Tạo động lực thúc đẩy người lao động tại công ty TNHH mabuchi motor đà nẵng (tt)

1 MỞ ĐẦU Tính cấp thiết đề tài Từ lâu nhân tố người xem nguồn lực quý giá doanh nghiệp, yếu tố tạo nên lợi cạnh tranh mà yếu tố định thành công hay thất bại doanh nghiệp Ngày nay, tiến khoa học kỹ thuật, người lao động làm việc môi trường đại hơn, tiện nghi hơn, làm nhiều sản phẩm với thời gian nhờ vào hỗ trợ máy móc thiết bị Đồng thời, họ có điều kiện tìm hiểu, tiếp xúc so sánh để lựa chọn doanh nghiệp mà muốn cống hiến trước Nhận thức tầm quan trọng nguồn nhân lực hoạt động kinh dooanh, Ban lãnh đạo Công ty TNHH Mabuchi Motor Đà Nẵng ý đến việc kích thích tạo động lực thúc đẩy người lao động (công tác tiền lương, điều kiện làm việc, đào tạo,…) Tuy nhiên, so với yêu cầu, tiềm năng, đối thủ nhằm phát huy hiệu sử dụng nguồn nhân lực công tác tạo động lực thúc đẩy người lao động Công ty nhiều bất cập Đó lý mà tác giả chọn đề tài: “Tạo động lực thúc đẩy người lao động Công ty TNHH Mabuchi Motor Đà Nẵng” làm luận văn cao học Mục tiêu nghiên cứu - Hệ thống hoá vấn đề lý luận liên quan đến tạo động lực thúc đẩy người lao động - Phân tích thực trạng tạo động lực thúc đẩy người lao động Công ty TNHH Mabuchi Motor Đà Nẵng thời gian qua - Đề xuất giải pháp để tạo động lực thúc đẩy người lao động Công ty TNHH Mabuchi Motor Đà Nẵng thời gian tới Đối tượng phạm vi nghiên cứu a Đối tượng nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu luận văn vấn đề lý luận, thực tiễn liên quan đến tạo động lực thúc đẩy người lao động b Phạm vi nghiên cứu - Về mặt nội dung: Nghiên cứu việc tạo động lực thúc đẩy người lao động - Về mặt không gian: Các nội dung nghiên cứu Công ty TNHH Mabuchi Motor Đà Nẵng - Về mặt thời gian: Các giải pháp đề xuất luận văn có ý nghĩa từ đến năm tới Phương pháp nghiên cứu Để thực mục tiêu nghiên cứu nói trên, luận văn sử dụng phương pháp sau đây: - Phương pháp phân tích thực chứng, phương pháp phân tích chuẩn tắc - Phương pháp điều tra, khảo sát, chuyên gia, - Phương pháp phân tích, tổng hợp, so sánh, khái quát hóa, - Các phương pháp khác Bố cục đề tài Ngoài phần Mục lục, Danh mục tài liệu tham khảo Phụ lục, Luận văn chuyển tải thành chương sau: Chương 1: Các vấn đề lý luận tạo động lực thúc đẩy người lao động Chương 2: Thực trạng tạo động lực thúc đẩy người lao động Công ty TNHH Mabuchi Motor Đà Nẵng thời gian qua Chương 3: Giải pháp tạo động lực thúc đẩy người lao động Công ty TNHH Mabuchi Motor Đà Nẵng thời gian tới Tổng quan tài liệu nghiên cứu CHƯƠNG MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG CÁC DOANH NGHIỆP 1.1 KHÁI QUÁT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NGƯỜI LAO ĐỘNG 1.1.1 Các khái niệm - Nhân lực nguồn lực người, gồm thể lực, trí lực nhân cách người - Nguồn nhân lực tổng thể tiềm người (trước hết tiềm lao động) Gồm thể lực, trí lực, nhân cách người nhằm đáp ứng mục tiêu tổ chức, doanh nghiệp - Nhu cầu tượng tâm lý người; đòi hỏi, mong muốn, nguyện vọng người vật chất tinh thần để tồn phát triển Tùy theo trình độ nhận thức, môi trường sống, đặc điểm tâm sinh lý, người có nhu cầu khác - Động có tác dụng chi phối, thúc đẩy người ta suy nghĩ hành động gắn liền với việc thoả mãn nhu cầu người - Động lực thúc đẩy người lao động thúc đẩy, kích thích người lao động làm việc cống hiến - Tạo động lực thúc đẩy người lao động tổng thể sách, biện pháp, công cụ tác động lên người lao động làm cho họ có nhiều phấn khởi, hăng say, tự nguyện công việc để thực mục tiêu tổ chức 1.1.2 Ý nghĩa tạo động lực thúc đẩy người lao động - Người lao động có điều kiện thỏa mãn nhu cầu - Giúp người lao động tích cực với công việc gắn bó với doanh nghiệp - Góp phần nâng cao suất lao động, hoàn thành mục tiêu sản xuất kinh