HUTECH
University
PHAM TRUNG HIEU
CAC YEU TO ANH HUONG DEN LONG TRUNG THANH CUA NHAN VIEN TAI CONG
TY CO PHAN THE GIOI DI DONG LUAN VAN THAC Si
Trang 2Cán bộ hướng dẫn khoa học: TS NGUYỄN VĂN TRÃI
(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị và chữ ký)
15.4 Ve TI
Luận văn Thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Công nghệ TP HCM
ngày tháng năm 2015
Thành phần Hội đồng đánh giá Luận văn Thạc sĩ gồm:
(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị của Hội động chấm bảo vệ Luận văn Thạc sĩ)
TT Họ và tên Chức danh Hội đồng
1 |TS (Wu Thanh Jam Chủ tịch
2 |4$:TS 8 de Hung 3 ÌTS, A2ggun” V48 Pa Phản biện 1 Phản biện 2
$# lye Pha Thad Miah chau ; Uy viên
SS Plies lays Healt Uy vién, Thu ky
Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận sau khi Luận văn đã được
sửa chữa (nếu có)
Trang 3NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ
Họ tên học viên: Phạm Trung Hiếu Giới tính: Nam
Ngày, tháng, năm sinh: 02/12/1983 Nơi sinh: Long An
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh MSHV: 11840110611
I- Tén dé tai:
CAC YEU TO ANH HUONG DEN LONG TRUNG THANH CUA NHAN VIEN TAI CONG TY CO PHAN THE GIOI DI DONG
]I- Nhiệm vụ và nội dung:
Nill Atl blonlg fn Lb dich ellie “04 _ t4 eel
pe Ale Libeett ee Mbesvn Ad ileauballas sản la nhl wf Cit Ll ee woe “8/11 ALLA Ahan " haat " „Ádm L£& Kilith Tee BU z8/Á⁄
Ala ca UE het «Prati Hat hath MEM ACR VAL Ade bat La alin III- Ngày giao nhiệm vụ: sree Qf AAA LR — ,ơƠỎ
(Ngày bắt dau thực hiện LÝ ghi trong OD giao đề tài)
IV- Ngày hoàn thành nhiệm vụ: .Z.é./.7./.2 44 Soceceereiiierriee
av’ uw ~—
V- Cán bé hwéng dan: (Ghi ré hoc ham, hoc vị, họ, tên) Tan dl nagen Mihi Thad
CAN BO HUONG DAN KHOA QUAN LY CHUYEN NGANH
(Ho tén va chit ky) (Ho tén va chit ky)
}A
Trang 4của nhân viên tại công ty cỗ phần Thế Giới Di Động” là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu, kết quả nêu trong Luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác
Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này đã được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong Luận văn đã được chỉ rõ nguồn goc
Trang 5LOI CAM ON
Trước tiên tôi xin gởi lời cảm ơn sâu sắc đến thầy Nguyễn Văn Trãi, người đã tận tình hướng dẫn và giúp đỡ tôi trong suốt quá trình thực hiện đề cương, tìm
kiếm tài liệu cho đến khi hoàn thành luận văn tốt nghiệp này
Tôi xin chân thành biết ơn quý thầy cô Trường Đại Học Công Nghệ Thành
phố Hồ Chí Minh đã truyền đạt những kiến thức quý báu cho tôi trong chương trình
cao học
Xin chân thành câm ơn toàn thể cán bộ và công nhân viên hiện đang làm việc
tại công ty cổ thế giới di động đã tạo điều kiện và hỗ trợ tôi trong quá trình thu thập
số liệu cho đề tài
Và cuối cùng tôi xin tỏ lòng biết ơn đến gia đình và bạn bè đã giúp đỡ và động viên tỉnh thần cho tôi, giúp tôi kiên trì hoàn tất bài luận văn này
TP Hồ Chí Minh,ngày thang 01 năm 2015
Học viên
Trang 6TOM TAT
Dé tai “Cac yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên tại công ty cỗ phần Thế Giới Di Động” nghiên cứu mức độ trung thành của nhân viên đối với công ty cỗ phần Thế Giới Di Động, các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung
thành của nhân viên công ty, đo lường mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến lòng
trung thành của nhân viên, kiểm tra xem có sự khác biệt về lòng trung thành của nhân viên theo một vài đặc tính cá nhân (tuổi tác, giới tính, vị trí công tác, thâm niên công tác)
Với phương pháp sử dụng nghiên cứu định tính nhằm khám phá và bỗ sung
mô hình, điều chỉnh thang đo các yếu tố tác động ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên Sau đó sủ dụng phương pháp nghiên cứu định lượng băng kỹ thuật
phỏng vấn nhân viên hiện đang làm việc tại công ty cổ phần Thế Giới Di Động
thông qua bảng câu hỏi chỉ tiết với thang đo Likert 5 Dữ liệu thu thập được xử lý bằng phần mềm SPSS và AMOS thông qua các phương pháp: Đánh giá độ tin cậy các thang đo, phân tích EFA, phân tich CFA, kiểm định các giả thuyết của mô hình và độ phù hợp tổng thể của mô hình, phân tích hồi quy đa biến, cuối cùng thực hiện kiểm định T-test và phân tích ANOVA Từ đó xác định các yếu tố thỏa độ tin cậy tác động trực tiếp đến lòng trung thành của nhân viên khi làm việc tại công ty cỗ
phần Thế Giới Di Động
Từ kết quả nghiên cứu xác định được các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung
thành của nhân viên tại công ty, hiểu được sự khác biệt về mức độ trung thành của
nhân viên ở các vị trí công việc, thâm niên, trình độ chuyên môn, mức thu nhập
để từ đó có những thay đổi chính sách phù hợp cho từng nhân viên từ đó gợi ý chính sách duy trì và phát triển nguồn nhân lực cho lãnh đạo công ty VỀ phía nhà
quân lý, thấy được yếu tố nào ảnh hưởng quan trọng nhất đến việc ra đi của nhân viên, từ đó xây dựng chính sách nhân sự hợp lý nhằm giữ nhân viên giỏi gắn bó lâu
Trang 7ABSTRACT
Project "Factors affecting the loyalty of employees in Mobile World Joint Stock company" research the loyalty level of employee in the Mobile World Joint Stock company, measuring the impact of these factors to the loyalty of employees,
checking for the difference in loyalty of employees in some personal characteristics
(age, gender, positions, seniority)
