Tuyển dụng và giữ người giỏi trong doanh nghiệp nhỏ

Bất lực nhìn những nhân viên tốt nhất của mình “rũ áo” ra đi trước sự lôi kéo của các công ty có tiềm lực trong lúc công ty đang chống chọi với khủng hoảng là thực trạng chung của nhiều người làm nhân sự tại doanh nghiệp nhỏ. Tại các doanh nghiệp này, tuyển dụng và giữ chân các nhân viên có năng lực luôn là bài toán khó. Đây là thời điểm những người làm nhân sự tại doanh nghiệp nhỏ cần bình tĩnh và thay đổi lại chính sách nhân sự của mình.

Tuyển dụng giữ người giỏi doanh nghiệp nhỏ Thứ sáu, 19 Tháng 10 2012 23:28 Bất lực nhìn nhân viên tốt “rũ áo” trước lôi kéo công ty có tiềm lực lúc công ty chống chọi với khủng hoảng thực trạng chung nhiều người làm nhân doanh nghiệp nhỏ Tại doanh nghiệp này, tuyển dụng giữ chân nhân viên có lực toán khó Đây thời điểm người làm nhân doanh nghiệp nhỏ cần bình tĩnh thay đổi lại sách nhân Thay đổi tiêu chí tuyển dụng: Tiềm người vô hạn Kinh nghiệm thành công công ty tiếng bắt nguồn từ tiêu chí lựa chọn người phù hợp Nếu bạn chủ doanh nghiệp nhỏ, bạn nên lựa chọn tiêu chí thái độ làm việc nhân viên làm đầu Lựa chọn thái độ, củng cố kỹ trau dồi kiến thức phương châm bạn cần tuân thủ tuyển dụng Đào tạo kèm cặp nhân viên: Một doanh nghiệp muốn phát triển lâu dài bắt buộc phải đâu tư vào đào tạo kèm cặp nhân viên Thay mời công ty đào tạo tiếng huấn luyện, công ty nhỏ nên phát triển hình thức đào tạo nội lựa chọn hình thức đào tạo trực tuyến nhằm phù hợp với khả tài có hạn Xây dựng môi trường giao tiếp mở: Mô hình công ty nhỏ, nhân viên biết đến mạnh công ty nhỏ Bạn nên xây dựng môi trường giao tiếp cởi mở nơi làm việc Hãy biến công sở thành gia đình thứ hai nhân viên đảm bảo nguyên tắc kỷ luật làm việc Khi công ty khó khăn, chủ doanh nghiệp bạn nên thẳng thắn chia sẻ khích lệ góp sức từ người Tổ chức hoạt động gia đình: Nhân viên gắn bó với doanh nghiệp không hẳn mức lương cao mà nhiều môi trường làm việc, thân thiện tình cảm người tổ chức Khi bạn chủ doanh nghiệp nhỏ, bạn nên dành thời gian trích phần kinh phí đầu tư vào hoạt động gia đình Hãy để nhân viên bạn, gia đình người thân họ hòa vào nhịp đập chung doanh nghiệp qua ngày hội gia đình Tuyển dụng nhân viên giỏi khó giữ trái tim trung thành họ khó gấp vạn lần Nhưng chân thành, tình cảm với nhân viên, môi trường làm việc gia đình, để nhân viên gánh vác trách nhiệm… chìa khóa giúp bạn giải toán khó nhân thời điểm Cách Thu Hút Và Giữ Chân Nhân Tài Posted By: admin Comment Trong số đòn bẩy phát triển doanh nghiệp, nguồn nhân lực xem đòn bẩy quan trọng Tầm nhìn dù xa rộng đến đâu, mục tiêu dù khả thi đến thiếu đội ngũ triển khai nằm đầu bất khả thi Vì vậy, chiêu mộ thu hút nhân tài khâu tiên mà doanh nghiệp cần phải quan tâm đầu tư mức Tuy nhiên, chủ doanh nghiệp nên lưu ý thu hút chiêu mộ nhân tài để xây dựng đội ngũ công việc không dành cho người thiếu kiên trì Nếu bạn điều hành công ty tuyệt vời, bạn tuyển dụng cá nhân xuất sắc Nếu bạn nhà lãnh đạo giỏi, bạn thu hút người giỏi Trái lại, bạn điều hành doanh nghiệp yếu bạn lôi kéo vào hệ thống nhân với lực trung bình Tôi đưa nhận định xuất phát từ thực tế trải nghiệm nhiều thời điểm khác Sau nhiều năm tham gia hoạt động điều hành huấn luyện doanh nghiệp, rút điều mà chủ doanh nghiệp cần làm để thu hút nhân tài phù hợp cho doanh nghiệp Có tầm nhìn vững mục tiêu rõ ràng Những ứng viên sở hữu lực thực tài bị hấp dẫn công ty có tầm nhìn vững mục tiêu rõ ràng tương lai Đây chất keo gắn kết để người lao động tìm thấy giao thoa tương đồng