Nâng cao động lực làm việc cho người lao động tại công ty điện lực thủ đức

Để thực hiện tốt các vấn đề này thì Công ty cần phải quan tâm đến việc quảntrị nguồn nhân lực chung và nâng cao động lực làm việc cho người lao động, đồngthời luôn phải vận dụng những ch

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các thông tin,

lý thuyết trích dẫn đều có trích dẫn nguồn Số liệu sử dụng trong nghiên cứu đều dotôi thu thập thông qua việc phát và thu hồi các bảng khảo sát từ các nhân viên thuộcCông Ty Điện Lực Thủ Đức Quá trình phân tích do tôi thực hiện và trực tiếp viếtlại kết quả nghiên cứu thành bản Luận văn này Kết quả nêu trong Luận văn là trungthực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Học viên thực hiện

Mai Dương Nam

LỜI CẢM ƠN

Trong thời gian thực hiện luận văn, tôi đã nhận được hỗ trợ và giúp đỡ củaBan Giám hiệu nhà trường, phòng Quản lý Khoa học và Đào tạo sau đại học, QuýThầy Cô giảng dạy và Ban lãnh đạo và các cán bộ công nhân viên trong Công tyĐiện lực Thủ Đức

Xin trân trọng cảm ơn Ban giám hiệu và Thầy Cô giảng viên khoa Quản trịKinh doanh, phòng Quản lý Khoa học và Đào tạo sau đại học của trường Đại học

Kỹ Thuật Công Nghệ TPHCM (HUTECH) đã hỗ trợ và giúp đỡ tôi trong quá trìnhthực hiện luận văn

Xin chân thành cảm ơn TS Lê Quang Hùng đã hướng dẫn tận tình và giúp đỡtôi để thực hiện nghiên cứu và hoàn thành luận văn này

Xin Cảm ơn Ban lãnh đạo và các cán bộ công nhân viên trong Công ty Điệnlực Thủ Đức đã cung cấp thông tin, số liệu để làm cơ sở thực hiện hoàn tất luận vănnày

Trân trọng

Học viên thực hiện

Mai Dương Nam

TÓM TẮT LUẬN VĂN

Trong nền kinh tế hiện nay, một doanh nghiệp muốn đạt được muốn đạtđược hiệu quả sản suất kinh doanh và lợi nhuận cao thì ngoài các yếu tố về côngnghệ, tài chính, môi trường kinh doanh… thì phải đạt được năng suất lao động cao,việc này chỉ có thể đạt được khi doanh nghiệp có những nhân viên làm việc tích cực

và sáng tạo Điều đó phụ thuộc vào cách thức và phương pháp mà những ngườiquản lý sử dụng để tạo động lực lao động cho nhân viên

Với nhiệm vụ cung cấp điện an toàn, liên tục cho hơn 100.000 khách hàng sửdụng điện trên địa bàn Quận Thủ Đức, Công ty Điện lực Thủ Đức đã thực hiện rấtnhiều giải pháp kỹ thuật, quản lý để đáp ứng nhu cầu sử dụng điện của khách hàngvới phương châm “chất lượng ngày càng cao và dịch vụ ngày càng hoàn hảo” Vớiquy mô cung cấp điện và nhu cầu sử dụng điện của khách hàng ngày càng gia tăng,Công ty Điện Lực Thủ Đức luôn luôn phải đầu tư, phát triển lưới điện, cải thiệnchất lượng cung cấp điện, nâng cao chất lượng các dịch vụ, chăm sóc khách hàng

Để thực hiện tốt các vấn đề này thì Công ty cần phải quan tâm đến việc quảntrị nguồn nhân lực chung và nâng cao động lực làm việc cho người lao động, đồngthời luôn phải vận dụng những chính sách hợp lý khuyến khích động viên mọingười cùng cố gắng làm việc để nâng cao năng suất lao động, nâng cao hiệu quảtrong hoạt động sản xuất kinh doanh …

Đề tài nghiên cứu đã tiến hành thực hiện được những điều dựa trên cơ sở lýluận về động lực làm việc và công tác tạo động lực làm việc cho người lao động,các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động trong Công TyĐiện Lực Thủ Đức… Kết quả nghiên cứu đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiệnmột số chính sách như: lương thưởng, phúc lợi, điều kiện làm việc, quan hệ làmviệc, đặc điểm công việc, chính sách đào tạo và phát triển, … để khuyến khích,động viên nhân viên làm việc tốt hơn, nâng cao lòng trung thành của nhân viên đốivới Công Ty Điện Lực Thủ Đức

In today's economy, apart from such factors as technology, finance, businessenvironment, etc a business that wants to achieve production efficiency and greatprofits has to obtain high labor productivity This can be done only when thebusiness get its staffs to work effectively and creatively It depends on the ways andthe methods which managers use to motivate their staffs to work hard

With the task to provide continuous secure power for more than 100,000customers using electricity in Thu Duc district, Thu Duc Power Company has found

a lot of management and technology solutions to meet growing customer powerneeds with the motto 'higher quality and more perfect services' Because of a large-scale electricity supply and a continuous increase in need of electricity customersThu Duc Power Company always has to invest in smart grid development toincrease the efficiency of power supply and improve the quality of customer careservices

In order to settle the issues the Company has to pay attention to generalhuman resource management and increase employee motivation and simultaneouslyuse appropriate incentive schemes to encourage people to work well together so thatthey can improve their labor productivity and the efficiency of business activities The research projects have been carried out on the theoretical basis of workmotivations, tasks to motivate employees, and factors affecting to the motivations ofemployees working in Thu Duc Power Company The research findings so far havebeen able to suggest some such solutions to improve policies as productivitybonuses, benefits, working conditions, working relationships, job characteristics,training and development policies, etc to motivate and encourage employees towork harder and enjoy what they do, and simultaneously boost employee loyalty toThu Duc Power Company

MỤC LỤC

1.2 Lý luận về công tác nâng cao động lực cho người lao động 81.2.1 Mục đích của công tác nâng cao động lực cho người lao động 8

1.3 Những yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc và công tác nâng cao

lực làm việc cho người lao động

1.4.1 Các nghiên cứu liên quan đến sự thỏa mãn công việc 161.4.2 Lựa chọn mô hình nghiên cứu về nâng cao động lực làm việc cho

2.2.7.2 Kết quả sản xuất kinh doanh điện từ năm 2011-2013 21

2.2.9.2 Cơ cấu lao động theo giới tính và trình độ chuyên môn 242.2.9.3 Tình hình lao động theo độ tuổi và thâm niên công tác 262.2.10 Tình hình sản xuất kinh doanh giai đoạn 2010 – 2013 282.2.10.1 Sản lượng điện phân phối giai đoạn năm 2010 - 2013 282.2.10.2 Tốc độ tăng trưởng doanh thu giai đoạn 2010 – 2013 292.3 Thực trạng công tác nâng cao động lực làm việc cho NLĐ tại Công ty

2.3.5 Thông qua công tác khen thưởng – kỷ luật 34

2.4 Nhận xét đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc tại CTĐLTĐ 372.4.1 Đánh giá chung công tác tạo động lực làm việc tại CTĐLTĐ 372.4.1.1 Những việc đã làm được trong công tác tạo động lực làm việc 37

2.4.2.1 Tóm lược các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức 42

2.5.3.3 Kiểm định thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbanch's Anpha 542.5.4 Mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến động lực làm việc 56

2.5.4.5 Thang đo khen thưởng 602.5.5 Đánh giá cảm nhận của NLĐ đối với động lực làm việc tại CTĐLTĐ 61

3 CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO

ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG

3.2 Đề xuất giải pháp nâng cao động lực làm việc cho NLĐ tại PCTĐ 65

3.2.3 Giải pháp hoàn thiện chính sách đào tạo và thăng tiến 72

3.3.1 Kiến nghị đối với Tập đoàn điện lực Việt Nam (EVN) 80

STT TỪ VIẾT TẮT DIỄN GIẢI

01 CTĐLTĐ, Công ty Công ty Điện lực Thủ đức

02 EVNHCMC Tổng Công ty Điện lực TP.HCM

06 AT-BHLĐ An toàn – Bảo hộ lao động

07 ATLĐ-VSLĐ An toàn lao động – vệ sinh lao động

13 SWOT Strengths (Điểm mạnh), Weaknesses (Điểm yếu), Opportunities (Cơ hội) và Threats (Thách thức)

17 FMIS Hệ thống quản lý vât tư – tài chính

18 CMIS Hệ thống quản lý dữ liệu khách hàng

19 TMIS Hệ thống quản lý dữ liệu hệ thống điện

20 GIS Hệ thống quản lý khách hàng trên bản đồ địa lý

21 SCADA Hệ thống quản lý và điều khiển hệ thống điện

23 Hotline Thi công, sửa chữa điện nóng

24 SAIDI Số lần mất điện bình quân

25 SAIFI Thời gian mất điện bình quân

26 KCX, KCN Khu chế xuất, Khu công nhiệp

DANH M C CÁC B NGỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ẢNG

Bảng 2.2 : Thống kê số lượng lao động từ năm 2011 - 2013 24

Bảng 2.4 : Thống kê lao động theo trình độ qua các năm 25

Bảng 2.6 : Thống kê lao động theo thâm niên công tác 27Bảng 2.7 : Tốc độ tăng trưởng sản lượng điện phân phối qua các năm 28Bảng 2.8 : Tốc độ tăng trưởng doanh thu qua các năm 29

