Coca Cola, trong đó sẽ chú trọng vào các lĩnh vực giải trí và thểthao, cửa hàng ăn nhanh và các chuỗi nhà hàng, có tác động tốt và nhanhnhất đến việc quảng bá các nhãn hiệu sản phẩm mới

1.3 KHÁI QUÁT CHIẾN LƯỢC

Hy lạp cổ đại: “STRATEGOS” Vai trò của vị tướng quân đội; Nghệ thuật củacác tướng lĩnh

Alexander: (chụp bị mờ khúc đầu)…lực lượng nhằm chiến thắng đối phương vàtạo dựng một hệ thống thống trị toàn cục

Mô phỏng chiến lược quân sự: “Sự phù hợp”

- Bên trong: Các khả năng đặc biệt

- Bên ngoài: Điều kiện chiến trường

Mô phỏng chiến lược kinh doanh:

“Chiến lược”: Hướng dẫn việc đạt được sự phù hợp giữa các năng lực của tổchức và môi trường bên ngoài mà tổ chức đó đang tham gia cạnh tranh

- Bên trong: Áp dụng, duy trì các sức mạnh; Vượt qua các điểm yếu

- Bên ngoài: Khám phá các cơ hội; Ngăn chặn các đe dọa

Ý nghĩa của thuật ngữ “chiến lược”:

Vĩ mô: Chiến lược được dùng để chỉ sự phát triển lâu dài, toàn diện trên những

định hướng chính của ngành, lĩnh vực hoặc vùng lãnh thổ

Vi mô: Chiến lược cũng dùng để chỉ sự phát triển nhưng gắn chặt với ý nghĩa

kinh doanh

1.4 KHÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC

Chandler: Chiến lược là việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn

của DN và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự phân bổ cácnguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu

Quinn: Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các

chính sách và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ

Johnson & Scholes: Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về

dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh thông qua việc định dạng các nguồn lực

của nó trong môi trường thay đổi để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãnmong đợi của các bên hữu quan.

1.5 QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Quản trị chiến lược: là một quá trình trong đó giới quản trị cấp cao lập bản phân

tích về môi trường hoạt động của tổ chức trước khi hình thành chiến lược

Quá trình quản trị chiến lược: bao gồm việc đánh giá sự thành công của một

chiến lược đã thực thi trước khi hình thành một chiến lược

Các bước của quá trình quản trị chiến lược:

- Phân tích môi trường bên ngoài

- Phân tích tình hình bên trong

- Hình thành chiến lược

- Triển khai chiến lược

- Kiểm soát chiến lược

Nhiệm vụ của quản trị chiến lược

- Phát triển viễn cảnh chiến lược và sứ mệnh ( sửa chữa nếu cần )

- Thiết lập mục tiêu (sửa chữa nếu cần)

- xây dựng chiến lược để đạt mục tiêu (thay đổi cải thiện nếu cần)

- thực thi và điều hành các chiến lược đã chọn (thay đổi nếu cần)

- đánh giá, thực hiện, theo dõi, sửa chữa, điều chỉnh(khôi phục 1,2,3,4 nếu cần)

1.6 SỰ PHÁT TRIỂN CỦA LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Lĩnh vực quản trị chiến lược đã khởi đầu từ những năm 1960 Sự phát triển củaquá trình sản xuất và sự thay đổi xu hướng cạnh tranh đã làm xuất hiện nhữngtrường phái lý thuyết khác nhau theo 3 thời kì:

- Giai đoạn đầu

- Giai đoạn giữa

- Các phát triển hiện nay

1.6.1 Giai đoạn đầu: các phát triển nội tại

1.6.1.1 Các lý thuyết ban đầu

Chandler: đề cập đến cách thức mà các công ty lớn phát triển các cấu trúc quản

trị mới để đối phó với sự tăng trưởng, hình thành chiến lược mới cần các cấu trúcmới để thực hiện

Ansoff: quan niệm chiến lược như mạch kết nối chung của:

 thị trường sản phẩm

 vector tăng trưởng

 lợi thế cạnh tranh

 sự cộng hưởng

Andrews: nghiên cứu về chính sách kinh doanh, các chức năng, trách nhiệm của

quản trị tổng quát, cùng với những vấn đề tác động đến đặc tính và thành côngcủa doanh nghiệp

1.6.1.2 Các trường phái quan trọng

- Trường phái thiết kế (andrews và đồng sự)