With the method using qualitative research to explore and supplement models, adjusted scale factors affect the impact of employee loyalty Then use quantitative research methods with staff interview techniques currently employed in Mobile World joint stock company through detailed questionnaires with Likert scale 5 The data collected is processed by SPSS and AMOS through methods: Assess the reliability of the scale, EFA analysis, CFA analysis, testing hypotheses of the model and the overall fit of the model, multiple regression analysis, the final inspection done T- test and ANOVA analysis Then identify the factors that impact the reliability satisfactory directly to the loyalty of employees to work in a joint stock company Mobile World
Trang 8LOI CAM DOAN LOI CAM ON TOM TAC ABSTRACT MUC LUC DANH MUC CAC TU VIET TAT DANH MỤC CÁC BANG DANH MỤC CÁC BIEU BO, DO THI, SO BO, HINH ANH CHUONG 1: MO DAU
1.1 Tính cấp thiết của nghiên cứu
1.2 Mục tiêu, nội dung và phương pháp nghiên cứu 1.2.1 Câu hỏi nghiên cứu
1.2.2 Mục tiêu nghiên cứu 1.2.3 Nội dung nghiên cứu
1.2.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 1.2.5 Phương pháp nghiên cứu
1.3 YÝ nghĩa thực tiễn của nghiên cứu 1.4 Cấu trức luận văn
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUT VÀ MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU
2.1 Khái niệm vẻ lòng trung thành
2.2 Vai trò của công tác động viên kích thích trong việc
tạo sự trung thành của nhân viên
2.2.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow
Trang 92.2.3 Thuyết mong đợi của Victor H Vroom
2.2.4 Thuyết về sự công bằng
2.3 Các yếu tố ánh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên
2.3.1 Đặc điểm công việc
2.3.2 Lương
2.3.3 Phúc lợi
2.3.4 Môi trường làm việc
2.3.5 Đồng nghiệp
2.3.6 Cơ hội đào tạo thăng tiến
2.3.7 Quan hệ với cấp trên
2.4 Một số nghiên cứu trước đây về lòng trung thành của nhân viên
2.5 Mô hình nghiên cứu
2.6 Tổng quan nhân lực tại công ty cổ phần Thế Giới Di Động
—2,6.1 Giới thiệu chung
2.6.2 Lịch sử hình thành và phát triển
2.6.3 Thực trạng nhân lực tại công ty cổ phần Thế Giới Di Động
Tóm tắt chương 2
CHƯƠNG 3: THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU
3.1 Thiết kế nghiên cứu
3.1.1 Nghiên cứu định tính
3.1.2 Nghiên cứu định lượng 3.1.3 Qui trình nghiên cứu 3.2 Nghiên cứu chính thức
3.2.1 Phương pháp chọn mẫu
Trang 10CHUONG 4: XU LY VA PHAN TiCH DU LIEU NGHIEN CUU 37
4.1 Mô tả mẫu nghiên cứu 37
4.2 Đánh giá độ tin cậy của thang đo và phân thích nhân tố 39
4.2.1 Đánh giá độ tin cậy thang đo 39
4.3 Phân tích nhan té (EFA) 41
4.3.1 Phân tích nhân tố với biến độc lập 42 4.3.2 Phân tích nhân tố với biến phụ thuộc 46
4.3.3 Mô hình nghiên cứu điều chỉnh 47
4.4 Phân tích nhân tố CEA 48
4.5 Kiểm định mô hình và giả thuyết nghiên cứu 33
4.5.1 Phân tích hệ số tương quan Pearson 53
4.5.2 Đánh giá độ phù hợp của mô hình hồi quy tuyến tính bội 53
4.5.3 Kiểm định các giả thuyết 54
4.5.3.1 Kiểm định sự phù hợp của mô hình 54
4.5.3.2 Kiểm định giả thuyết về ý nghĩa của hệ số hồi quy 55 4.5.4 Dò tìm vi phạm các giả định cần thiết 56
4.5.4.1 Giả định không có hiện tượng đa cộng tuyến 56
4.5.4.2 Giả định phương sai của phan du không đổi 57
4.5.4.3 Giả định phân phối chuẩn của phần dư 57
4.5.4.4 Giả định tính độc lập của phần dư 59
4.5.5 Kết luận phân tích hồi quy 60
4.5.6 Kiểm định sự khác biệt theo các đặc tính cá nhân đến lòng trung thành
Trang 114.5.6.6 Khác biệt về thâm niên công tác
4.5.6.7 Khác biệt về thu nhập trung bình/tháng
4.5.7 Kết quả phân tích thống kê mô tả
4.5.7.1 Thống kê mô tả chung thang đo
Trang 12DANH MUC CAC TU VIET TAT
TGDD Thể giới di động
QTNNL Quan trị nguôn nhân lực
SPSS (Statistical Package for the Social Sciences)
Chương trình máy tính phục vụ công tác thông kê
AMOS (Analysis of Moment
Structures) Phân tích cấu trúc mô măng
NLĐ Người lao động
TP.HCM Thành phố Hồ Chí Minh
SEM (Structural Equation
Modeling) Mô hình cấu trúc tuyến tính
EFA (Exploratory Factor
Analysis) Phân tích nhân tế khám phá
CFA (Confirmatory Factor
Analysis) Phân tích nhân tố khẳng định
BHTN Bao hiém that nghiép
BHXH Bảo hiểm xã hội
BHYT Bao hiém y tế
Trang 13Bang 3.1: Bang 4.1: Bang 4.2: Bang 4.3: Bang 4.4: Bang 4.5: Bang 4.6: Bang 4.7: Bang 4.8: Bang 4.9: Bang 4.10 Bang 4.10: Bang 4.11: Bang 4.12: Bang 4.13: Bang 4.14: Bang 4.15: Bang 4.16: Bang 4.17: Bang 4.18: Bang 4.19:
Thang đo các thành phần và mã hoá thang đo Cơ cấu về giới tính
Cơ cấu về độ tuôi Cơ cấu về trình độ Cơ cấu về vị trí công tác Cơ cấu về thâm niên công tác
Kết quả Cronbach alpha của các thang đo
Kết quả phân tích nhân tố EEFA
Ma trận hệ số tương quan giữa các nhân tố
Tóm tắt mô hình hồi quy
: Kiểm định ANOVA
Kiểm định ANOVA
Trọng số hồi quy
Kết quả kiểm định ANOVA theo bộ phận công tác
Kết quả kiểm định ANOVA theo vị trí công tác
Kết quả T-Test với giới tính
Kết quả kiểm định ANOVA theo trình độ chuyên môn
Kết quá kiểm định ANOVA theo độ tuôi
Kết quả kiếm định ANOVA theo thâm niên công tác
Kết quả kiểm định ANOVA theo thâm niên công tác
Trang 14Bảng 4.20: Thống kê mô tả thang đo Lương, phúc lợi Báng 4.21: Thống kê mô tả Đặc điểm công việc
Bảng 4.22: Thống kê mô tả Quan hệ với cấp trên Bảng 4.23: Thống kê mô tả thang đo Đồng nghiệp Bảng 4.24: Thống kê mô tả thang đo Cơ hội thăng tiến
Trang 15DANH MỤC CÁC BIÊU ĐỎ, BO THI, SO DO,
HÌNH ẢNH
Hình 2.1: Tháp nhu cầu của Maslow
Hình 2.3: Mô hình nghiên cứu của tác giả Vũ Khắc Đạt (2008) Hình 2.4: Mô hình nghiên cứu đề xuất
Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu đề xuất Hình 4.1 : Mô hình nghiên cứu điều chỉnh
Hình 4.2: Kết quả dạng sơ đồ chưa chuẩn hoá
Hình 4.3: Kết quả dạng sơ đồ đã chuẩn hoá Biểu đồ 4.1: Đồ thị phân tán
Biểu đồ 4.2: Biểu đồ tần số của phần dư chuẩn hóa
