nghiên cứu và phát triển hệ thống kênh phân phối tại công ty cổ phần đầu tư và phát triển năng lượng mặt trời bách khoa

Việcnghiên cứu và phát triển nguồn năng lượng mới, năng lượng sạch tái tạo được coi là việclàm hết sức cần thiết hiện nay.Ở Việt Nam, năng lượng sạch tái tạo lấy từ sức gió và nănglượng

Chuyên đề tốt nghiệp GVHD:TS Bùi Thanh Tráng

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

KHOA THƯƠNG MẠI – DU LỊCH – MARKETING.

CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP

ĐỀ TÀI :

“NGHIÊN CỨU VÀ PHÁT TRIỂN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI

GVHD : TS BÙI THANH TRÁNG

NĂM 2013

Chuyên đề tốt nghiệp GVHD:TS Bùi Thanh Tráng

Thời gian Tôi vào công ty thực tập chưa được lâu, nhưng tôi cảm nhận được mộttinh thần đoàn kết, trách nhiệm từ những con người nơi đây Và Tôi xin được chân thànhcảm ơn các Anh Chị trong công ty nói chung Các Anh Chị tại phòng kinh doanh vàmarketing tại nơi Tôi đang thực tập nói riêng vì đã cung cấp cho Tôi những số liệu thực tế

rất quý giá với Tôi Đặc biệt, Tôi xin chân thành cảm ơn Thầy: TS Bùi Thanh Tráng đãhướng dẫn tận tình để Tôi hoàn thành bài báo cáo chuyên đề tốt nghiệp này

Tôi hi vọng thông qua bài báo cáo này, Quý đọc giả sẽ có một cái nhìn tổng quan

về một bức tranh toàn cảnh của 1 doanh nghiệp sản xuất kinh doanh một lĩnh vực mới –lĩnh vực năng lượng sạch, cũng như tiềm năng của thị trường này Tuy nhiên, bài báo cáonày sẽ không tránh khỏi những thiếu sót nhất định Tôi mong mình sẽ nhận được nhữngđóng góp mang tính xây dựng từ phía Thầy và Quý Đọc Giả, để Tôi có thể hoàn thiện tốthơn những kiến thức mà Tôi đã được học

Xin chân thành cảm ơn !

Sinh viên thực tập Nguyễn Yên Ngộ

Chuyên đề tốt nghiệp GVHD:TS Bùi Thanh Tráng

NHẬN XÉT CỦA ĐƠN VỊ THỰC TẬP.

Xác nhận của công ty.

Chuyên đề tốt nghiệp GVHD:TS Bùi Thanh Tráng

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN.

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

MỤC LỤC

Chuyên đề tốt nghiệp GVHD:TS Bùi Thanh Tráng

Chuyên đề tốt nghiệp GVHD:TS Bùi Thanh Tráng

DANH SÁCH CÁC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ, HÌNH ẢNH VÀ BẢNG BIỂU

SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ.

Trang.

Sơ đồ 1.1 : Sơ đồ cấu trúc kênh phân phối tổng quát……… 7

Sơ đồ 1.2 : Sơ đồ Marketing – Mix……….….8

Sơ đồ 2.1 : Sơ đồ sứ mệnh công ty CP ĐT&PT NLMT Bách Khoa………… 20

Sơ đồ 2.2 : sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty Bách Khoa……… 23

Biểu đồ 2.1: biểu đồ thể hiện biến động tổng doanh thu qua các năm… ……… 29

Biểu đồ 3.1: Tỷ trọng bán hàng trong kênh phân phối trực tiếp công ty Bách khoa…… 52

HÌNH ẢNH VÀ BẢNG BIỂU. Hình 2.1 : máy nước nóng năng lượng mặt trời……….21

Hình 2.2 : động cơ gió………21

Hình 2.3 : bình accu ritar………22

Hình 2.4 : pin mặt trời………22

Hình 3.1 : Máy nước nóng năng lượng mặt trời……… ……… 34

Hình 3.2 : Động cơ gió……… ……….36

Bảng 2.1: Báo cáo kết quả hoạt động của công ty CP ĐT&PT NL Mặt Trời Bách Khoa 2010- 2012………28

Bảng 2.2 : Phân tích tình hình doanh thu của công ty Bách Khoa 2010-2012… ………29 Bảng 2.3 : Phân tích tình hình sử dụng chi phí của công ty Bách Khoa giai đoạn

Chuyên đề tốt nghiệp GVHD:TS Bùi Thanh Tráng

2010 – 2012………30Bảng 2.4: Phân tích tình hình lợi nhuận công ty Bách Khoa giai đoạn 2010 – 2012…….31Bảng 3.1: Phân tích kết quả kinh doanh của kênh trực tiếp công ty Bách Khoa giai

đoạn 2010-2012……….………51

Bảng 3.2 : Phân tích kết quả kinh doanh của kênh loại 2 công ty Bách Khoa giai đoạn 2010-2012……… ……….53

Bảng 3.3 : Bảng thống kê số lượng đại lý…….……….53

Bảng 3.4 : Thị phần công ty trên thị trường Thành Phố Hồ Chí Minh……….………….54

Chuyên đề tốt nghiệp GVHD:TS Bùi Thanh Tráng

PHẦN MỞ ĐẦU.

1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI.

Trong nền kinh tế thị trường năng động như hiện nay, chúng ta đã và đang chứngkiến sự thành công của rất nhiều doanh nghiệp lớn, nhỏ.Họ đang dần khẳng định thươnghiệu của mình và đang từng bước vươn xa ra thế giới.Tuy nhiên, trong môi trường cạnhtranh gay gắt đó sẽ có rất nhiều người thành công, bên cạnh đó cũng có không ít ngườithất bại.Phát biểu tại Diễn đàn Đầu tư và Phát triển doanh nghiệp Việt Nam diễn ra ngày11/12/2012 do Tạp chí Kinh tế và Dự báo tổ chức, ông Bùi Anh Tuấn, Cục phó Cục Quản

lý đăng ký kinh doanh thuộc Bộ Kế hoạch và Đầu tư cho biết, dự báo đến hết năm nay sẽ

có khoảng 55.000 doanh nghiệp giải thể Đây là con số không nhỏ để chứng minh chonhững khó khăn của các doanh nghiệp đang hoạt động trên thị trường Có rất nhiềunguyên nhân dẫn đến sự thất bại của một doanh nghiệp, và một trong số đó là do hệ thốngphân phối của công ty còn quá yếu, không đủ mạnh để có thể đem hàng hóa của mình tiếpcận đến đúng đối tượng khách hàng

Bên cạnh cuộc khủng hoảng chung của nền kinh tế toàn cầu, khủng hoảng nănglượng là vấn đề đang làm nhức nhối các nhà lãnh đạo của các quốc gia trên thế giới Việcnghiên cứu và phát triển nguồn năng lượng mới, năng lượng sạch tái tạo được coi là việclàm hết sức cần thiết hiện nay.Ở Việt Nam, năng lượng sạch tái tạo lấy từ sức gió và nănglượng mặt trời đã được đem ra nghiên cứu từ trước những năm 1990.Tuy nhiên, ngànhcông nghiệp này mới chỉ bắt đầu thật sự phát triển và ứng dụng vào cuộc sống trong vàinăm gần đây.Chính vì sự mới mẻ của nó, muốn tồn tại và phát triển được các doanhnghiệp sản xuất, kinh doanh trong lĩnh vực này nhất thiết phải có một hệ thống các kênhphân phối đủ lớn mạnh để có thể tiếp cận được đến người tiêu dùng

