Thuật Lãnh Đạo & Thay Đổi Tổ Chức (Leadership And Organizational Change)

THUẬT LÃNH ĐẠO & THAY ĐỔI TỔ CHỨC (LEADERSHIP AND ORGANIZATIONAL CHANGE) LƯU TRỌNG TUẤN Tiến sĩ Quản trị Kinh doanh Tiến sĩ Ngôn ngữ học TS Lưu Trọng Tuấn luutrongtuan@gmail.com Bạn hiểu đời sống tổ chức nào? Nhân viên hạnh phúc nhân viên tạo nhiều sản phẩm Đ/S Người định có khuynh hướng tiếp tục ủng hộ tiến trình hành động thông tin cho thấy định không hiệu Đ/S Các tổ chức hiệu ngăn xung đột nhân viên Đ/S Tốt thương lượng một đội thương lượng Đ/S Các công ty hiệu có văn hóa doanh nghiệp mạnh Đ/S Nhân viên hoạt động tốt không bị stress Đ/S Sự thay đổi hiệu tổ chức bắt đầu với việc xác định nguyên nhân vấn đề xảy tổ chức Đ/S So với lãnh đạo nam, lãnh đạo nữ thường để nhân viên định nhiều Đ/S Người Nhật đánh giá cao hài hòa nhóm nhiệm vụ nhóm (tính tập thể cao) người Mỹ (tính tập thể thấp) Đ/S 10 Những định hay đưa tình cảm xen vào Đ/S 11 Nếu nhân viên cảm thấy họ bị trả công không công bằng, thay đổi mức lương làm giảm cảm giác bất công nơi họ Đ/S Nói tổ chức nói người Organizations are About People “Lấy nhân viên tôi, để lại nhà máy tôi, chẳng sau cỏ mọc nhà máy Còn lấy nhà máy tôi, để lại nhân viên tôi, chẳng sau có nhà máy tốt hơn” Andrew Carnegie (1835-1919) PHẦN HÀNH VI CÁ NHÂN Mô hình MARS hành vi cá nhân Những nhận thức vai trò Giá trị Tính cách Động lực Hành vi cá nhân hệ Nhận thức Cảm xúc Thái độ Căng thẳng Năng lực Những yếu tố tình Các loại hành vi tổ chức Task Performance • Goal-directed behaviors under person’s control Thực công việc Những hành vi hướng theo mục tiêu kiểm soát Organizational Citizenship • Performance beyond the required job duties Trách nhiệm công dân tổ chức Hoạt động vượt khỏi nhiệm vụ công việc đòi hỏi more Các loại hành vi tổ chức Counterproductive • Voluntary behavior that potentially harms the organization Work Behaviors Những hành vi phản tác dụng Joining/staying with the Organization Gia nhập với tổ chức Hành vi tự nguyện, phương hại đến tổ chức • Goal-directed behaviors under person’s control Những hành vi hướng theo mục tiêu kiểm soát Maintaining Work • Attending work at required times Có mặt làm việc thời gian qui Attendance Làm việc định  Người ta không chống lại thay đổi Họ chống lại việc bị thay đổi! Peter Senge, management writer famous for the notion of the learning organization Mô hình phân tích lực trường Lewin Tái đông Phá đông Mô hình thay đổi Lewin Thay đổi Kháng lực thay đổi Những chi phí trực tiếp Giữ thể diện Lực để thay đổi Sợ điều chưa biết Phá bỏ lề thói Các hệ thống không hoà hợp Động lực đội không hoà hợp Giảm thiểu kháng lực thay đổi Giao tiếp   Là chiến lược ưu tiên hàng đầu cho thay đổi Nâng tính cấp thiết cần thay đổi  Giảm tính mơ hồ  Vấn đề - tốn tốn thời gian Giảm thiểu kháng lực thay đổi Giao tiếp Học hỏi  Mang lại kiến thức kỹ  Bao gồm huấn