Trang 17Nguồn nhân lực bao giờ cũng là tài sản vô giá của các doanh nghiệp và nó
quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp Và ngày nay hội nhập kinh tế
thế giới kéo theo sự gia tăng các doanh nghiệp thuộc nhiều loại hình kính tế
khác nhau, từ đó làm cho thị trường lao động hình thành một cách nhanh chóng
Một biểu hiện dễ nhận thấy là sự di chuyển nhân lực giữa các doanh nghiệp ngày càng nhiều Tình trạng những nhân viên có năng lực và trình độ cao thường chuyển sang những nơi có lương cao, chế độ đãi ngộ tốt hơn hiện nay không chỉ xảy ra ở những ngành, lĩnh vực như ngân hàng, chứng khoán, điện
lực mà đang trở thành vẫn đề chung cho các doanh nghiệp
Một doanh nghiệp thành công và hoạt động có hiệu quả bao giờ cũng nhờ đến sự đóng góp của đội ngũ nhân viên giỏi và trung thành Chính vì vậy, để thu hút và duy trì nguồn nhân lực các nhà quản lý thực hiện hoạch định nguồn nhân lực, thay đổi chính sách lương, thưởng, phúc lợi và công ty cổ phần Thế Giới Di Động cũng không ngoại lệ Tuy nhiên, các nhà quản lý vẫn không tránh khỏi tình trạng ra đi của nhân viên Theo báo cáo lao động tiền lương của công ty cỗ phần Thế Giới Di Động cho thấy tổng số lao động nghỉ việc năm 2013 là 15%,
trong đó nhân viên nghiệp vụ và kỹ thuật chiếm 35% tổng số lao động đã nghỉ
việc
Vậy đâu là nguyên nhân khiến nhân viên công ty cổ phần Thế Giới Di Động không còn gắn bó với doanh nghiệp, những yếu tố nào ảnh hưởng đến lòng
trung thành của nhân viên đối với công ty, chính sách lương, thưởng, phúc lợi, môi trường làm việc của công ty có ảnh hưởng đến sự ra đi của họ hay không, và nhà lãnh đạo đã thực sự quan tâm đến quyền lợi của người lao động hay
chưa Chính vì sự trăn trở này, tôi đã chọn đề tài “CÁC YẾU TÓ ẢNH HUONG DEN LONG TRUNG THANH CUA NHAN VIEN TAI CONG
Trang 18Đề tài này được thực hiện trong bối cảnh công ty cổ phần Thế Giới Di Động
đang đối diện nhiều vấn đề khó khăn trong quản trị nguồn nhân lực và đang đôi
mặt với sự cạnh tranh gay gắt về thu nhập, điều kiện làm việc, chế độ đãi ngộ và
các chính sách thu hút nguồn nhân lực của các doanh nghiệp khác trong ngành đã làm cho đại bộ phận người lao động trong công ty bị ảnh hưởng lớn Việc nhận ra các vấn đề này và đề xuất các giải pháp cho lãnh đạo công ty để giữ chân và quản lý nhân viên một cách tốt hơn giúp cho công ty luôn đảm bảo nguồn nhân lực để hoàn thành các mục tiêu, chiến lượt của công ty đề ra đang trở thành một nhiệm vụ quan trọng cần giải quyết thỏa đáng Đồng thời đây cũng là thách thức không nhỏ cho công ty trong việc tìm kiếm và giữ nhân viên có khả năng đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh của công ty trong thời gian sắp tới
1.2 Mục tiêu, nội dung và phương pháp nghiên cứu 1.2.1 Câu hỏi nghiên cứu
Câu hỏi 1: Nhân viên công ty cỗ phần Thế Giới Di Động có gắn bó với
công ty không, mức độ găn bó của nhân viên với công ty thế nào
Câu hỏi 2: Các yếu tố nào ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân
viên
1.2.2 Mục tiêu nghiên cứu
Xác định các yếu tổ ảnh hưởng đến lòng trung lành của nhân viên tại công ty cỗ phần Thế Giới Di Động
Đo lường mức độ ảnh hưởng của các yếu tế đến lòng trung thành của
Trang 19Từ kết quả phân tích, tác giả đưa ra những gợi ý chính sách cho doanh nghiệp nhằm nâng cao lòng trung thành của nhân viên đang làm việc
tại công ty cổ phần Thế Giới Di Động
1.2.3 Nội dung nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên tại công ty cô phần Thế Giới Di Động thông qua các công cụ kiểm định
thang đo, kiểm định mô hình hồi quy nhằm xác định các yếu tố thỏa độ tin
cậy tác động trực tiếp đến lòng trung thành của nhân viên khi làm việc tại công ty cễ phần Thế Giới Di Động
1.2.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên đang công tác tại công ty cổ phần Thế Giới Di Động Trong đó
nhân viên là đối tượng khảo sát
Phạm vi nghiên cứu: Về phạm vi nội dung, nghiên cứu giải quyết các vấn đề về lý luận và thực tiễn, các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên tại công ty TGDĐ Về phạm vi không gian, tập trung nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên tại công ty
TGDĐ Phạm vi thời gian, với số liệu thứ cấp thì thu thập các số liệu, tài liệu
giai đoạn 2009 — 2014 từ các phòng ban, đặc biệt là phòng nhân sự Số liệu
sơ cấp, thu được thông qua phỏng vấn trực tiếp và khảo sát ý kiến thăm đò 1.2.5 Phương pháp nghiên cứu
Trang 20Giai đoạn 2: Sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng bằng kỹ thuật phỏng vấn nhân viên hiện đang làm việc tại công ty cổ phần Thế Giới Di Động thông qua bảng câu hỏi chỉ tiết Mô hình sử dụng thang đo Likert Š điểm với lựa chọn số 1 nghĩa là “rất không đồng ý” cho đến lựa chọn số 5 nghĩa là “rất đồng ý”
Dữ liệu thu thập được xử lý bằng phần mềm SPSS và AMOS Sau khi mã
hóa và làm sạch đữ liệu sẽ trải qua các phân tích sau:
Đánh giá độ tin cậy các thang đo: độ tin cậy của thang đo được đánh giá
qua hệ số Cronbach alpha, qua đó các biến không phù hợp sẽ bị loại và thang đo sẽ được chấp nhận khi hệ số Cronbach alpha đạt yêu cầu
Tiếp theo là phân tích nhân tố EFA sẽ được sử dụng nhằm loại bỏ bớt
các biến đo lường không đạt yêu cầu
Kế tiếp là tiến hành phân tích CFA thông qua phần mềm AMOS để
chạy phân tích các yếu tố tác động lên long trung thành của nhân viên đồng thời đưa ra biểu đồ cấu trức
Kiểm định các giả thuyết của mô hình và độ phù hợp tổng thể của mô
hình
Phân tích hồi quy đa biến để xác định yếu tố nào ảnh hưởng đến lòng
trung thành của nhân viên và yếu tố nào có ảnh hưởng quan trọng nhất