Đánh giá bên ngoài O, T + Đánh giá bên trong S, W => phát hiện các năng lựcgây khác biệt => hình thành chiến lược

- Trường phái hoạch định ( ansoff)

Thiết lập mục tiêu=> đánh giá bên ngoài => đánh giá bên trong => đánh giáchiến lược => cụ thể hóa chiến lược => lập kế hoạch cho toàn bộ quá trình

1.6.1.3 Các công cụ của thời kì đầu

 phân tích swot (Công ty tư vấn Mckinsey & company phổ biến)

 ma trận BCG (Boston counsulting group phát triển và phổ biến)

 ma trận sức hấp dẫn ngành (Mckinsey và general electric phát triển)

1.6.2 Giai đoạn giữa: Hướng về tổ chức ngành

- Vào những năm 1970 về mặt lý thuyết và phương pháp luận đã có những

dịch chuyển theo hướng kinh tế học

- Cách tiếp cận dựa vào nghiên cứu tình huống dần chuyển sang cách tiếp

cận suy diễn có các giả thuyết hợp lý thông qua phân tích thống kê trênmẫu lớn

1.6.2.1 Các lý thuyết của giai đoạn giữa

Rumelt

Sử dụng nghiên cứu mẫu lớn trong quan hệ chiến lược – cấu trúc – hiệu suấtdoanh nghiệp

Michael Porter

Mô tả cấu trúc ngành theo 5 lực lượng cạnh tranh

1.6.2.2 Trường phái chính của thời kì giữa

Nổi bật trong thời kì này là trường phái định vị do Michael Porter khởi xướng

Sự khác biệt cơ bản của trường phái này so với trường phái hoạch định và trườngphái thiết kế là nó cho rằng chỉ có 1 vài chiến lược có thể sử dụng trong 1 ngànhnào đó hoặc trong 1 công ty nào đó

Trường phái định vị

- Công cụ: phân tích thống kê

- Nghiên cứu điều kiện môi trường

- Làm phù hợp giữa chiến lược và môi trường

- Nghiên cứu các cơ hội để chiến lược vận hành tốt nhất

1.6.2.3 Các công cụ của thời kì giữa

- 5 lực lượng cạnh tranh

- Các chiến lược chung

- Chuỗi giá trị

 Công cụ của trường phái định vị

Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh

- Đe dọa từ sản phẩm thay thế

- Đe dọa của người nhập cuộc

- Năng lực thương lượng của nhà cung cấp

- Năng lực thương lượng của người mua

- Cường độ ganh đua trong ngành

Các chiến lược chung

- Gây khác biệt ( dành lợi thế gây khác biệt trên phạm vi rộng)

- Tập trung gây khác biệt (giành lợi thế khác biệt trên phạm vi hẹp)

- Dẫn đạo chi phí ( giành lợi thế chi phí trên phạm vi rộng)

- Tập trung chi phí ( giành lợi thế chi phí trên phạm vi hẹp)

Chuỗi giá trị

- các hoạt động chính

- các hoạt động hỗ trợ

1.6.3 Các phát triển hiện nay

1.6.3.1 Các lý thuyết hiện đại

 các phát triển hiện nay tập trung vào các nguồn lực của doanh nghiệp

 quan điểm dựa trên nguồn lực giải quyết được cơ hỏi cơ bản là tịa sao cácdoanh nghiệp khác nhau và cách thức nào để duy trì lợi thế cạnh tranh

- Perose: doanh nghiệp là tổng thể các nguồn lực sinh lợi

- Barney: Tiêu chí đánh giá nguồn lực:

đáng giá;

hiếm;

khó bắt chước;

không thể thay thế

Lý thuyết hiện đại (phát sinh từ kinh tế học)

- Kinh tế học chi phí giao dịch (hướng đến cực tiểu hóa chi phí giao dịch)

Thuyết hiện đại (mâu thuẩn giữa lợi ích cổ đông – chủ và nhà quản trị

-đại diện)

1.6.3.2 Mô hình hoạch định chiến lược cơ bản

+ Quy trình hoạch định chiến lược

- Lựa chọn sứ mệnh và mục tiêu chủ yếu của công ty

- Phân tích môi trường bên ngoài để nhận diện O và T

- Phân tích môi trường bên trong để nhận diện S và W

 Lựa chọn chiến lược

+ Mô hình cơ bản của quản trị chiến lược

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI

2.1 CÁC KỸ THUẬT PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI:

- Rà soát môi trường (Scanning): Nhận diện sớm các dấu hiệu về các thay đổi vàcác khuynh hướng môi trường