Là một công ty đi tiên phong trong việc nghiên cứu, sản xuất các thiết bị sử dụngnăng lượng mặt trời ứng dụng vào cuộc sống.Đến nay, công ty Cổ Phần Đầu Tư và PhátTriền Năng Lượng Mặt Trời Bách Khoa (BK - IDSE) đã khẳng định được thương hiệucủa mình.Hệ thống phân phối của công ty đã trải dài từ bắc tới nam.Tuy nhiên, việcnghiên cứu, đánh giá hệ thống kênh phân phối của công ty là một vấn đề cực kỳ cần thiết

và quan trọng.Vì nó không những đảm bảo cho quá trình lưu thông sản phẩm tới ngườitiêu dùng.Điều này cũng giống như đảm bảo cho quá trình lưu thông mạch máu trong một

cơ thể sống.Bên cạnh đó, việc nghiên cứu, khắc phục các khuyết điểm hiện có và pháttriển một hệ thống kênh phân phối hoàn thiện và rộng khắpchính là mong muốn của bảnthân công ty

Với mong muốn đóng góp ý kiến của của mình thông qua việc nghiên cứu để tìm

ra những khó khăn hiện có Đồng thời đề xuất những giải pháp nhằm khắc phục nhữngkhó khăn trong công tác quản lý – điều hành kênh phân phối hiện hành, giúp công ty hoànthiện và phát triển kênh phân phối của mình trong thời gian tiếp theo Vì vậy, em đã lựa

chọn đề tài :“Nghiên cứu và phát triển hệ thống kênh phân phối tại công ty Cổ Phần ĐT&PT Năng Lượng Mặt trời Bách Khoa”.

2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU.

Chuyên đề này nghiên cứu các vấn đề cơ bản sau :

- Đánh giá tầm quan trọng chung của hệ thống kênh phân phối đối với sự tồn tại và pháttriển của một doanh nghiệp

- Phân tích thực trạng hoạt động, quản lý điều hành hệ thống kênh phân phối Để từ đó tìm

ra những khó khăn, vấn đề bất cập trong cách thức hoạt động, quản lý điều hành hệ thốngkênh phân phối mà công ty đang gặp phải

- Tìm ra năng lực cạnh tranh cốt lõi của hệ thống kênh phân phối tại công ty so với các đốithủ cạnh tranh khác trên thị trường

Từ đó đề ra các giải pháp nhằm khắc phục những vấn đề còn tồn đọng, đồng thờiđưa ra các biện pháp nhằm mục đích mở rộng kênh phân phối của công ty, dựa vào nănglực cạnh tranh cốt lõi hiện có

3. PHẠM VI NGHIÊN CỨU.

Hiện tại công ty đã có chi nhánh, văn phòng đại diện và các đại lý đối tác ở khắptrên cả nước Tuy nhiên, chuyên đề này chỉ tập trung nghiên cứu các vấn đề tồn đọngtrong quản lý điều hành hoạt động kênh phân phối trong bộ phận Sales và Marketing tạitrụ sở chính công ty Địa chỉ :số 11, Đường TTN17, Phường tân thới nhất, Quận 12,Tp.hcm

Bên cạnh đó, đề tài cũng có nghiên cứu sơ bộ về hiệu quả hoạt động kinh doanhcủa các đại lý trên địa bàn Thành Phố Hồ Chí Minh.

Các số liệu phân tích được thu thập qua 3 năm : 2010, 2011 và 2012

4. ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU.

Chuyên đề nghiên cứu tập trung vào đối tượng chính là kênh phân phối loại 1, tức

là kênh phân phối trực tiếp từ công ty tới tận đối tượng tiêu dùng.Đây cũng là kênh phânphối chính của công ty sử dụng kể từ ngày thành lập đến nay

Đồng thời các đại lý hoạt động trên địa bàn Thành Phố Hồ Chí minh cũng là đốitượng nghiên cứu của đề tài này

5. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU.

Nghiên cứu tại bàn : đây là phương pháp được sử dụng chủ yếu để nghiên cứu đề

tài này

- Thu thập các số liệu thông qua các báo cáo về tình hình kết quả kinh doanh của công ty

giai đoạn 2010 – 2012 Dùng phương pháp so sánh để đánh giá tình hình hoạt động của

công ty

- Tham khảo các tài liệu của công ty về kênh phân phối đang hoạt động tại công ty

- Thu thập các thông tin thứ cấp khác thông qua nguồn internet, báo chí… Qua đó ta dùng

phương pháp tổng hợp, phương pháp phân tích để đem ra những nhận xét làm rõ thực

trạng hoạt động, và quản lý kênh phân phối hiện tại

- Sử dụng ma trận SWOT để tìm ra chiến lược tối ưu cho việc phát triển của kênh phân

phối trong giai đoạn kế tiếp

6. KẾT CẤU ĐỀ TÀI :

Kết cấu của đề tài gồm có 4 chương :

CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI

CHƯƠNG 2 : GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY NĂNG LƯỢNG MẶTTRỜI BÁCH KHOA

CHƯƠNG 3 : PHÂN TÍCH HỆ THỐNG KÊNH PHỐI

CHƯƠNG 4 : GIẢI PHÁP VÀ KẾT LUẬN

CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI.

1.1 Khái niệm về kênh phân phối.

Có rất nhiều khái niệm về hệ thống kênh phân phối Tuỳ theo những góc độ nghiêncứu khác nhau, người ta có thể đưa ra những khái niệm khác nhau về kênh phân phối

Xét ở tầm vĩ mô, kênh phân phối được coi là con đường vận động của hàng hoá vàdịch vụ từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng Dưới góc độ của người tiêu dùng, kênh phânphối là tập hợp những trung gian nên họ phải mua sản phẩm với giá cao hơn giá củangười sản xuất Còn đối với người sản xuất, người muốn tổ chức hệ thống kênh phân phối

là sự tổ chức các quan hệ bên ngoài (chuyển quyền sở hữu, đàm phán…), nhằm thực hiệnhoạt động phân phối sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp theo cách thức, chính sách củadoanh nghiệp đặt ra

Xét dưới góc độ quản lý, kênh phân phối được xem như là một lĩnh vực quyết địnhtrong Marketing Kênh phân phốiđược coi là "một sự tổ chức các tiếp xúc bên ngoài đểquản lý các hoạt động nhằm đạt được các mục tiêu phân phối của nó" Điều này chochúng ta thấy tầm quan trọng của "quan hệ bên ngoài", "sự tổ chức kênh", "các hoạt độngphân phối"…

Theo quan điểm của Philip Kotler thì : Kênh phân phối là tập hợp các cá nhân haycông ty tự gánh vác hay giúp đỡ chuyển giao cho một ai đó quyền sở hữu đối với mộthàng hóa cụ thể hay một dịch vụ trên con đường từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng.

1.2 Chức năng kênh phân phối.

Chức năng cơ bản của tất cả các kênh phân phối là giúp đưa sản phẩm đến ngườitiêu dùng cuối cùng với đúng mức giá mà họ có thể mua, đúng chủng loại họ cần, đúngthời gian và địa điểm mà họ yêu cầu Thực chất các kênh phân phối đã giải quyết 3 mâuthuẫn cơ bản giữa người sản xuất và tiêu dùng, đó là mâu thuẫn giữa nhu cầu đa dạngnhưng với số lượng ít của người tiêu dùng với sản xuất một loại sản phẩm cụ thể nhưngvới khối lượng lớn; giữa sản xuất thường ở một địa điểm nhưng tiêu dùng rộng khắp hoặcngược lại; mâu thuân giữa thời gian sản xuất và thời gian tiêu dùng không trùng khớp vớinhau

Khi xét riêng biệt giữa người sản xuất và người tiêu dùng thì kênh phân phối luôn

có những chức năng rất quan trọng, cụ thể :

1 Đối với nhà sản xuất :

Chức năng đầu tiên của kênh phân phối là giúp nhà sản xuất bao phủ thị trường,hay nói một cách khác là đưa sản phẩm đến bất kỳ nơi đâu có nhu cầu.Ngòai chức năng phân phối hàng hóa, kênh phân phối còn làm chiếc cầu nối giữa ngườisản xuất ra sản phẩm và người sử dụng sản phẩm.Kênh phân phối là một công cụ giúpnhà sản xuất nắm được thông tin thị trường, hiểu nhu cầu của khách hàng, mục đích vàcách mà khách hàng sử dụng sản phẩm.Và không kém phần quan trọng là thông tin về đốithủ cạnh tranh Và tức nhiên đi kèm theo sản phẩm vật chất là dịch vụ Nhiều nhà sản xuấttrông cậy vào kênh phân phối để cung cấp dịch vụ cho khách hàng như hướng dẫn chọn

và sử dụng sản phẩm, bảo hành, bảo trì v.v

2 Đối với người khách hàng :

Đối với khách hàng thì kênh phân phối có chức năng đảm bảo luôn luôn có sẵn sảnphẩm và có sẵn với trọng lượng bao bì phù hơp khi khách hàng cần Kênh phân phối là

nơi trưng bày sản phẩm thuận tiện cho khách hàng chọn lựa.Người bán hàng còn cung cấptài chính và tín dụng khi có yêu cầu.