Cuối cùng thực hiện kiểm định T-test và phân tích ANOVA nhằm tìm ra
sự khác biệt có ý nghĩa thống kê theo một vài đặc tính cá nhân đến lòng trung thành của nhân viên
Trang 21môn, mức thu nhập để từ đó có những thay đổi chính sách phù hợp cho từng nhân viên từ đó gợi ý chính sách duy tri va phat triển nguồn nhân lực cho lãnh
đạo công ty
Đối với công ty: Thông qua kết quả xác định các yếu tố ảnh hưởng đến lòng
trung thành của nhân viên, nhà quản lý có thể thấy được yếu tô nào ảnh hưởng quan trọng nhất đến việc ra đi của nhân viên, từ đó xây dựng chính sách nhân
sự hợp lý nhằm giữ nhân viên giỏi gắn bó lâu dài với công ty 1.4 Cấu trúc luận văn
Nội dung đề tài gồm 5 chương:
Chương 1: Mở đầu
Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu
Chương 4: Xử lý và phân tích đữ liệu nghiên cứu
Trang 22Trung thành có thể là một yếu tố thành phần của cam kết tổ chức, cũng có thể là
một khái niệm độc lập Allen & Mayer (1990) chú trọng ba trạng thái tâm lý của
nhân viên khi gắn kết với tổ chức Nhân viên có thể trung thảnh với tổ chức, xuất
phát từ tình cảm thực sự của họ; Họ sẽ ở lại với tổ chức dù có nơi khác trả lương
cao hơn, điều kiện làm việc tốt hơn; Họ có thé trung thành với tổ chức chỉ vì họ không có cơ hội kiếm được công việc tốt hơn; Và họ có thể trung thành với tổ chức
vì những chuẩn mực đạo đức mà họ theo đuổi Cook & Wall (1980) quan tâm đến
các khía cạnh hành vi của nhân viên Theo Mowday, Steers và Poter (1979, tr.226),
trung thành là “ý định hoặc mong muốn duy trì là thành viên của tổ chức” Định nghĩa nỗi tiếng của Mowday về lòng trung thành tương tự như khái niệm “Duy trì” trong các nghiên cứu ở phạm vi quốc gia trong nhiều năm liền của Viện Aon
Consulting: Nhân viên có ý định ở lại lâu dài cùng tô chức/doanh nghiệp; Sẽ ở lại
cùng tổ chức/doanh nghiệp mặc đù có nơi khác có lời đề nghị lương bổng tương đối
hấp dẫn hơn (Stum 1999; 2001) Theo Johnson (2005), nhân viên “trung thành với
nghề nghiệp của họ hơn trung thành với nhà tuyển dụng” và “bản chất trong quan hệ giữa nhân viên và nhà tuyển dụng đã có những thay đổi căn bán và cần đánh giá lại khái niệm trung thành” (Trần Thị Kim Dung & Nguyễn Thị Mai Trang , 2007, tr.19-20)
Ở Việt Nam, sự xuất hiện của hàng loạt nhà đầu tư nước ngoài và các ngân hàng
đang thiếu hụt nguồn nhân lực chất lượng cao sau khi Việt Nam gia nhập WTO
càng làm cho thị trường lao động nóng hơn Nhân viên đưa ra các yêu cầu để họ có
thể trung thành với công ty Một số nhân viên coi thu nhập là yếu tố quan trọng
hàng đầu trong việc làm Nhiều nhân viên khác lại mong muốn có cơ hội học hỏi,
phát triển bản thân Một số nhà quản lý thì cho rằng họ mong muốn có những nhân viên giỏi trong ba năm còn hơn có nhân viên ở lại với công ty suốt đời nhưng năng
Trang 232.2 Vai trò của công tác động viên kích thích trong việc tạo sự trung thành của nhân viên
Mọi tổ chức chỉ có thể hoạt động hiệu quả nếu nhân viên trong tổ chức đó làm việc với sự nhiệt tình Tạo sự nhiệt tình đó là động viên và đây cũng là một nhiệm
vụ quan trọng của nhà lãnh đạo nhằm tạo sự gắn kết của nhân viên với tổ chức
2.2.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow
Trong hệ thống lý thuyết quản trị và động viên, thuyết cấp bậc nhu cầu của
Abraham Maslow là thuyết có được một sự hiểu biết rộng lớn A Maslow cho rằng
hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu của con người được sắp xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao về tầm quan trọng Cấp bậc nhu cầu được sắp xếp thành năm bậc sau: (bang 2.1, trang 10)
Những nhu cầu cơ bản hay nhu cầu sinh lý, là những nhu cầu đảm bảo cho con
người tồn tại như: ăn, uống, mặc, tồn tại và phát triển nòi giống và các nhu cầu của
cơ thể khác
Những nhu cầu về an toàn và an nỉnh, là các nhu cầu như an toàn, không bị đe doa, an ninh, chuẩn mực, luật lệ
Những nhu cầu xã hội, là các nhu cầu về tình yêu, được chấp nhận, bạn bè, xã
hội
Những nhu cầu tự trọng, là các nhu cầu về tự trọng, tôn trọng người khác, được
người khác tôn trọng, địa vị
Trang 24
Nhu cầu tự trạng ty thé hiện Nhu cầu xã hội
⁄ Nhu cầu an toàn \
⁄ Nhụ cầu sinh lý \ Hinh 2.1: Thap nhu cau cia Maslow
A Maslow đã chia cdc nhu cau thanh hai cap: cap cao va cap thap Cac nhu cau cấp thấp là các nhu cầu sinh lý và an toàn, an ninh Các nhu câu câp cao bao gôm
các nhu câu xã hội, tự trọng và tự thê hiện
A Maslow cho rằng làm thoả mãn các nhu cầu ở cấp thấp là dễ hơn so với việc làm thoả mãn các nhu cầu ở cấp cao vì các nhu cầu cấp thấp là có giới hạn và có thể được thoả mãn từ bên ngồi Ơng cho rằng đầu tiên các nhu cầu ở cấp thấp nhất hoạt động, nó đòi hỏi được thoả mãn và như vậy nó là động lực thúc đây con người
hành động và nó là nhân tố động viên Khi các nhu cầu này được thoả mãn thì nó
không còn là yếu tố động viên nữa lúc đó các nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ xuất
hiện
Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã có một an ý quan trọng đối với các nhà quản trị đó là muốn động viên người lao động thì điều quan trọng là bạn phải hiểu nhân viên của bạn đang ở cấp độ nhu cầu nào Từ sự hiểu biết đó cho phép bạn đưa ra các giải pháp phù hợp cho việc thoả mãn nhu cầu của người lao động đồng thời
Trang 252.2.2 Thuyết hai nhân tô của F Herzberg
Thuyết hai nhân tố được đưa ra bởi Frederick Herzberg, một nhà tâm lý học Thuyết này chủ yếu dựa trên các kết quả điều tra và phân tích điều tra được thực
hiện ở Pittsburgh, Pennsylvania