Bảng 2.11 : Tình hình đào tạo tại CTĐLTĐ (2010 - 2013) 36

Bảng 2.14 : Thống kê dựa trên thu nhập của mẫu nghiên cứu 51Bảng 2.15 : Thống kê dựa trên độ tuổi và giới tính của mẫu nghiên cứu 51Bảng 2.16 : Thống kê dựa trên thâm niên công tác của mẫu nghiên cứu 52Bảng 2.17 : Hệ số KMO và kiểm định Bartlett’s (thang đo chính thức) 52Bảng 2.18 : Phân tích EFA thành phần tác động đến động lực làm việc 53

Bảng 2.20 : Kết quả hệ số tin cậy các yếu tố thang đo điều kiện làm việc 54Bảng 2.21 : Kết quả hệ số tin cậy các yếu tố thang đo môi trường làm việc 54Bảng 2.22 : Kết quả hệ số tin cậy các yếu tố thang đo đào tạo thăng tiến 55Bảng 2.23 : Kết quả hệ số tin cậy các yếu tố thang đo Lương, phúc lợi 55Bảng 2.24 : Kết quả hệ số tin cậy các yếu tố thang đo khen thưởng 55Bảng 2.25 : Kết quả đánh giá động lực làm việc qua điều kiện làm việc 56Bảng 2.26 : Kết quả đánh giá động lực làm việc qua môi trường làm việc 57Bảng 2.27 : Kết quả đánh giá động lực làm việc qua đào tạo thăng tiến 58Bảng 2.28 : Kết quả đánh giá động lực làm việc qua lương, phúc lợi 59Bảng 2.29 : Kết quả đánh giá động lực làm việc qua khen thưởng 60Bảng 2.30 : Thống kê điểm trung bình các nhóm yếu tố 61

Bảng 3.1 : Hệ số năng suất hiện tại và năng suất đề nghị 66Bảng 3.2 : Hệ số phụ cấp năng suất hiện tại và năng suất đề nghị 67Bảng 3.3 : Hệ số phụ cấp trình độ hiện tại và đề nghị 67

Bảng 3.7 : Bảng đề xuất về nội dung đào tạo và đối tượng đào tạo 76

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, ĐỒ THỊ, SƠ ĐỒ

TrangHình 1.1 : Sơ đồ hệ thống phân cấp nhu cầu con người của Maslow 4

Hình 2.1 : Biểu đồ về sản lượng, doanh thu và lợi nhuận 22

Hình 2.3 : Biểu đồ thống kê lao động theo giới tính 25Hình 2.4 : Biểu đồ thống kê lao động theo trình độ giai đoạn 2011-2013 26Hình 2.5 : Biểu đồ thông kê lao động theo trình độ năm 2013 26Hình 2.6 : Biểu đồ thống kê lao động theo độ tuổi năm 2013 27Hình 2.7 : Biểu đồ lao động theo thâm niên công tác 28Hình 2.8 : Biểu đồ về sản lượng giai đoạn 2010 - 2013 29Hình 2.9 : Biểu đồ về doanh thu giai đoạn 2010 - 2013 30

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Nguồn nhân lực luôn là một yếu tố quyết định đối với sự phát triển kinh tế

-xã hội của mỗi quốc gia Con người được xem là yếu tố căn bản, là nguồn lực cótính quyết định của mọi thời đại Ngày nay, chất lượng nguồn nhân lực có ý nghĩarất quan trọng đối với sự phát triển Khi nền kinh tế thế giới bước vào giai đoạn hộinhập toàn cầu, vấn đề cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt thì yếu tố con ngườiluôn luôn được chú trọng Vấn đề làm sao để thu hút và giữ chân nhân tài, làm sao

để phát huy hết năng lực của nhân viên, đang được các doanh nghiệp quan tâm hàngđầu

Công ty Điện lực Thủ Đức tuy đã có nhiều chính sách nhằm khuyến khích,động viên nhân viên làm việc, tuy nhiên vẫn chưa được thành công như mong đợi

Để góp phần vào mục tiêu chung của trong việc nâng cao hiệu quả quản trị

nguồn nhân lực của công ty, tôi xin chọn đề tài luận văn “Nâng cao động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Điện lực Thủ Đức” với mục đích sẽ tìm hiểu

thực trạng và tìm ra một số giải pháp để khác phục tồn tại và hoàn thiện công tác tạođộng lực làm việc cho NLĐ tại Công ty Điện lực Thủ Đức (CTĐLTĐ)

2 Mục tiêu nghiên cứu

Luận văn được xây dựng dựa trên các mục tiêu như sau:

- Khái quát nội dung về hoạt đông của CTĐLTĐ

- Phân tích và đánh giá thực trạng về việc tạo động lực làm việc của NLĐ

- Khảo sát các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của NLĐ

- Nghiên cứu và phân tích dữ liệu để đề ra những giải pháp nhằm nâng caođộng lực làm việc cho NLĐ góp phần tăng năng suất lao động tại CTĐLTĐ

3 Phạm vi và đối tượng nghiên cứu

- Phạm vi nghiên cứu: đề tài nghiên cứu trên cơ sở khảo sát thực tế và số liệu

thực tế tại CTĐLTĐ

- Đối tượng nghiên cứu: là người lao động đang hưởng lương tại CTĐLTĐ

4 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong đề tài này là phương phápnghiên cứu định tính kết hợp với nghiên cứu định lượng

 Phương pháp nghiên cứu định tính: nghiên cứu các tài liệu thứ cấp, sửdụng phương pháp chuyên gia, thảo luận tay đôi, thảo luận nhóm để xây dựng thang

đo sơ bộ về mức độ hài lòng trong công việc của người lao động Sau đó dùngphương pháp nghiên cứu định lượng để kiểm định thang đo và đo lường mức độ hàilòng trong công việc của người lao động

 Phương pháp nghiên cứu định lượng được thực hiện qua các giai đoạn:

 Xác định mô hình phản ánh các nhân tố tác động đến động lực làm việccủa người lao động, thiết kế phiếu khảo sát

 Tiến hành khảo sát người lao động đề đo lường mức độ tác động của cácnhân tố đến động lực làm việc

 Số liệu khảo sát được sử lý bằng phần mếm SPSS 16.0

5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu

Đánh giá, đo lường mức độ ảnh hưởng của các nhân tố tác động đến độnglực làm việc của người lao động có ý nghĩa quan trọng trong quản lý, quản trị nguồnnhân lực tại CTĐLTĐ Kết quả nghiên cứu làm cơ sở đề xuất một số giải pháp đểhoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực nói chung và tạo động lực làm việc chongười lao động nói riêng tại CTĐLTĐ Trên cơ sở đó CTĐLTĐ sẽ tập trung nguồnlực cần thiết để điều chỉnh hoặc xây dựng các chính sách về nhân sự cho phù hợpnhằm động viên, khuyến khích và giữ chân người lao động giỏi, thu hút nhân tàicho Công ty

6 Bố cục nghiên cứu: gồm có 3 chương

- Chương 1: Cơ sở lý luận về động lực làm việc của người lao động.