Tất cả những chức năng này có ba tính chất chung : thu hút nguồn tài nguyên khanhiếm, thường được thực hiện tốt hơn nhờ chuyên môn hóa và có thể do các thành viênkhác nhau trong kênh thực hiện Khi chuyển giao các chức năng trên cho người trung gianthì chi phí và giá cả của người sản xuất sẽ thấp hơn.Vấn đề đặt ra là ai phải thực hiện cácchức năng của kênh, thực chất là vấn đề về tính kết quả và hiệu quả tương đối

1.3 Cấu trúc kênh phân phối.

Các kênh marketing của các doanh nghiệp có cấu trúc như các hệ thống mạng lưới

do chúng bao gồm các doanh nghiệp và các cá nhân độc lập , phụ thuộc lẫn nhau , nóicách khác các thành viên có liên quan với nhau trong quá trình hoạt động.Nó là một hệthống các thành tố liên quan với nhau và phụ thuộc vào nhau trong quá trình tạo ra kênhphân phối hiệu quả là sản phẩm được người tiêu dùng mua và sử dụng

Có ba yếu tố cơ bản phản ánh đến cấu trúc kênh:

• Chiều dài của kênh : Được xác định bởi số cấp độ trung gian có mặt trong kênh

Khi số cấp độ trong kênh tăng lên , kênh được xem như tăng lên về chiều dài

• Bề rộng của kênh : Biểu hiện ở số lượng trung gian ở mỗi cấp độ của kênh

• Các loại trung gian ở mỗi cấp độ của kênh

Sơ đồ cấu trúc kênh không có gì khác hơn là biểu hiện địa điểm của các công việcphân phối

Sơ đồ 1.1 : Sơ đồ cấu trúc kênh phân phối tổng quát.

Người sản xuất được coi là người khởi nguồn của các kênh marketing họ cung cấpcho thị trường những sản phẩm và dịch vụ nhưng họ thiếu cả kinh nghiệm lẫn quy môhiệu quả để thực hiện tất cả các công việc phân phối cần thiết cho sản phẩm của họ bởi vìcác kinh nghiệm trong sản xuất đã không tự động chuyển thành kinh nghiệm trong phânphối Do vậy, các doanh nghiệp sản xuất thường chia sẻ những công việc phân phối chonhững người trung gian

Người trung gian bao gồm các doanh nghiệp và các cá nhân kinh doanh thươngmại độc lập trợ giúp người sản xuất , người tiêu dùng cuối cùng thực hiện các công việcphân phối cùng thực hiện các công việc phân phối sản phẩm và dịch vụ Họ được chiathành hai loại đó là : trung gian bán buôn và trung gian bán lẻ

1.4 Chiến lược kênh phân phối.

Marketing - Mix bao gồm bốn thành tố : Sản phẩm, Giá cả, Phân phối và Chiêuthị Vì vậy, vai trò của phân phối có liên quan chặt chẽ đến các thanh tố còn lại, đồng thời

chiến lược phân phối xuất phát từ chiến lược Marketing – Mix.Mỗi thành tố trongMarketing – Mix có vai trò quan trọng như nhau.Tuy nhiên, do đặc điểm của thị trườngmục tiêu khác nhau mà nhà sản xuất sẽ xác định vị trí của từng thành tố sao cho doanhnghiệp đạt được mục tiêu.

Sơ đồ 1.2 : Sơ đồ Marketing – Mix.

1.5 Vai trò của chiến lươc phân phối.

Chiến lược phân phối sản phẩm và dịch vụ là phương hướng thể hiện cách màdoanh nghiệp cung ứng các sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng của mình trên thị trườnglựa chọn

Chiến lược phân phối có vai trò quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanhcủa mỗi doanh nghiệp Một chiến lược phân phối hợp lý sẽ làm cho quá trình kinh doanh

an toàn, tăng cường khả năng liên kết trong kinh doanh, giảm sự cạnh tranh và làm choquá trình lưu thông hàng hóa nhanh chóng Chiến lược phân phối có mối quan hệ chặt chẽvới các chiến lược sản phẩm và chiến lược giá.Chiến lược phân phối chịu ảnh hưởng củachiến lược giá và sản phẩm nhưng, đồng thời nó cũng tác động ngược lại tới hai chiếnlược này

1.6 Các nhân tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn kênh phân phối.

phối, nó có thể tác động trực tiếp hoặc gián tiếp Chẳng hạn như khí hậu, sản phẩm có thểbán chạy theo mùa hoặc theo chủng loại sản phẩm phù hợp với vùng địa lý khác nhau.

1.6.2 Văn hóa – xã hội.

Yếu tố văn hóa – xã hội là một tổng thể phức tạp bao gồm các yếu tố nhân khẩu,điều kiện kinh tế, thể chế, các tập tính thói quen, kiến thức khoa học kỹ thuật, các giá trị

và lòng tin xã hội

Một xã hội đều có những giá trị truyền thống căn bản và bền vững, được truyền từđời này sang đời khác tạo nên một tập quán tiêu dùng Điều này nó tác động rất lớn đếnviệc chọn lựa kênh phân phối cũng như chiều dài của kênh Do đó, doanh nghiệp cần phảitìm cách thích ứng để từ đó có chính sách phân phối riêng cho từng khu vực địa lý cụ thể

Trong một nền văn hóa lại có các nhánh văn hóa vì vậy, họ hình thành nên nhữngnhóm tiêu dùng khác nhau.Khi lựa chọn kênh phân phối doanh nghiệp cần phải tính đếnyêu cầu riêng của nhánh văn hóa

doanh thu mà các nhà marketing có thể dùng để thực hiện các chương trình quảng cáo,tiếp thị… các quy định để duy trì môi trường, cạnh tranh trong kinh doanh, bảo vệ ngườitiêu dùng tránh những sản phẩm nguy hiểm hay những thói quen không theo nguyên tắc

và việc giữ gìn môi trường tự nhiên

1.6.5 Nguồn lực tài chính của công ty.

Nguồn lực tài chính có thể được chia thành nguồn lực trên cơ sở vốn sẵn có,nguồn lực do huy động vay vốn hoặc kêu gọi đầu tư từ bên ngoài

Tài chính có yếu tố quyết định trong mọi chiến lược của công ty.Giúp cho doanhnghiệp thực hiện các chiến lược kinh doanh trong ngắn hạn và dài hạn.ảnh hưởng trựctiếp tới qui mô cũng như quyết định cuối cùng của các nhà quản trị Nguồn lực tài chínhgiàu mạnh cho doanh nghiệp có được các chiến lược dài , qui mô đầu tư lớn , cũng nhưcác chính sách hỗ trợ kinh doanh kịp thời Thu hút được nhiều đối tác kinh doanh.Là bằngchức cho sự phát triển đi lên của mỗi doanh nghiệp, góp phần tạo dựng uy tín và vị thếcủa doanh nghiệp cũng như niềm tin của các nhà đầu tư và tiêu dùng