Erederick Herzberg đã phát triển thuyết động viên của ông bằng cách đề nghị các chuyên gia làm việc trong các xí nghiệp công nghiệp liệt kê các nhân tố làm họ thoả mãn và các nhân tế làm cho họ được động viên cao độ Đồng thời yêu cầu họ
liệt kê các nhân tố mà họ không được động viên và bất mãn Phát hiện của F
Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó làm đảo lộn nhận thức thông thường
của chúng ta
Chúng ta thường cho rằng đối ngược với thoả mãn là bất mãn và ngược lại Tức là chỉ có hai tình trạng hoặc là thoả mãn hoặc là bất mãn Từ những thông tin thu thập được, F Herzberg chỉ ra rằng đối nghịch với bất mãn không phải là thoả mãn mà là không bất mãn và đối nghịch với sự thoả mãn không phải là sự bất mãn mà là không thoả mãn
Các nhân tố liên quan đến sự thoả mãn còn gọi là các nhân tố động viên và các
nhân tố này khác với các nhân tố liên quan đến sự bất mãn còn gọi là các nhân tố duy trì Đối với các nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thoả mãn
và từ đó sẽ động viên nhân viên làm việc tích cực và chăm chỉ hơn Nhưng nếu
không được giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thoả mãn chứ chưa chắc đã bất
mãn
Trang 26Bảng 2.2: Các nhân tổ duy trì và động viên
Các nhân tố duy trì Các nhân tổ động viên
1 Phương pháp giám sắt 1 Sự thách thức của công việc
2 Hệ thống phân phối thu nhập 2 Các cơ hội thăng tiến
3 Quan hệ với đồng nghiệp 3 Ý nghĩa của các thành tựu
4 Điều kiện làm việc 4 Sự nhận dạng khi công việc được
5 Chính sách của công ty thực hiện
6 Cuộc sống cá nhân 5 Ý nghĩa của các trách nhiệm 7 Dia vi § Quan hệ qua lại giữa các cá nhân Thuyết hai nhân tố của F Herzberg có những an ý quan trọng đối với các nhà quan tri:
Thứ nhất, những nhân tố làm thoả mãn người lao động là khác với các nhân tố
tạo ra sự bất mãn Vì vậy, nhà quản trị không thể mong đợi sự thoả mãn của người
lao động bằng cách đơn giản là xoá bỏ các nguyên nhân gây ra sự bat man
Thứ hai, việc động viên người lao động đòi hỏi phải giải quyết thoả đáng đồng
thời cả hai nhóm nhân tố duy trì và nhân tố động viên Trách nhiệm của đội ngũ quản trị là phải loại trừ sự bất mãn và tạo ra sự thoả mãn, không thể chú trọng một nhóm nào cả (Nguyễn Hữu Lam, Hàng vi tổ chức, 1996, tr.124-126)
2.2.3 Thuyết mong đợi của Victor H Vroom
Thuyết mong đợi của Victor H Vroom là một lý thuyết rất quan trọng trong lý thuyết quản trị nhân sự, bổ sung cho lý thuyết về tháp nhu cầu của Abraham
Maslow bên cạnh thuyết công bằng
Trang 27e_ Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phần thưởng cho tôi là gì?)
øe Mong đợi (thực hiện công việc) = niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hồn thành (Tơi phải làm việc khó khăn, vật vả như thê nào đê đạt mục tiêu?)
e Phương tiện (niềm tin) = niềm tin của nhân viên răng họ sẽ nhận được đên đáp khi hoàn thành nhiệm vụ (Liệu người ta có biệt đên và đánh giá những
nỗ lực của tôi?)
Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên Đây chính là nguôn sức mạnh ma nhà lãnh đạo có thể sử dụng để chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu đã đê ra Khi một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc thì việc thăng chức có hâp lực cao đối với nhân viên đó Nếu một nhân viên tin rắng khi mình làm việc tốt, đúng tiến độ sẽ được mọi người đánh giá cao, nhĩa là nhân viên này có mức mong đợi cao Tuy nhiên, nếu nhân viên đó biết được rang céng ty sé đi tuyên người từ các ngn bên ngồi đề lâp vào vi tri trống hay đưa vào các vị trí quản lý chứ không đề bạt người trong công ty từ cấp dưới lên, nhân viên đó sẽ có mức phương tiện thấp và sẽ
khó có thể khuyến khích động viên để nhân viên này làm việc tôt hơn
Victor H Vroom cho rằng động viên là kết quả của những mong đợi của một cá nhân Sự động viên của con người phụ thuộc vào hai nhân tô là mức độ mong muốn thực sự của cá nhân đối với việc giải quyết công việc và cá nhân đó nghĩ về công
việc thể nao và sẽ đạt đến nó như thế nào
Vì vậy, để động viên người lao động chúng ta cân quan tâm đên nhận thức và mong đợi của cá nhân về các mặt: Tình thế, các phần thưởng, sự dễ dàng thực hiện theo cách mà sẽ đạt đến phần thưởng và sự bảo đảm là phân thưởng được trả
Trang 28cần thiết thực hiện để đạt mục tiêu tổ chức, bảo đảm mức độ thực hiện mong muốn
là có thể đạt tới, gắn chặt kết quả mong đợi với việc thực hiện cần thiết, đánh giá
tình thế đối với những mong đợi khác nhau, bảo đảm phan thưởng là đủ sức hấp dẫn cần thiết và công bằng đối với tất cả mọi người (Nguyễn Hữu Lam, Hành vi tổ
chức, 1996, tr.127-128)
2.2.4 Thuyết về sự công bằng
Người lao động trong tổ chức luôn muốn được đối xử một cách công bằng Họ có xu hướng so sánh những đóng góp, cống hiến của mình với những đãi ngộ và phần thưởng mà họ nhận được (gọi là công băng cá nhân) Hơn nữa, họ còn so sánh đóng góp, cống hiến, đãi ngộ và phần thưởng của mình với những người khác (gọi là công bằng xã hội)
Khi so sánh, đánh giá đóng góp, cống hiến với những đãi ngộ và phần thưởng của mình có thể có ba trường hợp xảy ra:
Thứ nhất: Nếu người lao động cho rằng họ được đối xử không tốt, phần thưởng là không xứng đáng với công sức họ đã bỏ ra thì họ sẽ bất mãn và từ đó họ sẽ làm việc không hết khả năng của họ, thậm chí họ sẽ ngừng việc
Thứ hai: Nếu người lao động tin rằng họ được đối xử đúng, phần thưởng và đãi ngộ là tương xứng với công sức của họ đã bỏ ra thì họ sẽ duy trì mức năng suất như
cũ
Thứ ba: Nếu người lao động nhận thức rằng phần thưởng và đãi ngộ là cao hơn
so với điều mà họ mong muốn họ sẽ làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn Song
