Đổi mới mô hình hoạt động của sở giao dịch III ngân hàng đầu tư và phát triển

Quản trị Hành vi tổ chức Đề án: Đổi mô hình hoạt động Sở Giao Dịch III - Ngân hàng đầu tư phát triển I.Thực trạng mô hình hoạt động Sở Giao Dịch III: Sở Giao Dịch III - Ngân hàng đầu tư phát triển Việt Nam nơi thực toàn giao dịch toán quốc tế toàn hệ thống nắm giữ vai trò trung tâm – đại lý ủy thác giải ngân nguồn vốn ODA cho doanh nghiệp nước, chi nhánh đầu mối tiếp nhận hồ sơ chuyển cho Sở  Ưu điểm mô hình tại: - Thuận tiện cho Sở III việc quản lý, đánh giá, tổng hợp hoạt động chung chi nhánh hoạt động giải ngân nguồn vốn ODA phòng đại lý ủy thác ( vốn coi hoạt động chủ chốt Sở III ) ; Thuận tiện cho sở III liên hệ phối hợp thực giao dịch với Hội sở - Khắc phục cân đối phân chia công việc phòng: đặc điểm hoạt động Sở giao dịch III thường chủ yếu nắm giữ vai trò Ngân hàng chuyên phân phối nguồn vốn ODA BIDV cho doanh nghiệp nước Các hoạt dộng khác thường có tính thời vụ hẳn so với hoạt động này, dẫn tới việc chênh lệch doanh thu khối lượng công việc Phòng Đại lý ủy thác phòng ban khác nằm Sở giao dịch III  Nhược điểm mô hình tại: - Tốc độ xử lý, chất lượng giao dịch, tính đồng độ an toàn hoạt động giao dịch Sở bị hạn chế trú trọng vào hoạt động tìm kiếm phân phối lại nguồn vốn ODA cho doanh nghiệp nước , điều khiến cho nhân viên điều kiện học hỏi nghiên cứu – sâu vào lĩnh vực khác - Hạn chế khả phân bổ công việc phù hợp để khai thác triệt để mạnh cán lĩnh vực, nghiệp vụ định; Quản trị Hành vi tổ chức - Ngoải thời điểm với số lượng cán lớn (trung bình phòng khoảng 30 cán bộ) gây khó khăn quản trị điều hành, quản lý, kiểm soát chất lượng giao dịch trình độ cán chưa đồng đều; Mục tiêu mô hình tập trung tác nghiệp tăng tính đồng bộ, thống nhất, xử lý giao dịch với chất lượng cao, quản trị kiểm soát tốt rủi ro, công việc phát triển đồng lĩnh vực Mô hình có đặc điểm tính chuyên môn hóa chưa cao, không đồng đều, tập trung phát triển vào lĩnh vực mà quên lĩnh vực quan trọng khác, không phù hợp lượng giao dịch tập trung số lượng nhân tăng lên II Mô hình đề xuất: Mọi cấu tổ chức gồm yêu cầu tảng: phân công lao động cho công việc cụ thể phối hợp công việc cho nhân viên đạt mục tiêu đề Các tổ chức nhóm người phối hợp làm việc với để đạt vài mục tiêu Để đạt hiệu cao, nhóm phân chia công việc thành mảng công việc nhỏ hơn, có nhiều phần việc khác xây dựng loại phương thức phối hợp công việc Đây công cụ để đảm bảo người làm việc hiệu hướng tới mục tiêu giống Sự phân công công việc Phân công lao động chia việc lớn thành mảng việc nhỏ cho người, cho khả nhân viên Đây tiền đề chuyên môn hoá, hoàn chỉnh cho công việc Sở mảng công việc giao cho người hoàn thành tốt, nhanh chóng toàn khối công việc lớn Sở hoàn hảo Phân công lao động dẫn đến chuyên môn hoá nhờ tăng suất lao động Mọi người làm công việc họ nhanh vòng đời công việc ngắn Chuyển từ việc sang việc tốn thời gian trước nhiều Chi phí sản xuất giảm đáng Quản trị Hành vi tổ chức kể, để hoàn thành công việc cần sức lực Cuối là, chuyên môn hóa công việc cho người ta hội thử sức nhiều lĩnh vực khác để tìm mảng công việc thích hợp với với họ 1.1 Phối hợp hoạt động công việc Ngay công