1.6.6 Nguồn lực con người.

Trong kinh doanh lấy khách hàng là chính thì trong mỗi doanh nghiệp sự thành bại

là phụ thuộc vào nguồn lực con người, vào đội ngũ cán bộ công nhân viên Tuỳ vào mỗingành nghề và lĩnh vực kinh doanh đồi hỏi con người có những trình độ kỹ năng khácnhau Vì vậy việc sắp xếp và tuyển chọn nguồn nhân lực đòi hỏi có tính chặt chẽ và hợp

lý cao

Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt, bắt buộc các doanh nghiệp cần cónhững nguồn nhân lực trình độ học vấn cao, kỹ năng làm việc hiện đại và có sự chuyênmôn

1.6.7 Chiến lược của công ty.

Chiến lược của công ty rất quan trọng trong việc quyết định có nên mở rộng haythu hẹp kênh phân phối và nó sẽ tác động vào các yếu tố nguồn lực tài chính và nguồnlực con người

1.7 Quản lý kênh phân phối.

Quản lý kênh phân phối là việc điều hành các kênh đang hoạt động nhằm đảm bảo

sự hợp tác tối đa giữa các thành viên để thực hiện tốt nhất các mục tiêu phân phối củacông ty.Việc quản lý kênh đòi hỏi sự lựa chọn và kích thích cá nhân từng trung gian vàđánh giá từng thành viên trong kênh

1.7.1 Tuyển chọn thành viên kênh.

Thông thường các doan nghiệp đều phải xác định một tập hợp các tiêu chuẩn đểtuyển chọn thành viên kênh phân phối như : thành viên trong nghề, những mặt hàng họbán, mức lợi nhuận và khả năng phát triển, khả năng chi trả, tính hợp tác và uy tín

Nếu trung gian là đại lý bán hàng, nhà sản xuất phải đánh giá số lượng và đặc điểmnhững mặt hàng khác họ bán, quy mô và chất lượng của lực lượng bán hàng

1.7.2 khuyến khích các thành viên kênh.

Trước hết, nhà sản xuất phải tìm hiểu nhu cầu và mong muốn của các thành viêntrong kênh.Bởi các trung gian là những doanh nghiệp kinh doanh độc lập, họ là một thịtrường độc lập, họ có sức mạnh riêng, có chiến lược kinh doanh riêng.Các trung gian hoạtđộng như một người mua cho khách hàng họ, họ nỗ lực bán cho cả nhóm hàng chứ khôngphải riêng lẽ.trong nhiều trường hợp, quan điểm của nhà trung gian khác với quan điểmcủa nhà sản xuất, nhà sản xuất phải điều tra để có chính sách thích ứng với nhu cầu, mongmuốn của họ

Có ba phương pháp mà nhà sản xuất thường sử dụng để khuyến khích các thànhviên kênh hoạt động : hợp tác, thiết lập quan hệ thành viên và xây dựng chương trình

phân phối Các phương pháp này đều tập trung vào việc tạo ra các quan hệ liên kết chặtchẽ trong kênh.

1.7.3 Đánh giá các thành viên kênh.

Nhà sản xuất phải định kỳ đánh giá các thành viên kênh theo những tiêu chuẩn như: mức doanh số đạt được, mức độ lưu kho trung bình, thời gian giao hàng, cách xử lý hàngthất thoát, hư hỏng, mức độ hợp tác trong các chương trình quảng cáo huấn luyện củadoanh nghiệp và những dịch vụ họ cung cấp

Việc định mức doanh số cho các trung gian để sau từng thời kỳ đánh giá mức độđạt được của từng trung gian có tác dụng khuyến khích hoạt động của họ Con số nàycũng giúp doanh nghiệp thấy được hoạt động của toàn kênh và bổ sung các biện phápMarketing kịp thời trong phân phối Tuy nhiên, đánh giá thành viên kênh phải theo tiêuchuẩn pháp lý và được thành viên ủng hộ

1.8 Những biện pháp nâng cao hiệu quả kênh phân phối.

1.8.1 Chọn lựa và thiết lập kênh phân phối.

1.8.1.1 Các căn cứ khách quan để tổ chức kênh phân phối.

• Đặc tính khách hàng : về số lượng, sự phân tán về mặt địa lý, các mô hìnhmua, sự mẫn cảm của các phướng pháp mua khác nhau Việc thiết kế kênhphụ thuộc rất lớn vào đặc tính khách hàng

• Đặc tính về sản phẩm : Dễ hư hỏng, tính cồng kềnh, mức độ tiêu chuẩn hóa, các

dịch vu lắp đặt và bảo dưỡng được yêu cầu, giá trị đơn vị sản phẩm

• Đặc tính của trung gian : sự sẵn sàng, vui lòng chấp nhận sản phẩm hoặc mộtchủng loại sản phẩm, sức mạnh, điểm yếu Các trung gian có khả năng khácnhau trong việc thực hiện quảng cáo, lưu kho,khai thác khách hàng và cungcấp tín dụng

• Các đặc tính về cạnh tranh : sự lân cận về địa lý, lân cận trong bán hàng, cạnhtranh càng mạnh thì nhà sản xuất càng cần những kênh có sự liên kết chặtchẽ

• Đặc tính của công ty : sức mạnh tài chính, hỗn hợp sản phẩm, các kinhnghiệm về kênh trong quá khứ, những chính sách Marketing hiện tại của công

ty Chiến lược của doanh nghiệp khác nhau thì kiểu kênh sử cụng của công tycũng khác nhau.

• Các đặc tính của môi trường : những điều kiện kinh tế, những quy tắc luậtpháp và những hạn chế

1.8.1.2 Thiết lập kênh phân phối.

Khi hình thành kênh phân phối phải luôn luôn gắn cái mong muốn với cái khảthi.Lựa chọn những kênh phân phối tốt nhất trên thị trường địa phương gặp phải nhữngvấn đề phức tạp là vấn đề thuyết phục một số trung gian hiện có trên thị trường kinhdoanh mặt hàng mới Do đó, doanh nghiệp sử dụng các kênh phân phối với các kiểu khácnhau trên thị trường khác nhau Như vậy, hệ thống các kênh phân phối được hình thànhdưới ảnh hưởng của khả năng và điều kiện địa phương

Lựa chọn kiểu trung gian tham gia kênh :

Dựa vào việc phân tích các loại trung gian hiện có trên thị trường, doanh nghiệp sẽchọn lựa những trung gian sẵn sàng đáp ứng các yêu cầu của mình

Số lượng trung gian :

Để đạt được mức độ bao phủ tốt nhất trên thị trường, doanh nghiệp phải quyết định

số lượng các trung gian ở mỗi cấp độ phân phối Có ba phương thức phân phối đó là :phân phối rộng rãi, phân phối chọn lọc và phân phối độc quyền

 Phân phối rộng rãi : thường được sử dụng cho sản phẩm, dịch vụ thông dụng, đảm bảocho các doanh nghiệp thương mại luôn có một lượng hàng dự trữ nhiều nhất có thể Đốivới những mặt hàng này nhất thiết phải có vị trí mua thuận lợi

 Phân phối chọn lọc : là phương thức phân phối trung gian giữa phân phối rộng rãi vả phânphối độc quyền hình thức này được sử dụng rộng rãi nhất

 Phân phối độc quyền : chỉ có một người bán lẻ được bán sản phẩm của doanh nghiệp ởmột khu vực địa lý cụ thể Người sản xuất yêu cầu các nhà bán buôn của mình khôngđược bán các sản phẩm cạnh tranh Với hình thức này doanh nghiệp dễ dàng kiểm soátđược trung gian của mình Đồng thời, góp phần đề cao hình ảnh hàng hóa của công ty, vàcho phép đề cao tính phụ giá cao hơn

1.8.2 Đánh giá và lựa chọn kênh phân phối tối ưu.

