Nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại cổ phần á châu

Trong điều kiện môi trường kinh doanh của ngân hàng đã, đang và sẽ có nhiều thay đổi, đặc biệt là hệ thống ngân hàng đang tiến hành quá trình tái cấu trúc, đòi hỏi bản thân mỗi ngân hàng

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

PGS TS TRẦN HOÀNG NGÂN

TP.HỒ CHÍ MINH – NĂM 2013

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu riêng của tôi

Các số liệu, kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực, nội dung luận văn này chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào

VŨ THỊ THU TRANG

1.1.4 Năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại 06

1.2 Yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại 07

1.2.1.2 Các yếu tố khác trong nội bộ ngân hàng 17

1.3 Mô hình SWOT trong phân tích năng lực cạnh tranh 24

Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh của NHTMCP Á Châu

2.2.1.2 Các yếu tố khác trong nội bộ ngân hàng 52

2.3.2 Điểm yếu 67

Chương 3: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của NHTMCP Á Châu

3.2 Mục tiêu, định hướng nâng cao năng lực cạnh tranh cho ACB 72

3.3 Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho ACB 73

VCB Ngân hàng Thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam CTG Ngân hàng Công thương Việt Nam

BIDV Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam

VBARD Ngân hàng Nông nghiệp & Phát triển Nông thôn Việt Nam TCB Ngân hàng thương mại cổ phần Kỹ thương Việt Nam EIB Ngân hàng thương mại cổ phần xuất nhập khẩu Việt Nam

MB Ngân hàng thương mại cổ phần quân đội

STB Ngân hàng thương mại cổ phần Sài gòn thương tín

DAB Ngân hàng thương mại cổ phần Đông Á

ADB Asian development bank - Ngân hàng phát triển Châu Á

UN United Nations – Tổ chức liên hợp quốc

NH Ngân hàng

NHNN Ngân hàng Nhà nước (Việt Nam)

NHTW Ngân hàng Trung ương

NHNNg Ngân hàng nước ngoài

NHTM Ngân hàng thương mại

TMCP Thương mại Cổ phần

NHTMCP Ngân hàng thương mại cổ phần

NHTMQD Ngân hàng thương mại quốc doanh

GTCG Giấy tờ có giá

CNTT Công nghệ thông tin

CSDL Cơ sở dữ liệu

MIS Hệ thống thông tin quản lý

GDP Tổng thu nhập quốc dân

DNNN Doanh nghiệp nhà nước

SME Doanh nghiệp nhỏ và vừa

KPI Key Performance Indicator-Chỉ số đánh giá thực hiện công việc M&A Mergers and Acquisitions - Mua bán và Sáp nhập

♣♣♣♣♣♣♣♣

Bảng 2.1 Tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu của ACB và một số NHTM lớn 27 Bảng 2.2 Cơ cấu tổng tài sản của ACB từ năm 2007 đến năm 2012 30 Bảng 2.3 Dư nợ cho vay của ACB theo nhóm nợ qua các năm 33 Bảng 2.4 Tỷ lệ trích lập dự phòng của ACB và một số NHTM lớn 34 Bảng 2.5 Quy mô khoản gửi và cho vay của ACB tại TCTD khác 35 Bảng 2.6 Quy mô khoản mục đầu tư vào giấy tờ có giá của ACB 37 Bảng 2.7 Năng suất lao động của nhân viên ACB 39 Bảng 2.8 Các chỉ tiêu về nhân sự của ACB và một số NHTMCP lớn 40 Bảng 2.9 Tốc độ tăng chi phí so với tốc độ tăng tổng tài sản và thu nhập thuần hoạt

Bảng 2.10 Cho vay và huy động tăng trên một chi nhánh của ACB 55

DANH MỤC SƠ ĐỒ, ĐỒ THỊ

Sơ đồ 1.2 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter 21

Đồ thị 2.1 Quy mô vốn chủ sở hữu của ACB và một số NHTM lớn 26

Đồ thị 2.2 Tỷ lệ đòn bẩy của ACB và một số NHTM lớn 28

Đồ thị 2.3 Quy mô tổng tài sản của ACB và một số NHTM lớn 29

Đồ thị 2.4 Quy mô và tốc độ tăng cho vay của ACB và các NHTM lớn 31

Đồ thị 2.5 Tỷ lệ Nợ xấu của ACB và các NHTM lớn 34

Đồ thị 2.8 Thu nhập lãi thuần của ACB và một số NHTM lớn 44

Đồ thị 2.9 Thu nhập thuần dịch vụ của ACB và một số NHTM lớn 45

Đồ thị 2.10 Lợi nhuận sau thuế của ACB và một số NHTM lớn 47

Đồ thị 2.11 ROA của ACB và các chỉ tiêu liên quan 47

Đồ thị 2.13 Tỷ trọng huy động tiền gửi khách hàng và phát hành giấy tờ có giá trong tổng vốn vay và huy động của ACB và các NHTM lớn 49

Đồ thị 2.14 Quy mô Huy động tiền gửi khách hàng và phát hành giấy tờ có giá của

Đồ thị 2.15 Cho vay khách hàng và sử dụng vốn liên ngân hàng trên Huy động tiền

Đồ thị 2.16 Dự phòng thanh khoản trên Huy động tiền gửi khách hàng của ACB và

Đồ thị 2.17 Số lượng chi nhánh, PGD của ACB cuối năm 2012 theo vùng 54

Đồ thị 2.18 Dân số thành thị trên tổng dân số Việt Nam giai đoạn 2005-2012 59

Đồ thị 2.19 Tỷ lệ Tài sản tài chính so Tổng sản phẩm quốc dân 1 số quốc gia 62

Đồ thị 2.20 Thị phần của các NHTMQD và NHTMCP lớn 63

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Nâng cao năng lực cạnh tranh là mục tiêu trong quá trình kinh doanh của các doanh nghiệp nói chung và ngân hàng thương mại nói riêng Trong điều kiện môi trường kinh doanh của ngân hàng đã, đang và sẽ có nhiều thay đổi, đặc biệt là hệ thống ngân hàng đang tiến hành quá trình tái cấu trúc, đòi hỏi bản thân mỗi ngân hàng thương mại càng phải nâng cao năng lực cạnh tranh trên mọi lĩnh vực hoạt động

Mặt khác, trong những năm gần đây, NHTMCP Á Châu đã có những biểu hiện tăng trưởng chậm lại Nếu không có những đánh giá, điều chỉnh kịp thời về mô hình hoạt động thì ACB sẽ rất khó vượt qua được những thách thức mà quá trình tái

cơ cấu hiện nay đang đặt ra và có thể sẽ đánh mất vị thế hiện có

Xuất phát từ những lý do trên, việc nghiên cứu năng lực cạnh tranh của ACB trở thành một nhu cầu cấp thiết trong thời điểm hiện nay, để tìm giải pháp phát huy những mặt mạnh, tận dụng các cơ hội kinh doanh của thị trường, đồng thời khắc phục những tồn tại và khó khăn, thách thức trong tương lai