hướng thân với định hướng phát triển doanh nghiệp mà họ ứng tuyển Bạn nhớ doanh nghiệp cần phải có đội ngũ hướng mục tiêu chung, nhân viên đến công ty để trả lương hàng tháng Hoạch định mục đích tiêu chí tuyển dụng nhân Là nhà lãnh đạo điều hành doanh nghiệp, bạn phải nhận thức rõ ràng, đồng thời hình dung cụ thể đối tượng ứng viên bạn nhắm đến nhu cầu công việc bạn cần họ đáp ứng Tuy nhiên, đừng để chúng đầu mà hoạch định thành mục đích tiêu chí tuyển mộ nhân thông qua việc lập danh sách yêu cầu nghề nghiệp chuyên môn hoàn thiện bảng mô tả công việc chi tiết Điều quan trọng việc hỗ trợ bạn định lựa chọn hồ sơ cá nhân phong cách, hành vi ứng viên phù hợp với vị trí tuyển dụng đội ngũ doanh nghiệp 3 Chú trọng tuyển chọn kỹ lưỡng thay tuyển chọn liên tục Tôi có nhiều kinh nghiệm việc vấn nhóm thường chọn trung bình từ 10 đến 20 ứng viên lần Bước tiếp theo, mời họ tham dự buổi hội thảo thông tin văn hóa doanh nghiệp Trong buổi hội thảo, trình bày trình thành lập, sứ mệnh, tầm nhìn định hướng phát triển công ty tương lai Điều khiến ứng viên chọn định có thật muốn gắn bó với doanh nghiệp hay không Việc tuyển dụng trở nên khó khăn nhiều thời gian giúp giảm thiểu nguy số lượng ứng viên bỏ việc sớm Đồng thời, cách trực diện để bạn thu hút ứng viên phù hợp với doanh nghiệp mình, sau kiểm tra lực chuyên môn kỹ vòng vấn trước Phần thưởng tuyên dương Chúng ta nghĩ nhân viên nỗ lực làm việc đồng lương nhận hàng tháng Nhưng lại nghĩ khác Theo quan điểm quản trị nhân tôi, tất người muốn trở thành nhân vật quan trọng Nhân viên nỗ lực để hướng đến công nhận, tuyên dương từ lãnh đạo đội nhóm Hình thức khen tặng lời cảm ơn chân thành, khoản tiền thưởng hay quà cụ thể Hoạt động diễn thường xuyên giúp xây dựng văn hóa ghi nhận cống hiến cá nhân, đội nhóm vào thành tựu chung doanh nghiệp Đồng thời, tăng uy tín thương hiệu để thu hút nhân tài tạo đòn bẩy để nhân viên nỗ lực không ngừng Hiệu ứng Domino Nếu bạn tuyển dụng nhân tài giỏi, họ thu hút ứng viên khác mạng lưới với đẳng cấp tương đương họ Đây văn hóa mà bạn nên xây dựng Trong thể thao, người muốn tham gia vào đội chiến thắng Tương tự thế, doanh nghiệp với đội ngũ nhân tài giỏi, vững mạnh thành công thu hút thành viên tài Dù doanh nghiệp bạn có người hay 100 người đội ngũ tuyệt vời bắt nguồn từ người lãnh đạo, bạn Hãy nhà lãnh đạo đầy lĩnh, đủ sức gây ảnh hưởng lên người khác để thu hút nhân tài tạo hiệu ứng lan tỏa Thu hút giữ chân người tài tổ chức - Nghiên cứu kinh nghiệm Thế giới Bất loại hình tổ chức nào, muốn đạt thành công hoạt động phải trọng đến vai trò quan trọng yếu tố người Trước hết, tổ chức cần phải có lãnh đạo sáng suốt, không dừng lại cấp lãnh đạo nhà quản lý cấp cao tổ chức, để tổ chức hoạt động hiệu nhất, phải đảm bảo lãnh đạo xuyên suốt tổ chức Thứ hai, tổ chức cần phải quản lý hiệu Thứ ba, tổ chức phải có đội ngũ nhân viên với đầy đủ kiến thức, kĩ năng, khiếu, thái độ làm việc mức độ cao phù hợp để thực sứ mệnh tổ chức “Tổ chức người quản lý gây dựng lên Không có người, tổ chức không tồn tại.” (Cascio-1992: 5) Tuy nhiên, cá nhân tổ chức lại có hành vi khác hoàn thành nhiệm vụ mức độ khác Theo nghiên cứu Michaels, Handfield-Jones Axelrod (2001: 127), nguồn nhân lực tổ chức chia thành nhóm sau: Nhóm “A” nhóm nhân viên chuẩn mực với hiệu hoạt động vượt mức yêu cầu, không ngừng hoàn thành nhiệm vụ đồng thời tạo cảm hứng khuyến khích nhân viên khác làm việc; Nhóm “B” nhóm nhân viên tương đối nhất, hoàn thành nhiệm vụ theo yêu cầu ý chí phấn đấu tiến thủ; Nhóm “C” nhóm