- Chương 2: Khảo sát thực tiễn và phân tích động lực làm việc của người lao

động tại CTĐLTĐ

- Chương 3: Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho

người lao động tại CTĐLTĐ

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG 1.1 Lý luận về động lực làm việc của người lao động

1.1.1 Khái niệm về động lực làm việc

Nguồn nhân lực là một nguồn lực có ý thức, có quan niệm giá trị đối vớicông ty Muốn vậy việc xây dựng một chính sách đúng đắn, trong đó chú trọng đếnlợi ích và nhu cầu của người lao động: tiền lương, cơ hội phát triển nghề nghiệp,nhu cầu giao tiếp,… sẽ có tác động tạo ra động lực làm việc cho nhân viên Làm thếnào để tạo động lực cho người lao động là vấn đề được rất nhiều nhà nghiên cứu,nhà quản lý quan tâm nhằm tìm ra những giải pháp tích cực nhất nâng cao động lựclàm việc, trên cơ sở đó nâng cao năng suất lao động, hiệu quả công việc

Mỗi hoạt động con người đều hướng vào mực đích nhất định Khi người laođộng tham gia vào quá trình sản xuất có nghĩa là họ muốn thỏa mãn nhu cầu, nhữngđòi hỏi, mong muốn mà họ đã có hoặc có nhưng chưa đủ Sự thỏa mãn đó có thể làvật chất hay tinh thần

Khi con người ở những vị trí khác nhau, với những đặc điểm tâm lý khácnhau sẽ có những mục tiêu và mong muốn khác nhau Suy cho cùng động lực tronglao động là nỗ lực, cố gắng từ chính bản thân mỗi người lao động mà ra, như vậymục tiêu của các nhà quản lý là làm sao tạo ra được động lực để người lao động cóthể làm việc đạt kết quả cao nhất phục vụ cho tổ chức

Theo giáo trình hành vi tổ chức của TS Bùi Anh Tuấn “Động lực lao động lànhững nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện chophép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sẵn sàng, nỗ lực, say

mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như người lao động”

Trong giai đoạn hiện nay nguồn nhân lực của tổ chức đóng vai trò hết sứcquan trọng, đó là nhân tố quyết định nên sự thành bại trong kinh doanh của tổ chức,vấn đề tạo động lực trong lao động là một trong những nội dung quan trọng củacông tác quản trị nhân sự trong đơn vị sự nghiệp, nó thúc đẩy người lao động hăngsay làm việc, nâng cao năng suất lao động

1.1.2 Các học thuyết về nâng cao động lực làm việc cho người lao động

 Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow

Maslow đã lập luận rằng: hành vi của mỗi cá nhân tại một thời điểm nào đóthường được quyết định bởi một nhu cầu mạnh nhất của họ Bởi vậy, điều quantrọng đối với các nhà quản lý là phải biết được những nhu cầu thông thường quantrọng nhất

Nhu cầu tự hoàn thiện:

Phát triển cá nhân – Tự hoàn thiện

Nhu cầu được tôn trọng:

Thành đạt–Tự tin–Tự trọng–Được công nhận

Nhu cầu xã hội:

Được chấp nhận – Được yêu thương – Tình bạn

Nhu cầu an toàn:

Sự đảm bảo – Sự ổn định – Hòa bình

Nhu cầu sinh lý:

Thực phẩm – Không khí – Nước – Giấc ngủ

Hình 1.1: Sơ đồ hệ thống phân cấp nhu cầu con người của Maslow

Nhu cầu của con người có thể được phân thành những cấp độ nhu cầu sau:

 Nhu cầu sinh học: là các nhu cầu cơ thể hoặc nhu cầu sinh lý của con người

như các nhu cầu ăn, uống, không khí để thở, các nhu cầu làm con người thoải mái…Đây là những nhu cầu cơ bản nhất và mạnh nhất của con người Bậc này là bậc thấpnhất, bậc cơ bản nhất

 Nhu cầu an toàn: Khi con người đã được đáp ứng các nhu cầu cơ bản, tức là

các nhu cầu này không còn điều khiển suy nghĩ và hành động của họ nữa, khi đócác nhu cầu về an toàn, an ninh sẽ bắt đầu được xuất hiện Nhu cầu an toàn thể hiệntrong cả vật chất lẫn tinh thần

 Nhu cầu xã hội: đó là nhu cầu mong muốn là thành viên của một tập thể,

một tổ chức nào đó hoặc nhu cầu về tình cảm, tình thương

 Nhu cầu được tôn trọng: là nhu cầu có địa vị, được người khác công nhận

và tôn trọng, cũng như nhu cầu tự tôn trọng mình

 Nhu cầu tự khẳng định: đây là nhu cầu cao nhất và khó thỏa mãn nhất

trong thang đo bậc nhu cầu Maslow, bao gồm nhu cầu được phát triển cá nhân và tự

hoàn thiện, biến các năng lực của mình thành hiện thực và sử dụng hết khả năng để

tự khẳng định mình

Maslow đã khẳng định: Mỗi cá nhân người lao động có hệ thống nhu cầukhác nhau và người quản lý phải quan tâm đến các nhu cầu của người lao động Đểnâng cao động lực cho người lao động thì cần hiểu họ đang ở đâu trong hệ thốngthứ bậc nhu cầu trên và hướng vào sự thỏa mãn các nhu cầu thứ bậc đó Từ đó cóbiện pháp để thỏa mãn nhu cầu đó một cách hợp lý nhất

Thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg

Phát hi n c a Herzberg ã t o ra m t s ng c nhiên l n vì nó ã ủa Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó đã đảo lộn đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó đã đảo lộn ạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó đã đảo lộn ột sự ngạc nhiên lớn vì nó đã đảo lộn ự ngạc nhiên lớn vì nó đã đảo lộn ạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó đã đảo lộn ớn vì nó đã đảo lộn đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó đã đảo lộn đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó đã đảo lộnảo lộn ột sự ngạc nhiên lớn vì nó đã đảo lộno l n

nh n th c thông thường Các nhà quản lý thường cho rằng đối ngược với thỏang Các nh qu n lý thà quản lý thường cho rằng đối ngược với thỏa ảo lộn ường Các nhà quản lý thường cho rằng đối ngược với thỏang cho r ng ằng đối ngược với thỏa đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó đã đảo lộnối ngược với thỏai ngược với thỏac v i th aớn vì nó đã đảo lộn ỏamãn l b t mãn v ngà quản lý thường cho rằng đối ngược với thỏa à quản lý thường cho rằng đối ngược với thỏa ược với thỏa ạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó đã đảo lộnc l i Các nhân t liên quan ối ngược với thỏa đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó đã đảo lộnến sự thỏa mãn đối vớin s th a mãn ự ngạc nhiên lớn vì nó đã đảo lộn ỏa đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó đã đảo lộnối ngược với thỏa ớn vì nó đã đảo lộni v icông vi c đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó đã đảo lộnược với thỏac g i l nhân t ọi là nhân tố động viên – nhân tố bên trong Các nhân tố liên à quản lý thường cho rằng đối ngược với thỏa ối ngược với thỏa đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó đã đảo lộnột sự ngạc nhiên lớn vì nó đã đảo lộnng viên – nhân t bên trong Các nhân t liênối ngược với thỏa ối ngược với thỏaquan đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó đã đảo lộnến sự thỏa mãn đối vớin b t mãn đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó đã đảo lộnược với thỏac g i l các nhân t duy trì - nhân t bên ngo i ọi là nhân tố động viên – nhân tố bên trong Các nhân tố liên à quản lý thường cho rằng đối ngược với thỏa ối ngược với thỏa ối ngược với thỏa à quản lý thường cho rằng đối ngược với thỏa

Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh

đạo và đồng nghiệp

Sự tiến bộ, thăng tiến

Sự tăng trưởng như mong muốn

Đạt kết quả mong muốn

Trách nhiệm

Chế độ, chính sách của tổ chức

Lương bổng, phúc lợi không phù hợp

Sự giám sát trong công việc không thíchhợp

Các điều kiện làm việc không đáp ứngmong đợi của nhân viên

Quan hệ với các cấp không tốt

Đối với các nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn

từ đó động viên người lao động làm việc tích cực, chăm chỉ hơn Nhưng nếu khôngđược giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc gây bất mãn.Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bấtmãn, nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc có tìnhtrạng thoả mãn

Học thuyết này giúp cho các nhà quản trị biết được các yếu tố gây ra sự bấtmãn cho nhân viên và từ đó tìm cách loại bỏ những nhân tố này

Thuyết về bản chất con người của Douglas Mc Gregor

McGregor cho rằng chiến lược quản lý chịu sự ảnh hưởng rất lớn bởi mộtquan điểm về bản chất con người Ông đã đưa ra thuyết X và thuyết Y:

Những người thuộc nhóm (X) xấu, những người thuộc nhóm (Y) tốt (Y) và(X) là các thái độ, các quan điểm định kiến đối với con người, nên nhà quản trị cóthể có quan điểm của thuyết (Y) về con người, nhưng vẫn xử sự theo phương thứcchỉ đạo kiểm tra giống như quan điểm chủ đạo của thuyết (X) đối với một số ngườitrong thời gian ngắn giúp họ “lớn lên”, cho đến khi họ thực sự là những người nhưthuyết (Y) giả định

Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

Học thuyết này được V.Vroom xây dựng dựa trên một số yếu tố tạo động lựctrong lao động như: tính hấp dẫn của công việc, mối liên hệ giữa kết quả và phầnthưởng, mối liên hệ giữa sự nỗ lực quyết tâm với kết quả lao động của họ

V.Vroom đã đặt mối quan hệ giữa các yếu tố tạo động lực cho người laođộng trong một tương quan so sánh với nhau Vì vậy, để vận dụng lý thuyết này vàotrong quá trình quản lý đòi hỏi nhà quản trị phải có trình độ nhất định

Khi con người nỗ lực làm việc họ sẽ mong đợi một kết quả tốt đẹp cùng vớimột phần thưởng xứng đáng Nếu phần thưởng phù hợp với nguyện vọng của họ thì

nó sẽ có tác động tạo ra động lực lớn hơn trong quá trình làm việc tiếp theo

Có thể tóm tắt học thuyết này dưới dạng biểu đồ như sau:

Hình 1.2: Sơ đồ chu trình “nhân - quả” của Vroom

Theo chu trình trên, ta thấy:

Hiệu quả CV Khen thưởng

Động viên

Nỗ lực

Động viên phụ thuộc vào Khen thưởngKhen thưởng phụ thuộc vào Hiệu quả công việcHiệu quả công việc phụ thuộc vào Nỗ lực

Ý nghĩa của học thuyết: Để tạo động lực cho NLĐ, người quản lý nên có cácbiện pháp để tạo nên sự kỳ vọng cho NLĐ đối với các kết quả và phần thưởng, tạonên sự hấp dẫn của chính các kết quả và phần thưởng, cũng như giúp cho NLĐ hiểuđược mối quan hệ trực tiếp giữa nỗ lực và thành tích, kết quả và phần thưởng

Thuyết công bằng của J.Stacy Adam

Học thuyết phát biểu rằng: “Mọi cá nhân trong tập thể đều muốn có sự côngbằng Mỗi người lao động thường có xu hướng so sánh sự đóng góp và các quyềnlợi mà họ được hưởng với sự đóng góp của những người khác và quyền lợi của họ.”

Như vậy, để tạo động lực cho người lao động nhà quản lý phải tạo ra và duytrì sự công bằng giữa sự đóng góp và các quyền lợi của từng cá nhân trong tập thể

Học thuyết về sự tăng cường tích cực của B.F.Skinner (1904-1990)

Thuyết gia tăng sự thúc đẩy có nguồn gốc từ tác phẩm về trạng thái hoạtđộng của B.F.Skinner Thuyết này cho rằng hành vi thúc đẩy của một người là mộthành vi hiểu biết và chịu ảnh hưởng bởi phần thưởng hay hình phạt mà người đónhận được trong một tình huống tương tự đã trải qua trước đây

Quan điểm của Hackman và Oldham

Bản thân công việc có những đặc trưng thiết yếu của nó Những đặc trưng đó

có thể sẽ làm cho bản thân công việc đó tồn tại một động lực nội tại, và người laođộng sẽ được kích thích tăng năng suất làm việc tùy theo bản chất mỗi công việc Vìvậy, để làm tăng ý nghĩa của công việc, cần phải:

 Làm tăng sự đa dạng và nâng cao tầm quan trọng của công việc

 Biến nhiệm vụ thành cơ hội cho người lao động

 Trao quyền tự chủ cho người lao động

 Cơ chế thông tin phản hồi nhanh chóng và trực tiếp cho người lao động

Như đã đề cập, nhu cầu con người là vô hạn nhưng việc thỏa mãn những nhucầu đó lại nằm trong giới hạn nhất định do những giới hạn về nguồn lực Vì vậy,việc lựa chọn và sắp xếp những nhu cầu cấp thiết để thỏa mãn theo trật tự từ thấpđến cao mới đem lại hiệu quả to lớn cho mỗi cá nhân cũng như tổ chức.

1.2 Lý luận về công tác nâng cao động lực cho người lao động

1.2.1 Mục đích của công tác nâng cao động lực cho người lao động

Để phát huy sức mạnh tập thể và tinh thần làm việc hăng say, phát huy tínhtích cực và sáng tạo, tạo ra việc làm có năng suất lao động và hiệu quả cao

Nâng cao vai trò trách nhiệm của NLĐ, sẵn sàng nỗ lực say mê, trong côngviệc nhằm đạt mục tiêu chung của tổ chức cũng như của bản thân người lao động

Tạo sự gắn kết giữa lao động với tổ chức, giữ được lao động giỏi, giảm tỷ lệnghỉ việc, tăng mức độ hài lòng, niềm tin, sự tận tụy trong công việc, góp phần thúcđẩy, nâng cao năng suất lao động

1.2.2 Vai trò của công tác nâng cao động lực cho người lao động

Động lực làm việc có vai trò quan trọng trong việc quyết định hành vi, tinhthần làm việc của người lao động

Bản thân mỗi người lao động khi tham gia làm việc đều mong muốn đượccống hiến hết mình cho tổ chức, việc tạo động lực sẽ giúp cho NLĐ có tinh thầnlàm việc hăng say hơn NLĐ được thỏa mãn nhất về các chính sách đãi ngộ nhânviên của đơn vị, khi đó họ sẽ gắn bó lâu dài và cống hiến hết mình cho hoạt độngsản xuất kinh doanh của đơn vị

Việc đưa ra các chính sách không vẫn chưa đủ, mà làm sao các chính sách đóđược áp dụng và thực thi có hiệu quả để tạo được động lực làm việc cho NLĐ, đây

là một vấn đề quan trọng phụ thuộc rất nhiều vào khả năng quản lý của nhà lãnhđạo Những nhân tố quan trọng giúp động viên, khích lệ nhân viên làm việc đó làcác chính sách, chế độ đãi ngộ, điều kiện làm việc và môi trường làm việc củangười lao động

1.2.3 Vai trò của người quản lý trong nâng cao động lực cho NLĐ

Trình độ và khả năng tổ chức lao động của mỗi đơn vị có tác động mạnh mẽtới năng suất lao động thông qua việc xác định mục tiêu và định hướng phát triển,

sự phân công lao động, chế độ tiền lương, thưởng, tổ chức phục vụ nơi làm việc

Công tác tạo động lực lao động có tác dụng rất lớn trong việc khuyến khíchnhân viên làm việc hết mình, hoàn thiện tốt công tác tạo động lực cho NLĐ trongđơn vị sẽ thu hút được nhiều lao động có trình độ tay nghề cao Công tác tạo độnglực còn tạo nên văn hóa công sở, xây dựng mối quan hệ lao động tốt Để có thể đạtđược điều đó, người quản lý cần phải thực hiện một số việc như sau:

 Phân công công việc một cách rõ ràng, hợp lý và công bằng

Sự phân công công việc rõ ràng , hợp lý, đúng người đúng việc hay nói cáchkhác là phải bố trí công việc phù hợp với trình độ chuyên môn của NLĐ để tậndụng và phát huy hết năng lực của NLĐ Muốn làm được điều này thì nhà quản lýphải đánh giá đúng năng lực của NLĐ

Sự không công bằng trong phân công công việc sẽ gây ra sự đố kỵ, ganhghét, bất mãn giữa các nhân viên, tạo nên làn sóng bất hợp tác, dẫn tới ảnh hưởngđến hiệu quả năng suất lao động, làm giảm động lực làm việc của người lao động

 Tạo môi trường làm việc thuận lợi

Môi trường làm việc rất quan trọng vì môi trường làm việc bên trong tổ chức

có ảnh hưởng tới người lao động, nó bao gồm các yếu tố sau:

 Mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên

 Mối quan hệ giữa các nhân viên với nhau

 Tạo điều kiện trong việc thực hiện công việc

 Tính chuyên nghiệp trong việc điều hành và tổ chức

 Điều kiện và môi trường nơi làm việc

Ta thấy rằng môi trường làm việc là yếu tố quan trọng trong việc tạo độnglực cho NLĐ Khi các yếu tố trên được đảm bảo thì không chỉ công việc của NLĐđược thực hiện một cách dễ dàng, mà mối quan hệ giữa những NLĐ và mối quan hệgiữa lãnh đạo với NLĐ trong đơn vị cũng được thoải mái Tạo nên tâm lý thoải mái

vui vẻ trong lao động, làm cho người lao động có thể phát huy hết năng lực củamình.