2 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là dùng lý thuyết cạnh tranh để phân tích năng lực cạnh tranh của ACB, đánh giá tổng hợp các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức Từ đó, đề xuất các nhóm giải pháp cùng với các kiến nghị đối với Ngân hàng Nhà nước và các cơ quan hữu quan nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho ACB

3 Đối tượng – Phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Á Châu Phạm vi nghiên cứu là toàn hệ thống ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu Dữ liệu nghiên cứu được thu thập đến hết năm 2012

4 Phương pháp nghiên cứu

Trên cơ sở thu thập các báo cáo tài chính, các số liệu thống kê – kế toán và thông tin từ nội bộ Ngân hàng, thông tin về môi trường kinh doanh, đối thủ cạnh

tranh từ các tạp chí, các tư liệu và website uy tín, tác giả sử dụng phương pháp phân tích, so sánh, tổng hợp và mô hình SWOT để đánh giá năng lực cạnh tranh của ACB Ngoài nền tảng cơ bản là các yếu tố tài chính từ kết quả của mô hình CAMEL, luận văn còn bổ sung những đánh giá định tính trên cơ sở mô hình 5 áp lực cạnh tranh và mô hình PEST của Michael Porter để có các kết quả phân tích kỹ lưỡng, chính xác và có cái nhìn toàn diện về năng lực cạnh tranh của ACB

5 Những công trình nghiên cứu trước có liên quan

Thời gian qua, việc nghiên cứu NLCT của ngân hàng Á Châu đã thu hút sự quan tâm của nhiều cá nhân Có thể đơn cử các công trình tiêu biểu như: Lê Văn Phước (2008) với đề tài “Một số giải pháp góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu đến năm 2015”; Nguyễn Văn Thụy (2007) với đề tài “Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu trong quá trình hội nhập quốc tế”; Nguyễn Minh Hiển (2007) với đề tài “Định hướng phát triển của ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu đến năm 2015”… Các công trình đã đánh giá hiện trạng, phân tích năng lực cạnh tranh của ACB trong giai đoạn 2005-2007, chỉ ra những hạn chế về chất lượng sản phẩm, công nghệ, thương hiệu và đề ra một số giải pháp nâng cao NLCT cho ACB Tuy nhiên, những nghiên cứu trên chưa thực sự phân tích đầy đủ và sâu sắc các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của ACB do đó giải pháp còn thiếu tính thực tiễn

6 Đóng góp mới của Luận văn

Luận văn đã hệ thống hoá sự phát triển về lý thuyết cạnh tranh của ngân hàng, cố gắng đánh giá sát thực các yếu tố bên ngoài và môi trường cạnh tranh trong lĩnh vực dịch vụ tài chính tại Việt Nam cũng như tình hình nội tại của ACB Trên cơ

sở đó, phân tích các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức và đề xuất các nhóm giải pháp cơ bản nhằm nâng cao NLCT của ACB Bên cạnh đó, luận án cũng nêu ra các kiến nghị đối với Nhà nước và ngành ngân hàng để tạo điều kiện khả thi cho việc thực hiện các giải pháp này Kỳ vọng đây sẽ là tài liệu tham khảo hữu ích để ngân hàng vận dụng phù hợp vào điều kiện thực tế

7 Kết cấu của Luận văn

Luận án có 90 trang, 10 bảng, 20 đồ thị và 03 hình vẽ trực quan Ngoài phần

mở đầu và kết luận, luận án kết cấu thành 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh của Ngân hàng thương mại Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Á Châu Chương 3: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của NHTMCP Á Châu

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH

TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI

1.1 KHÁI NIỆM NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG

THƯƠNG MẠI

1.1.1 Cạnh tranh

Cạnh tranh là sự ganh đua giữa các chủ thể kinh tế trên cơ sở sử dụng hiệu quả nguồn lực để thoả mãn nhu cầu của khách hàng mục tiêu, qua đó giành lấy những vị thế tốt trên thị trường Cạnh tranh không phải là sự triệt tiêu lẫn nhau của các chủ thể tham gia, mà là động lực cho sự phát triển của doanh nghiệp

1.1.2 Lợi thế cạnh tranh

Theo Michael Porter, lợi thế cạnh tranh là giá trị mà doanh nghiệp mang đến cho khách hàng, giá trị đó vượt quá chi phí dùng để tạo ra nó Đó cũng chính là giá trị mà khách hàng sẵn sàng chi trả và ngăn trở đề nghị những mức giá thấp hơn của

đối thủ cho những lợi ích tương đương Như vậy, lợi thế cạnh tranh là tập hợp

những giá trị có thể sử dụng vào việc nắm bắt cơ hội, là những gì mà chủ thể kinh

tế đang có và có thể có so với các đối thủ cạnh tranh của họ Lợi thế cạnh tranh tạo

ra sức mạnh của năng lực cạnh tranh

1.1.3 Năng lực cạnh tranh

Các lý thuyết cổ điển

Đại diện tiêu biểu cho lý thuyết cổ điển về năng lực cạnh tranh là Adam Smith và David Ricardo Theo Adam Smith, nguồn gốc của quá trình thương mại giữa hai hay nhiều quốc gia là do mỗi quốc gia có lợi thế cạnh tranh tuyệt đối về một ngành nào đó so với quốc gia khác Trong khi đó, David Ricardo cho rằng, các quốc gia không có lợi thế cạnh tranh tuyệt đối vẫn có thể mua bán trao đổi nhờ có lợi thế tương đối

Lý thuyết năng lực cạnh tranh của Michael Porter

Tâm điểm trong lý thuyết cạnh tranh của Michael Porter là việc đề xuất mô hình 5 áp lực: sự cạnh tranh giữa các công ty đang tồn tại; mối đe doạ về việc một

đối thủ mới tham gia vào thị trường; nguy cơ xuất hiện các sản phẩm thay thế; vai trò của khách hàng và cuối cùng là các nhà cung cấp đầy quyền lực

Theo Michael Porter, có các loại chiến lược cạnh tranh chính: Chiến lược giá

phí thấp (Cost leadership/ Low cost) thực hiện khi công ty có lợi thế của tính kinh tế

theo quy mô (economic of scale); Chiến lược khác biệt hoá (Differentiation) nghĩa là

làm cho công ty có nét riêng trong ngành mà những nét riêng ấy có giá trị đối với khách hàng Nếu theo đuổi một trong hai chiến lược trên nhưng tập trung vào một

phân đoạn thị trường hay một nhóm phân đoạn thị trường thì gọi là Chiến lược tập

trung (focus)