nhân viên hoàn thành nhiệm vụ với kết đạt yêu cầu Nhóm nhân viên hạng “A” nhóm “người tài”, phạm vi viết này, biểu đạt thông qua nhiều thuật ngữ khác Goffee Jones (2007: 72) gọi họ “những người thông minh” (clever people) Chính ý tưởng, kiến thức kỹ nhân viên tạo tiềm tạo giá trị trội từ nguồn lực mà tổ chức cung cấp cho họ Seldeneck (2004: 169) giải thích nhóm nhân viên với nghĩa sử dụng thuật ngữ khác gọi họ “superkeepers” Ông định nghĩa “superkeepers” “những người có nhiều tiềm hiệu công việc cao, tạo giá trị cá biệt, mạnh độc đáo cho tổ chức”, “những cá nhân có khả tạo khác biệt đáng kể hoạt động tổ chức thời điểm tương lai” Dù định danh thuật ngữ nữa, học giả trí lực lượng lao động có tài tài sản nhân lực trọng yếu tổ chức Lunn (1992: 13) xây dựng công thức chiến lược nguồn nhân lực để tính toán giá trị nhân tài theo phương trình sau đây: “Tài x (Khen thưởng + Kì vọng + Đầu tư) = Năng suất lao động” Ông nhấn mạnh cần phải đánh giá cao giá trị tài cấu phần khác công thức trên; chí đánh lũy thừa cho thừa số tài tài hiểu lợi nhuận Trong nghiên cứu Lunn (1992: 45-46) số điểm thú vị nhà quản lý có tài, năm làm việc, làm lợi cho công ty 166% lợi nhuận nhà quản lý bình thường làm tăng 55% lợi nhuận Nghiên cứu Rueff Stringer (2006: 95) chứng minh giá trị tài khiến cho giá trị thị trường tổ chức tăng thêm 8% Thêm vào đó, Groysberg, Sant Abrahams (2008: 41) công nhận lập trình viên có tài làm việc suất gấp lần lập trình viên bình thường, 1% nhà sáng chế (những nhà sáng chế suất xắc nhất) làm việc suất gấp từ – 10 lần so với nhà sáng chế thông thường Các số không quan trọng giúp tăng khả lợi nhuận tổ chức mà điều có ý nghĩa ngày ngày, chúng tác động, ảnh hưởng đến công tác quản lý vận hành tổ chức Người tài xem nguồn lực tạo mạnh cạnh tranh Nguồn vốn người ngày tỏ rõ nguồn giá trị tổ chức nhà đầu tư, thực tế phủ nhận người tài hiếm, quý khó thay Trong nghiên cứu (Cairncross, 2000) tổ chức thu hút, tuyển dụng quản lý tốt nhân viên tài hoạt động tốt tổ chức không làm điều Như vậy, vấn đề người tài nhanh chóng trở thành ưu tiên hàng đầu tổ chức khắp quốc gia Tuy vậy, tổ chức phải đối mặt với ba áp lực lớn, là: biến động người, biến động nguồn vốn biến động tri thức Điều khiến cho việc quản lý người tài trở nên khó khăn hết Để tăng cường quản lý nhân tài cần có phương pháp quản lý nguồn nhân lực phù hợp Theo nhà nghiên cứu, để quản lý giữ chân người tài trong tổ chức cần đặc biệt ý đến nhóm yếu tố: yếu tố nguồn nhân lực (gồm phù hợp người với tổ chức, lương khoản thu nhập, đào tạo phát triển chức nghiệp, hội thực nhiệm vụ đầy thách thức) yếu tố tổ chức (hành vi lãnh đạo, mối quan hệ tổ chức, văn hóa sách tổ chức, môi trường làm việc) Nhóm yếu tố nguồn nhân lực: Sự phù hợp cá nhân tổ chức (đặc biệt ý khâu tuyển chọn) Trong trình lựa chọn nhân sự, cần xem xét phù hợp người với công việc (Person –Job fit), thể việc xem xét trình độ, cấp đánh giá kiến thức, kĩ khả năng, nhận diện đặc điểm cá nhân ứng viên xem yếu tố có phù hợp với vị trí công việc tuyển dụng hay không Tuy nhiên, nay, mức độ phức tạp công việc ngày gia tăng, tổ chức sử dụng nhiều phương pháp tuyển chọn để nắm bắt lực ứng viên phù hợp với vị trí công việc Trong trình tuyển chọn nhân viên, phù hợp cá nhân với tổ chức cân nhắc, xem xét dựa phù hợp niềm tin cá nhân với tổ chức mục tiêu cá nhân tổ chức (Kristof 1996) Theo Barnard (1938) phù hợp cá nhân với tổ chức tinh thần sẵn sàng hợp tác cam kết cá nhân tổ chức Vì vậy, công tác tuyển chọn nhân viên cần phải xem xét