doanh doanh nghiệp; - Doanh nghiệp có đội ngũ lao động giỏi, trung thành, nhiều phát minh sáng kiến nâng cao hiệu công việc; - Động lực lao động gián tiếp xây dựng xã hội ngày phồn vinh dựa phát triển tổ chức kinh doanh 1.1.3 Các học thuyết liên quan đến tạo động lực - Hệ thống thứ bậc nhu cầu Maslow - Lý thuyết nhu cầu David McClelland - Lý thuyết chất người Mc.Gregor - Thuyết Hai nhân tố Frederick Herzberg - Học thuyết công J.Stacy Adams 1.2 NỘI DUNG CỦA VIỆC TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NGƯỜI LAO ĐỘNG 1.2.1 Công tác tiền lương - Tiền lương số lượng tiền mà người lao động nhận nhờ hoàn thành khối lượng công việc đó, dùng để đổi lấy sức lao động trả theo suất lao động, chất lượng hiệu công việc - Tiền lương để trở thành động lực thúc đẩy người lao động khi: + Chính sách trả lương hợp lý Xây dựng sách trả lương cho người lao động việc xây dựng cách trả lương khác cho đối tượng lao động khác doanh nghiệp nhằm điều chỉnh mức tiền lương phải trả cho người lao động tuỳ theo loại lao động, ngành nghề trình độ chuyên môn, khả tài doanh nghiệp đối thủ cạnh tranh 5 + Căn trả lương có sở khoa học Khi trả lương có sở khoa học mức lương xác định tương xứng với số lượng chất lượng lao động mà người lao động bỏ để hoàn thành công việc Nếu trả lương sở khoa học không tạo công không khuyến khích người lao động, nói cách khác không tạo động lực thúc đẩy người lao động Để có trả lương kích thích người lao động, doanh nghiệp cần phải: Xem xét mức tiền lương tối thiểu nhà nước quy định, khảo sát mức tiền lương thịnh hành thị trường, sở phân tích công việc, tiến hành định giá công việc, xác định ngạch tiền lương, xác định mức tiền lương cho ngạch, phân chia ngạch thành bậc lương + Cơ cấu tiền lương Cơ cấu tiền lương phận hợp thành tiền lương theo cách phân loại định, có mối quan hệ qua lại với biểu thông qua tỷ trọng phận so với tổng thể tiền lương Cơ cấu tiền lương bao gồm: Tiền lương bản, phụ cấp lương, thưởng, phúc lợi * Tiền lương bản, tiền lương xác định sở tính đủ nhu cầu sinh học, xã hội học, trình độ phức tạp mức độ tiêu hao lao động điều kiện trung bình ngành nghề công việc * Phụ cấp lương, tiền trả lương lao động tiền lương Nó bổ sung cho lương bản, bù đắp thêm cho người lao động phải làm việc điều kiện không ổn định không thuận lợi mà chưa tính đến xác định lương * Tiền thưởng, loại kích thích vật chất có tác dụng tích cực người lao động việc phấn đấu thực công việc tốt Tiền thưởng số tiền mà người sử dụng lao động trả thêm cho người lao động người lao động thực xuất sắc công việc người sử dụng lao động giao * Phúc lợi, thể quan tâm doanh nghiệp đến đời sống người lao động, có tác dụng kích thích người lao động trung thành, gắn bó với doanh nghiệp Trong bốn yếu tố tạo thành tiền lương phân tích tiền lương đóng vai trò quan trọng, tiền lương chiếm tỷ lệ cao so với yếu tố cấu thành tiền lương Tuy nhiên, mà xem nhẹ vai trò yếu tố khác cấu tiền lương mà cần có tính toán cân đối phù hợp Vì vậy, việc xác định cấu tiền lương có ý nghĩa quan trọng ảnh hưởng đến động lực thúc đẩy người lao động làm việc + Hình thức trả lương Có hình thức trả lương khác như: Trả lương theo thời gian, trả lương theo sản phẩm, trả lương khoán Tùy vào điều kiện hoàn cảnh cụ thể mà doanh nghiệp áp dụng hình thức trả lương phù hợp nhằm tạo động lực thúc đẩy người lao động 1.2.2 Cải thiện điều kiện làm việc - Điều kiện làm việc tình trạng nơi mà người lao động làm việc Điều kiện làm việc yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến mức độ tiêu hao sức lực người lao động trình tiến hành sản xuất Các yếu tố cấu thành điều kiện làm việc bao gồm: Tính chất công việc, tình trạng vệ sinh môi trường làm việc - Cải thiện điều kiện làm