Các trường phái khác

a) Các quan điểm không đồng tình với Michael Porter: Scott Hoenig nhấn mạnh việc nâng cao doanh thu hơn việc giảm chi phí; Gary Hamel cho rằng cạnh tranh là cuộc chiến giành cơ hội trong tương lai nên không thể dùng mô hình “5 yếu tố” của Michael Porter để phân tích; Paul Krugman chứng minh rằng nỗi ám ảnh về NLCT có thể làm cho quốc gia bị lạc hướng

b) Các trường phái lý thuyết NLCT khác như: trường phái “quản trị chiến lược”, trường phái “NLCT hoạt động”, trường phái “NLCT dựa trên tài sản”, trường phái “NLCT theo quá trình”

c) “Chiến lược đại dương xanh” theo quan niệm của Chan Kim và Renée Mauborgne là làm cho cạnh tranh trở nên không cần thiết Chiến lược này chính là chiến lược đột phá để doanh nghiệp khai phá con đường riêng, tìm kiếm những khoảng trống thị trường tiềm năng, làm cho đối thủ mất thế cạnh tranh

Như vậy, có quan điểm cho rằng năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp gắn liền với ưu thế của sản phẩm mà doanh nghiệp đưa ra thị trường, có quan điểm gắn năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp với thị phần mà nó nắm giữ Cũng có quan điểm đồng nhất NLCT của doanh nghiệp với hiệu quả sản xuất kinh doanh và trong điều kiện toàn cầu hóa kinh tế, lợi thế bên ngoài đôi khi là yếu tố quyết định

Thông qua các cách tiếp cận trên có thể định nghĩa tóm gọn: Năng lực cạnh

tranh của doanh nghiệp là việc khai thác, sử dụng thực lực và lợi thế bên trong và

bên ngoài nhằm tạo ra những sản phẩm, dịch vụ hấp dẫn người tiêu dùng để tồn tại

và phát triển, thu được lợi nhuận ngày càng cao và cải tiến vị trí so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường

Trong thực tế, không một doanh nghiệp nào có khả năng thỏa mãn đầy đủ tất

cả những yêu cầu của khách hàng mà thông thường, doanh nghiệp có lợi thế về mặt này thì có hạn chế về mặt khác Vấn đề cơ bản là, doanh nghiệp nhận biết được và

cố gắng phát huy những điểm mạnh mà mình đang có, khắc phục và hạn chế nhược điểm để đáp ứng tốt nhất (như có thể) những đòi hỏi của khách hàng

1.1.4 Năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại

Năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại là khả năng duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh trong việc cung cấp sản phẩm dịch vụ cho khách hàng, mở rộng mạng lưới tiêu thụ, thu hút và sử dụng có hiệu quả các yếu tố sản xuất nhằm đạt hiệu quả kinh tế cao và bền vững

Về đặc điểm, cũng như các loại hình doanh nghiệp khác trên thị trường, ngân hàng phải đối mặt với áp lực cạnh tranh từ các tổ chức cung ứng dịch vụ tài chính khác nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng và gia tăng thị phần Tuy nhiên,

so với các loại hình doanh nghiệp khác, cạnh tranh giữa các ngân hàng thương mại

có một số đặc điểm sau: Cạnh tranh và phải tuân thủ pháp luật vì kinh doanh tiền tệ

là lĩnh vực hết sức nhạy cảm, chịu tác động bởi rất nhiều yếu tố về kinh tế, chính trị,

xã hội, tâm lý, văn hóa Khi mỗi một nhân tố này thay đổi sẽ có tác động rất nhanh chóng và mạnh mẽ đến môi trường kinh doanh của ngân hàng, và với vai trò là huyết mạch, tác động này lại được dẫn truyền đến các ngành, các mặt của đời sống kinh tế xã hội Một đặc điểm khác là tính hệ thống rất cao Việc một ngân hàng thương mại bị suy yếu, gặp khó khăn về thanh khoản và có nguy cơ đổ vỡ sẽ có tác động dây chuyền, ảnh hưởng mạnh mẽ đến tổ chức tài chính khác Cũng chính vì hoạt động của các ngân hàng có liên quan đến nhiều chủ thể cũng như nhiều mặt hoạt động kinh tế xã hội nên Ngân hàng Nhà nước luôn giám sát chặt chẽ thị trường này để cảnh báo, phòng ngừa sớm các rủi ro

1.2 YẾU TỐ CẤU THÀNH NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN

HÀNG THƯƠNG MẠI

1.2.1 Các yếu tố nội bộ ngân hàng

1.2.1.1 Các yếu tố theo mô hình CAMEL

Hệ thống CAMEL phân tích năm khía cạnh truyền thống được xem là quan trọng nhất trong hoạt động của của tổ chức tài chính, phản ánh các điều kiện tài chính và khả năng hoạt động nói chung của tổ chức, bao gồm: C-Capital Adequacy (Vốn); A-Asset Quality (Chất lượng tài sản); M-Management (Quản trị); E-Earnings (Sinh lời) và L-Liquidity (Thanh khoản).1

a VỐN (C - Capital Adequacy)

Cũng như các loại hình doanh nghiệp khác, vốn là một trong những yếu tố quan trọng tạo nên sức mạnh và khả năng cạnh tranh của ngân hàng trên thị trường

Vốn được đề cập ở đây là vốn tự có, là vốn riêng của ngân hàng do các chủ sở hữu

đóng góp và từ lợi nhuận để lại trong quá trình kinh doanh

Dù chiếm tỷ lệ nhỏ trong tổng nguồn vốn của ngân hàng nhưng vốn tự có giữ

vị trí rất quan trọng, quyết định quy mô và phạm vi hoạt động của ngân hàng như: được huy động bao nhiêu vốn trên thị trường, đáp ứng các món vay ngày càng mở rộng cũng như các định hướng phát triển tài sản tiềm năng mà ngân hàng cần đạt được Mặt khác, nguồn vốn này của ngân hàng chính là tấm đệm chống đỡ sự giảm sút của tài sản Có của ngân hàng Vốn của ngân hàng thường được đo lường bằng các chỉ tiêu sau:

 Tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu (CAR - Capital adequacy ratio)