đến tính phù hợp giá trị ứng viên với văn hóa tổ chức Nghiên cứu Lauver Kristof-Brown (2000) phù hợp người với công việc (person-job fit) phù hợp cá nhân với tổ chức (person-organization fit) có vai trò quan trọng việc tạo nên hài lòng công việc nhân viên Vì vậy, người không phù hợp với công việc tổ chức thường có nhiều khả rời bỏ tổ chức phù hợp khăng khít người công việc, cá nhân tổ chức Các tổ chức không nên điều hòa phù hợp yêu cầu công việc với kiến thức, kĩ lực cá nhân mà nên cẩn trọng điều hòa cho phù hợp đặc điểm giá trị cá nhân với giá trị văn hóa tổ chức Lương, thưởng công nhận giá trị nhân viên Theo Willis (2000:20), tiền lương “là vấn đề quan trọng để thu hút giữ nhân tài” Một mức lương công tảng thỏa thuận thể hợp đồng thỏa thuận ngầm người lao động người sử dụng lao động Hay theo Parker Wright (2001), số tiền ảnh hưởng đến hành vi Các tổ chức thường sử dụng gói toán cao mặt chung thị trường để toán cho đối tượng tài quan trọng Cơ sở toán phản ánh công trả lương, kế hoạch toán lương phản ánh hiệu suất thành công cá nhân, nhóm tổ chức Các nghiên cứu chứng minh tiền lương ảnh hưởng đến việc tuyển dụng giữ chân người lao động (Parker Wright: 2001) đóng vai trò quan trọng trình thực công tác nhân Tuy nhiên, nghiên cứu thừa nhận thân việc trả lương không giữ chân nhân viên Trả lương thấp đồng nghĩa với việc tiễn nhân viên khỏi tổ chức không thiết phải trả lương cao để giữ chân họ Cuối cùng, nhân viên lại với tổ chức họ yêu thích đồng nghiệp họ tham gia, thử thách công việc, họ làm giúp họ phát triển tốt Trả lương khâu quan trọng việc xác định động lực thực công việc (McCallum 1998) Các lý thuyết động lực làm việc trước kia, chẳng hạn thuyết kỳ vọng công dự đoán số biến động lực làm việc, biến kết thay đổi giá trị kết đầu mức lương trả (Das 2001) Tuy nhiên, thực tế, lương coi kết kết công việc thường đo lường với độ xác không cao (Mitchell Mickel 1999) Mặc dù hài lòng có mối liên quan định với chế độ tiền lương gắn bó với tổ chức, mối quan hệ nhiều động lực để thực cam kết với tổ chức mối liên hệ coi phần tranh phức tạp Không lương, thưởng lợi nhuận cần nhấn mạnh mà mặt giá trị khác cao mà công việc tạo để hỗ trợ sống nhân viên sáng kiến cân sống - công việc cách xếp công việc linh hoạt đóng vai trò quan trọng không Đó lợi ích lương, phần thưởng tinh thần chúng đóng vai trò quan trọng góp phần tạo nên hài lòng với tiền lương (Mitchell Mickel:1999) Theo nghiên cứu Mercer (2003), nhân viên lại họ khen thưởng Nhân viên thường thưởng sở đánh giá hiệu suất lao động dựa theo chất lượng Cảm giác hoàn thành công việc giao có vai trò quan trọng động lực mạnh Nhân viên có xu hướng lại với tổ chức họ cảm thấy khả mình, nỗ lực đóng góp họ công nhận đánh giá cao Vấn đề ngày trở nên quan trọng tổ chức sử dụng quỹ khen thưởng cách hiệu để làm bật gương nhân viên làm việc đạt hiệu suất mức cao nhất, gia tăng tỷ lệ quy hồi vốn khoản đầu tư cho nguồn vốn người tổ chức Nếu không làm dẫn đến tình trạng hiệu suất làm việc nhân viên suy giảm nhân viên chủ chốt rời bỏ tổ chức Gần có ba công trình nghiên cứu Watson Wyatt (1999), Mercer (2003), Tower Perrin (2003) nêu bật mối liên hệ khen thưởng giữ chân đội ngũ nhân viên, đồng thời cách nhìn nhận sâu sắc vào nhà sử dụng lao động làm, họ cảm thấy nào, nhân viên nói vấn đề khen thưởng Những nghiên cứu tiếp tục củng cố niềm tin chương trình khen thưởng phạm vi rộng triển khai thực tốt trợ giúp cho công tác quản lý nhân tài Công trình nghiên cứu nguồn nhân lực Mercer đo lường lợi nhuận