- Theo dõi môi trường (Monitoring): Phát hiện ý nghĩa thông qua các quan sátliên tục về các thay đổi và khuynh hướng môi trường

- Dự đoán (Forcasting): Phát triển các dự kiến về những gì sẽ xảy ra dựa vào cácthay đổi và khuynh hướng đã được rà soát và theo dõi

- Đánh giá (Assessing): Xác định thời hạn và tầm quan trọng của các thay đổi vàkhuynh hướng môi trường đối với các chiến lược và hoạt động quản trị.

2.2 MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ:

- Kinh tế: Chỉ bản chất và định hướng của nền kinh tế trong đó doanh nghiệp

hoạt động

- Công nghệ: Liên quan đến việc sáng tạo kiến thức mới và dịch chuyển các kiến

thức đó

- Văn hoá xã hội: Liên quan đến thái độ xã hội và các giá trị văn hoá.

- Nhân khẩu học: Dân số, cấu trúc tuổi, phân bố địa lý, cộng đồng các dân tộc

và phân phối thu nhập

- Chính trị pháp luật: Cách thức các doanh nghiệp có thể ảnh hưởng đến chính

phủ và ngược lại

- Toàn cầu: Các thị trường toàn cầu, các sự kiện, đặc tính thể chế và văn hoá.

Các yếu tố của môi trường vĩ mô:

Nhân khẩu học Dân số, cấu trúc tuổi, phân

bố địa lý

cộng đồng các dân tộc vàphân phối thu nhậpKinh tế Tỷ lệ lạm phát, lãi suất

Cán cân thương mạiCán cân ngân sách

Tỷ lệ tiết kiệm cá nhânMức tiết kiệm của doanhnghiệp, GDP

Chính trị pháp luật Luật chống độc quyền, luật

thuếCác triết lý điều chỉnh

Luật lao độngChính sách và triết lý giáodục

Văn hoá xã hội Lực lượng lao động nữ

Đa dạng hoá lao độngThái độ về chất lượng làmviệc

Quan tâm môi trườngDịch chuyển công việc vàyêu thích nghề nghiệpThay đổi về quan niệm vớisẩn phẩm dịch vụ

Áp dụng kiến thức

Tập trung của tư nhân và

hỗ trợ chính phủ vềR&D

trọngThị trường toàn cầu cơ bản

Các quốc gia công nghiệpmới

Sự khác biệt về các đặcđiểm văn hoá thể chế

2.3 NỘI DUNG PHÂN TÍCH NGÀNH VÀ CẠNH TRANH:

- Các đặc tính kinh tế nổi bật của nghành

- Các động lực gây ra sự thay đổi trong ngành và tác động của chúng

- Các công ty có vị thế mạnh nhất và yếu nhất.

- Ai có thế sẽ người tạo ra các dịch chuyển tiếp theo trong ngành

- Các nhân tố then chốt cho sự thành bại trong cạnh tranh

- Tính hấp dẫn ngành trên phương diện khả năng thu được lợi nhuận trên trungbình

2.3.1 Mô hình của Porter: 5 lực lượng cạnh tranh:

Cạnh tranh ngành, SP thay thế, Người mua, Người cung cấp, Người nhập cuộc

(1) Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng

- Lực lượng này bao gồm các công ty hiện không cạnh tranh cùng ngànhnhưng họ có khả năng nhập cuộc nếu họ muốn

- Các yếu tố ngăn cản các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng là rào cản nhập cuộc

- Nhấn mạnh vào chất lượng sản phẩm

- Dịch vụ hậu mãi

 Lợi thế chi phí tuyệt đối: Các cty hiện tại có thể có những lợi thế chi phí

tuyệt đối so với người nhập cuộc do:

- Khả năng vận hành sản xuất vượt trội nhờ những kinh nghiệm quá khứ

- Khả năng kiểm soát các đầu vào đặc biệt cho sản xuất như lao động, vậtliệu, máy móc thiết bị và kỹ năng quản trị

- Tiếp cận các nguồn vốn rẻ hơn vì các cty hiện tại chịu rủi ro thấp hơn sovới các cty chưa được thiết lập