CAR =

Vốn tự có để tính tỷ lệ An toàn vốn tối thiểu

*100% (1.1) Tổng tài sản “Có” rủi ro quy đổi

 Vốn tự có để tính tỷ lệ An toàn vốn tối thiểu = Vốn cấp 1 + Vốn cấp 2 –

Các khoản phải loại trừ khỏi vốn tự có

- Vốn cấp 1 (vốn tự có cơ bản): gồm vốn điều lệ, quỹ dự trữ bổ sung vốn

1 Yếu tố “Độ nhạy đối với rủi ro thị trường (Sensitivity to Market risk)” không đề cập trong luận văn này.

điều lệ; quỹ đầu tư phát triển nghiệp vụ, lợi nhuận không chia, thặng dư cổ phần được tính vào vốn theo quy định của pháp luật, trừ đi phần dùng để mua cổ phiếu quỹ (nếu có) và các khoản khác phải loại trừ khỏi vốn cấp 1 như: lợi thế thương mại; khoản lỗ kinh doanh, bao gồm các khoản lỗ lũy kế; các khoản góp vốn, mua cổ phần của tổ chức tín dụng khác hoặc của công ty con

- Vốn cấp 2 (vốn tự có bổ sung): 50% số dư có tài khoản đánh giá lại tài sản

cố định theo quy định pháp luật; 40% số dư có tài khoản đánh giá lại tài sản tài chính theo quy định pháp luật; Trái phiếu chuyển đổi do tổ chức tín dụng phát hành; Các công cụ nợ khác với điều kiện: chủ nợ là thứ cấp so với chủ nợ khác, không được ưu tiên thanh toán, có kỳ hạn ban đầu tối thiểu là 10 năm, không được đảm bảo bằng tài sản của ngân hàng; Dự phòng chung tối đa bằng 1,25% tổng tài sản có rủi ro Dự phòng chung được trích theo tỷ lệ 0,75% các khoản nợ từ nhóm 1 đến 4

- Các khoản phải trừ khi tính vốn tự có: 100% số dư nợ tài khoản đánh giá

lại tài sản cố định theo quy định pháp luật; 100% số dư nợ tài khoản đánh giá lại tài sản tài chính theo quy định pháp luật

 Tổng tài sản “Có” rủi ro là tổng giá trị tài sản “Có” xác định theo mức độ

rủi ro và giá trị tài sản “Có” tương ứng của cam kết ngoại bảng xác định theo mức

độ rủi ro Tài sản “Có” xác định theo mức độ rủi ro được tính bằng tích số của giá trị tài sản “Có” và hệ số rủi ro tương ứng của tài sản “Có” Tài sản “Có” tương ứng của cam kết ngoại bảng xác định theo mức độ rủi ro được tính bằng tích số giữa giá trị của cam kết ngoại bảng và hệ số chuyển đổi và hệ số rủi ro

Hệ số CAR là thước đo khả năng chống đỡ rủi ro ngoài dự tính trên cơ sở nguồn vốn cơ bản của ngân hàng Ngân hàng càng chấp nhận nhiều rủi ro thì càng đòi hỏi phải có nhiều vốn tự có để hỗ trợ hoạt động của ngân hàng và bù đắp tổn thất tiềm năng liên quan đến mức độ rủi ro cao hơn

Yêu cầu về hệ số CAR đối với các ngân hàng Việt Nam ngày càng tiếp cận chuẩn mực quốc tế Quyết định số 457/2005/QĐ-NHNN tháng 4/2005 của Ngân hàng Nhà nước yêu cầu các NHTM duy trì hệ số CAR ở mức tối thiểu 8% và thời gian ân hạn là 3 năm cho các TCTD thực hiện để đáp ứng mức tối thiểu này Theo

quy định của Thông tư 13/2010/TT-NHNN ngày 20/05/2010, Tổ chức tín dụng, trừ chi nhánh ngân hàng nước ngoài, phải duy trì tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu 9% giữa vốn tự có so với tổng tài sản “Có” rủi ro đồng thời phải duy trì tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu 9% trên cơ sở hợp nhất vốn, tài sản của TCTD và công ty trực thuộc Theo đó: (i) CAR = 9% là tỷ lệ hợp lý giữa vốn tự có với mức độ rủi ro trong sử dụng tài sản; (ii) CAR > 9% cho thấy mức độ rủi ro thấp, ngân hàng sử dụng vốn an toàn nhưng

có thể kém hiệu quả; (iii) CAR < 9% cho thấy rủi ro lớn, vốn tự có có thể không đủ sức bảo vệ ngân hàng khi rủi ro xuất hiện

 Tỷ lệ đòn bẩy

Tỷ lệ đòn bẩy =

Vốn tự có

*100% (1.2) Tổng tài sản có

Hệ số này được đưa ra để đánh giá mức độ rủi ro của tổng tài sản của một ngân hàng (bao gồm tài sản nội bảng và ngoại bảng) hay khả năng tài trợ tổng tài sản từ vốn tự có (vốn cấp 1) của ngân hàng đó Tỷ số này cao chứng tỏ khả năng tự chủ tài chính của ngân hàng nhưng cũng cho thấy ngân hàng chưa tận dụng đòn bẩy tài chính nhiều Khi tỷ lệ vốn tự có trên tổng tài sản giảm mạnh đồng nghĩa với dấu hiệu rủi ro của ngân hàng gia tăng

Ở Việt Nam, quy chế đảm bảo an toàn kinh doanh đối với các tổ chức tín dụng được ngân hàng nhà nước đưa ra thông qua Quyết định 107/QĐ/NH5 (ngày 9/6/1992) buộc các TCTD phải thường xuyên duy trì tỷ lệ tối thiểu giữa vốn tự có

so với giá trị tổng tài sản có ở mức 5% Còn theo khuyến nghị của Basel III, Tỷ lệ đòn bẩy tối thiểu là 3%

b TÀI SẢN (A- Asset Quality)

Trong năm nội dung của lý thuyết CAMEL thì tài sản có là chỉ tiêu tổng hợp

vì khả năng bền vững về mặt tài chính, khả năng sinh lời, năng lực quản lý, và hầu hết rủi ro trong kinh doanh tiền tệ đều tập trung thể hiện ở tài sản có Tài sản của ngân hàng được xem xét, đánh giá qua các chỉ tiêu như:

 Quy mô, tốc độ tăng trưởng tài sản

 Tỷ lệ tài sản có sinh lợi so với tổng tài sản có nội bảng Trong đó:

- Tài sản có sinh lợi: Cho vay khách hàng; đầu tư; Cho vay TCTD khác;

Chứng khoán nợ

- Tài sản có không sinh lợi: tiền mặt tại quỹ, tiền gửi tại NHNN, tiền gửi

vượt mức tối thiểu để duy trì tài khoản tại ngân hàng khác, tài sản cố định, chi phí, khoản phải thu

Tỷ lệ tài sản có sinh lợi giảm sẽ làm giảm thu nhập của ngân hàng

 Cơ cấu của các khoản mục tài sản, tính hợp lý của cơ cấu này

 Khoản mục Cho vay khách hàng, được đánh giá qua các chỉ tiêu sau :

- Quy mô, tốc độ tăng dư nợ cho vay khách hàng;