luyện học qua hành động  Giúp loại bỏ nếp cũ bước vào vai trò  Vấn đề - tốn tốn thời gian Giảm thiểu kháng lực thay đổi Giao tiếp Học hỏi Sự tham gia nhân viên  Tăng chủ thể hành động thay đổi  Giúp giữ thể diện giảm lo sợ điều mơ hồ  Bao gồm lực công việc, kiện tương lai  Vấn đề - tốn thời gian, xảy xung đột Giảm thiểu kháng lực thay đổi Giao tiếp  Khi giao tiếp, đào tạo, hoà nhân viên vào công việc không giải căng thẳng  Lợi ích Thêm động lực thay đổi Bớt sợ điều chưa biết Giảm chi phí trực tiếp  Vấn đề - tốn thời gian, tốn kém, không giúp người Học hỏi Sự tham gia nhân viên Quản lý stress Giảm thiểu kháng lực thay đổi Giao tiếp Học hỏi  Khi người ta rõ ràng phải không, không ủng hộ thay đổi  Tác động trao đổi – giảm chi phí trực tiếp  Vấn đề • Tốn • Giành tuân thủ, gắn bó Sự tham gia nhân viên Quản lý stress Thương lượng Giảm thiểu kháng lực thay đổi Giao tiếp Học hỏi Sự tham gia nhân viên Quản lý stress  Khi cách khác thất bại  Tác động đoán  Cho việc – dạng “tẩy tri thức” tận gốc  Vấn đề Thương lượng Ép buộc • Giảm niềm tin • Có thể tạo nên kháng lực tinh vi Tám bước chuyển dạng tổ chức John P Kotter Thiết lập tính cấp thiết Khảo sát thị trường thực tế cạnh tranh •Xác định thảo luận khủng hoảng, khả khủng hoảng, hay hội lớn • Hình thành nên liên minh dẫn đường mạnh Hình thành nhóm người đủ mạnh quyền lực để dẫn dắt nỗ lực thay đổi •Khuyến khích nhóm làm việc • Xây dựng tầm nhìn Xây dựng tầm nhìn để giúp dẫn lối cho nỗ lực thay đổi •Phát triển chiến lược để đạt đến tầm nhìn • Truyền đạt tầm nhìn Sử dụng kênh/phương tiện để truyền đạt tầm nhìn chiến lược •Hướng dẫn hành vi qua gương liên minh dẫn đường • Tám bước chuyển dạng tổ chức John P Kotter Trao quyền cho người khác thực tầm nhìn Loại bỏ trở ngại thay đổi •Thay đổi hệ thống hay cấu trúc làm suy yếu tầm nhìn •Khuyến khích mạo hiểm ý tưởng, hoạt động, hành động lệch chuẩn/phi truyền thống • Hoạch định tạo nên gặt hái ngắn hạn Hoạch định cho cải thiện hiệu hoạt động •Tạo nên cải thiện •Công nhận tưởng thưởng cho nhân viên tham gia vào cải thiện • Củng cố cải thiện tạo thêm thay đổi Sử dụng uy tín tăng thêm để thay đổi hệ thống, cấu trúc, sách không khớp với tầm nhìn •Tuyển dụng, đề bạt, phát triển nhân viên thực tầm nhìn •Thêm sức sống cho qui trình dự án mới, tác nhân thay đổi • Thể chế hóa phương pháp Nhấn mạnh mối quan hệ hành vi thành công tổ chức •Phát triển phương cách đảm bảo phát triển kế thừa thuật lãnh đạo • Tạo nên cấp thiết phải thay đổi  Cho nhân viên biết lực đẩy  Rất khó tổ chức hoạt động tốt  Phải thật, không mang tính đặt mưu mô  Thay đổi từ khách hàng • Hệ không hay cho tổ chức • Yếu tố người tạo động lực cho nhân viên Khát vọng cá nhân Thẻ điểm cân cá nhân Phần giao lớn tốt: •Định hướng •Động lực •Trao quyền •Tiên phong •Trách nhiệm •Cam kết •Niềm tin Khát vọng chia sẻ Thẻ điểm cân tổ chức Hiệu hoạt động cao