việc phân chia nhân viên phương thức phối hợp cần thiết để đảm bảo người làm việc ăn ý với Mọi tổ chức từ cửa hàng nhỏ có vài người đến công ty lớn sử dụng nhiều phương thức phối hợp sau: giao tiếp thông thường, hệ thống cấp bậc thức tiêu chuẩn hóa 1.1.1 Sự phối hợp thông qua giao tiếp thông thường Đây hình thức có tất tổ chức Nó việc chia sẻ thông tin nhiệm vụ có hoạt động phối hợp công việc liên quan, tạo nên cách suy nghĩ chung cho nhân viên công việc hướng suy nghĩ, cố gắng ví dụ có hướng để đưa Ngân hàng BIDV thành Ngân hàng lớn Việt Nam Giao tiếp thông thường cho phép truyền đạt thông tin đáng kể CEO cho nhân viên nhân viên tự truyền đạt số lượng lớn thông tin trực tiếp qua kênh phong phú khác làm việc Chính giao tiếp thông thường trở thành phương thức phối hợp vô quan trọng tình mẻ không rõ ràng Những nhân viên xếp làm việc chỗ tăng cường phối hợp đa chức năng, khi, hoạt động phát triển sản phẩm diễn nhiều phòng ban khác cấu phối hợp trở nên linh hoạt Các tổ chức lớn khuyến khích phối hợp qua kênh giao tiếp thông thường vai trò nhà tổng hợp Các nhà tổng hợp chịu trách nhiệm phối hợp mt công việc cách khuyến khích nhân viên phòng ban khác chia sẻ thông tin hoạt động phối hợp không thức khác Quản trị Hành vi tổ chức 1.1.2 Sự phối hợp thông qua hệ thống cấp bậc thức Giao tiếp thông thường hình thức linh hoạt phối hợp, thời gian Vì vậy, tổ chức lớn mạnh phát triển hình thức phối hợp thứ hai, hệ thống cấp bậc thức Đây hình thức sử dụng nhiều nay, hệ thống cấp bậc phân rõ quyền lực cho cá nhân đồng thời giao trách nhiệm cho cá nhân phân quyền, người dùng quyền để định công việc, phân bổ nguồn lực để hướng tới việc hoàn thành công việc giao Nói cách khác, công việc phối hợp giám sát trực tiếp Một tổ chức có cấu thức phối hợp công việc qua hệ thống cấp bậc thức dù hay nhiều Hệ thống cấp bậc thức phối hợp công việc nhà quản trị dựa vào phân chia hoạt động tổ chức Nếu tổ chức chia theo nhóm sản phẩm người đứng đầu nhóm sản phẩm có quyền phối hợp công việc chéo vùng có sản xuất nhóm sản phẩm Hệ thống cấp bậc thức đánh phương thức phối hợp tốt cho tổ chức lớn Các tổ chức đạt hiệu cao người quản lý sử dụng hết quyền hạn nhân viên nhận lệnh từ người quản lý 1.1.3 Sự phối hợp thông qua việc tiêu chuẩn hóa Tiêu chuẩn hóa - việc tạo thông lệ lối cư xử kết công việc cách thức phối hợp thứ ba Nhiều tổ chức nỗ lực cải tiến chất lượng phù hợp sản phẩm hay dịch vụ việc tiêu chuẩn hóa công việc thông qua qui trình làm việc mô tả công việc để từ công việc thị cách rõ ràng tiến hành phân công việc cụ thể cho cá nhân thích hợp Việc tiêu chuẩn hóa dùng cho công việc đơn giản, hàng ngày công việc phức tạp tỏ hiệu nhiều thời gian cho khâu tổ chức đưa kế hoạch phù hợp Trong trường hợp đó, công ty phối hợp công việc cách tiêu chuẩn hóa mục tiêu cá nhân nhóm tiêu chuẩn hóa kết thực công việc Cụ thể nhân viên kinh Quản trị Hành vi tổ chức doanh, công ty đặt mục tiêu doanh số thay cho qui định lối cư xử.