Để lựa chọn được một kênh phân phối thõa mãn tốt nhất những mục tiêu dài hạn,doanh nghiệp cần phải đánh giá theo những tiêu chuẩn thích hợp

1.8.2.1 Tiêu chuẩn kinh tế :

Mỗi kênh sẽ có lượng bán và chi phí khác nhau.Mức doanh số phụ thuộc vào khảnăng tiếp xúc với khách hàng, khả năng giao dịch với khách hàng Mức chi phí hoạt độngcủa mỗi kênh cũng khác nhau và biến đổi cùng doanh số theo những quan hệ khác nhau

Kênh phân phối được lựa chọn phải là kênh có tổng chi phí thấp nhất, tương ứngvới mức độ dịch vụ khách hàng đã chọn.Kênh phân phối cần được xem xét như là một hệthống hợp thành bởi các hệ thống còn phụ thuộc lẫn nhau, mục tiêu của người điều hànhkênh là phải tối ưu hóa hoạt động của toàn bộ hệ thống

1.8.2.2 Tiêu chuẩn hóa kênh.

Nếu nhà sản xuất muốn kiểm soát các hoạt động của kênh phân phối ở mức độ caonhư kiểm soát giá bán cuối cùng, kiểm soát hoạt động xúc tiến chắc chắn phải chọn cáckiểu liên kết dọc đặc biệt là : kênh tập đoàn hoặc lực lượng bán hàng của doanh nghiệp.Nếu mức kiểm soát thấp nhà sản xuất có thể sử dụng kênh phân phối dài, phân bố rộngrãi

Khi nhiều kênh gián tiếp được sử dụng hơn, nhà sản xuất phải từ bỏ một vài điềukhiển trong việc tiếp thị của mình Tuy nhiên, người ta thường cố gắng để duy trì mức độđiều khiển qua một số các phương tiện gián tiếp như chia sẽ các chi phí xúc tiến, cung cấpviệc đào tạo bán hàng hay là trợ giúp về điều hành như hệ thống kế toán, các dữ liệunghiên cứu Marketing trong khu vực kinh doanh của họ

1.8.2.3 Tiêu chuẩn thích nghi.

Do hoàn cảnh thị trường luôn luôn thay đổi nên nhà sản xuất cần thay đổi kênhphân phối để thích ứng với thị trường Bởi vậy, họ không nên thiết kế kênh quá dài hạn,cứng nhắc làm mất đi tính linh hoạt Nói chung, tương lai dường như càng ít chắc chắnbao nhiêu, các kênh phân phối đòi hỏi các cam kết lâu dài càng ít thích hợp hơn bấynhiêu

1.8.2.4 Tiêu chuẩn về khả năng bao quát thị trường của hệ thống

kênh.

Do các đặc tính của sản phẩm, môi trường cần thiết để bán hàng, nhu cầu và kỳvọng của khách hàng tiềm năng, mà cường độ bao phủ thị trường trong phân phối sảnphẩm sẽ thay đổi

CHƯƠNG 2 :GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CP ĐT&PT NĂNG

LƯỢNG MẶT TRỜI BÁCH KHOA.

2.1 Lịch sữ hình thành và phát triển.

Tên đầy đủ : Công Ty cổ phần đầu tư và phát triển năng lượng mặt trời bách khoa.Tên viết tắt là : BK – IDSE corp

Chủ tịch hội đồng quản trị : Bà Dương Thị Thanh Lương

Tổng giám đốc : Ông Nguyễn Dương Tuấn

Lĩnh vực kinh doanh :sản xuất, phân phối và lắp đặt các thiết bị năng lượng xanhnhư : máy nước nóng năng lượng mặt trời, pin mặt trời, động cơ điện bằng sức gió…

Mạng lưới hoạt động : hiện nay công ty có 3 chi nhánh và 6 văn phòng đại diệntrên toàn quốc

Địa chỉ: Số 7, khu dự án 249A, Thụy Khuê, Tây Hồ, Hà Nội

Điện thoại: (04) 62 583 683 Fax: (04) 62 583 677

Email: info@bk-idse.com

Chi nhánh miền trung :

Địa chỉ : Tòa nhà savico, 66 võ văn tần, Phường chính gián, Quận thanh khê,

Tp Đà Nẵng

Điện Thoại : (0511) 3749 279 Fax : (0511) 3749 079

Chi nhánh miền nam :

Địa chỉ : A18, khu biệt thự mỹ mỹ, Đường vành đai phía đông, Phường an phú,Quận 2, Tp.hcm

2.1.1 Giai đoạn sơ khai 1990 – 2005

Vào những năm 1975 một nhóm chuyên gia của trường đại học cơ điện tháinguyên và đại học bách khoa hà nội bắt đầu triển khai nghiên cứu năng lượng tái tạo.Chủnhiệm đề tài nghiên cứu này là thầy Nguyễn Hữu Hùng.Tuy nhiên, giai đoạn này mới chỉdừng lại ở mức đề tài nghiên cứu khoa học

Sang năm 1990, dựa trên những kết quả nghiên cứu trong những năm vừa qua, haichủ nhiệm đầu ngành của trung tâm nghiên cứu thiết bị nhiệt và năng lượng mới trườngđại học bách khoa (RECTERE), là thầy Nguyễn Hữu Hùng và cô Dương Thị ThanhLương, đã tiến hành trển khai nghiên cứu và lắp đặt thử nghiệm các thiết bị đun nướcbằng năng lượng mặt trời

Năm 1994 RECTERE đã nghiên cứu và thử nghiệm thành công động cơ chạy bằngsức gió Đề tài này do thầy Nguyễn Hữu Hùng phụ trách và được bộ giáo dục và đào tạotặng bằng khen về giải pháp sáng tạo.sau đó, động cơ gió này được đem vào ứng dụngtrong thực tế với nhiều mục đích khác nhau như : du lịch, sản xuất và sinh hoạt Bên cạnh

đó thì giai đoạn này trung tâm cũng đã nghiên cứu thành công và tiến hành lắp đặt thửnghiệm thiết bị đu nước nóng bằng năng lượng mặt trời

Năm 2004 cô Dương Thị Thanh Lương chủ trì dự án “Hoàn thiện công nghệ vàthiết kế sản xuất máy nước nóng năng lượng mặt trời tại việt nam cho quy mô gia đình vàcông nghiệp” – đề tài thuộc chương trình CT-04 của sở KHCN Tp.hcm Dự án được hộiđồng nghiệm thu và đánh giá xuất sắc Sản phẩm mang tên SOLAR-BK®chính thức rađời và được giới báo chí, truyền hình hết sức quan tâm

Giai đoạn 2004 – 2005 trung tâm bắt đầu triển khai sản phẩm máy nước nóngSOLAR-BK® ra thị trường.Tuy nhiên, sản phẩm vẫn chưa có được chỗ đứng.