 Tính kinh tế vì quy mô: Tính kinh tế vì quy mô là sự cải tiến hiệu quả biên

do doanh nghiệp tích luỹ kinh nghiệm khi quy mô của nó tăng lên

Nguồn tạo ra tính kinh tế vì quy mô:

- Tính không chia được của quá trình sản xuất

- Sự giảm thấp chi phí nhờ sản xuất hàng loạt hay khối lượng lớn sản phẩmtiêu chuẩn hoá

- Chiết khấu khi mua khối lượng lớn nguyên vật liệu và linh kiện

 Chi phí chuyển đổi: Chi phí chuyển đổi là chi phí xuất hiện một lần khi

khách hàng muốn chuyển đổi việc mua sắm của mình sang nhà cung cấpkhác

Chi phí chuyển đổi có thể bao gồm:

- Chi phí mua sắm các thiết bị phụ

- Chi phí huấn luyện nhân viên

Tốc độ và mức độ trả đũa của các cty hiện tại phụ thuộc vào:

- Khả năng chuyển đổi các tài sản cố định

- Cam kết nguồn lực đáng kể

- Tốc độ tăng trưởng ngành

(3) Cạnh tranh trong ngành

Mức độ ganh đua trong ngành:

 Cấu trúc cạnh tranh: Cấu trúc cạnh tranh chỉ sự phân bố số lượng và quy

mô của các cty trong ngành

Mức độ cạnh tranh liên quan đến biến thiên cấu trúc ngành:

Các rào cản rời ngành phổ biến bao gồm:

- Đầu tư vào nhà xưởng, máy móc thiết bị mà không có phương án sử dụngkhác và không thể bán đi

- Chi phí cố định để rời ngành quá cao

- Sự phụ thuộc kinh tế vào ngành khi công ty không đa dạng hoá mà chỉtrông chờ vào thu nhập trong ngành

- Những gắn bó xúc cảm với ngành

(4) Các điều kiện nhu cầu

- Tăng trưởng nhu cầu -> Giả cạnh tranh

- Giảm nhu cầu -> Đẩy mạnh ganh đua

2.4 CHIẾN LƯỢC – THƯƠNG HIỆU MARKETING

Ngai vàng của “hermes”

Robert Chavez, CEO của hãng tại Mỹ cho biết mọi loại túi xách Brikin bất kỳkiểu dáng, kích thích nào cũng bán rất chạy Khách hàng đánh giá cao chấtlượng, sự tinh tế cũng như phong cách không bao giờ lỗi mốt của dòng thươnghiệu này

Không bao giờ tiết lộ số lượng sản phẩm bán được trên toàn thế giói

Không bao giờ cho biết mẫu túi xách nào đang thịnh hành khu vực nào

Chiến lược bán hàng đặc biệt

Thông thường khách hàng phải đặt lịch mua từ 3-6 tháng để sở hữu một túiBirkin

Luôn luôn tạo sự mới lạ

Hermes sale off

Dòng túi nổi tiếng nhất Brikin and Kelly lần đầu trong lịch sử được gỉam giá bán

lẻ bởi nhà phân phối Saks Of Fifth và mức gỉam 0.003 USD

Theo Saks Of Fifth số lượng hàng giảm giá là rất có hạn Tuy nhiên hãng khôngbiết rõ số lượng túi giảm giá là bao nhiêu chiếc

Lý do được hãng bán lẻ này đưa ra khi giảm giá mỗi chiếc túi 0.3 cent là nhữngchiếc túi đã tồn kho khá lâu

2.4.1 Năng lực thương lượng của người mua

Người mua thực hiện mua sắm khối lượng lớn

Nành cung cấp phụ thuộc vào người mua

Ngườ mua có khả năng hội nhập dọc

Mua sắm từ một vài công ty cùng một lúc

Người mua có thể chọn công ty bán giá thấp hơn

Số lượng người mua ít và quy mô lớn

2.4.2 Năng lực thương lượng của nhà cung cấp

Nhà cung cấp có thể là một mối đe dọa khi họ tạo sức ép nâng giá hoặc đòi phảigiảm chất lượng đầu vào mà hị cung cấp cho công ty

Quyền lực của nhà cung cấp phụ thuộc các yếu tố sau:

 Sản phẩm NHÀ nhà cung cấp bán ít có khả năng thay thế và quan trọngđối với công ty