Đối với công việc mà việc tiêu chuẩn hóa thông qua qui trình mục tiêu trở nên phức tạp công ty thường phối hợp công việc hai cách Một tổ chức khóa đào tạo chuyên sâu cho nhân viên, hai thuê người đào tạo phù hợp với yêu cầu tổ chức 1.2 Cấu trúc phòng ban theo chuyên môn Cấu trúc phòng ban chức xếp người lao động theo phạm vi kiến thức nguồn lực phù hợp với công việc Các tổ chức có cấu trúc theo phòng ban chức thường tập trung hoá để phối hợp hoạt động cách hiệu Tiêu chuẩn hoá quy trình làm việc hình thức phối hợp làm việc phổ biến sử dụng cấu trúc theo phòng ban chức Đa số tổ chức sử dụng cấu trúc theo phòng ban chức mức độ định vào giai đoạn phát triển định họ Một ưu điểm quan trọng cấu trúc theo phòng ban chức cho phép chuyên môn hoá cao để tổ chức có đủ khả lĩnh vực Giám sát trực tiếp dễ hơn, người quản lý có tảng vững manh có kinh nghiệm lĩnh vực thuộc chức họ nhân viên báo cáo với họ vấn đề khó khăn chung đề từ đưa giải pháp tốt cho vấn đề Cuối cùng, cấu trúc theo phòng ban chức tạo kho tri thức chung phục vụ cho tất người tổ chức Cấu trúc theo phòng ban chức có hạn chế Do người có mối quan tâm tảng kiến thức chung nhóm vào, thiết kế họ có xu hướng tập trung vào mục tiêu cục phòng ban họ mục tiêu phối hợp chung tổ chức Tại có ganh đua phát triển phòng ban nhân viên đề cao lợi ích cá nhân phòng ban lợi ích Sở Các nhân viên phận kinh doanh, kế toán, kỹ thuật phận chức khác có khả ưu tiên sản phẩm dịch vụ công ty so với mục tiêu phòng ban họ Nếu nhân viên không điều chuyển từ phòng Quản trị Hành vi tổ chức chức sang phòng chức khác, họ mở rộng phạm vi kiến thức hoạt động kinh doanh công ty Một điều đáng lo ngại cấu trúc cấu trúc phòng ban nhấn mạnh đến khác biệt phòng ban Vì lý này, cấu trúc theo phòng ban chức có xu hướng phát sinh xung đột nội cao phối hợp phòng ban Đồng thời, hạn chế đòi hỏi tăng cường kiểm soát thức phối hợp hoạt động, Từ ưu nhược điểm phân tích đây, đề xuất Đổi mô hình hoạt động Sở Giao Dịch III: 2.1 Phân chia công việc theo chuyên môn phận Đưa hoạch định công việc giao, lên kế hoạch cho toàn chương trình Giao công việc phù hợp với trình độ cá nhân Chú trọng vào việc chọn nhân viên có lực phù hợp với công việc quan trọng Phân chia đồng khối lượng công việc cho phòng ban trao quyền quản lý xếp nhân viên để trưởng phòng tự quản lý đốc thúc công việc phòng 2.2 Các phận thực chuyên môn hoá theo nhiệm vụ giao: Việc phân chia phận, nhân phận theo tính chất khối lượng công việc Sở thời kỳ, có tính chất ổn định tương đối Giám đốc Sở chịu trách nhiệm vào tính chất, khối lượng công việc thời kỳ để có phân chia công việc cho phận; bố trí nhân phận phù hợp + Số lượng nhân nhóm phận vào lượng giao dịch nghiệp vụ phát sinh phận đó; + Trong phận có: trưởng phận, số lượng phó phận từ 1-3 cán phụ thuộc vào khối lượng công việc nhóm phận đó, theo chức tác nghiệp có Kiểm soát viên hỗ trợ Trưởng/phó phận kiểm soát giao dịch Thanh toán viên thẩm quyền giao Quản trị Hành vi tổ chức 2.3 Xây dựng chế phối hợp phòng Sở, Chi nhánh Sở Giao Dịch Mối quan hệ phận Sở Giao Dịch:  Về việc tác nghiệp xử lý giao dịch: Các nghiệp vụ phận có tính độc lập tương đối thao tác kỹ xử lý, nghiệp vụ điều chỉnh cụ thể theo quy định nghiệp vụ tác nghiệp Sở giao dịch hành  Tuy nhiên, xét tương quan chuỗi giao dịch xử lý hoàn thiện, phận có mối quan hệ với Việc phân tách kiểm tra chứng từ thành phận riêng biệt theo: thời gian xử lý