- Dư nợ cho vay/Tổng tài sản có; Dư nợ cho vay/Tổng tài sản có sinh lợi

- Mức độ tập trung/đa dạng hóa, tính hợp lý của danh mục tín dụng (Cơ cấu

cho vay theo loại tiền, kỳ hạn, thành phần kinh tế và ngành nghề kinh doanh)

- Tỷ lệ Nợ xấu, Nợ quá hạn và quy mô từng nhóm nợ so với tổng dư nợ

Tỷ lệ nợ xấu =

Tổng dư nợ tín dụng từ nhóm 3 đến nhóm 5

*100% (1.4) Tổng dư nợ cho vay khách

hàng chưa trừ dự phòng

Tỷ lệ nợ quá

Tổng dư nợ tín dụng từ nhóm 2 đến nhóm 5

*100% (1.5) Tổng dư nợ cho vay khách

hàng chưa trừ dự phòng

- Mức độ trích lập dự phòng, khả năng bù đắp rủi ro trong trường hợp không

thu hồi được nợ xấu:

Tỷ lệ dự

phòng trên

Quỹ dự phòng rủi ro tín dụng

*100% (1.6) Tổng dư nợ tín dụng từ

*100% (1.7) Tổng dư nợ tín dụng

 Khoản mục Tiền gửi và Cho vay TCTD khác, được xem xét qua:

- Quy mô, tốc độ tăng trưởng của Khoản mục qua các năm;

- Tỷ lệ nợ xấu;

- Mức độ tuân thủ quy định của NHNN về phân loại nợ, trích lập dự phòng

 Khoản mục Đầu tư:

Khoản mục đầu tư có vị trí quan trọng thứ hai sau khoản mục cho vay, mang lại khoản thu nhập lớn đáng kể cho các NHTM Bao gồm :

- Đầu tư trực tiếp: sử dụng vốn của ngân hàng để góp vốn đầu tư dài hạn vào

tổ chức kinh tế và trực tiếp quản lý Gồm các hình thức: góp vốn liên doanh, góp vốn mua cổ phần, cấp vốn cho các công ty con

- Đầu tư vào giấy tờ có giá: là hình thức đầu tư linh hoạt, dễ thay đổi danh

mục đầu tư theo hướng có lợi nên được các NHTM sử dụng phổ biến Hình thức đầu tư này bao gồm: (i) Đầu tư vào trái phiếu Chính phủ, trái phiếu của NHNN với

hệ số rủi ro bằng không; (ii) Đầu tư vào trái phiếu TCTD và tổ chức kinh tế khác với lãi suất cao hơn nhưng rủi ro lớn hơn so với đầu tư vào trái phiếu Chính phủ

 Cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức là chỉ tiêu quan trọng phản ánh cơ chế phân bổ nguồn lực của ngân hàng Cơ cấu tổ chức của một ngân hàng thể hiện ở: Sự phân chia và trật tự giữa các phòng ban chức năng, các bộ phận tác nghiệp, các đơn vị trực thuộc; Quan

hệ phối hợp theo chiều dọc, quan hệ phối hợp theo chiều ngang giữa các đơn vị

trong hệ thống; Cơ chế phân cấp, ủy quyền ra quyết định trong các hoạt động nghiệp vụ hàng ngày để thực hiện chiến lược kinh doanh; mức độ phù hợp với quy

mô, trình độ quản lý của ngân hàng, khả năng thích nghi của cơ cấu tổ chức của ngân hàng với thị trường và định hướng kinh doanh dài hạn của ngân hàng

 Quản trị nguồn nhân lực

Yếu tố con người luôn giữ vai trò trung tâm trong mọi hoạt động kinh doanh của NHTM vì nhân sự quyết định hiệu quả của việc sử dụng các nguồn lực nội bộ,

là nguồn gốc của mọi sự cải tiến hay đổi mới

Năng lực cạnh tranh về nguồn nhân lực của NHTM được xem xét dựa trên các khía cạnh: Quy mô nhân sự của ngân hàng; Năng suất lao động: thể hiện mối tương quan giữa quy mô nhân sự với hệ thống kênh phân phối, tốc độ tăng trưởng

và hiệu quả hoạt động kinh doanh; Hệ thống giám sát, đánh giá kết quả công việc; Chính sách đãi ngộ, lương thưởng; Hoạt động đào tạo và phát triển

 Quản lý rủi ro

Hệ thống quản lý rủi ro phản ánh hiệu quả hoạt động và là thước đo sự phát triển của ngân hàng trong tương lai Một ngân hàng quản lý rủi ro tốt nghĩa là ngân hàng đó ít bị ảnh hưởng bởi những tác động do rủi ro không lường trước Câu nói của Tiến sĩ S.L.Srinivasulu, Chủ tịch Tập đoàn KESDEE Inc “Hãy nói cho tôi biết bạn quản lý rủi ro ra sao, tôi sẽ nói ngân hàng của bạn thế nào” đã cho thấy tầm quan trọng của Quản lý rủi ro trong hoạt động ngân hàng

Hệ thống quản lý rủi ro của NH bao gồm sự giám sát và quản lý của Hội đồng quản trị và Ban điều hành; chiến lược, chính sách, quy trình quản lý rủi ro và các giới hạn rủi ro; hệ thống thông tin quản lý rủi ro, hệ thống kiểm soát nội bộ và kiểm toán nội bộ Các hệ thống này cần được triển khai một cách độc lập, khách quan, trung thực, thống nhất trong tổ chức nhằm nhận biết, đo lường, giám sát và quản lý rủi ro kịp thời, đảm bảo sự hoạt động an toàn, lành mạnh của tổ chức

Một hệ thống quản lý rủi ro mạnh cho phép NH mở rộng hoạt động kinh doanh, các hạn mức hoạt động cao hơn vì có thể kiểm soát nhanh chóng và an toàn

 Hoạch định chiến lƣợc

Chiến lược kinh doanh của ngân hàng là chương trình hành động tổng thể và dài hạn nhằm tạo ra bước phát triển nhất định cho ngân hàng, là sự cam kết trước về các mục tiêu cơ bản, toàn diện mà một ngân hàng cần phải đạt

Hoạch định chiến lược là quá trình nghiên cứu môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện, kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu (Smith et al., 1994) Ðể xây dựng được chiến lược của ngân hàng, tư duy của một nhà chiến lược phải trả lời được câu hỏi: (i) Làm sao để phát triển kinh doanh; (ii) Làm sao đáp ứng nhu cầu khách hàng; (iii) Làm sao để vượt lên trên đối thủ; (iv) Làm sao quản lý từng mảng chức năng trong kinh doanh; (v) Làm sao để phản ứng trước điều kiện thay đổi của môi trường; (vi) Làm sao để đạt được hiệu quả kinh doanh Muốn định hướng đúng đắn để đạt được mục tiêu chiến lược trong tương lai, cần hiểu được hiện trạng ngân hàng, xác định phải làm gì để thay đổi nội lực của ngân hàng và đích đến luôn hướng tới là gì