 Chế độ khen thưởng công bằng, minh bạch

Vấn đề khen thưởng là vấn đề mà nhiều đơn vị đều cần phải giải quyết nómột cách hợp lý sao cho có thể đảm bảo công bằng cho NLĐ Việc có một chế độkhen thưởng công bằng, minh bạch không chỉ khích lệ NLĐ làm việc, mà còn làmcho họ có xu hướng hoàn thành công việc một cách tốt nhất, hiệu quả nhất

Có rất nhiều cách để khen thưởng NLĐ như: khen ngợi, cảm ơn, ghi nhậnnhững nỗ lực đặc biệt, trao trách nhiệm cao hơn, thăng chức hoặc khiển trách nhữngngười làm việc không hiệu quả, trì trệ gây ảnh hưởng đến kết quả của tập thể Dù làhình thức nào thì công tác khen thưởng cũng phải đảm bảo công bằng, xứng đáng

 Nâng cao giá trị thực của công việc

Chúng ta biết rằng tầm quan trọng của công việc là một yếu tố quan trọngtạo ra động lực làm việc cao Một trong những chức năng của nhà quản lý là chỉ choNLĐ thấy được giá trị hiện hữu hay tầm quan trọng của công việc họ đang làm cũngnhư kết quả công việc của họ sẽ ảnh hưởng đến những người khác như thế nào

 Làm cho công việc trở nên vui vẻ hơn là sự căng thẳng

Không khí làm việc không nhất thiết lúc nào cũng phải nghiêm túc, căngthẳng và tập trung cao độ mà cần phải có thời điểm thư giãn, vui vẻ giữa các nhânviên nhằm khích lệ tinh thần đoàn kết, hòa đồng để mọi người cùng làm việc

 Sự rõ ràng trong mục tiêu và nhiệm vụ

Người quản lý cần xác định rõ mục tiêu, nhiệm vụ NLĐ phải đảm trách làmột việc rất quan trọng Bởi lẽ, khi ta không có một mục tiêu, nhiệm vụ rõ ràng chonhân viên thì nhân viên không thể nào có được một hiểu biết đúng đắn để xác địnhcông việc của mình

 Không để nhân viên lo lắng về sự mất ổn định trong công việc

Sự mất ổn định trong công việc làm cho NLĐ có một tâm trạng hoang mang,

lo lắng, không biết khi nào mình bị sa thải hay thuyên chuyển công tác, điều này sẽảnh hưởng rất lớn đến động lực làm việc Vì vậy, nhà quản lý luôn phải quan tâm

đến tình hình kinh tế, chính trị, đến dư luận để kịp thời có những biện pháp hữuhiệu điều chỉnh và ổn định tư tưởng NLĐ, làm cho NLĐ luôn yên tâm công tác.

 Luôn luôn lắng nghe nhân viên trình bày trước khi đưa ra kết luậnTrong số các kỹ năng lãnh đạo thì lắng nghe là giá trị nhất nhưng lại ít đượchiểu biết đến nhất Ngoài những kỹ năng lãnh đạo cơ bản thì nhà quản trị cần thật sựlắng nghe những điều mà NLĐ nói, để phát hiện được nhiều vấn đề quan trọng ẩnđằng sau các câu nói của họ

 Sẵn sàng hỗ trợ nhân viên khi gặp khó khăn

Nhà quản lý phải gần gũi, chăm lo đời sống, vật chất lẫn tinh thần cho NLĐtheo đúng pháp luật, ngoài ra người quản lý phải tạo sự đoàn kết gắn bó thân thiệngiữa những NLĐ với nhau dưới một mái ấm chung Sẵn sàng giúp đỡ chia sẻ khinhân viên gặp khó khăn, biết thông cảm và có tấm lòng bao dung độ lượng

1.3 Những yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc và công tác nâng cao động lực cho người lao động

1.3.1 Cá nhân người lao động

 Nhu cầu của người lao động

Mỗi người đều có những lý do khác nhau khi làm việc, nhưng tất cả chúng tađều làm việc bởi vì có thể đạt được điều mình cần từ công việc Việc thỏa mãn cácnhu cầu và mong muốn của người lao động sẽ tạo động lực và tinh thần để NLĐgắn bó với công việc và làm việc tốt hơn Vì vậy nhu cầu trở thành động lực quantrọng và việc tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi của con người

 Giá trị cá nhân

Lao động là yếu tố đầu tiên quan trọng nhất tác động đến năng suất lao độngcủa mỗi quốc gia, ngành và các cơ sở đào tạo, phụ thuộc lớn vào trình độ văn hóa,chuyên môn, tay nghề, kỹ năng, năng lực đó là giá trị cá nhân của NLĐ

Trình độ văn hóa là sự hiểu biết cơ bản của người lao động về tự nhiên xãhội, trình độ văn hóa tạo ra khả năng tư duy và sáng tạo

Trình độ chuyên môn là sự hiểu biết về khả năng thực hành về chuyên mônnào đó có khả năng chỉ đạo, quản lý một công việc thuộc một chuyên môn nhất

định, chuyên môn càng sâu thì các kỹ năng, kỹ xảo nghề càng thành thạo, thời gianhao phí lao động càng rút ngắn từ đó góp phần nâng cao năng suất lao động.

 Đặc điểm tính cách

Tính cách con người là sự kết hợp các thuộc tính cơ bản và bền vững của conngười Nó được biểu thị thành thái độ, hành vi của con người đối với bản thân, giađình, bạn bè, đồng nghiệp và đối với xã hội Các nhà quản trị cần biết được tínhcách của mỗi người lao động trong đơn vị mình để có những biện pháp và nhữngđối sách phù hợp hơn trong quá trình quản lý

 Khả năng, năng lực của mỗi người

Khả năng là những thuộc tính cá nhân giúp con người có thể lĩnh hội mộtcông việc, một kỹ năng hay một loại kiến thức nào đó được dễ dàng

Năng lực là cơ sở để tạo ra khả năng của con người, năng lực được thực hiện

và trưởng thành chủ yếu trong thực tế

Đánh giá đúng năng lực của người lao động là cơ sở để nhà quản lý bố trí sắpxếp công việc hợp lý cho người lao động, giúp người lao động thoải mái hơn khi họđược giao những công việc phù hợp với khả năng và năng lực của họ

1.3.2 Công việc

 Phân tích công việc

Phân tích công việc là công việc quan trọng của mọi nhà quản trị nhân sự.Phân tích công việc mở đầu cho vấn đề tuyển dụng nhân viên, là cơ sở cho việc bốtrí nhân viên phù hợp Một nhà quản trị không thể tuyển chọn đúng nhân viên, đặtđúng người vào đúng việc nếu không biết phân tích công việc

Dựa vào bảng phân tích công việc nhà quản lý định ra mục tiêu và tiêu chuẩncho người lao động làm việc, công việc không bị lặp đi lặp lại do một người kháclàm, tránh được các tình huống va chạm

 Tính hấp dẫn của công việc

Cùng với thời gian, công việc cũng phải thiết kế, thay đổi cho phù hợp, nếucông việc cũ lặp lại sẽ tạo cho người lao động sự nhàm chán, không có động lực cốgắng làm việc Do đó phải thiết kế lại công việc nhằm tạo sự mới mẻ và đem lại sựhứng thú cho người lao động, phát huy năng lực.

Nhà quản trị cũng có thể tiến hành luân phiên thay đổi công việc cho phùhợp với người lao động Chuyển người lao động từ một công việc này sang côngviệc khác, nhằm tránh sự nhàm chán trong công việc, đồng thời tạo điều kiện chongười lao động học hỏi những kinh nghiệm trong những lĩnh vực khác tạo ra sự mới

mẻ trong điều kiện của môi trường lao động

 Khả năng thăng tiến

Nhà quản lý phải xây dựng “nấc thang thăng tiến, phát triển” trong nghềnghiệp Có thể nói, đa phần người lao động đều có khao khát tìm kiếm cơ hội thăngtiến trong nghề nghiệp vì sự thăng tiến chính là cách để khẳng định vị thế trong tổchức và trước đồng nghiệp, thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng của người lao động

Để thực hiện công tác này có hiệu quả thì người quản lý phải xây dựngchương trình đào tạo phù hợp đi kèm nhằm bồi dưỡng cho người lao động nhữngkiến thức kỹ năng cần thiết cho nhiệm vụ mới

 Quan hệ trong công việc

Mối quan hệ trong công việc là một trong những yếu tố kỹ năng quan trọngbậc nhất ngày nay, nó có thể giúp bạn thành công trong sự nghiệp Những ngườiđồng nghiệp sẽ giúp bạn rất nhiều Để có thể có được mối quan hệ tốt với họ, hãyủng hộ động viên và giúp đỡ họ vào những lúc cần thiết Xây dựng và giữ mối quan

hệ tốt đẹp với đồng nghiệp sẽ giúp cho cả bạn và đồng nghiệp cùng tiến bộ trongcông việc

 Sự công nhận của cấp trên

Ai cũng thích được công nhận và đánh giá cao trong công việc Sự côngnhận, của cấp trên, của đồng nghiệp rất cần thiết vì điều này sẽ giúp bạn tự tin và tựhào hơn về bản thân Việc đánh giá kết quả công việc đã tốt hay chưa còn giúpchúng ta phát hiện và trau dồi những khả năng tiềm ẩn của bản thân

1.3.3 Chính sách của Công ty

 Chính sách quản lý của Công ty

Chính sách quản lý của đơn vị là các chủ trương, hành động, nội quy quyđịnh của đơn vị Cụ thể là các quy chế được quy định cụ thể về thi đua khen thưởng,

kỷ luật, quy định về chế độ tiền lương, tiền công Những quy định này được xâydựng trên các văn bản pháp lý của Nhà Nước và kết hợp những ý kiến của tập thểcán bộ công nhân viên Chính sách quản lý có tác động rất nhiều đến thái độ, hành

vi của người lao động, tác động đến động lực làm việc của người lao động Ngườiquản lý phải thường xuyên quan tâm, chia xẻ, động viên người lao động

 Hệ thống chính sách đãi ngộ của Công ty

+ Chính sách về lương, phúc lợi xã hội

Hầu hết các đơn vị hành chính sự nghiệp của Việt Nam, đặc biệt là khối hànhchính sự nghiệp có thu, thực hiện cơ chế tiền lương tiền công cho người lao độngtheo chế độ nâng bậc lương do Nhà nước quy định

Hình 1.3: Cơ cấu thu nhập

Tiền lương là yếu tố quan trọng nhất mà bất kỳ người lao động nào cũngquan tâm vì nó thể hiện giá trị, địa vị của NLĐ trong gia đình, trong tổ chức xã hội

Ngoài tiền lương, tiền thưởng thì các khoản phúc lợi xã hội cũng góp phầnthúc đẩy nâng cao năng suất lao động Phúc lợi xã hội là phần thù lao gián tiếp đượctrả dưới dạng các hỗ trợ về cuộc sống cho người lao động Vì vậy chương trìnhphúc lợi phải được xây dựng rõ ràng, thực hiện một cách công bằng và bình đẳngđối với tất cả mọi người

+ Chính sách khen thưởng

+

+

Thu nhập của người lao động

Thu nhập của người lao động

Lương

ThưởngPhúc lợi

=

Khen thưởng là biện pháp tạo động lực cho người lao động Hình thức khenthưởng hợp lý có tác dụng kích thích người lao động làm việc hăng say hết mình.Chính vì vậy phải xây dựng hệ thống chính sách khen thưởng sao cho công bằng vàhợp lý để phát huy tối đa nguồn lực.

+ Đào tạo và phát triển

Trong công tác quản lý nguồn nhân lực, công tác đào tạo và phát triển cầnphải được thực hiện đồng bộ với các công tác quản lý con người chủ yếu như thiết

kế và phân tích công việc, đưa ra bản mô tả công việc, tuyển chọn, sử dụng và đánhgiá kết quả công việc

Chính sách đào tạo và thăng tiến càng rõ ràng, càng hấp dẫn càng kích thíchngười lao động làm việc hiệu quả, nâng cao năng suất lao động

+ Môi trường và điều kiện làm việc

Điều kiện làm việc là môi trường làm việc sạch sẽ, an toàn, nơi làm việc cótrang thiết bị hiện đại phù hợp, chế độ làm việc hợp lý, có thời gian nghỉ ngơi, lànhững điều kiện tốt để đảm bảo tái sản xuất sức lao động, giảm thiểu rủi ro tronglao động và tăng năng suất lao động

1.3.4 Mối quan hệ giữa các nhân tố tác động đến động lực làm việc nâng cao động lực làm việc

Các nguyên tắc tạo động lực làm việc hiệu quả đã có từ rất lâu Có lẽ ở giaiđoạn nào các nhà lãnh đạo và quản lý cũng nhận thức được tầm quan trọng của việctạo động lực nên đã thử nghiệm nhiều cách khác nhau để truyền cảm hứng cho nó.Vấn đề tạo động lực cho người lao động là một trong những nội dung quan trọngcủa công tác quản trị nhân sự, nó thúc đẩy người lao động hăng say làm việc nângcao năng suất lao động

Để tạo động lực làm việc cho NLĐ không phải là công việc dễ dàng, mỗingười lao động đều có trình độ, khả năng, nhận thức, tâm lý và nhu cầu khác nhaunên các yếu tố tác động đến động lực làm việc sẽ khác nhau Có người thì cho rằngthu nhập cao và khen thưởng là biện pháp tốt nhất để thỏa mãn, khuyến khích vàđộng viên NLĐ làm việc, bên cạnh đó các yếu tố khác như: chế độ phúc lợi, chính

sách đào tạo phát triển, môi trường làm việc …tuy không trực tiếp tạo ra động lựclàm việc nhưng là các nhân tố ảnh hưởng nhiều đến động lực làm việc của NLĐ và

sẽ làm tăng hiệu quả của công tác quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp

Qua việc phân tích những yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc thì ngườiquản lý có vai trò rất quan trọng trong việc khuyến khích và động viên nhân viênlàm việc Trong công tác nâng cao động lực làm việc cho NLĐ, ta có thể nhận thấycác yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc đều xoay quanh ba yếu tố sau đây:

 Cá nhân người lao động: nhu cầu, trình độ, khả năng, năng lực … cá nhân

 Công việc đảm nhận: tính hấp dẫn của công việc, mối quan hệ trong côngviệc, sự công nhận của cấp trên, khả năng thăng tiến

 Các chính sách của Công ty: Chính sách quản lý, chính sách đãi ngộ (cácchính sách về lương, thưởng, phúc lợi…)

1.4 Cơ sở lý luận cho việc lựa chọn mô hình nghiên cứu về nâng cao động lực làm việc cho người lao động

1.4.1 Các nghiên cứu liên quan đến sự thỏa mãn công việc

Các nhà nghiên cứu Smith, Kendall và Hulin (1969) của trường Đại họcCornel đã xây dựng các chỉ số mô tả công việc (JDJ) để đánh giá mức độ thỏa mãncông việc của một người thông quan các nhân tố là bản chất công việc, tiền lương,thăng tiến, đồng nghiệp và sự giám sát của cấp trên

Năm 2005, TS Trần Kim Dung và công sự đã nghiên cứu đo lường mức độthỏa mãn công việc trong điều kiện ở Việt Nam bằng cách sử dụng chỉ số mô tảcông việc (JDJ) của Smith và đồng nghiệp và cho rằng mức độ thỏa mãn công việc

của NLĐ phụ thuộc vào các nhóm yếu tố: (1) bản chất công việc, (2) cơ hội đào tạo

và thăng tiến, (3) lãnh đạo, (4) đồng nghiệp, (5) tiền lương và phúc lợi, (6) điều kiện làm việc Mục tiêu nghiên cứu là nhằm kiểm định giá trị các thang đo (JDJ) và

xác định các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ thỏa mãn công việc của NLĐ

Năm 2009, Châu Văn Toàn (trích “Các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên khối văn phòng ở TP Hồ Chí Minh”, luận văn Thạc sỹ

kinh tế, Trường Đại học Kinh tế Tp.HCM) cho rằng mức độ thỏa mãn công việc

phụ thuộc vào các nhân tố: (1) thu nhập, (2) cơ hội đào tạo và thăng tiến, (3) cấp trên, (4) đặc điểm công việc, (5) phúc lợi cơ bản, (6) phúc lợi công thêm.