nghiệp vụ, khối lượng giao phát sinh lớn, tính chất nghiệp vụ này: cần kỹ sâu loại chứng từ, quy tắc, thông lệ quốc tế; tính chất độc lập tương đối chuỗi giao dịch L/C nhập  Với tính độc lập thao tác kỹ thực có mối quan hệ trình xử lý giao dịch phận, việc phân chia theo mô hình này, đảm bảo tính chuyên môn hóa tăng tốc độ xử lý giao dịch, đảm bảo: Có kiểm soát chéo phận Sở giao dịch từ nghiệp vụ đầu đến nghiệp vụ cuối giao dịch có phận khác thực thay có phận tự thực xuyên suốt Mối quan hệ chi nhánh Sở Giao Dịch:  Về mối quan hệ chi nhánh Sở giao dịch: Mặc dù nghiệp vụ Sở phân tách thành nhiều nghiệp vụ nhỏ theo tính chất chuyên môn hóa, việc liên hệ xử lý yêu cầu, đề nghị với chi nhánh thực qua đầu mối cụ thể phận, đảm bảo rõ ràng, nhiều phức tạp thay đổi cho chi nhánh trình liên hệ xử lý giao dịch III Khó khăn thuận lợi triển khai mô hình mới: Khó khăn Quản trị Hành vi tổ chức Mô hình mang tính chuyên môn hóa sâu, phân chia theo mảng nghiệp vụ riêng biệt, dẫn đến tình trạng nhàm chán cho cán bộ, kĩ cần thiết cần phải chuyển đổi vị trí công tác công việc đòi hỏi đòi hỏi cần có luân chuyển bố trí cán linh hoạt, kịp thời Các phận có tính chất nghiệp vụ riêng có mối liên hệ với giao dịch Do cần có chuẩn bị kỹ yếu tố công nghệ, quy trình phối hợp, đảm bảo phân định trách nhiệm rõ ràng phận Thuận lợi Tăng cường tốc độ xử lý, chất lượng giao dịch, tính đồng độ an toàn giao dịch cán tập trung chuyên sâu vào kỹ xử lý tác nghiệp loại hình nghiệp vụ, lĩnh vực định; Tạo chủ động việc lãnh đạo Sở phân công công việc Khi toàn Sở tổ chức thành phận nghiệp vụ, tất phòng ban quản lý mảng công việc chuyên sâu công tác phân công nhiệm vụ luân chuyển cán nhóm xử lý linh hoạt (kịp thời theo khối lượng giao dịch phát sinh) Xét từ góc độ sử dụng nguồn nhân lực: Sử dụng nguồn nhân lực phù hợp cán cán có kinh nghiệm Nếu theo dõi sâu sát chủ động luân chuyển cán phận tạo thay đổi hợp lý cho cán IV Các công việc cần triển khai chuẩn bị trước áp dụng mô hình: Về nhân Lựa chọn, đánh giá trình độ cán (thanh toán viên, kiểm soát viên, trưởng,phó phận) phù hợp với tính chất, đặc điểm giao dịch để phân bổ theo phận nghiệp vụ nhằm khai thác hiệu tiềm cán Thường xuyên tổ chức giao lưu cán công nhân viên, tổ chức buổi đào tạo cho cán công nhân viên sở nhằm chia sẻ kinh nghiệm công việc trường hợp đặc biệt Về liên quan tới công nghệ, quy trình quy định Quản trị Hành vi tổ chức Xây dựng quy trình luân chuyển, lưu trữ chứng từ; quy định trách nhiệm rõ ràng cá nhân, đơn vị trình vận hành mô hình theo hướng tổ chức phận nghiệp vụ Sở giao dịch ... soát giao dịch Thanh toán viên thẩm quyền giao Quản trị Hành vi tổ chức 2.3 Xây dựng chế phối hợp phòng Sở, Chi nhánh Sở Giao Dịch Mối quan hệ phận Sở Giao Dịch:  Về việc tác nghiệp xử lý giao dịch: ... lý giao dịch phận, việc phân chia theo mô hình này, đảm bảo tính chuyên môn hóa tăng tốc độ xử lý giao dịch, đảm bảo: Có kiểm soát chéo phận Sở giao dịch từ nghiệp vụ đầu đến nghiệp vụ cuối giao. .. hướng phát sinh xung đột nội cao phối hợp phòng ban Đồng thời, hạn chế đòi hỏi tăng cường kiểm soát thức phối hợp hoạt động, Từ ưu nhược điểm phân tích đây, đề xuất Đổi mô hình hoạt động Sở Giao Dịch