2.1.2 giai đoạn 2006 – 2008

Đầu năm 2006, công ty Đầu tư và Phát triển Năng lượng mặt trời bách khoa IDSE) được thành lập nhằm đưa các kết quả nghiên cứu ra thị trường Ban giám đốc và cốvấn điều hành của công ty chính là các cựu giáo sư và nhà nghiên cứu của RECTERE.Với bề dày kinh nghiệm thể hiện qua các đề tài nghiên cứu cấp Nhà nước, cấp Thành phố

(BK-và cấp Bộ về các thiết bị năng lượng tái tạo cũng như hàng loạt giải thưởng xuất sắc chocác kết quả nghiên cứu của những đề tài này, BK-IDSE đặt mục tiêu là góp phần vào việcphát triển và phổ biến năng lượng xanh tại Việt Nam

Đến năm 2008 công ty chính thức chuyển sang hình thức Cổ Phần với nhiều khát

vọng và mục tiêu to lớn Điểm nổi bật của công ty BK-IDSE không chỉ là những sảnphẩm có chất lượng cao đang được quản lý theo tiêu chuẩn ISO-9001-2000, chế độ hậumãi tốt mà chính là đội ngũ chuyên gia có trình độ chuyên môn, đặc biệt trong việc thiết

kế và tối ưu hóa các dự án qui mô công nghiệp

2.1.3 Giai đoạn phát triển từ năm 2008 – nay.

Tính đến thời điểm hiện tại công ty đã triển khai lắp đặt hàng ngàn máy nướcnòng, động cơ gió các loại.góp phần vào công cuộc phát triển quốc gia và mang lại sự tiếtkiệm về điện năng cho người tiêu dùng Tiêu biểu cho những dự án này đó là dự án “thắpsáng trường sa”, dự án hoàn thành vào tháng 3 năm 2012, mang lại ánh sáng\ cho tất cảcác đảo ở trường sa với động cơ tạo điện bằng sức gió và pin mặt trời Trong giai đoạnnày công ty cũng đã đấu thẩu lắp đặt thành công các máy nước nóng mặt trời cho các khunghĩ dưỡng, resort, khách sạn … Trên phạm vi toàn quốc

Tiếp nối với thành công đạt được :

- tháng 8 năm 2009 công ty đã khai trương chi nhánh miền trung đóng tại đà nẵng

- tháng 10 năm 2009 thành lập chi nhánh miền nam đóng tại Tp.hcm

- tháng 1 năm 2010 thành lập chi nhánh miền bắc đóng tại hà nội

với việc lien tiếp khai trương các chi nhánh, các văn phòng đại diện trên toàn quốc

đã giúp cho công ty tiếp cận tốt hơn với khách hàng Nắm bắt kịp thời các yêu cầu vànguyện vọng từ phía khách hàng

2.2 Tầm nhìn chiến lược và triết lý kinh doanh.

2.2.1 Tầm nhìn chiến lược :

Tồn tại và cổ cũ cho giá trị “Thành công bắt đầu từ khát vọng”.BK – IDSE đã xác

định cụ thể tầm nhìn chiến lược của mình đó là trở thành tập đoàn hàng đầu việt nam về năng lượng tái tạo và góp phần tạo nên một thương hiệu việt nam tầm cỡ thế giới trong khu vực này.Dựa trên nền tảng khát vọng của tuổi trẻ việt nam, công ty bách khoa

ra đời để thực hiện những sứ mạng cao cả sau :

2.2.2 Triết lý kinh doanh

Với giá trị cam kết “An Toàn – Tiết Kiệm – Hiệu quả” làm mục tiêu kinh doanhđem lại lợi nhuận cho công ty.Các sản phẩm của công ty bắt nguồn từ các nguồn nănglượng sạch sẵn có từ thiên nhiên như mặt trời và sức gió sẽ góp phần giúp mang lại nhữnglợi ích to lớn cho sản xuất, kinh doanh và sinh hoạt hằng ngày Bên cạnh đó với triết lý

“cộng đồng” công ty hy vọng sẽ mang lại niềm vui cho những người đang sinh sống ởnhững vùng khó khăn và xa xôi như biển đảo, vùng sâu – nơi mà nguồn điện thôngthường khó lòng tiếp cận được tận hưởng sự tiện ích giống như ở mọi miền khác

2.3 Lĩnh vực hoạt động :

2.3.1 sản xuất :

Hiện nay công ty đang sản xuất ra các sản phẩm như : máy nước nóng năng lượngmặt trời, động cơ phát điện bằng sức gió Đây chính là sản phẩm tạo ra thế mạnh chủ đạocho công ty đứng vững trên thị trường hiện nay.Với những kinh nghiệm lâu đời trong

nghiên cứu năng lượng tái tạo, sản phẩm của BK – IDSE chế tạo ra được đánh giá rất cao,

về tính hiệu quả của sản phẩm

Hình 2.1 : máy nước nóng năng lượng mặt trời Hình 2.2 : động cơ gió.

Nhà máy sản xuất ra những sản phẩm này được đặt tại trụ sở chính của công ty.Địa chỉ : số 11, đường TTN17, Phường tân thới nhất, Quận 12, Tp.hcm

2.3.2 Thương Mại :

Bên cạnh sản xuất ra các thiết bị sử dụng năng lượng sạch và động cơ tạo điện.Đểhoàn thiện và lắp đặt sản phẩm cho người tiêu dùng sử dụng, công ty còn là một đơn vịthương mại nhập các thiết bị, các vật liệu khác để hoàn thiện cho quy trình của mình Cụthể như : Ngày 12 tháng 3 năm 2008, BK-IDSE và GINDE Plastic Pipe Industry Group(Trung Quốc) đã chính thức ký hợp đồng hợp tác cung cấp các sản phẩm ống nhựa củaGINDE Group tại thị trường ViệtNam

Hợp tác với công ty Shenzhen ritar power co.LTD để nhập và phân phối sản phẩmbình accu phục vụ cho việc tích điện năng do động cơ gió hoặc pin mặt trời tạo ra

Hình 2.3 : bình accu ritar.

Ngoài ra công ty còn là đơn vị nhập và phân phối các sản phẩm ống inox, pin mặttrời từ các công ty khác để phục vụ cho sản xuất kinh doanh của công ty mình

Hình 2.4 : pin mặt trời

2.4 cơ cấu tổ chức của công ty :

Sơ đồ 2.2 : sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty Bách Khoa.

(ng uồn : phòng tổ chức hành chính tổng hợp).

2.4.1 chức năng, nhiệm vụ của từng phòng ban

2.4.1.1 hội đồng quản trị và ban giám đốc.

Hội đồng quản trị là bộ phận cao nhất công ty, ban giám đốc là bộ phận quyền lực của công ty dưới sự giám sát của hội đồng quản trị

• Chỉ đạo các hoạt động của công ty

• Điều hành, giám sát, kiểm tra tất cả các hoạt động của công ty, các chi nhánh công ty trêntoàn quốc

Nhiệm vụ:

• Phân công trách nhiệm và quyền hạn cho các bộ phận và trưởng đơn vị

• Chịu trách nhiệm quản lý, điều hành, tổ chức triển khai công việc và giám sát nhân viênthực hiện công việc được giao

• Lập và dự thảo các chiến lược phát triển, quy chế, chính sách dài hạn liên quanđến các hoạt động của công ty

2.4.1.2 Phòng tài chính – kế toán :

Chịu sự giám sát của phó tổng giám đốc phụ trách tài chính

Chức năng:

• Thực hiện những công việc về nghề nghiệp chuyên môn tài chính kế toán theo đúng quyđịnh của nhà nước.

• Theo dõi, phản ánh sự vận động vốn kinh doanh cảu công ty dưới mọi hình thức và cốvấn cho ban lảnh đạo các vấn đề liên quan

• Cung cấp các số liệu, tài liệu cho việc điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh

2.4.1.3 Phòng Kinh doanh – Marketing :

Chịu sự giám sát của phó tổng giám đốc phụ trách Kinh doanh –Marketing

Chức năng:

• Giúp ban giám đốc trong việc kinh doanh các sản phẩm của công ty

• Thu thập thông tin và giải quyết các ý kiến đống góp , khiếu nại của kháchhàng

• Hỗ trợ bộ phận khác trong công việc

• Hỗ trợ bộ phận kinh doanh – marketing khác trong các chi nhánh trên toànquốc

• Đo lường sự thỏa mãn của khách hàng

Nhiệm vụ:

• Tổ chức theo dõi và lập kế hoạch kinh doanh của công ty theo tình hình thực tế

• Thưc hiện tốt các dịch vụ hỗ trợ khách hàng trong việc vận chuyển

• Lập kế hoạch tham hỏi khách hàng hiện hữu, thu thập ghi nhận ý kiến đóng góp, khiếu nạicủa khách hàng

2.4.1.4 Bộ phận nghiên cứu và phát triển.

Bộ phận này sẽ chia ra làm 2 phòng đó là : phòng nghiên cứu phát triển công nghệ

và phòng phát triển chất lượng doanh nghiệp

Chức năng :

• Nghiên cứu chế tạo các sản phẩm mới cho công ty

• Tìm hiểu và nghiên cứu các sản phẩm hiện có trên thế giới

• Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho công ty

Nhiệm vụ :

• Phối hợp với phòng kinh doanh – marketing để thiết kế và điều chỉnh sản phẩm phù hợpvới nhu cầu thị hiếu của thị trường

• Phối hợp với các phòng ban chức năng khác để điều chỉnh nhân sự

• Đánh giá nhu cầu nhân sự trong từng giai đoạn

2.4.1.5 phòng kế hoạch đầu tư và kỹ thuật thi công.