Như vậy, điểm qua các nghiên cứu về sự thỏa mãn công việc ở một số lĩnhvực ta thấy chỉ số mô tả công việc (JDJ) được các nhà nghiên cứu sử dụng khá phổbiến để đánh giá mức độ thỏa mãn công việc của nhân viên Đây cũng là nền tảngcho việc xậy dựng mô hình nghiên cứu tạo động lực làm việc cho đề tài này

1.4.2 Lựa chọn mô hình nghiên cứu về nâng cao động lực làm việc

Vấn đề nâng cao động lực làm việc được các nhà nghiên cứu, nhà quản lýtiếp cận từ nhiều góc độ khác nhau Các công trình nghiên cứu đã đề cập đến nhiềubiện pháp tạo sự hài lòng, tạo động lực cho người lao động Tuy nhiên để có thể ápdụng vào doanh nghiệp nào đó, thì cần phải căn cứ vào tình hình thực tế và cụ thểcủa doanh nghiệp đó để nghiên cứu xây dựng mô hình theo đặc thù về nội dung,tính chất công việc, văn hóa, trình độ nhận thức … của doanh nghiệp đó

Trong phạm vi nghiên cứu tại CTĐLTĐ, tác giả nhận thấy vai trò của việcnâng cao động lực cho NLĐ là vô cùng quan trọng trong quản trị nhân lực tại Công

ty Có được động lực làm việc tốt thì NLĐ mới làm NLĐ tăng hiệu suất làm việc,phát huy năng lực, tăng doanh thu cho đơn vị, tạo sự hài lòng cho khách hàng,

Với cơ sở lý thuyết nêu trên và tình hình thực tế tại CTĐLTĐ, kế thừa các

mô hình của các tác giả đã nghiên cứu trước đây về mức độ thỏa mãn trong côngviệc của NLĐ, tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu để nâng cao động lực làm việcvới các nhóm nhân tố tác động đến động lực làm việc của NLĐ như sau:

- Về điều kiện làm việc

- Về môi trường làm việc

- Về chính sách đào tạo và chính sách thăng tiến

- Về tiền lương và chế độ phúc lợi

- Về chính sách khen thưởng

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

.Phần chương 1 đã trình bày cơ bản về cơ sở lý luận công tác tạo động lực làm việccho người lao động Đây là cơ sở khoa học để tiến hành khảo sát phân tích thựctrạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại CTĐLTĐ trong cácchương tiếp theo

CHƯƠNG 2

1. KHẢO SÁT THỰC TIỄN VÀ PHÂN TÍCH ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA

NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC THỦ ĐỨC

Trong những năm gần đây, nước ta đã đạt được nhiều thành tựu to lớn trongphát triển kinh tế xã hội, đặc biệt là từ sau giai đoạn đổi mới, mở cửa, cải cách kinh

tế, số lượng các khu công nghiệp, các nhà máy công nghiệp, các hoạt động thươngmại dịch vụ gia tăng nhanh chóng dẫn đến sản lượng điện cung cấp cho sản xuất vàtiêu dùng tăng lên rất nhiều và được dự báo sẽ tiếp tục tăng nhanh trong thời giantới theo nhịp độ tăng trưởng kinh tế Do đó mà hiện nay chúng ta rất cần đội ngũnhững người am hiểu về điện để làm công tác thiệt kế, xây dựng, vận hành, phânphối, cải tạo, sửa chữa hệ thống lưới điện, chính vì vậy mà công tác quản trị nguồnnhân lực trong lĩnh vục cung cấp điện ở Việt Nam là rất cần thiết, trong đó có việctuyển dụng, đào tạo, phát triển nhân tài, tạo động lực làm việc để thu hút và giữchân nhân tài… là công việc rất quan trọng và cấp thiết trong giai đoạn hiện nay,tạo cơ sở cho sự phát triển ổn định và bền vững của ngành Điện trong tương lai,đồng thời là tiền đề chuẩn bị cho việc vận hành các nhà máy điện nguyên tử hiệnđại, triển khai thị trường điện cạnh tranh tại Việt Nam vào giai đoạn sau năm 2020

- Tên tiếng Việt : CÔNG TY ĐIỆN LỰC THỦ ĐỨC

- Tên tiếng Anh : THU DUC POWER COMPANY LIMITED

- Tên viết tắt tiếng Anh : PC THUDUC Ltd

- Địa chỉ: 647 Tỉnh lộ 43, khu phố 4, phường Tam Bình, quận Thủ Đức,Thành Phố Hồ Chí Chí Minh

- Điện thoại : (08) 22403380; (08) 22180234 - Fax : (08) 38965380

- E-mail: DLTD@hcmpc.com.vn

2.2.3 Chức năng và nhiệm vụ

Công ty Điện lực Thủ Đức chịu trách nhiệm quản lý vận hành và kinh doanhđiện trên địa bàn quận Thủ Đức với chức năng nhiệm vụ của Công ty như sau:

- Sản xuất và kinh doanh điện năng, sửa chữa thiết bị điện

- Sản xuất, kinh doanh, xuất nhập khẩu vật tư, thiết bị điện, các dịch vụ khác

có liên quan đến ngành điện

- Thiết kế hệ thống điện công trình dân dụng và công nghiệp

- Giám sát thi công xây dựng các công trình dân dụng và công nghiệp

- Thi công các công trình đường dây và trạm biến điện đến điện áp 500kV

- Tư vấn, quản lý dự án đầu tư xây dựng các công trình điện đến 500KV

2.2.4 Cơ cấu tổ chức: Bao gồm: (tham khảo phụ lục 2)

- Giám đốc và 03 Phó Giám đốc (Phó Giám đốc phụ trách KTAT; Phó Giámđốc phụ trách Kinh doanh; Phó Giám đốc phụ trách Đầu tư xây dựng)

- 01 Kế toán trưởng

- Các đơn vị chuyên môn nghiệp vụ gồm: 08 Phòng, 01 Ban và 04 Đội

2.2.5 Sơ đồ tổ chức (tham khảo phụ lục 3)

2.2.6 Đặc điểm sản xuất kinh doanh

Công ty Điện lực Thủ Đức quản lý lưới điện phân phối và kinh doanh điệnnăng trên địa bàn quận Thủ Đức là địa bàn phía Đông Bắc TP.HCM, được quyhoạch xây dựng khu chế xuất, khu công nghiệp, khu đô thị hóa, khu dân cư tậptrung mới để giãn dân do đó có nhiều thuận lợi phát triển

Quận Thủ Đức có các KCX lớn như: Linh Trung I (62 ha), Linh Trung II(60 ha), KCN Bình Chiểu (27,8 ha) và cụm công nghiệp địa phương dọc Quốc lộ 13(20 ha) … hiện nay, vẫn còn nhiều quỹ đất để phát triển công nghiệp Với nhiềuđặc điểm thuận lợi như trên cho thấy quận Thủ Đức có rất nhiều tiềm năng pháttriển kinh tế trong tương lai

2.2.7 Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty

2.2.7.1 Khối lượng quản lý

Tính đến cuối năm 2013, lưới điện CTĐLTĐ đang quản lý với chiều dài lướitrung thế là 355,7 km, lưới hạ thế là 584,7 km và 1.248 trạm biến thế phân phối

Tổng công suất trạm biến áp lắp đặt trên địa bàn là 634.614 kVA; công suất

sử dụng cực đại 219 MW; công suất sử dụng trung bình là 150 MW

Cung cấp điện cho 103.735 khách hàng

2.2.7.2 Kết quả sản xuất kinh doanh điện từ năm 2011-2013

 Về sản lượng, doanh thu và lợi nhuận

- Sản lượng điện thương phẩm năm 2012 đạt 1.255,06 triệu KWh tăng 73,45triệu KWh so với cùng kỳ năm 2011 với tỷ lệ tăng trưởng là 6,22%

- Sản lượng điện thương phẩm năm 2013 đạt 1.297,72 triệu KWh tăng 42,66triệu KWh so với cùng kỳ năm 2012 với tỷ lệ tăng trưởng là 3,4%

Bảng 2.1: Sản lượng, doanh thu và lợi nhuận

(Nguồn: số liệu của phòng Kinh doanh - năm 2013)

Năm 2012

Năm 2013

Sản lượng (Triệu kwh) Doanh thu (Tỷ đồng) Lợi nhuận (Triệu đồng)