việc nâng cao yếu tố cấu thành điều kiện làm việc Doanh nghiệp cần phải ý đến cải thiện điều kiện làm việc vì: + Đó yếu tố nâng cao suất, hiệu lao động chất lượng sản phẩm + Tạo môi trường thỏa mái làm việc, tránh bệnh nghề nghiệp 1.2.3 Đánh giá thành tích nhân viên - Đánh giá thành tích nhân viên đánh giá hoàn thành công tác cá nhân theo định kỳ sở so sánh kết đạt với yêu cầu cần có công việc - Nếu công tác đánh giá thành tích không đúng, không công nhân viên tạo bất mãn nội bộ, đoàn kết, nguyên nhân dẫn đến triệt tiêu động lực làm việc người lao động Do đó, để đánh giá thành tích động lực thúc đẩy người lao động doanh nghiệp phải sử dụng tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng, phương pháp đánh giá, thời điểm đánh giá đối tượng đánh giá hợp lý 1.2.4 Công tác đào tạo - Đào tạo hoạt động làm cho người trở thành người có lực theo tiêu chuẩn định Là trình học tập để làm cho người lao động thực chức năng, nhiệm vụ có hiệu công tác - Tạo động lực thúc đẩy người lao động công tác đào tạo xây dựng sách đào tạo nhằm tạo điều kiện cho người lao động có hội học tập nâng cao trình độ Vì vậy, doanh nghiệp cần có sách đào tạo, bồi dưỡng cho người lao động văn hóa, chuyên môn nghiệp vụ áp dụng hình thức đào tạo thích hợp để có nhu cầu đáp ứng, 1.2.5 Chăm lo đời sống tinh thần - Đời sống tinh thần tất thuộc trạng thái tâm lý người, định lượng Đó phấn khích hay không phấn khích, cố gắng hay uể oải, nỗ lực hay trì trệ, lòng nhiệt tình hay đối phó, hy sinh hay né tránh công việc, - Chăm lo đời sống tinh thần tức dùng lợi ích tinh thần quan tâm chăm sóc, động viên, tuyên dương, khen thưởng, , để kích thích tính tích cực người lao động Do vậy, phải ý đến đời sống tinh thần nhu cầu tinh thần đáp ứng, tính tích cực người lao động phát huy, người lao động hưng phấn làm việc với niềm hăng say, sức sáng tạo, gắn bó đoàn kết với đồng nghiệp, với tổ chức 1.3 NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NGƯỜI LAO ĐỘNG 1.3.1 Các nhân tố thuộc môi trường bên - Khung cảnh kinh tế; - Dân số; - Lực lượng lao động; - Đối thủ cạnh tranh; - Các sách pháp luật Nhà nước 1.3.2 Các nhân tố thuộc môi trường bên doanh nghiệp - Cơ cấu tổ chức; - Mục tiêu, chiến lược doanh nghiệp; - Quy mô doanh nghiệp; - Trình độ kỹ thuật công nghệ doanh nghiệp áp dụng 1.3.3 Các nhân tố thuộc thân người lao động Tuổi tác, giới tính; Trình độ học vấn; Hoàn cảnh gia đình người lao động KẾT LUẬN CHƯƠNG CHƯƠNG THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH MABUCHI MOTOR ĐÀ NẴNG TRONG THỜI GIAN QUA 2.1 TÌNH HÌNH CƠ BẢN CỦA CÔNG TY ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NGƯỜI LAO ĐỘNG 2.1.1 Đặc điểm công tác tổ chức Công ty a Quá trình thành lập Công ty TNHH Mabuchi Motor Đà Nẵng thành lập từ năm 2005, doanh nghiệp chế xuất thuộc Tập đoàn Mabuchi Motor (Nhật Bản), doanh nghiệp bắt đầu vào hoạt động từ tháng 9/2006 đến b Chức năng, nhiệm vụ Chuyên sản xuất kinh doanh loại động nhỏ dành cho ô tô thiết bị nghe nhìn; 100% Sản phẩm xuất khẩu; Tổ chức sản xuất theo nhiều hình thức nhiều công đoạn c Bộ máy quản lý Ban lãnh đạo Công ty lựa chọn cấu tổ chức kết hợp “trực tuyến - chức năng”, mô hình cho phép lãnh đạo thống từ xuống dưới, phát huy lực chuyên môn phòng chức nâng cao hiệu đơn vị trực thuộc 2.1.2 Đặc điểm nguồn lực Công ty a Nguồn nhân lực Tính đến ngày 31/12/2011, tổng số lao động 4.406 người, đó, 92% số lao động nữ Phần lớn lao động lao động phổ thông, chiếm 87% chưa qua đào tạo chuyên môn, nghiệp vụ Độ tuổi lao động Công ty trẻ: từ 20-24 chiếm tỷ lệ 65%, từ 25 đến 30 chiếm 23%, 20 chiếm 11%, 30 có 1% b Đặc điểm sở vật chất 10 Trong năm qua Công ty đầu tư xây dựng hoàn thiện sở vật chất nhà xưởng, mua sắm máy móc thiết bị đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh Với tổng diện tích đất 101.036 m thuận lợi việc bố trí nhà xưởng sản xuất công trình phụ trợ Xưởng sản xuất Công ty bố trí 60 dây chuyền sản xuất, giải việc làm cho khoảng 4000 công nhân lao động địa phương 2.1.3 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh Công ty thời gian qua Hoạt động sản xuất kinh doanh tương đối ổn định doanh thu tăng qua năm Năm 2011, doanh thu đạt 1574,33 tỷ đồng tăng so với năm 2010 288,16 tỷ tương ứng 22% Từ năm 2010 trước, chi phí đầu tư ban đầu nhiều, sản xuất chưa ổn định, năm 2011 hoạt động sản xuất kinh doanh có lợi nhuận với mức 8,2 tỷ đồng 2.2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH MABUCHI MOTOR ĐÀ NẴNG TRONG THỜI GIAN QUA 2.2.1 Khảo sát yếu tố tạo động lực thúc đẩy người lao động Tìm hiểu thực trạng tạo động lực thúc đẩy người lao động Công ty TNHH Mabuchi Motor Đà Nẵng, tác giả tiến hành vấn phiếu khảo sát hỏi người chọn ngẫu nhiên nhóm đại diện cho cán quản lý, nhân viên phòng ban phân xưởng sản xuất Tổng số phiếu khảo sát 300 Kết khảo sát cho biết nhân viên có cách nhìn nhận khác yếu tố Tổng hợp thứ tự mức độ quan trọng từ cao xuống thấp: Lương, Điều kiện làm việc, Đánh giá thành tích, Chăm lo đời sống tinh thần, Văn hoá Công ty, Cơ hội nâng cao trình độ Quan hệ lãnh đạo nhân viên, đồng nghiệp 2.2.2 Thực trạng công tác tiền lương 11 a Chính sách trả lương Chính sách trả lương Công ty chưa quan tâm mức Công ty áp dụng sách trả lương làm công việc hưởng tiền lương theo công việc đó, không vào trình độ chuyên môn nghiệp vụ người lao động Chính sách trả lương chưa thu hút người lao động có chuyên môn giỏi Công ty phân 02 nhóm lao động để trả lương, là: - Nhóm lao động gián tiếp, gồm: Cán quản lý, nhân viên văn phòng nhân viên kỹ thuật - Nhóm lao động trực tiếp, gồm: Nhân viên làm việc xưởng lắp ráp xưởng linh kiện Từ sách tiền lương trên, Công ty xác lập quỹ tiền lương cụ thể bảng 2.1 sau: Bảng 2.1 Quỹ tiền lương Công ty giai đoạn 2009-2011 Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011 Tiêu chí (tr đồng) (tr đồng) (tr đồng) Tổng quỹ tiền lương 87.682 167.971 196.258 - Quỹ tiền lương LĐ gián tiếp 32.542 48.404 64.265 - Quỹ tiền lương LĐ trực tiếp 55.140 119.567 131.993 Qua bảng 2.1 nhận thấy: Quỹ tiền lương Công ty giai đoạn 2009 - 2011 tăng, theo thu nhập bình quân người lao động tăng, điều thể qua bảng 2.2 sau: Bảng 2.2 Thu nhập bình quân NLĐ Công ty Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011 Bộ phận (tr đồng) (tr đồng) (tr đồng) Lao động gián tiếp 3.114 4.357 5.614 Lao động trực tiếp 1.036 2.862 3.079 Thu nhập bình quân lao động gián tiếp 5,614 triệu đồng lao động trực tiếp 3,078 triệu đồng Như vậy, TNBQ người lao 12 động mức thấp, đảm bảo nuôi sống thân, chưa kích thích người lao động b Căn trả lương Trong thời gian qua, việc xác định mức trả lương Công ty đơn giản, sở mức tiền lương tối thiểu theo quy định hành nhà nước tham khảo mức lương doanh nghiệp Nhật Bản khác TP Đà Nẵng để định mức lương tương ứng với vị trí công việc Như vậy, Công ty chưa tự xây dựng hệ thống ngạch bậc để làm trả lương Điều chưa tạo sự công nhân viên vị trí khác c Cơ cấu tiền lương Cơ cấu tiền lương Công ty bao gồm: Tiền lương bản, khoản phụ cấp, tiền thưởng phúc lợi, thể bảng 2.3 sau: Bảng 2.3 Tiền lương cấu tiền lương Công ty Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011 Chỉ tiêu Số tiền TL Số tiền TL Số tiền TL (tr đồng) (%) (tr đồng) (%) (tr đồng) (%) 1.Quỹ tiền lương 42.964 49 Quỹ phụ cấp 36.826 42 - Phụ cấp làm 20.990 57 Quỹ tiền thưởng 5.261 Phúc lợi 3.507 Tổng quỹ tiền lương 87.682 100 76.440 75.587 46 45 98.129 80.466 50 41 45.352 60 52.302 65 5.200 9.813 8.399 7.850 167.971 100 196.258 100 Qua