trong trường hợp này, họ có xu hướng giảm giá trị của phần thưởng, không coi trọng phần thưởng và do đó về lâu về đài phần thưởng sẽ không còn ý nghĩa khuyến khích
Trang 29Thuyết công bằng cho rằng con người muốn được đối xử công bằng nhưng khi
họ bị rơi vào tình trạng được đối xử không công băng thì họ có xu thế tự thiết lập sự
công bằng cho mình
Khi đối mặt với sự không công bằng con người thường có xu hướng chấp nhận, chịu đựng do họ hiểu rằng không có công bằng tuyệt đối cho tất cả mọi người và để đạt tới sự công bằng thì không thể có được trong ngắn hạn Vì thế, nếu họ phải đối mặt với sự không công bằng lâu dài thì họ sẽ bất mãn, phản ứng lại và thậm chí họ sẽ ngừng việc Do đặc điểm này các nhà quản trị phải luôn luôn quan tâm tới nhận thức của người lao động về sự công bằng, phải tích cực hoàn thiện hệ thống đãi ngộ và động viên làm cho nó tốt hơn và công bằng hơn chứ không phải ngồi chờ hoặc yên tâm khi người lao động không có ý kiến
Thuyết về sự công bằng đòi hỏi các nhà quản trị phải quan tâm tới các nhân tố chi phối đến nhận thức của người lao động về sự công bằng và từ đó tác động để tạo cho người lao động có được một nhận thức về sự công bằng (Nguyễn Hữu Lam,
Hành vi tổ chúc, 1996, tr.129-130)
2.3 Các yếu tố ánh hướng đến lòng trung thành của nhân viên
Sau khi tập hợp các ý kiến của một số nhân viên và lãnh đạo công ty, đồng thời
dựa trên nghiên cứu của Trần Thị Kim Dung và Nguyễn Thị Mai Trang (2007), Ảnh hưởng của văn hóa tổ chức và phong cách lãnh đạo đến kết quả làm việc của nhân viên và lòng trung thành của họ đối với tổ chức Nghiên cửu của Vũ Khắc Đạt (2008), Các yếu tố tác động đến lòng trung thành của nhân viên tại văn phòng khu vực Miền Nam VietNam Airlines, cùng với các đề tài nghiên cứu trước về lòng trung
thành của nhân viên và tình hình nhân sự thực tế tại công ty cổ phần Thế Giới Di
Động, đề tài này chỉ tập trung nghiên cứu bảy yếu tố sau: đặc điểm công việc, lương, phúc lợi, môi trường làm việc, đồng nghiệp, đào tạo thăng tiến, quan hệ với cấp trên có ảnh hưởng như thế nào đến lòng trung thành của nhân viên
Trang 30Các yếu tố tác động lên tính chất công việc là bao gồm các yếu tố, tính chất của công việc mà những yếu tố này tác động đến kết quả làm việc của người lao động tốt hay xấu Các yếu tố liên quan đến tính chất công việc có thể bao gồm các thang đo: Công việc cho phép sử dụng tốt các năng lực cá nhân; Công việc rất thú vị;
Công việc có nhiều thách thức; Khi cơng việc hồn thành tốt, sẽ được công ty đánh
giá cao
2.3.2 Lương
Hầu hết mọi người khi nói đến việc làm và chất lượng công việc thường đánh
giá, đo lường bằng thu nhập của công việc đó mang lại Do đó, thu nhập được xem như thước đo cho công việc cũng như sự thành đạt của nhân viên đó trong công việc Thu nhập cao làm cho con người thấy trung thành hơn về mặt vật chat để từ đó an tâm cống hiến, chú trọng đến công việc nhiều hơn và cố gắng chứng minh giá trị
của mình nhiêu hơn
Lương bổng vừa là một chỉ phí tốn kém vừa là một loại tài sản Chỉ phí tốn kém
phản ảnh qua chỉ phí lao động Trong các ngành dịch vụ, chỉ phí lao động chiếm vào khoảng 50% tổng chỉ phí Tuy nhiên lương bổng đãi ngộ cũng là một loại tài
sản vì nó thúc đẩy nhân viên nỗ lực Nó là một tiềm năng ảnh hướng đến hành vi
làm việc của nhân viên, thúc đây nhân viên làm việc có năng suất cao hơn Lương bồng giúp cho nhân viên cải tiến công tác, gia tăng năng suất và tỷ lệ số người bó việc sẽ thấp hơn
Một số công ty muốn đứng đầu trong việc trả lương cao hơn các công ty khác Các công ty này muốn thu hút nhân tài vì họ cho rằng trả lương cao hơn các hãng khác sẽ thu hút các ứng viên có khả năng cao Có công ty lại áp dụng chính sách trả lương thấp hơn mức lương hiện hành Có hai ly do tại sao các công ty này lại trả lương thấp: Một là công ty lâm vào tình trạng tài chính khó khăn, hai là họ cho rằng họ không cần công nhân giỏi để làm những công việc giản đơn Nhưng các cuộc nghiên cứu đã chứng tỏ rằng trả lương thấp không có nghĩa là tiết kiệm được một
Trang 31Ngược lại, công ty sẽ tến kém hơn vì công nhân làm việc sẽ không có năng suất, tỷ lệ số người làm việc tốt bỏ đi sẽ cao để tìm nơi khác trả lương cao hơn (Nguyễn Hữu Thân, 2001, Quản trị nhân sự)
Theo Trần Kim Dung (2003) việc trả công lao động luôn luôn là một trong những vấn đề thách thức nhất cho các nhà quản trị ở mọi doanh nghiệp Các doanh nghiệp thường có nhiều quan điểm, mục tiêu khác nhau khi xếp đặt hệ thống trả
công, nhưng nhìn chung các doanh nghiệp đều hướng tới bốn mục tiêu cơ bản là:
Thu hút nhân viên: Mức lương doanh nghiệp đề nghị thường là một trong những yếu tố cơ bản nhất cho ứng viên quyết định có chấp nhận việc làm ở doanh nghiệp hay không Các doanh nghiệp càng trả lương cao càng có khả năng thu hút được những ứng viên giỏi từ trên thị trường địa phương
Duy trì những nhân viên giỏi: Để duy trì được những nhân viên giỏi cho doanh nghiệp, trả lương cao chưa đủ mà còn phải thể hiện tính công băng trong nội bộ doanh nghiệp Khi nhân viên nhận thấy rằng doanh nghiệp trả lương cho họ không công băng, họ sẽ thường cảm thấy khó chịu, bị ức chế và chán nản, thậm chí rời bỏ doanh nghiệp
Kích thích, động viên nhân viên: Nếu các chính sách và hoạt động quản trị
trong doanh nghiệp để cho nhân viên nhận thấy rằng sự cố gắng, vat va và mức độ thực hiện công việc tốt của họ sẽ không được đền bù tương xứng, họ sẽ không cố gắng làm việc nữa, dần dần, có thể hình thành tính ỳ, thụ động trong tất cả nhân viên của doanh nghiệp