Hình 2.1: Biểu đồ về sản lượng, doanh thu và lợi nhuận

- Doanh thu tiền điện năm 2012 của Công ty đạt 1.785,57 tỷ đồng, tăng17,86% so với cùng kỳ năm 2011 Tổng doanh thu tiền điện năm 2013 đạt 2.039,02

tỷ đồng, tăng 14,19% so với cùng kỳ năm 2012

- Lợi nhuận năm 2012 đạt 3.215 triệu đồng, tăng 14 % so với năm 2011 vàlợi nhuận năm 2013 đạt 3502 triệu đồng, tăng 8,93% so với năm 2012 Do đặc thù

về mô hình hoạt động, quản lý và đặc điểm tài chính đặc thù nên chỉ tiêu về lợinhuận của Công ty không là việc quan trọng, chủ yếu là hoạt động có lãi và bảotoàn vốn Nhà nước; các khoản thu chi đều hạch toán “báo sổ” qua tài khoản công

nợ nội bộ giữa CTĐLTĐ với EVNHCMC Việc nộp ngân sách và phân phối lợinhuận sẽ do EVNHCMC thực hiện sau khi cân đối lợi nhuận giữa các đơn vị thànhviên

 Về giá bán điện và tổn thất điện năng

- Giá bán bình quân năm 2012 là 1.422,69 đồng/KWh vượt 1,18 đ/KWh sovới chỉ tiêu EVNHCMC giao là 1.421,5 đ/KWh

Giá bán bình quân năm 2013 thực hiện 1.571,23 đồng/KWh tăng 148,55đồng/KWh so với cùng kỳ So với chỉ tiêu EVNHCMC giao năm 2013 là 1.571đồng/KWh thì Công ty thực hiện giá bán bình quân vượt 0,23 đ/KWh

- Tỷ lệ tổn thất chung thực hiện năm 2012 là 3,64%, giảm 0,09% so với kếhoạch giao là 3,73%

Tỷ lệ tổn thất chung thực hiện năm 2013 là 3,67% và đạt kế hoạch giao năm

2.2.8 Đặc điểm tài chính của CTĐLTĐ

CTĐLTĐ hoạt động theo Luật doanh nghiệp với hình thức Công ty tráchnhiệm hữu hạn một thành viên do Tổng công ty Điện lực TP.HCM (EVNHCMC)nắm giữ 100% vốn điều lệ và được tổ chức quản lý theo mô hình Công ty mẹ -Công ty con, được EVNHCMC giao quản lý sử dụng và bảo toàn vốn nhà nướcthông qua hoạt động kinh tế Các hoạt động sản xuất kinh doanh điện được hạchtoán chi phí và báo cáo cho EVNHCMC và được EVNHCMC cấp kinh phí để duytrì hoạt động thường xuyên

2.2.9 Tình hình nhân sự của CTĐLTĐ

2.2.9.1 Số lượng lao động từ năm 2011 - 2013

Phần lớn lao động làm việc tại CTĐLTĐ là lao động biên chế, năm 2012tổng số lao động biên chế là 321, giảm 3 người (tương đương giảm 0,93%) và năm

2013 số lao động là 317, người giảm 4 người so với năm 2012 (tương đương giảm1,25%) và giảm 7 người so với năm 2011 (giảm 2.16%)

Bảng 2.2: Thống kê số lượng lao động từ năm 2011-2013

Năm lao động Tổng số

(người)

LĐ hợp đồng dài hạn (người)

Tỷ lệ LĐ dài hạn (%)

LĐ hợp đồng

có thời hạn (người)

Tỷ lệ LĐ

có thời hạn (%)

Lao động có thời hạn (người)

Hình 2.2: Biểu đồ số lượng lao động tại CTĐLTĐ

Trong những năm gần đây, thực hiện chủ trương chung của EVNHCMCtrong việc từng bước nâng cao năng suất lao động tiệm cận năng suất lao động vớicác nước đang phát triển trong khu vực nên Công ty rất hạn chế việc tuyển dụng laođộng mới, vì vậy việc giảm số lượng lao động hàng năm phần lớn là do lao độngnghỉ hưu và chuyển công tác đến đơn vị khác

2.2.9.2 Cơ cấu lao động theo giới tính và trình độ chuyên môn

 Cơ cấu cao động theo giới tính

Bảng 2.3: Thống kê lao động theo giới tính Giới tính Số lượng (người) Tỷ trọng (%)

Nam 82%

Nữ 18%

Hình 2.3: Biểu đồ thống kê lao động theo giới tính

Qua bảng phân tích số liệu cho ta thấy người lao động là nam chiếm đa sốvới tỷ lệ 82%, trong khi đó nữ chiếm tỉ lệ 82% Do đặc thù công việc nặng nhọc,nguy hiểm và có tính an toàn rất cao nên CTĐLTĐ nói riêng và của Ngành điện nóichung nên phần lớn lao động là nam giới để phục vụ trực tiếp trong hoạt động sảnxuất kinh doanh, lao động là nữ chủ yếu làm việc tại các bộ phận văn phòng hoặcphụ trợ cho các bộ phận trực tiếp sản xuất

 Cơ cấu lao động theo trình độ

Bảng 2.4: Thống kê lao động theo trình độ qua các năm

2011

Năm 2012

Năm 2013

+ Trình độ Thạc sĩ tăng trong giai đoạn 2011 – 2013 (năm 2013 tăng 33,3%)

do người lao động tự học tập nâng cao trình độ

+ Trình độ Trung cấp - Cao đẳng không biến động và công nhân kỹ thuậtkhông biến động nhiều trong giai đoạn năm 2011 – 2013.

0 20 40 60 80 100 120 140 160 180 200

Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013

Trên đại học (người) Đại học (người) Trung cấp (người) Công nhân (người) Khác (người)

Hình 2.4: Biểu đồ thống kê theo trình độ giai đoạn 2011-2013

Trên đại học 3%

Đại học 25%

Trung cấp 7%

Công nhân 58%

Khác 7%

Hình 2.5: Biểu đồ thống kê lao động theo trình độ năm 2013 2.2.9.3 Tình hình lao động theo độ tuổi và thâm niên công tác

 Cơ cấu lao động theo độ tuổi

Quang bảng thống kê ta thấy, lực lượng công nhân trực tiếp năm 2013 là180/317 người, như vậy Công ty Điện lực Thủ Đức đang mất cân đối giữa lựclượng lao động công tác gián tiếp và trực tiếp

Qua thống kê ta cũng nhận thấy, hiện lực lượng công nhân trẻ ở độ tuổi dưới

30 là 11 người, chiếm tỷ lệ 6,1% trên tổng số 180 công nhân trực tiếp, trong khicông nhân lớn tuổi (độ tuổi từ 45 đến dưới 60): 30 người, chiếm tỷ lệ 16,7% trên

tổng số 180 công nhân trực tiếp, trong khi đó lao động trực tiếp trong độ tuổi vàngngày càng già đi theo thời gian

Bảng 2.5 Thống kê độ tuổi lao động năm 2013

Hình 2.6: Biểu đồ thống kê lao động theo độ tuổi năm 2013

 Cơ cấu lao động theo thâm niên công tác

Bảng 2.6 Thống kê lao động theo thâm niên công tác Thâm niên công tác Số lượng (người) Tỷ trọng (%)

Dưới 5 năm 6%

Từ 5 - dưới 10 năm 19%

Từ 10 - dưới

15 năm 26%

Từ 15 năm trở lên 49%

Hình 2.7: Biểu đồ lao động theo thâm niên công tác

Qua bảng thống kê về thâm niên công tác và biểu đồ 2.9 cho ta thấy tình hìnhngười lao động có thâm niên công tác từ 10 đến dưới 15 năm chiếm tỷ lệ 25,55%đặc biệt người lao động có thâm niên công tác từ 15 năm trở lên chiếm tỷ lệ khá cao50,16% điều này cho thấy Công ty có nhiều lợi thế về lực lượng lao động bởi vì sốlao động có thâm niên công tác càng cao thì người lao động có nhiều kinh nghiệm,tay nghề cao về kỹ năng, chuyên môn nghiệp vụ đặc biệt là đối với những ngườilàm công tác trực tiếp sản xuất

2.2.10Tình hình sản xuất kinh doanh giai đoạn 2010 – 2013

2.2.10.1 Sản lượng điện phân phối giai đoạn năm 2010 - 2013

Bảng 2.7: Tốc độ tăng trưởng sản lượng điện phân phối qua các năm

Sản lượng thực hiện (triệu kwh) 1.160 1.182 1.255 1.298Tốc độ phát triển liên hoàn (%) 100 101,9 106,2 103,4Tốc độ phát triển định gốc Ti (%) 100 101,86 108,19 111,87Tốc độ tăng giảm liên hoàn ai