 Công ty không phải là một khách hàng quan trọng với các nhà cung cấp

 Các sản phẩm tương ứng của các nhà cung cấp được làm khác biệt đếnmức có thể gẩy tồn kho tốn kém cho công ty khi chuyển đồi từ nhà cungcấp này sang nhà cung cấp khác

 Nhà cung cấp có thế sử dụng đe dọa hội nhập dọc thuận chiều về phíangành và cạnh tranh trực tiếp với công ty

 Các công ty mua k thể sử dụng đe dọa hội nhập dọc ngược chiều về phíacác nhà cung cấp để tựu đáp ứng nhu cầu của mình như là một công cụgây giảm giá

2.4.3 Các sản phẩm thay thế

Những sản phẩm thay thế là những sản phẩm của các ngành có thể phục vụnhững nhu cầu khách hàng tương tự như đối với ngành phân tích

2.4.4 Các nhóm chiến lược trong kinh doanh

Nhóm chiến lược bao gồm các đối thủ cạnh tranh có các điều kiện và cách tiếpcận cạnh tranh tương tự nhau trong thị trường

Lập bản đồ nhóm chiến lược

Là 1 kỹ thuật dùng để biểu diễn vị trí cạnh tranh mà các đối thủ trong ngànhchiếm giữ

Hàm ý của các nhóm chiến lược

- Các đối thủ cạnh tranh gần gũi nhất của công ty là những công ty ở trongnhóm chiến lược của nó

- Các nhóm chiến lược khác nhau có thể có vị trí khác nhau tùy theo mỗilục lượng trong số các lực lượng cạnh tranh

- Việc di chuyển của các công ty giữa các nhóm trong 1 ngành có thể bịngăn cản bởi các “rào cản di động”

2.4.5 Lực lượng dẫn dắt sự thay đổi trong ngành

Là tín hiệu tạo nên những khích lệ hay sức ép cho sự thay đổi

Các lực lượng dẫn dắt phổ biến nhất

- Sự thay đổi về mức tăng trưởng dài hạn trong ngành

- Các thay đổi về khách hàng và cách thức sử dụng

- Cải tiến sản phẩm, thay đổi công nghệ, cải tiến Marketing

- Sự thâm nhập hay rời ngành của các hãng lớn

- Sự phát tán các bí quyết công nghệ

- Các thay đổi về chi phí hiệu quả

- Những thay đổi về quy định và chính sách

- Toàn cầu hóa cấu trúc ngành

CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH BÊN TRONG

3.1 KHÁI QUÁT

Mục đích của phân tích bên trong:

- Nhận diện các nguồn hiện tại và tiềm tàng tạo ra lợi thế cạnh tranh bềnvững của doanh nghiệp

- Nhận diện các trở ngại trong việc duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững

3.2 PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC HIỆN TẠI

Đánh giá:

- Công ty đang thực hiện chiến lược hiện tại ntn?

- Các sức mạnh và điểm yếu của công ty là gì?

3.2.1 Tình hình thực thi chiến lược hiện tại

Dấu hiệu thể hiện: Hiệu suất chiến lược

- Lợi nhuận biên

Điểm mạnh là các đặc tính giúp nâng cao khả năng cạnh tranh: kỹ năng, kinh

nghiệm, bí quyết, tài sản vật chất, nhân lực, tài sản tổ chức, tài sản vô hình, khảnăng cạnh tranh, ảnh hưởng, liên minh hay hợp tác

Điểm yếu là điều công ty đang thiếu, kém cỏi hay một điều kiện bất lợi: thiếu hụt

kỹ năng, kinh nghiệm, thiếu hụt tài sản vật chất, khiếm khuyết trong nguồn lực;thiếu các tài sản tổ chức, tài sản vô hình, thiếu hay yếu khả năng cạnh tranh trongcác lĩnh vực then chốt

- Nhu cầu không được các công ty lớn quan tâm đáp ứng

- Nhu cầu được tạo ra do khác biệt địa phương

- Do được phép độc quyền cung ứng

- Do việc sử dụng một loại kênh hoặc một loại phân phối đặc thù nào đó.Hình thành thị trường ngách

3.2.3.3 Các bước phát triển TTN?

- Nghiên cứu thị trường để xác định tính khả thi về quy mô

- Chọn một phân khúc thị trường có nhu cầu đặc biệt

- Đăng ký/ Bảo hộ thương hiệu hoặc sản phẩm

- Truyền thông/ Quảng bá sản phẩm

- Chuẩn bị sản xuất/ Kênh phân phối