Phòng này sẽ chịu sự giám sát của một phó tổng giám đốc kỹ thuật

Chức năng :

• Đảm bảo cho quá trình thi công dự án hiệu quả và chất lượng

• Đánh giá các dự án đầu tư

Nhiệm vụ :

• Thực hiện các dự án, các gói thầu của công ty

• Lên kế hoạch cho tiến độ thi công dự kiến

• Xác định nhu cầu nguyên vật liệu, ngân sách và nguồn lực cần thiết

2.4.2 cơ cấu nhân sự tại công ty thực tập.

Trụ sở chính của công ty không chỉ là nơi tập trung quản lý, điều phối các hoạtđộng kinh doanh chung tại các chi nhánh Đây cũng là nơi sản xuất ra máy nước nóngnăng lượng mặt trời và động cơ tạo điện bằng sức gió để phục vụ cho công tác hoạt độngkinh doanh của công ty.Chính vì thế 80% nhân sự ở đây thường có trình độ chuyên môn

là kỹ sư, cử nhân và sau đại học 20% còn lại họ là những người thợ phục vụ cho việc sảnxuất, lắp đặt và thi công các dự án của công ty khi trúng thầu Vì thế những người nàythường có trình độ chuyên môn tay nghề yêu cầu tối thiểu là bậc trung cấp nghề trở lên

Cơ cấu nhân sự được phân bổ trong các phòng ban tính đến hết ngày 31/12/2012như sau :

Bên cạnh đó một đội ngũ không thể thiếu trong việc phát triển của công ty đóchính là lực lượng công nhân lao động Chính họ là những người trực tiếp lắp ráp các sảnphẩm, đi theo thi công các công trình để mang những giá trị tốt nhất của công ty chongười tiêu dùng Trong thời gian qua lực lượng này cũng có nhiều biến động, tính đếnngày 31/12/2012 thì đội ngũ này đang nằm mức khoảng 100 công nhân đang thực hiệnvận hành các hoạt động tại công ty và một số khác đang phải đi công tác xa theo các côngtrình dự án mà công ty đang thực hiện dở dang

2.5 Kết quả hoạt động kinh doanh :

Bảng 2.1 : Báo cáo kết quả hoạt động của công ty CP ĐT&PT NL Mặt Trời Bách Khoa 2010 – 2012.

ĐVT : VNĐ

Tên Hạng Mục M

ã số

Thuyết Minh Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 1

1.Doanh thu bán hàng và cung

2

1 VI.25 3 397,503,499,293 4 400,77,307,397 5 303,644,420,262 6

- Thuế tiêu thụ ĐB, thuế

xuất khẩu phải nộp

3.Doanh thu thuần về bán

10 11 20 21 22

23

24 25 30 31 32 40 50 51 52 60

VI.27 VI.26 VI.28

VI.30 VI.30

9,685,026,842

9,685,026,842

387,818,472,451 322,505,170,399 65,313,302,052 8,320,231,175 21,984,425,410

21,553,641,584

26,294,183,216 15,639,555,535 9,715,369,065 4,385,496,062 537,270,823 3,848,225,239 13,563,594,304 3,611,638,414 (114,882,233) 10,066,838,123

8,348,842,183

8,348,842,183

392,429,465,214 328,138,313,160 64,291,152,054 16,530,656,555 27,167,624,867

26,084,131,154

28,635,820,249 16,658,523,351 8,359,831,142 1,260,430,433 1,961,206,270 (700,775,837) 7,659,055,305 2,425,915,419

5,233,139,886

1,894,980,897

-

-1,894,980,897

301,749,439,365 225,111,653,628 76,637,785,737 9,323,712,719 31,243,645,844

-30,032,109,114

31,239,464,026 14,141,809,644 9,336,578,942 1,313,006,182 3,738,013,915 (2,425,007,733) 6,911,571,209 1,727,892,802

5,183,678,406

-(nguồn : Báo cáo tài chính của công ty – phòng tài chính, kế toán cấp).

- Tình hình doanh thu :

Trong giai đoạn 2010 – 2012 vừa qua công ty đã có nhiều biến động khi mà tổng

doanh thu của công ty đang có xu hướng là tốc độ tổng doanh thu giảm xuống một cách

đáng kể số liệu thống kê sau cho thấy rõ điều này :

Bảng 2.2 : Phân tích tình hình doanh thu của công ty Bách Khoa 2010-2012

(ĐVT: VND)

STT Danh mục Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 2011/2010So sánh 2012/2011So sánh

1 Doanh thu thuần BH & CC Dịch Vụ 387,818,472,451 392,429,465,214 301,749,439,365 101.19 76.89

2 Doanh thu tài chính 8,320,231,175 16,530,656,555 9,323,712,719 198.68 56.40

3 Doanh Thu khác 4,385,496,062 1,260,430,433 1,313,006,182 28.74 104.17Tổng cộng 400,524,199,688 410,220,552,202 312,386,158,266 102.42 76.15

Biểu đồ 2.1: biểu đồ thể hiện biến động tổng doanh thu qua các năm.

Qua biểu đồ trên ta thấy một thực tế rằng năm 2011 doanh thu tuy có tăng lên so với năm

2010 tỷ lệ này tăng từ 400,5 tỷ đồng, lên 410,22 tỷđồng, tương ứng với mức tăng tươngđối khoảng 2.43% Tuy nhiên, sang năm 2012 doanh thu của công ty sụt giảm khá nhanh

xuống còn 312,4tỷ đồng Tương ứng giảm xuống 23.85 % so với năm 2011.Rõ ràng trongnăm 2012 công ty đang gặp khó khăn nhất định

Nhìn vào bảng ta dễ dàng nhận thấy từ năm 2010 – 2012 chi phí của công ty đềutăng lên theo hàng năm Cụ thể năm 2011 tổng chi phí công ty tăng khá nhanh từ mức xấp

xỉ 387 tỷ đồng lên xấp xỉ 403 tỷ đồng, tương ứng mức tăng chi phí lên gần 4.03% so với

năm 2010 Đến năm 2012 thì tốc độ tăng của tổng chi phí giảm xuống Cả năm 2012 tổngchi phí của công ty giảm đi 24.12% so với năm 2011 Tức là từ mức 403 tỷ xuống còn xấp

xỉ 305,5 tỷ đồng

Tuy nhiên, trong năm 2011 và 2012 công ty phải chi một khoản khá lớn cho khoảnchi phí khác Khoản này phải chi ra khi công ty bị phạt do trễ hạn hợp đồng, nợ xấu…việc để cho chi phí khác tăng khá nhanh như vậy sẽ làm ảnh hưởng không nhỏ đến kếtquả kinh doanh, cũng như hình ảnh của công ty.