khoản đầu tư cho phần thưởng tổng số 302 công ty Nghiên cứu đánh giá hiệu phần thưởng cụ thể xác định vấn đề chương trình khen thưởng thách thức mà công ty Mỹ phải đương đầu Các phát Mercer hầu hết công ty ngày tập trung nhiều vào việc thu hút giữ chân người tài Khảo sát thường niên Watson Wyatt thái độ nhân viên nơi làm việc người sử dụng lao động họ phản ánh quan điểm 12.750 công nhân tất cấp bậc tất ngành nghề số vấn đề nơi làm việc, bao gồm công tác khen thưởng Các kết nghiên cứu cho thấy vinh danh công nhận thành tích trở thành vấn đề quan trọng nhân viên họ cần biết nỗ lực đóng góp họ phải đánh giá mức Towers Perrin kiểm tra 22 nhà tuyển dụng lớn Mỹ sách thu hút giữ chân nhân viên họ Đối tượng tham gia nghiên cứu thời gian suốt năm dài nhiều công ty với số nhân viên dao động từ 2.500 đến 364.000, doanh thu dao động từ 1,6 tỷ USD đến 58 tỷ USD Nghiên cứu xác định mối tương quan biện pháp khuyến khích tiền lương việc trì đội ngũ Đào tạo phát triển nghề nghiệp Đào tạo xem hình thức đầu tư cá nhân tổ chức cho nguồn vốn người (Wetland 2003) Khi tuyển vào quan làm việc, nhân viên tham gia chương trình đạo tạo nâng cao kĩ làm việc Cơ quan, tổ chức mong đợi nhân viên tiếp thu kĩ kiến thức để áp dụng vào công việc chia sẻ với đồng nghiệp Nghiên cứu Lauri, Benson Cheney (1996) tổ chức thường trì hoãn hoạt động đào tạo để xác định xem nhân viên có phù hợp với công việc với tổ chức hay không, nghĩa nhân viên có xác suất rời khỏi công ty mức thấp họ tiến hành đào tạo Trong phát triển người loạt hoạt động nhằm trang bị cho nhân viên khả mà tổ chức cần đến tương lai đào tạo cung cấp cho nhân viên kỹ cụ thể giúp sửa chữa thiếu sót trình hoạt động họ Phát triển kỹ bao gồm việc cải thiện trình độ văn hóa bản, bí công nghệ, thông tin liên lạc cá nhân, khả giải vấn đề Nghiên cứu Jamrog (2002) chứng minh nhân viên muốn có nhiều hội đào tạo tốt để nâng cao khả xử lý công việc Trước kia, người ta quan niệm công ty đào tạo cho nhân viên trở nên giỏi giang thạo việc họ rời khỏi công ty Tuy nhiên, ngày công ty nhận rằng, nhân viên đào tạo tốt, họ có nhiều khả lại với công ty Và thật vậy, điểm kết thúc thời gian đào tạo điểm khởi đầu mà nhân viên mang lai doanh thu Theo Storey Sisson (1993), đào tạo biểu tượng gắn bó người sử dụng lao động nhân viên Hoạt động đào tạo phản ánh chiến lược tổ chức dựa sở tăng thêm giá trị thay hạ thấp chi phí Các công ty hàng đầu thừa nhận chìa khoá để thu hút trì nguồn nhân lực linh hoạt có trình độ công nghệ phức tạp để công ty đạt thành công kinh tế kỹ thuật số ngày cung cấp cho đội ngũ nhân viên loạt tổng hợp hội phát triển nghề nghiệp kỹ Việc đào tạo phát triển người môi trường công việc ngày coi phần quan trọng quản lý nguồn nhân lực Một phân tích cam kết nhân viên nhiều ngành nghề cán quản lý bệnh viện, y tá, nhân viên dịch vụ nhân viên văn phòng nhà khoa học kỹ sư từ phòng thí nghiệm đến kết luận khả nhà sử dụng lao động đáp ứng nguyện vọng nhân viên ảnh hưởng đáng kể đến ý thức gắn bó với tổ chức người lao động Cũng theo hướng lập luận nghiên cứu này, nghiên cứu khác nhân viên nhà máy sản xuất cho thấy mối quan hệ tương tự biện pháp khuyến khích nội bộ, công ty đài thọ kinh phí thực hoạt động đào tạo, phát triển an toàn lao động, hoạt động tương tác qua lại với gắn bó nhân viên với tổ chức Những nhiệm vụ giao đầy thách thức hội phát triển Cần tạo thử thách sáng tạo để kích thích nhân viên không, họ tìm đến nơi có công việc đầy thách thức thú vị Trong môi trường hiệu suất cao, nhân viên đạt mục tiêu