Việc hoạch định chiến lược sẽ đóng vai trò định hướng cho hoạt động kinh doanh ngân hàng trong điều kiện áp lực cạnh tranh gay gắt như hiện nay, đồng thời tạo nền tảng cho việc xây dựng và thực hiện các kế hoạch ngắn hạn và các chính sách cụ thể trong mỗi ngân hàng Hoạch định chiến lược kinh doanh cũng là cơ sở

để kiểm soát, đánh giá cụ thể hiệu quả của công tác quản trị

 Công nghệ thông tin

Công nghệ đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh của một ngân hàng Theo Peter Rose (2000, trang 63), hệ thống ngân hàng hiện đại càng ngày càng giống với một ngành của chi phí cố định Các máy móc ngày càng đảm nhận thêm nhiều công việc, các thiết bị tự động rút ngắn thời gian tác nghiệp, tăng mức độ chính xác và tiện lợi cho các hoạt động, dịch vụ của ngân hàng Như vậy, việc áp dụng các thiết bị vi tính, điện tử đang biến phần lớn các chi phí biến đổi (như nhân công) thành chi phí cố định (chí phí mua, bảo dưỡng, khấu hao máy móc)

Những tiến bộ của công nghệ giúp rút ngắn thời gian xử lý công việc, tạo điều kiện thuận lợi trong thu hút và đáp ứng các nhu cầu của khách hàng đồng thời giúp NHTM giảm được chi phí kinh doanh, nâng cao vị thế cạnh tranh Vì vậy,

mảng hoạt động này đang được nhiều NHTM chú trọng đầu tư, nâng cấp

Phát triển công nghệ thông tin phải giải quyết 5 vấn đề cơ bản: về hạ tầng kỹ thuật; Tổ chức dữ liệu; Phát triển ứng dụng; Phát triển nguồn nhân lực; Hệ thống thông tin quản lý Tổ hợp của trạng thái 5 yếu tố này tạo ra cấp độ phát triển CNTT

d KHẢ NĂNG SINH LỜI (E - Earnings)

Khả năng sinh lời là yếu tố quan trọng, phản ánh kết quả hoạt động và năng lực cạnh tranh của ngân hàng Bên cạnh giá trị tuyệt đối, tốc độ tăng lợi nhuận và cơ cấu thu nhập, chi phí, một số chỉ tiêu quan trọng khác thường được dùng để đánh giá khả năng sinh lời của ngân hàng gồm:

 Tỷ lệ thu nhập trên vốn chủ sở hữu (ROE – Return on equity)

Lợi nhuận ròng

*100% (1.8) Vốn chủ sở hữu bình quân

ROE là tỷ lệ lợi nhuận sau thuế trên chủ sở hữu (vốn tự có bình quân), gồm

cổ phần ưu đãi, các quỹ dự trữ và lợi nhuận không chia ROE thể hiện thu nhập

mà các cổ đông nhận được từ việc đầu tư vốn vào ngân hàng nên ROE càng cao thì khả năng cạnh tranh của ngân hàng càng mạnh

 Tỷ lệ thu nhập trên tổng tài sản (ROA – Return on asset)

Lợi nhuận ròng

*100% (1.9) Tổng tài sản bình quân

ROA đánh giá hiệu quả của công tác quản lý tài sản, khả năng chuyển tài sản thành lợi nhuận ròng cho ngân hàng

 Tỷ lệ thu nhập lãi cận biên (NIM – Net interest margin)

Thu nhập lãi – Chi phí lãi

*100% (1.10) Tổng tài sản sinh lợi bình quân

NIM giúp đánh giá khả năng sinh lãi thực tế của tài sản ngân hàng thông qua việc kiểm soát chặt chẽ tài sản sinh lợi và tìm kiếm nguồn vốn có chi phí thấp

 Thu nhập trên cổ phiếu (EPS - Earning per share)

EPS =

Lợi nhuận sau thuế

*100% (1.11) Tổng số cổ phiếu thường phát hành

EPS đo lường thu nhập của cổ đông tính trên mỗi cổ phiếu đang lưu hành

 Chênh lệch lãi suất bình quân (chênh lệch lãi suất đầu vào và đầu ra)

bình quân

Tài sản nợ chịu lãi bình quânĐây là chỉ tiêu truyền thống đo lường hiệu quả của hoạt động trung gian tài chính của ngân hàng trong quá trình huy động vốn và cho vay, đồng thời đo lường cường độ cạnh tranh của thị trường Trong điều kiện các nhân tố khác không đổi, chênh lệch lãi suất bình quân của ngân hàng giảm khi cường độ cạnh tranh tăng lên

e THANH KHOẢN (L – Liquidity)

Thanh khoản của ngân hàng là khả năng chuyển đổi từ khoản mục này sang khoản mục khác nhằm đảm bảo khả năng thanh toán, chi trả của ngân hàng với khách hàng Quản trị thanh khoản tốt sẽ đảm bảo khả năng sử dụng vốn linh hoạt và đảm bảo uy tín của ngân hàng đối với khách hàng

 Về phía cung thanh khoản:

Khả năng huy động vốn là tiêu chí quan trọng để đánh giá tình hình thanh khoản của ngân hàng, đồng thời thể hiện tính hiệu quả, năng lực và uy tín của ngân hàng đó trên thị trường Khả năng huy động vốn tốt cũng có nghĩa là ngân hàng đó

sử dụng các sản phẩm dịch vụ hay công cụ huy động vốn hiệu quả, thu hút được khách hàng Theo đó, các tiêu chí cần xem xét gồm:

- Quy mô và tỷ trọng của nguồn vốn huy động tiền gửi khách hàng trong

tổng huy động và tính ổn định của nguồn vốn này

- Khả năng của ngân hàng trong việc tiếp cận nguồn vốn trên thị trường liên

ngân hàng và vốn vay NHNN, tỷ trọng vốn huy động trên thị trường liên ngân hàng

- Mức độ khả thi của kế hoạch đảm bảo thanh khoản của ngân hàng trong

các tình huống đặc biệt hoặc diễn biến xấu của toàn thị trường

 Về phía cầu thanh khoản:

Cần xem xét quy mô, cơ cấu và tính hợp lý của các khoản mục quan trọng như: cho vay khách hàng, cho vay thị trường liên ngân hàng, dự phòng thanh khoản Trong đó:

- Khả năng đáp ứng nhu cầu rút tiền của khách hàng thể hiện qua chỉ tiêu:

Trong đó, Dự phòng thanh khoản gồm:

Dự phòng sơ cấp: tiền mặt, tiền gửi tại NHNN và các TCTD khác

Dự phòng thứ cấp: là dự trữ dưới hình thức các chứng khoán có tính thanh

khoản cao, dễ dàng chuyển thành tiền mặt khi cần, thông qua việc chiết khấu Thuộc loại này gồm: Tín phiếu kho bạc; Trái phiếu Chính phủ; Hối phiếu đã chấp nhận; Các giấy nợ ngắn hạn khác đủ điều kiện chiết khấu

- Tốc độ tăng trưởng tín dụng quá cao so với tốc độ tăng trưởng huy động

cũng sẽ dẫn đến rủi ro thanh khoản cho ngân hàng Do đó, cần theo dõi tỷ lệ sau:

ngày 01/3/2012 của Thủ tướng Chính phủ phê duyệt Ðề án “Cơ cấu lại hệ thống các TCTD giai đoạn 2011-2015” nhấn mạnh “kiểm soát tăng trưởng tín dụng phù hợp với nguồn vốn về quy mô và cơ cấu kỳ hạn, từng bước giảm tỷ lệ dư nợ tín dụng so với vốn huy động về mức không quá 90% đến năm 2015”

- Tỷ lệ sử dụng vốn huy động thị trường 1 để gửi và cho vay trên thị trường

liên ngân hàng của một ngân hàng cao cũng phần nào phản ánh rủi ro của ngân hàng

Trong đó: Sử dụng vốn trên thị trường liên ngân hàng = (Gửi liên ngân hàng + Đầu tư giấy tờ có giá của TCTD) – (Vay NHNN + Tiền gửi, tiền vay TCTD khác)

1.2.1.2 Các yếu tố khác trong nội bộ ngân hàng

Ngày nay, mức độ đa dạng các dịch vụ cung cấp phù hợp với nhu cầu thị trường và năng lực quản lý của ngân hàng sẽ tạo lợi thế cạnh tranh cho NH, giúp

NH phát triển ổn định Bên cạnh đó, mức lãi suất, phí và thời gian xử lý hồ sơ là những yếu tố rất quan trọng dẫn đến quyết định sử dụng sản phẩm của khách hàng

b Vận hành

Vận hành là cách thức nhân viên ngân hàng cung cấp các sản phẩm, dịch vụ đến khách hàng Cụ thể, bao gồm các yếu tố sau:

- Mức độ chuyên môn hoá của mô hình bán hàng và phục vụ

- Cơ cấu, cách thức phân bổ nguồn lực bán hàng trong các kênh tiếp xúc

khách hàng khác nhau và sự phối hợp giữa các nguồn lực này

- Mức độ chuẩn hóa của các thủ tục, quy trình nghiệp vụ

- Thời gian xử lý nhu cầu của khách hàng, mức độ tập trung/phân tán trong

quá trình xử lý

c Hệ thống phân phối

Phân phối là quá trình cung cấp sản phẩm dịch vụ đến khách hàng

Đối với ngân hàng, các loại kênh phân phối gồm: mạng lưới chi nhánh/phòng giao dịch truyền thống và các kênh phân phối có sử dụng công nghệ hiện đại như Internet-banking, Phone-banking, SMS-banking; Ví điện tử…

Trong điều kiện các dịch vụ truyền thống của ngân hàng vẫn còn phát triển, đặc biệt là hoạt động huy động, thì vai trò của một mạng lưới chi nhánh rộng lớn rất

có ý nghĩa Tuy nhiên, việc kết hợp với các loại hình kênh phân phối khác sao cho đạt hiệu quả tối ưu cũng cần được đặt ra nhằm giảm bớt chi phí do mạng lưới kênh phân phối truyền thống gây ra, tận dụng những tiến bộ về công nghệ và tạo sự thuận tiện cho khách hàng và tăng sức cạnh tranh cho ngân hàng

d Marketing, xây dựng thương hiệu

Thương hiệu là một cái tên, từ ngữ, ký hiệu, biểu tượng… hoặc tập hợp của các yếu tố trên nhằm xác định và phân biệt sản phẩm của người bán này với sản phẩm của đối thủ Thương hiệu là sợi dây liên kết bền vững giữa ngân hàng và khách hàng, là tất cả những gì mà khách hàng thực sự cảm nhận về ngân hàng Thương hiệu có vai trò lớn đối với NH vì đó là công cụ để thâm nhập thị trường, tăng doanh số, tạo đà cho NH phát triển và khẳng định uy tín, lợi thế trên thị trường

Nằm trong nỗ lực xây dựng và duy trì thương hiệu, marketing là một hoạt động rất quan trọng đối với các NHTM Marketing là phương tiện để đạt mục tiêu kinh doanh thông qua hướng dẫn và phối hợp các chức năng khác, giúp ngân hàng phát hiện và thoả mãn nhu cầu của khách hàng thông qua các hoạt động: Nghiên cứu thị trường, nghiên cứu khách hàng; Hoạch định thị trường mục tiêu, duy trì quan hệ và cạnh tranh trên thị trường này; tổ chức thực hiện các nỗ lực marketing để thỏa mãn khách hàng mục tiêu

e Văn hoá ngân hàng

Văn hóa của ngân hàng biểu hiện qua hình ảnh ngân hàng hoạt động minh bạch, môi trường làm việc chuyên nghiệp, dân chủ, sự tự quản, mức độ kiểm soát của nhà quản trị đối với thuộc cấp, sự hỗ trợ của các nhà quản trị đối với nhân viên,

sự gắn bó giữa các thành viên trong tổ chức, sự phóng khoáng hay chi tiết trong các chế độ quy định, trong các tiêu chuẩn đánh giá, thưởng/phạt và khẩu vị rủi ro…

Văn hóa ngân hàng có thể tạo nhiều thuận lợi cho công việc quản trị và ngược lại có thể gây cản trở, kìm hãm sự phát triển Mặt khác, việc thay đổi văn hóa của một ngân hàng cần được thúc đẩy thông qua nhiều nhóm biện pháp và tác động thường xuyên và liên tục trong một thời gian dài

1.2.2 Các yếu tố bên ngoài ngân hàng

1.2.2.1 Môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô là các yếu tố ảnh hưởng đến tất cả các ngành kinh doanh

và các định chế tài chính khác, không riêng ngân hàng Mô hình PEST (Sơ đồ 1.1) hướng dẫn phân tích môi trường kinh doanh của ngân hàng trong một giai đoạn