Đáp ứng các yêu cầu của luật pháp: Những vấn đề cơ bản của luật pháp liên quan đến trả công lao động trong các doanh nghiệp thường chú trọng đến các vấn đề
sau đây: Quy định về lương tối thiểu, về thời gian và điều kiện lao động, quy định
về lao động trẻ em, phụ cấp trong lương, các quy định về phúc lợi xã hội như bảo
hiểm xã hội, ôm đau, thai sản, tai nạn lao động
Trang 32Theo Trần Kim Dung (2003) phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống của người lao động, có tác dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn bó với doanh nghiệp Phúc lợi của doanh nghiệp gồm có: Bảo hiểm xã hội và bảo
hiểm y tế; Hưu trí; Nghỉ phép, Lễ; Ăn trưa do doanh nghiệp đài thọ; Trợ cấp của
doanh nghiệp cho các nhân viên đông con hoặc có hoàn cảnh khó khăn; Quà tặng
của doanh nghiệp cho nhân viên vào các dịp sinh nhật, Cưới hỏi, Mừng thọ cha mẹ
nhân viên
Đối với Nguyễn Hữu Thân (2001) phúc lợi bao gồm hai phần chính: Phúc lợi
theo pháp luật quy định và phúc lợi do các công ty tự nguyện áp dụng một phần
nhằm kích thích động viên nhân viên làm việc, và một phan nhằm duy trì và lôi
cuốn người có tài về làm việc cho công ty Phúc lợi tự nguyện là các chương trình
bảo hiểm y té, chương trình bảo hiểm sức khỏe, các loại dịch vụ, các chương trình
trả tiền trợ cấp độc hại — nguy hiểm và các khoản trợ cấp khác như trợ cấp thành lập các trung tâm chăm sóc trẻ em lúc ba mẹ chúng làm việc hay chương trình chân đoán và chữa trị huyết áp công Mỗi công ty có nhiều sáng kiến về các loại trợ cấp
khác nhau nhưng tất cả đều có một mục đích chung là khuyến khích nhân viên làm
việc, an tâm công tác, và găn bó với cơ quan nhiêu hơn 2.3.4 Môi trường làm việc
Môi trường làm việc luôn được người lao động quan tâm bởi vì môi trường làm
việc liên quan tới sự thuận tiện cá nhân song đồng thời nó cũng là nhân tố giúp họ
hoàn thành tốt nhiệm vụ Người lao động không thích những môi trường làm việc
nguy hiểm, bất lợi và không thuận tiện Nhiệt độ ánh sáng, tiếng ồn, và các yếu tố môi trường khác phải phù hợp Hơn nữa, nhiều người lao động thích làm việc gần
nhà, với các phương tiện làm việc sạch sẽ, hiện đại và với các trang thiết bị phù hợp
(Nguyễn Hữu Lam, 1996)
2.3.5 Đồng nghiệp
Trang 33nhu cầu tương tác Vì vậy, sẽ là không ngạc nhiên khi có những người cộng tác và hỗ trợ sẽ làm tăng sự thỏa mãn đối với công việc Hành vi của người lãnh đạo cũng là nhân tố chủ yếu xác định sự thỏa mãn Sự thỏa mãn của người lao động tăng lên
khi người lãnh đạo của họ là người hiểu biết, thân thiện, biết đưa ra những lời khen
ngợi khi người lao động thực hiện tốt công việc, biết lắng nghe ý kiến của người lao động, và biết quan tâm đến lợi ích của người lao động (N guyễn Hữu Lam, 1996)
Để nhân viên có thể hết lòng phụng sự cho doanh nghiệp thì nghệ thuật giao tiếp của cấp trên đối với cấp dưới là điều rất quan trọng Nhà quản trị càng tạo ra bầu không khí thân tình, tin tưởng ở nhân viên, chú ý xây dựng mối quan hệ tốt, cư
xử lịch thiệp, tôn trọng nhân viên, biết chú ý lắng nghe ý kiến của họ, không ép
buộc họ bằng quyền lực mà bằng uy tín thật sự thì càng phát huy tài năng của họ, kích thích họ làm việc hăng say và có hiệu quả hơn (Thái Trí Dũng, 2010)
2.3.6 Cơ hội đào tạo thăng tiến
Đào tạo và phát triển giúp cho nhân viên cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới, giúp họ có thể áp dụng thành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp Đồng thời giúp cho nhân viên có được những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội hăng tiến và thay thế cho các cán bộ quản lý, chuyên môn cần thiết
Thoả mãn nhu cầu đảo tạo và phát triển cho nhân viên sẽ kích thích nhân viên
thực hiện công việc tốt hơn, đạt được nhiều thành tích tốt hơn, muốn được trao
những nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn có nhiều cơ hội thăng tiến hơn Vì vậy,
đào tạo được xem là một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu chiến lược của
tổ chức Chất lượng nhân viên đã trở thành một trong những lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp, doanh nghiệp nên chú trọng vào chính sách đào tạo và tạo cơ hội cho nhân viên phát triển bản thân (Trần Kim Dung, 2003)
2.3.7 Quan hệ với cấp trên
Trang 341997) Một người lãnh đạo biết giúp đỡ phải có năng lực và đối xử với nhân viên
công bằng, khuyến khích giao tiếp hai chiều, và nhận ra sự đóng góp của các nhân
viên nhằm thực hiện hóa mục tiêu của tổ chức (Humphreys, 2002; Singh, 2000)
Hỗ trợ từ cấp trên bao gồm các yếu tố: cấp trên khuyến khích cấp dưới tham gia vào những quyết định quan trọng; người lao động được biết phạm vi trách nhiệm công việc; nhận được sự động viên khen thưởng kịp thời từ cấp trên khi hồn thành
cơng việc; lãnh đạo có tác phong lịch sự, hòa nhã; và là người lao động được đối
xử công bằng, không phân biệt
2.4 Một số nghiên cứu trước đây về lòng trung thành của nhân viên
Nghiên cứu của Trần Thị Kim Dung và Nguyễn Thị Mai Trang (2007), Ảnh hưởng của văn hóa tô chức và phong cách lãnh đạo đến kết quả làm việc của nhân viên và lòng trung thành của họ đối với tổ chức, cho răng phong cách lãnh đạo và văn hóa tổ chức có ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên, cụ thé như sau:
Lãnh đạo mới về chất: Yếu tỗễ này có ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân
viên, tuy nhiên điều này không đúng trong các doanh nghiệp có vốn đầu tư của nước ngoài Do tính chất khốc liệt của các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, nhiều nhân viên dù vẫn đạt kết quả làm việc tốt nhưng không chịu được áp lực công việc quá cao trong thời gian dài đành chấp nhận chuyên sang công ty khác