cá nhân, người sử dụng lao động phải mang đến cho nhân viên nhiệm vụ có tính thách thức rõ phương pháp thực công việc sản phẩm đầu cần phải đạt Khi nhận thức điều cần thiết phải làm chủ kĩ khiến cho nhân viên cảm thấy hài lòng thúc sáng tạo Phát triển nghề nghiệp chức sử dụng để tăng cường nhiều thách thức công việc cho nhân viên Đây kỹ thuật cho phép nhân viên gắn bó dài lâu, coi có tiềm lãnh đạo tổng thể luân chuyển từ lĩnh vực họ ghi nhiều thành tựu sang lĩnh vực khác mà họ chưa có kinh nghiệm Luân chuyển nhân viên cao cấp theo cách không đảm bảo họ trải nghiệm thử thách mà bắt đầu xây dựng cho nhân viên tảng kinh nghiệm phong phú để đảm nhiệm vai trò lãnh đạo cấp cao tổ chức Nghiên cứu Phillips (1997) nhân viên cảm thấy tổ chức không giao cho họ công việc đầy thử thách thú vị, tự sáng tạo, hội để phát triển kỹ mới, quyền tự chủ kiểm soát, có nhiều khả thể tiêu cực thiếu trung thành tổ chức mà họ làm việc Cụ thể hơn, lời hứa liên quan đến quyền tự chủ, thăng tiến, khen thưởng hội bị vi phạm, nhân viên thể cảm xúc thái độ tiêu cực với tổ chức Mức độ gắn bó với tổ chức thấp hơn, ý định rời bỏ tổ chức lớn Nhóm yếu tố tổ chức Năng lực lãnh đạo Lãnh đạo định nghĩa hành vi cá nhân mà kết hành vi có tác động mang tính cưỡng chế người thực vai trò đạo phối hợp hoạt động tổ chức nhằm hoàn thành nhiệm vụ chung (Bryman 1992) Thuật lãnh đạo định nghĩa khái quát gồm nhiệm vụ cần thực tổ chức nào: đạo, đảm bảo liên kết, xây dựng cam kết phải đối mặt với thách thức để thích ứng với hoàn cảnh, môi trường Theo kết nghiên cứu, công tác lãnh đạo có khả tăng cường cam kết tổ chức Mặc dù lý thuyết lãnh đạo thăng hóa (transformational) lãnh đạo uy tín (charismatic) có khác biệt học giả nhìn nhận học thuyết có điểm chung đề cập đến lý thuyết "lãnh đạo mới" hay lý thuyết "thuyết lãnh đạo người hùng mới" (Nanus 1992) Các nhà lãnh đạo theo thuyết thăng hóa xem người lãnh đạo chủ động thường phân biệt đặc điểm sau: uy tín, đam mê, khả kích thích tư duy, khả hiểu - hiểu người (Kouzes and Posner 1995) Khá nhiều nghiên cứu thuật lãnh đạo phạm vi nhiều tổ chức đánh giá tác động nhà lãnh đạo theo thuyết thăng hóa lãnh đạo theo thuyết “người hùng” (uy tín), kết phong cách lãnh đạo thăng hóa uy tín “dẫn đến khuyến khích cam kết cao độ người theo quyền hiệu suất tổ chức tăng cao mức bình thường” (Bryman 1992) Hơn nữa, nhiều nghiên cứu xác định cao độ đỉnh điểm hoạt động hình thức quản lý thăng hoá, mối tương quan tần suất cao thuật lãnh đạo uy tín hiệu suất (Seltzer Bass 1990) Một số nhà nghiên cứu nêu bật ảnh hưởng tích cực nhà lãnh đạo thăng hoá đến kết tổ chức, cụ thể ý định rời bỏ tổ chức giảm hành vi tổ chức tăng lên điều dẫn đến gắn bó với tổ chức chặt chẽ Do đó, sở rà soát tổng quan lại công trình nghiên cứu, thấy hành vi lãnh đạo tác động theo chiều hướng tích cực đến gắn bó nhân viên với tổ chức thay đổi ý định rời bỏ tổ chức Văn hóa cấu tổ chức Văn hóa tổ chức lực lượng vô hình định dạng lên sống tổ chức Triết lý phong cách quản lý, giao thức truyền thông sách, nghi lễ điều cấm kỵ tương tác với tạo độc đáo tổ chức Mọi người thường tham gia tổ chức tìm kiếm việc làm ngành định họ tìm thấy hấp dẫn văn hóa tổ chức Yếu tố bổ sung cho văn hóa tổ chức cấu tổ chức, cấu tổ chức quan, đơn vị định hình văn hóa công nghệ Cơ cấu tổ chức khâu thiết kế công việc mô hình quy trình làm việc, bao gồm sách thủ tục, hệ kiểm soát, báo cáo, mối quan hệ yếu tố khác quy định cách thức thực thi công việc triển khai hoạt động tổ chức Từ lí đội ngũ nhân viên tham