bảng 2.3 nhận thấy cấu tiền lương chưa hợp lý, điều không kích thích người lao động Quỹ tiền lương thấp, phụ cấp chiếm tỷ lệ cao, người lao động không làm thêm mức lương họ thấp Vì vậy, để nâng cao hiệu 13 công tác trả lương, cần xác định cấu tiền lương phù hợp để kích thích người lao động làm việc tốt d Hình thức trả lương Công ty áp dụng hình thức trả lương theo thời gian cho loại lao động Hình thức trả lương chưa tạo động lực thúc đẩy người lao động làm việc Vì vậy, công ty cần phải thay đổi hình thức trả lương thời gian tới Kết khảo sát nhận xét người lao động sách tiền lương công ty sau: Bảng 2.5 Ý kiến NLĐ công tác tiền lương Công ty Tiêu thức đánh giá ĐVT: % Rất Trung Không Rất Tốt tốt bình tốt không tốt Hệ thống lương quy định 17 rõ ràng, minh bạch Mức lương Phụ cấp lương Chính sách phúc lợi Tiền thưởng tương xứng với thành tích 54 28 14 17 19 79 68 58 12 21 0 12 71 14 2.2.3 Thực trạng công tác cải thiện điều kiện làm việc Công ty đầu tư sở vật chất tương đối hoàn chỉnh, trang bị đầy đủ máy móc, thiết bị phục vụ cho hoạt động sản xuất Hàng năm Công ty thuê quan đo đạt để đo cường độ chiếu sáng, khí hậu (nhiệt độ, độ ẩm, vận tốc gió), hàm lượng bụi, bụi chì, khí NO2, SO2, CO, CO2, Kết đợt kiểm tra vừa qua đạt mức chuẩn cho phép theo quy định Về thời gian làm việc: Do đặc điểm ngành nghề sản xuất kinh doanh Công ty, Công ty bố trí thời gian làm việc khác cho 14 phận Thời gian làm việc theo ca áp dụng với lao động trực tiếp gây khó khăn cho số lượng nhân viên Những nỗ lực công tác cải thiện điều kiện làm việc Công ty NLĐ đánh giá thể qua bảng 2.6 sau: Bảng 2.6 Ý kiến NLĐ điều kiện làm việc Công ty ĐVT: % Tiêu thức đánh giá Rất Trung tốt Tốt Không Rất không bình tốt tốt Môi trường làm việc 37 49 Thời gian làm việc 26 65 2.2.4 Thực trạng công tác đánh giá thành tích nhân viên - Đối với lao động gián tiếp, Công ty đề tiêu chí cụ thể cho phận quản lý văn phòng kỹ thuật Trên sở đó, lãnh đạo trực tiếp nhân viên tiến hành đánh giá theo phương pháp cho điểm tiêu chí Bảng 2.7 Ý kiến LĐGT đánh giá thành tích nhân viên ĐVT: % Rất Rất Trung Không Tiêu thức đánh giá Tốt không tốt bình tốt tốt Được đánh giá thành tích 47 40 đạt Được biết nhận xét cấp 41 48 kết công việc Đánh giá thành tích công 26 66 Tiêu chí đánh giá thành tích hợp lý 41 47 Mặc dù Công ty đề nhiều tiêu chí đánh giá cụ thể cho phận, nhiên không đo lường mức độ hoàn thành công 15 việc nhân viên so với kế hoạch đề ra, không phát ưu nhượt điểm cá nhân để có biện pháp khắc phục - Nhóm lao động trực tiếp, Công ty không thực việc đánh giá thành tích theo chuyên môn nghiệp vụ, kết công việc so với kế hoạch đề mà lấy điểm chuyên cần (đi trễ, sớm, nghỉ phép, ) làm kết đánh giá thành tích Điều không hợp lý, không công yếu tố như: mức độ hoàn thành công việc, tính tích cực công việc, chấp hành quy định Công ty,…không đánh giá 2.2.5 Thực trạng công tác đào tạo Công tác đào tạo mang tính ngắn hạn trước mắt, chưa xây dựng sách đào tạo lâu dài, chưa xây dựng tiêu chuẩn nhân viên cho chức danh Công ty để làm xác định mục tiêu đào tạo, chưa thực bước phân tích để xác định kiến thức, kỹ thiếu cần đào tạo bổ sung cho đối tượng cụ thể dể đáp ứng với mục tiêu tổ chức, công tác đào tạo chưa đáp ứng nhu cầu NLĐ Điều thể qua bảng 2.8 sau: Bảng 2.8 Ý kiến NLĐ công tác đào tạo Công ty ĐVT: % Rất Trung Không Rất Tiêu thức đánh giá Tốt tốt bình tốt Không tốt Chính sách đào tạo đáp ứng 31 30 46 nhu cầu NLĐ Được đào tạo bồi dưỡng 35 47 5 kỹ cần thiết Công tác đào tạo đạt hiệu 41 47 Sử dụng nguồn nhân lực sau 46 40 đào tạo 2.2.6 Thực trạng công tác chăm lo đời sống tinh thần Chăm lo đời sống tinh thần cho NLĐ Công ty thực số hình thức như: Khám sức khoẻ định kỳ cho NLĐ, tổ 16 chức ngày hội, tổ chức tặng quà nhân ngày quốc tế thiếu nhi ngày tết trung thu Công ty quan tâm đến đời sống tinh thần NLĐ, Tuy nhiên, qua kết khảo sát ý kiến NLĐ thể công tác chăm lo đời sống tinh thần NLĐ chưa đạt chưa hiệu mong muốn nên chưa thực khuyến khích NLĐ làm việc Điều thể qua bảng 2.9 sau: Bảng 2.9 Ý kiến NLĐ chăm lo đời sống tinh thần ĐVT: % Rất Trung Không Rất không Tiêu thức đánh giá Tốt tốt bình tốt tốt Văn hóa Công ty 35 56 Lãnh đạo quan tâm đến tâm tư 33 55 nguyện vọng nhân viên Quan hệ lãnh đạo nhân viên, 29 43 20 đồng nghiệp 2.3 NGUYÊN NHÂN CỦA CÁC HẠN CHẾ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC TRONG THỜI GIAN QUA - Phần lớn NLĐ KCN nói chung Công ty nói riêng nhà để ở, họ phải tự tìm kiếm chỗ ở, sống tạm bợ nhà trọ, họ phải thuê khu dân cư với giá cao, điều kiện sống thấp - Lạm phát cao tác động không nhỏ đến đời sống NLĐ Nhiều người phải bỏ Công ty lương không theo kịp giá sinh hoạt - Công tác tạo động lực thúc đẩy NLĐ Công ty chịu chi phối từ Công ty mẹ - Sản phẩm Công ty chủ yếu phục vụ cho ngành ô tô, ngành ô tô gặp khó khăn Công ty bị ảnh hưởng nghiêm trọng Hơn nữa, HĐSXKD năm qua chưa có lợi nhuận, ngân sách đầu tư vào công tác tạo động lực hạn chế 17 - Sự khác biệt tập quán kinh doanh, phong tục, ngôn ngữ, gây bất lợi cho chủ doanh nghiệp NLĐ KẾT LUẬN CHƯƠNG 18 CHƯƠNG GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH MABUCHI MOTOR ĐÀ NẴNG TRONG THỜI GIAN TỚI 3.1 CĂN CỨ ĐỂ XÂY DỰNG GIẢI PHÁP 3.1.1 Sự biến động môi trường kinh doanh - Xã hội ngày phát triển, chất lượng sống người ngày nâng cao, người lao động cần có thu nhập cao để đáp ứng nhu cầu - Chính phủ Việt Nam ngày quan tâm người lao động nhiều hơn, nhiều văn ban hành nhằm bảo vệ lợi ích người lao động 3.1.2 Mục tiêu, chiến lược Công ty Mục tiêu: Xây dựng Công ty TNHH Mabuchi Motor Đà Nẵng trở thành Công ty sản xuất hàng đầu tập đoàn Tối đa hóa lợi nhuận dựa hài lòng thoả mãn khách hàng Chiến lược: Tiếp tục cải tiến đổi công nghệ, nâng cao chất lượng sản phẩm; Không ngừng nâng cao lực quản lý nâng cao đời sống cho NLĐ; cải thiện môi trường làm việc an toàn; sách trả lương hợp lý để khuyến khích NLĐ làm việc hiệu quả; Tăng cường công tác đào tạo cho NLĐ nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực; Đẩy mạnh công tác tiết kiệm, giảm tỷ lệ phế phẩm, hạ giá thành sản phẩm, tăng lợi nhuận cho Công ty 3.1.3 Các quan điểm có tính định hướng xây dựng giải pháp a Các giải pháp tạo động lực phải phục phục vụ cho mục tiêu, chiến lược Công ty b Các giải pháp tạo động lực phải đảm bảo tính khoa học, thực tế hiệu 19 3.2 CÁC GIẢI PHÁP CỤ THỂ 3.2.1 Hoàn thiện công tác tiền lương a Hoàn thiện sách tiền lương - Các vị trí quan trọng Công ty Trưởng phòng, quản lý sản xuất, nhân viên kỹ thuật Công ty nên có sách trả lương cao so với doanh nghiệp khác ngành địa bàn để giữ chân người lao động - Hỗ trợ 0.2 lần lương cho chuyên viên văn phòng - Đối với người có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật nâng lương trước thời hạn b Hoàn thiện trả lương - Phân tích công việc: - Định giá công việc: Phương pháp tiến hành dựa sở phân chia trình thực công việc thành 05 yếu tố với thang điểm đánh giá hệ số ưu tiên yếu tố, Công ty tham khảo bảng 3.1 sau: Bảng 3.1 Các nhân tố sử dụng để định giá công việc STT Các nhân tố sử dụng định giá công việc Điểm tối đa Hệ số Kiến thức kỹ 100 0,25 Các nỗ lực trí óc 100 0,3 Các nỗ lực thể lực 100 0,25 Điều kiện làm việc 100 0,1 Trách nhiệm 100 0,1 + Đối với lao động gián tiếp, kết định giá cho 01 lao động công việc thể bảng 3.2 sau: 20 Bảng 3.2 Định giá công việc cho lao động gián tiếp Chức danh HS ưu tiên Giám đốc Xưởng trường Trưởng phòng HCTH Kế toán tưởng … Nhân tố 0,25 100 75 50 100 Nhân tố 0,3 100 80 