Văn hóa đổi mới- hỗ trợ: Với việc tạo ra môi trường làm việc hỗ trợ, hướng tới
mục tiêu, tạo hào hứng cho mọi người, có tác dụng rất tốt để giữ nhân viên Nó có ảnh hưởng dương đến lòng trung thành của nhân viên trong cả ba loại hình sở hữu của doanh nghiệp
Văn hóa hành chính: Văn hóa hành chính không ảnh hưởng đến lòng trung
thành của nhân viên trong các doanh nghiệp nội địa nhưng có ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên trong các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài Khi ứng tuyến vào làm việc trong các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, người lao động đã mong đợi được làm việc trong môi trường chuyên nghiệp, nếu điều này
Trang 35việc cho các doanh nghiệp nội địa, người lao động thường dễ châm chước và chấp nhận tình trạng bàn giấy hành chính, tác phong chưa chuyên nghiệp và tập cách thích nghi với doanh nghiệp hơn
Vũ Khắc Đạt (2008) nghiên cứu về Các yếu tổ tác động đến lòng trung thành của nhân viên tại văn phòng khu vực Miền Nam VietNam Airlines, nghiên cứu này
cũng dựa trên mô hình nghiên cứu của Trần Thị Kim Dung nhưng có một số điều chỉnh cho phù hợp với điều kiện hiện tại tại văn phòng khu vực Miền Nam
VietNam Airlines, tác giả nghiên cứu sáu yếu tổ sau:
1 Bản chất công việc
2 Đào tạo — phát triển
3 Đánh giá
4 Đãi ngộ: kết hợp từ hai yếu tố Tiền lương và Phúc lợi
5 Môi trường tác nghiệp: kết hợp từ hai yếu tố Đồng nghiệp và Điều kiện
làm việc
6 Lãnh đạo
Trang 362.5 Mô hình nghiên cứu Ban chat cong việc Dao tao & phat trién Đánh giá Đãi ngộ (Lương + Phúc lợi) Môi trường tác nghiệp Lãnh đạo Đặc điểm cá nhân: - Giới tính Tuổi Học van Chức vụ Đi làm thêm Lòng trung thành
của nhân viên
Trang 37Dựa trên mô hình nghiên cứu của tác giả Vũ Khắc Đạt (2008) ở trên và từ cơ sở tương quan về lòng trung thành của nhân viên, tác giả xây dựng mô hình nghiên cứu
Trang 38HI (+): Cảm nhận về tính chất công việc được đánh giá tốt hay không tốt tương
quan cùng chiều với mức độ trung thành của nhân viên
H2 (+): Cảm nhận về thu nhập/tiền lương được đánh giá tốt hay không tốt tương quan cùng chiều với mức độ trung thành của nhân viên Lương cao sẽ làm cho nhân viên trung thành với công ty hơn
H3 (+): Cảm nhận về chế độ phúc lợi được đánh giá tốt hay không tốt tương quan cùng chiều với mức độ trung thành của nhân viên Phúc lợi đảm bảo làm cho nhân viên trung thành với công ty hơn
H4 (+): Cảm nhận về môi trường làm việc được đánh giá tốt hay không tốt tương
quan cùng chiều với mức độ trung thành của nhân viên Môi trường làm việc thuận
lợi sẽ khiến nhân viên trung thành với công ty hơn
HS (+): Cảm nhận về đồng nghiệp được đánh giá tốt hay không tốt tương quan cùng
chiều với mức độ trung thành của nhân viên Đằng nghiệp ủng hộ làm cho nhân
viên trung thành với công ty hơn
H6 (+): Cảm nhận về điều kiện thăng tiến được đánh giá tốt hay không tốt tương
quan cùng chiều với mức độ trung thành của nhân viên Cơ hội đào tạo thăng tiến
tốt giúp cho nhân viên trung thành với công ty hơn
H7 (+): Cảm nhận về quan hệ với cấp trên được đánh giá tốt hay không tốt tương quan cùng chiều với mức độ trung thành của nhân viên
Trang 392.6 Tổng quan nhân lực tại công ty cỗ phần Thế Giới Di Động
2.6.1 Giới thiệu chung
Thegioididong.com là thương hiệu thuộc Công ty Cổ phần Thế giới di động,
tên tiếng Anh là Mobile World JSC, một tập đoàn bán lẻ tại Việt Nam với lĩnh vực
kinh doanh chính là bán lẻ điện thoại di động, thiết bị số và điện tử tiêu dùng Thế
giới di động hiện chiếm 25% thị trường và là doanh nghiệp lớn nhất trong lĩnh vực
của mình tại thị trường Việt Nam năm 2014
Công ty Cổ phần Thế giới di động
thegioididong
Loai hinh: Công ty cỗ phần
Ngành nghề: Bán lẻ, Thương mại điện tử
Thể loại: Chuỗi cửa hàng bán lẻ
Thành lập: Tháng 3 năm 2004
Nhà sáng lập: Trần Lê Quân, Nguyễn Đức Tài, Đinh Anh Huân, Điêu
Chính Hải Triều và Trần Huy Thanh Tùng
Trụ sở chính: lầu 5 Etown 2, 364 Cộng Hòa, Tân Bình, Thành phố Hồ Chí
Minh Việt Nam
Số lượng trụ sở: 209
Thành viên: Nguyễn Đức Tài - Đồng sáng lập kiêm Tổng giám đốc chú chốt Trần Kinh Doanh - Giám đốc phát triển kinh doanh
Đặng Minh Lượm - Giám đốc nhân sự
Trang 40San pham: Thiết bị di động, thiết bị kỹ thuật số, đồ điện gia dụng
Dich vu: Bảo hành, sửa chữa
Nhân viên: 8000
Website: thegioididong.com
2.6.2 Lịch sử hình thành và phát triển
Thế Giới Di Động thành lập vào tháng 3 năm 2004, công ty lựa chọn mô
hình thương mại điện tử sơ khai với một website giới thiệu thông tin sản phẩm va 3
cửa hàng nhỏ trên đường Hoàng Văn Thụ, Thành phố Hồ Chí Minh để giao dịch
Tháng 10 năm 2004, công ty chuyển đổi mô hình kinh doanh, đầu tư vào một cửa
hàng bán lẻ lớn trên đường Nguyễn Đình Chiểu và bắt đầu có lãi Tới tháng 3 năm
2006, Thế giới di động có tổng cộng 4 cửa hàng tại Thành phô Hồ Chí Minh
Năm 2007, công ty thành công trong việc kêu gọi vốn đầu tư của Mekong Capital và phát triển nhanh chóng về quy mô, đạt 40 cửa hàng vào năm 2009 Cuối năm 2010, Thế giới di động mở rộng lĩnh vực kinh doanh sang ngành hàng điện tử tiêu dùng với thương hiệu Dienmay.com - một đơn vị kinh doanh độc lập với đội ngũ quản trị hoàn toàn tách biệt với Thế giới đi động
Tới cuối năm 2012, Thế giới di động có tổng cộng 220 cửa hàng tại Việt
Nam Tháng 5/2013, Thế giới di động tiếp tục nhận sự đầu tư của Robert A Willett- cựu CEO BestBuy International và công ty CDH Electric Bee Limited