- Tình hình lợi nhuận :

Bảng 2.4: Phân tích tình hình lợi nhuận công ty Bách Khoa giai đoạn 2010 2012

-Lợi nhuận = Doanh thu– chi phí Ta có được bảng sau :(ĐVT : VND)

Stt Danh mục Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 2011/2010So sánh 2012/2011So sánh

1 Lợi Nhuận thuần từ hoạtđộng kinh doanh 9,715,369,065 8,359,831,142 9,336,578,942 86.05 111.68

2 Lợi nhuận khác 3,848,225,239 -700,775,837 -2,425,007,733 -18.21 346.05

Tổng cộng 13,563,594,304 7,659,055,305 6,911,571,209 56.47 90.24

Ta thấy rằng : tổng lợi nhuận của công ty trong năm 2011 và 2012 giảm Đặc biệt,năm 2011 lợi nhuận công ty đột ngột giảm mạnh từ mức xấp xỉ 13.6 tỷ đồng xuống cònxấp xỉ 7.6 tỷ đồng, tức là lợi nhuận đã giảm 43.53% sang năm 2012 thì lợi nhuận giảmxuống 9.76% so với năm 2011 Mặc dù tổng lợi nhuận trong năm 2012 giảm nhưng lợinhuận từ hoạt động kinh doanh lại tăng lên Cụ thể, từ mức 8.4 tỷ đồng lên 9.34 tỷ đồng

- Những vấn đề tồn đọng tại công ty :

Bên cạnh những vấn đề do nhân tố khách quan mang lại như : tình hình khó khănchung của nền kinh tế khiến các doanh nghiệp không dám mạnh tay chi tiêu, hầu bao củangười tiêu dùng cũng bị bóp lại khiến cho nhiều người chưa dám sử dụng sản phẩm vì chođây là một dòng xa xỉ… Thì hiện tại công ty còn gặp phải một số vấn đề chủ quan sau :

do hệ thống phân phối, đại lý của công ty của công ty còn quá mỏng nên khả năng tiếpxúc với khách hàng tiềm năng bị hạn chế, khả năng dự báo tình hình chưa thật tốt, khiến

cho một số công trình chậm tiến độ Lực lượng bán hàng và marketing còn khá mỏng, dẫnđến nhiều vấn đề trong khâu bán hàng có thể xảy ra.

Tóm lại, năm 2010 thì kết quà kinh doanh của công ty rất khả quan Tuy nhiênsang năm 2011 và 2012 tình hình kinh doanh đang gặp phải một số khó khăn nhất địnhkhi mà doanh thu và lợi nhuận của công ty liên tục giảm xuống trong cả 2 năm Điều nàyđòi hỏi công ty cần phải đánh giá lại tình hình kinh doanh một cách hợp lý hơn, để chomột năm 2013 tiếp theo sẽ cải thiện tình hình mang lại những kết quả khả quan hơn

- Tiềm năng phát triển tương lai :

Đối với các nguồn năng lượng hiện tại mà chúng ta đang sử dụng như than đá, dầu

mỏ thì tương lai nguồn này sẽ cạn kiệt trước nhu cầu “khát năng lượng” như hiện nay.Theo dự đoán nguồn năng lượng hóa thạch sẽ gần như hết đi trong thế kỷ 21, và Tươnglai năng lượng của thế giới không thể nằm ở những nguồn này, mà phải nằm ở nhữngnguồn năng lượng tái tạo (renewable energy) Ví dụ như năng lượng gió và thủy năng.Nhưng tổng cộng dự trữ của tất cả các nguồn khác này (trong đó chủ yếu là gió) chỉ bằngkhoảng 1 phần trăm nguồn dự trữ năng lượng mặt trời Bởi vậy có thể nói tương lai nănglượng của thế giới chính là năng lượng mặt trời

Quan trọng nhất đó là sử dụng điện mặt trời còn có những điểm ưu việt hơn hẳncác loại nhà máy điện khác: sạch, an toàn, không làm ô nhiễm môi trường như nhà máynhiệt điện, không có nguy cơ gây thảm họa như là vỡ đập thủy điện hay nổ nhà máy điệnnguyên tử; có thể được lắp đặt mọi nơi, mọi kích thước, từ một cái mái nhà nhỏ cũng cóthể phủ các tấm điện mặt trời để cung cấp điện cho nhà, cho đến khu trạm điện mặt trờilớn với công suất hàng chục triệu watt trở lên, đủ cung cấp điện cho cả một thành phố.Sửdụng năng lượng tái tạo sẽ giúp cho người sử dụng tiết kiệm tiền điện hàng tháng, bêncạnh đó nếu ứng dụng được nguồn năng lượng này vào nhiều hơn trong các lĩnh vực khác

sẽ giúp chúng ta hạn chế được khi nhà kính, một vấn đề nóng mà nhân loai 5 đang quantâm hiện nay

Tại Việt Nam đứng trước áp lực về giá điện, xăng dầu, nguồn tài nguyên hóa thạchngày càng khan hiếm, thì xu hướng sử dụng năng lượng sạch (năng lượng thiên nhiênnhư: điện gió, mặt trời) ngày càng được các nhà sản xuất cũng như người tiêu dùng quantâm.

Thống kê của EVN cho thấy, điện tiêu thụ cho chiếu sáng trên toàn quốc chiếmkhoảng 25,3% (khoảng 26 tỉ KWh) tổng lượng điện tiêu thụ Do đó, giải pháp tiết kiệm,

từ khâu thiết kế xây dựng đến các sản phẩm tiết kiệm điện thân thiện với môi trường đượccác doanh nghiệp quan tâm

Năm 2011, theo số liệu từ Bộ Công thương, trên 30 công trình lắp đặt máy nướcnóng năng lượng mặt trời quy mô công nghiệp đã tiết kiệm được khoảng 3,9 triệu kWhđiện Cũng theo số liệu thống kê từ các nhà sản xuất máy nước nóng năng lượng mặt trờidành cho gia đình, năm 2011, số lượng máy bán ra tăng 20%, đạt khoảng hơn 42.000 máy.Con số này vẫn còn khá khiêm tốn so với tiềm năng thị trường

Riêng về công ty : ngày 6 tháng 8 năm 2012 công ty đã ký kết thõa thuận hợp táctriển khai dự án về năng lượng tái tạo – năng lượng sạch trong các cơ sở lưu trú du lịch tạiviệt nam Thõa thuận này do Bà Bà Đỗ Hồng Xoan - Chủ tịch Hiệp hội khách sạn ViệtNam với ông Nguyễn Mạnh Cường – Phó Tổng Giám đốc công ty cổ phần đầu tư và pháttriển năng lượng Mặt trời Bách Khoa cùng ký kết

Có thể nói, với những tiềm năng kể trên của nguồn năng lượng sạch, xu hướng sửdụng nguồn năng lượng sạch của thế giới nói chung, của việt nam nói riêng cũng như thõathuận hợp tác với hiệp hội khách sạn việt nam Tương lai công ty sẽ có những bước tiếnnhanh và mạnh, chứng tỏ sức mạnh, trí tuệ của con người việt nam

2.6 Phương hướng hoạt động năm 2013

Trong năm 2013, mục tiêu của công ty là mở rộng hơn nữa thị trường kinh doanhcủa mình.Cho phép hợp mở thêm các đại lý phân phối để tăng khả năng tiếp xúc trực tiếpvới khách hàng.Bên cạnh đẩy mạnh sản xuất để đáp ứng các hợp đồng đã ký kết với hiệphội khách sạn việt nam để lắp đặt máy nước nóng năng lượng mặt trời cho các khách sạn

và các điểm du lịch trên toàn quốc

Ngoài ra, trong năm 2013 công ty cũng ứng dụng thương mại điện tử để cung cấpthông tin và bán hàng trực tuyến cho đối tượng khách hàng mục tiêu là hộ gia đình

CHƯƠNG 3 : PHÂN TÍCH HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI.

3.1 Đặc điểm chung của sản phẩm.

Sản phẩm sử dụng năng lượng sạch là một cụm từ thường được nhắc đến khi nói về sản phẩm của công ty chẳng hạn như : Máy nước nóng sử dụng năng lượng mặt trời, động cơ phát điện chạy bằng sức gió

Máy đun nước nóng năng lượng mặt trời

Hình 3.1 : Máy nước nóng năng lượng mặt trời