70 100 Nhân tố 0,25 50 45 40 30 Nhân Nhân Tổng tố tố điểm 0,1 0,1 90 100 86,6 55 90 68,5 45 50 53 25 100 75 + Đối với lao động trực tiếp, kết định giá cho 01 lao động công việc thể bảng 3.2 sau: Bảng 3.3 Định giá công việc cho lao động trực tiếp Chức danh HS ưu tiên Nhân viên TT Nhân viên kiểm tra … Nhâ n tố 0,25 20 Nhân tố Nhân tố 0,3 10 30 0,25 30 15 Nhâ n tố 0,1 50 50 Nhân tố Tổng điểm 0,1 25 20,5 25,25 Sau có kết định giá công việc, tổng hợp chuyển điểm đánh giá sang hệ thống thang bậc công việc qua xác định hệ số lương cho bậc công việc qua bảng 3.4 sau: Bảng 3.4 Bảng bậc lương hệ số lương Chức danh Điểm Bậc Hệ số lương Giám đốc 86,5 21 8,86 KTT 75 18 7,65 Xưởng trưởng 68,5 16 6,87 … Trên sở số lượng lao động hệ số lương xác định, ta 21 tính tổng số lao động tổng hệ số lương cho toàn công ty, kết tính bàng 3.5 sau: Bảng 3.5 Tổng hợp số lao động hệ số lương Công ty SL lao động Hệ số lương ST Cơ cấu T SL (người) TL (%) Tổng HS TL (%) LĐ gián tiếp 834 19 3353,4 30 LĐ trực tiếp 3.572 81 7808,2 70 Tổng 4.406 100 11161,6 100 c Hoàn thiện cấu tiền lương Cơ cấu tiền lương Công ty thiếu tính hợp lý, tác giả đề xuất tăng lương bản, phụ cấp cố định, tăng tiền thưởng phúc lợi nhằm tăng tiền lương cho người lao động, cụ thể bảng 3.6 sau: Bảng 3.6 Dự kiến cấu tiền lương Công ty thời gian đến Chỉ tiêu Tỷ trọng (%) Số tiền (triệu đồng) Tiền lương 75 147.193,5 Phụ cấp 11 21.588,38 Tiền thưởng 15.700,64 Phúc lợi 11775,48 Cộng 100 196.258 d Hoàn thiện hình thức trả lương - Đối với lao động gián tiếp: Áp hình thức trả lương theo thời gian gắn liền với mức độ hoàn thành nhiệm vụ cá nhân - Đối với lao động trực tiếp: Áp dụng hình thức trả lương theo thời gian có thưởng 3.2.2 Cải thiện điều kiện làm việc a Nâng cao mức độ hài lòng nhân viên đặc điểm công việc Xây dựng mô tả công việc, tiêu chuẩn công việc cho chức danh, vị trí cụ thể để dựa vào giao cho nhân viên công việc phù hợp với lực mạnh giúp họ hiểu 22 rõ công việc phải làm Công việc lao động trực tiếp dễ nhàm chán, thao tác lặp lặp lại nhiều lần Công ty nên có sách luân chuyển công việc người lao động có nhu cầu b Bố trí thời gian làm việc hợp lý Làm việc theo ca bất lợi cho số nhân viên, đặc biệt nhân viên có nhỏ Để thể quan tâm Công ty hoàn cảnh người lao động, Công ty nên bố trí thời gian hợp lý cho người c Hoàn thiện môi trường làm việc Công ty Công ty nên thường xuyên bảo trì máy móc thiết bị, hệ thống điều hoà không khí để tránh gây tình trạng ảnh hưởng sức khoẻ đến người lao động Công ty nên dán thông báo yêu cầu người lao động có ý thức giữ vệ sinh môi trường chung Doanh nghiệp cần đầu tư thêm phòng đọc sách báo; loa truyền thanh, tin nội bộ; nơi sinh hoạt tập thể, phòng truyền thống doanh nghiệp, sân chơi thể dục, thể thao Tăng cường tuyên truyền, thông tin phương tiện thông tin đại chúng nhằm nâng cao nhận thức người công tác bảo hộ lao động 3.2.3 Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên - Đối với phận gián tiếp: Xây dựng mô tả công việc, yêu cầu công việc người thực hiện, tiêu chuẩn thực công việc Trên sở đó, việc công tác đánh giá thành tích thực xác với cá nhân - Đối với nhân viên phận sản xuất trực tiếp: Do tính chất công việc giống nhân viên, số lượng nhân viên lớn, vậy, Công ty nên đưa tiêu chí giống cho nhân 23 viên, như: Khả thực công việc, chấp hành nội quy Công ty, tính đoàn kết,… Sau đó, quản lý trực tiếp đánh giá cho điểm cho nhân viên 3.2.4 Tăng cường công tác đào tạo a Xác định nhu cầu đào tạo Vào cuối năm, tổ chức xác định nhu cầu đào tạo phận, sau đó, lập kế hoạch đào tạo cho năm Đối với nhân viên có nhu cầu đào tạo hạn chế hoàn cảnh gia đình, hoàn cảnh công tác nên tạo điều kiện cho họ tham gia khoá đào tạo phù hợp b Thực chương trình đào