gia làm việc cho tổ chức phần họ thấy môi trường văn hoá cấu tổ chức tổ chức hấp dẫn, thấy, điểm bắt đầu công tác quản lý trì đội ngũ nhân viên Những nhà quản lý, muốn kiểm tra môi trường văn hoá cấu tổ chức tổ chức có đủ hấp dẫn để giữ chân người làm hay không, cần phải kiểm tra từ nút thấp hệ thống tổ chức Từ quan điểm phát triển tổ chức, khái niệm văn hóa tổ chức gợi ý cho lộ trình để đào tạo, chuẩn bị thay đổi hành vi thái độ để đạt kết mong muốn Nhưng để thực thành công điều này, chuyên gia phát triển tổ chức phải nghiên cứu để dự đoán hành vi thái độ định dựa mô hình văn hóa tổ chức Thông tin giao tiếp tham vấn Thông qua công trình nghiên cứu thấy vấn đề giao tiếp hiệu lên khía cạnh thiết yếu quản lý người, nhằm truyền thông điệp thu nhận phản hồi mục tiêu, tầm nhìn, chiến lược phương thức hoạt động tổ chức việc diễn thực tế, cấu trúc truyền thông thông tin số liệu Giao tiếp hiệu giúp tăng cường khẳng định hình ảnh nhân viên với tổ chức xây dựng lòng tin Thông tin giao tiếp hai chiều thường xuyên, đặc biệt giao tiếp trực tiếp mặt đối mặt với nhân viên, xác định yếu tố quan trọng việc thiết lập niềm tin cảm giác trân trọng giá trị cá nhân Về bản, giao thức giao tiếp hai chiều coi lực quản lý cốt lõi trách nhiệm quản lý chủ chốt Ví dụ, trách nhiệm quản lý giao thức giao tiếp hiệu bao gồm (1) đảm bảo thông báo vấn đề quan trọng, (2) giao tiếp cách trung thực đầy đủ tất vấn đề ảnh hưởng đến người dân, (3) khuyến khích thành viên nhóm thảo luận vấn đề tổ chức góp ý chuyển lên cấp (4) đảm bảo vấn đề nảy sinh từ thành viên nhóm phản ánh lại với quản lý cấp cao trả lời kịp thời Theo công trình nghiên cứu TNT thực năm 1998, tổ chức thành công trọng nhấn mạnh đến kênh truyền thông thu hút khán giả cấp độ Nhiều chế truyền thông thức không thức tồn tại; tất thiết kế để thúc đẩy môi trường đối thoại cởi mở, chia sẻ kiến thức thông tin niềm tin, hiệu về mặt cấu chức theo chiều hướng từ xuống, từ lên, theo chiều chức đồng cấp liên chức Việc tổ chức họp nhân viên thường xuyên cập nhật thông tin cho nhân viên thông qua hoạt động khác giúp nhân viên điều chỉnh nỗ lực họ để hỗ trợ tốt mục tiêu tổ chức Cơ chế cho nhân viên góp ý mở đường cho nhân viên tác động đến thân công việc họ sách tổ chức Thủ tục khiếu nại chế thức mà người lao động đưa ý kiến họ không hài lòng với định kết tổ chức Do đó, tổ chức thực hiệu công tác truyền thông đảm bảo thông tin giao tiếp nội tổ chức giúp nhân viên họ gây dựng mối liên hệ khía cạnh tích cực nơi làm việc với sách quản lý hiệu Mối quan hệ công tác Nhân viên lại tổ chức họ có mối quan hệ chặt chẽ với đồng nghiệp công việc Ngày nay, tổ chức khuyến khích việc tổ chức làm việc theo nhóm, phân việc theo dự án tạo điều kiện cho nhân viên phối hợp với đồng nghiệp, hội tương tác xã hội công việc Một giá trị hình thức tổ chức hình thành sở nhóm gắn kết thành viên nhóm Như Ray (1987) quan sát thấy "Trò chuyện căng thẳng công việc mang lại cho nhân viên cảm nhận tình bạn tinh thần đồng đội, giúp tăng thêm giá trị ý nghĩa môi trường làm việc họ" Ngày nay, việc tập trung làm việc theo nhóm, trao quyền, đề cao tổ chức khuyến khích hành vi cá nhân tổ chức hỗ trợ mối quan hệ với tư cách thành viên để nhân viên hành động theo mang lại lợi ích cho tổ chức nhóm làm việc họ Về bản, nhân viên làm việc theo nhóm có xu hướng cảm thấy gắn bó cao với nỗ lực nhóm toàn tổ chức Do đó, nhân viên có xu hướng lại tổ chức họ thiết lập mối quan hệ công việc chặt chẽ theo nhóm nơi làm việc Môi trường làm việc phù hợp Yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến cam kết lực lượng lao động công nhận tầm quan trọng cá nhân sống gia đình (Stum 1998) Đối với số nhân viên, ưu tiên cá nhân tình cá nhân tạo khác biệt khiến họ tâm rời bỏ tổ chức hay lại Các cá nhân lại với tổ chức biết cân nhắc quan tâm rõ ràng đến ưu tiên nghề nghiệp họ (các nhu cầu theo giai đoạn sống), y tế, địa điểm, gia đình, tình trạng hai vợ chồng làm chung công việc nhu cầu cá nhân khác (Gonyea Googins 1992; Kamerman Kahn 1987) Nghiên cứu Gumbus Johnson (2003) cải thiện biện pháp tác động vào mối quan hệ công việc - sống đóng góp vào văn hoá doanh nghiệp dựa hiệu suất cam kết nhân viên Nhà nghiên cứu nêu: "Chúng tin vào môi trường công việc lành mạnh, cân bằng, nhân viên đối đãi cá nhân với đặc điểm riêng, thành viên gia đình, thành viên cộng đồng" Vì vậy, nhiều tổ chức thành công tạo môi trường thân thiện với nhân viên cách tích hợp xếp công việc chuyên môn linh hoạt, trao đổi thông tin, cho phép nghỉ phép lí gia đình để hỗ trợ nhân viên tạo cân sống công việc Một số nhà nghiên cứu cho để kinh nghiệm làm việc tích cực làm tăng đáng kể mức gắn bó nhân viên với tổ chức, nhân viên phải tin kinh nghiệm làm việc kết sách quản lý hiệu tổ chức (Parker Wright 2001) Vì vậy, mang văn hoá có tính chất xây dựng công ty đánh để có gắn bó mức độ cao nhân viên tổ chức, kết phụ thuộc vào mức độ thành công việc nhân viên thu nhận chuyển hóa quản lý tốt tổ chức thành kinh nghiệm mang tính xây dựng cho thân Những nghiên cứu trước hành vi tổ chức quản lý nguồn nhân lực cho thấy cam kết tổ chức nhân viên có xu hướng tạo lực lượng lao động có cam kết cao có tinh thần trách nhiệm công việc nhiều Tóm lại, quan hay tổ chức nào, người tài đóng vai trò vô quan trọng thành bại quan, tổ chức Vì vậy, quan, tổ chức nhà nước hay nhà nước phải tìm biện pháp phù hợp hữu hiệu để thu hút, phát triển giữ chân người có tài để đảm bảo trì phát triển quan, tổ chức Có nhiều yếu tố tác động đến việc thu hút giữ chân người có tài năng, có hai nhóm yếu tố quan trọng mà quan, tổ chức phải đặc biệt quan tâm nhóm yếu tố liên quan đến tổ chức nhóm yếu tố liên quan đến người tổ chức Lựa chọn người, bố trí vị trí công việc đảm bảo phù hợp tổ chức người, người công việc; có chế độ trả lương khen thưởng thích đáng với lực, trình độ đóng góp cá nhân tổ chức; đào tạo, phát triển chức nghiệp cá nhân tổ chức; tạo hội để cá nhân, đặc biệt người có lực (người tài) hội thử sức với việc làm khó, đầy thách thức, v.v… yếu tố quan trọng nhóm yếu tố nguồn nhân lực mà tổ chức cần quan tâm Đồng thời, đội ngũ lãnh đạo, quản lý giỏi, động, sáng tạo quan, tổ chức; môi trường làm việc phù hợp; cấu tổ chức hợp lý với phối kết hợp tốt nội bên quan, tổ chức; văn hóa tổ chức, v.v… điều kiện quan trọng việc thu hút, giữ chân người có tài mà quan, tổ chức cần đặc biệt ý trình xây dựng phát triển mình./ ThS.Trần Văn Ngợi Viện Khoa học tổ chức nhà nước ... xây dựng Trong thể thao, người muốn tham gia vào đội chiến thắng Tương tự thế, doanh nghiệp với đội ngũ nhân tài giỏi, vững mạnh thành công thu hút thành viên tài Dù doanh nghiệp bạn có người hay... điều hành công ty tuyệt vời, bạn tuyển dụng cá nhân xuất sắc Nếu bạn nhà lãnh đạo giỏi, bạn thu hút người giỏi Trái lại, bạn điều hành doanh nghiệp yếu bạn lôi kéo vào hệ thống nhân với lực trung... tương lai Đây chất keo gắn kết để người lao động tìm thấy giao thoa tương đồng hướng thân với định hướng phát triển doanh nghiệp mà họ ứng tuyển Bạn nhớ doanh nghiệp cần phải có đội ngũ hướng