tạo hợp lý - Đối với cán quản lý, để nâng cao lực kinh nghiệm cho người quản lý cần cho họ tham quan, học tập phương thức làm việc Công ty chính, điểm khác để vận dụng cách phù hợp mang lại hiệu cho công việc cho công việc chung Sử dụng sách địa hóa, đào tạo nhân viên người địa phương thay người Nhật điều hành vị trí lãnh đạo Chính sách đem lại thuận lợi cho Công ty: giảm chi phí chịu khoảng lại, chỗ cho người Nhật, chi phí khác Người địa phương dễ dàng quảng lý nhân viên người địa phương - Đối với nhân viên phòng ban, phân xưởng, Mỗi đơn vị nên lập kế hoạch nội dung đào tạo rõ ràng chi tiết cho nhân viên nhằm tránh thiếu sót nội dung, hay bỏ quên không đào tạo Lên kế hoạch đào tạo định kỳ, liên tục bồi dưỡng kiến thức cho nhân viên c Chế độ đãi ngộ cho người đào tạo 24 Công ty nên có quy chế riêng sách đào tạo Công ty quy định rõ ràng quyền lợi, nghĩa vụ người đào tạo 3.2.5 Chăm lo đời sống tinh thần a Xây dựng văn hoá Công ty Tiếp tục xây dựng văn hoá Công ty: + Đề cao giá trị nhân viên, làm cho họ cảm thấy có vai trò quan trọng, nhân viên có trách nhiệm với công việc + Đề cao phương thức làm việc nhóm + Thay đổi để phù hợp với địa phương b Quan tâm đến tâm tư, nguyện vọng NLĐ - Công ty nên có kế hoạch xây dựng khu ký túc xá khu dịch vụ hỗ trợ, xe đưa đón tạo thuận lợi cho sinh hoạt làm việc người lao động để họ gắn bó lâu dài với Công ty - Mở siêu thị Mini giá cạnh tranh thấp giá thị trường c Xây dựng mối quan hệ lãnh đạo nhân viên, đồng nghiệp Tăng cường buổi họp mặt, tổ chức giao lưu lãnh đạo nhân viên Xây dựng chế làm việc dân chủ nhân viên, người đóng góp ý kiến cho Công ty Kích thích làm việc nhóm thông qua hoạt động khen thưởng d Tổ chức hoạt động vui chơi, giải trí cho người lao động Công ty nên tiến hành thường xuyên hoạt động giao lưu, liên hoan, giã ngoại Tổ chức sinh hoạt tập thể tháng lần thời gian giải lao Hoạt động này, tạo bầu không khí vui vẻ cho người lao động, tạo tinh thần tập thể, đoàn kết, gắn kết với Công ty TÓM TẮT CHƯƠNG 25 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ Kết luận Nắm bắt tầm quan trọng công tác tạo động lực thúc đẩy người lao động, từ thành lập, Công ty TNHH Mabuchi Motor Đà Nẵng trọng đến công tác tạo động lực thúc đẩy dựa khả thực tế Công ty đạt số thành tựu định Tuy nhiên Công ty số khó khăn tồn cần khắc phục Để góp phần giải tồn công tác tạo động lực thúc đẩy người lao động, đề tài “Tạo động lực thúc đẩy người lao động Công ty TNHH Mabuchi Motor Đà Nẵng” rút điểm tích cực cần phát huy, đồng thời thấy mặt hạn chế, tồn cần giải Trên sở đề giải pháp góp phần tạo thêm động lực thúc đẩy NLĐ Kiến nghị Để thực giải pháp nêu viết, cần có ủng hộ hỗ trợ Ban lãnh đạo toàn thể nhân viên Công ty Tuỳ vào tình hình thực tế để lựa chọn giải pháp thích hợp, Công ty có điều kiện tài thực tăng lương Khi khó khăn sử dụng tốt yếu tố tinh thần để khuyến khích NLĐ Hơn nữa, để giải pháp phát huy tác dụng cần có giúp đỡ, tạo điều kiện từ phía nhà nước quy định, chế độ người lao động: đầu tư phát triển sở hạ tầng, sách khuyến khích đầu tư với nhiều ưu đãi, nâng cao hiệu hoạt động tổ chức công đoàn  ... luận tạo động lực thúc đẩy người lao động Chương 2: Thực trạng tạo động lực thúc đẩy người lao động Công ty TNHH Mabuchi Motor Đà Nẵng thời gian qua Chương 3: Giải pháp tạo động lực thúc đẩy người. .. TÁC TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH MABUCHI MOTOR ĐÀ NẴNG TRONG THỜI GIAN QUA 2.1 TÌNH HÌNH CƠ BẢN CỦA CÔNG TY ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NGƯỜI LAO ĐỘNG... tác tạo động lực thúc đẩy người lao động, từ thành lập, Công ty TNHH Mabuchi Motor Đà Nẵng trọng đến công tác tạo động lực thúc đẩy dựa khả thực tế Công ty đạt số thành tựu định Tuy nhiên Công ty