Sơ đồ 1.1: Mô hình PEST của Michael Porter

 Yếu tố kinh tế

Yếu tố này đề cập đến giai đoạn phát triển của nền kinh tế, lạm phát, tỷ giá, lãi suất, tốc độ tăng trưởng kinh tế, triển vọng ngành nghề kinh doanh, sử dụng vốn ngân hàng, chuyển dịch cơ cấu kinh tế… Mỗi nội dung của yếu tố kinh tế là một cơ hội hoặc thách thức đối với hoạt động ngân hàng

 Yếu tố pháp lý

Ngân hàng là lĩnh vực được kiểm soát chặt chẽ hơn về phương diện pháp lý

so với các ngành khác Các chính sách tác động đến hoạt động kinh doanh của ngân hàng như chính sách cạnh tranh, phá sản, sáp nhập, cơ cấu và tổ chức ngân hàng, các quy định về cho vay, trích lập dự phòng, quy mô vốn…được quy định trong luật ngân hàng và các hướng dẫn thi hành luật Ngoài ra, chính sách tiền tệ, chính sách tài khóa, thuế, tỷ giá…của Nhà nước và các cơ quan quản lý hữu quan như NHNN,

Bộ Tài chính…cũng thường xuyên tác động đến hoạt động ngân hàng Nếu các quy định của luật pháp không đầy đủ, không rõ ràng và thiếu đồng bộ, nhất quán sẽ gây khó khăn cho hoạt động của ngân hàng Ngược lại, một hệ thống luật pháp đầy đủ

và hoàn chỉnh sẽ giúp các ngân hàng hoạt động kinh doanh hiệu quả hơn

 Yếu tố văn hóa xã hội

Nhân khẩu học là một công cụ hữu dụng và là thước đo chuẩn xác về mức tăng trưởng kinh tế của mỗi quốc gia hay vùng lãnh thổ, thể hiện qua: cơ cấu dân số theo độ tuổi, giới tính, thu nhập, mức sống, tỷ lệ tăng dân số, quy mô dân số, dịch chuyển cơ cấu dân số giữa các khu vực kinh tế, giữa thành thị và nông thôn Bên cạnh đó, những vấn đề mang tính lâu dài, ít thay đổi khác cần được quan tâm xem xét là: văn hóa, thói quen sử dụng các dịch vụ ngân hàng trong đời sống, tập quán tiết kiệm, đầu tư, ứng xử trong quan hệ giao tiếp, kỳ vọng cuộc sống…

cách hiệu quả với năm lực lượng cạnh tranh trong ngành

Sơ đồ 1.2 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter

 Áp lực từ các đối thủ hiện tại trong ngành

Đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành là các NHTM, công ty tài chính, quỹ

hỗ trợ… đã có vị thế chắc chắn trên thị trường đang tranh đua, dùng nhiều biện pháp để tăng lợi thế cạnh tranh, chiếm thị phần của nhau Tính chất và cường độ cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại này phụ thuộc vào các yếu tố:

- Số lượng đối thủ cạnh tranh và quy mô các định chế này

- Tính đa dạng của ngành: Sự khác biệt của các đối thủ cạnh tranh sẽ làm cho

các ngân hàng gặp khó khăn trong việc đàm phán

- Đặc điểm cạnh tranh của ngành thể hiện ở phương thức cạnh tranh giữa các

ngân hàng, là yếu tố quan trọng quyết định sự lành mạnh của môi trường cạnh tranh

- Sự tham gia hay các rào cản rút lui khỏi ngành: chi phí rút lui khỏi ngành,

áp lực tâm lý, rào cản của Nhà nước

- Sự hợp tác, liên minh, liên kết giữa các ngân hàng

Các đối thủ cạnh tranh hiện tại ảnh hưởng đến chiến lược hoạt động kinh doanh của một NH trong tương lai nhưng cũng là động lực thúc đẩy NH không ngừng cải tiến, tăng năng lực để chiếm ưu thế trong cạnh tranh

 Áp lực từ các đối thủ tiềm năng

Đối thủ cạnh tranh tiềm năng là các tổ chức hiện tại chưa xuất hiện trên thị trường nhưng có khả năng cạnh tranh trong tương lai

Nguy cơ xâm nhập vào một ngành phụ thuộc vào các rào cản chủ yếu sau:

- Lợi thế kinh tế theo quy mô: doanh nghiệp hiện tại có thể tận dụng lợi thế

về quy mô lớn để giảm chi phí trên một đơn vị sản phẩm mà doanh nghiệp mới khó

có thể cạnh tranh nổi

- Sự khác biệt của sản phẩm: Các doanh nghiệp mới muốn có sản phẩm ưu

thế hơn sản phẩm hiện có thì cần phải tốn nhiều chi phí và thời gian nhất định

- Thương hiệu: cũng là rào cản với các đối thủ muốn gia nhập thị trường

- Chi phí cố định cao và yêu cầu về vốn đầu tư: Để có thể gia nhập vào

ngành, doanh nghiệp mới phải có số vốn pháp định và vốn đầu tư cần thiết Ngoài

ra, việc đầu tư vào công nghệ, máy móc thiết bị cùng với các chi phí về hạ tầng đi kèm cũng khiến việc gia nhập ngành trở nên tốn kém đối với một doanh nghiệp

- Sự hạn chế của luật pháp và Chính phủ: lĩnh vực tài chính là lĩnh vực nhạy

cảm, chịu sự kiểm soát chặt chẽ của Nhà nước Tuy nhiên, rào cản này đã dần được nới lỏng trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế

Tuy nhiên, các doanh nghiệp sắp tham gia vào thị trường cũng có những lợi thế quan trọng như: có động cơ và mong muốn giành lấy thị phần; rút kinh nghiệm

từ những doanh nghiệp đang hoạt động, có những dự báo về thị trường Đặc biệt, doanh nghiệp hiện tại chưa có thông tin về doanh nghiệp mới nên không có chiến lược để ứng phó

 Áp lực từ các sản phẩm thay thế

Các sản phẩm thay thế là mối đe doạ trực tiếp đến khả năng phát triển, tồn tại

và lợi nhuận của doanh nghiệp Khi giá bán của sản phẩm chính tăng, khách hàng sẽ

có xu hướng sử dụng sản phẩm thay thế và ngược lại, làm ảnh hưởng đến khả năng tiêu thụ, doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp Việc phân biệt sản phẩm là chính hay là sản phẩm thay thế chỉ mang tính tương đối trong ngành

Sự ra đời của các tổ chức phi ngân hàng đã đe doạ lợi thế của các NHTM khi cung cấp các dịch vụ tài chính mới cũng như các dịch vụ truyền thống vốn do các

NHTM đảm nhiệm với mức giá tương đương; những cơ hội lựa chọn phong phú hơn; chi phí chuyển đổi sản phẩm thấp; khách hàng không nhận thức rõ về độ khác biệt sản phẩm; thói quen tiêu dùng của khách hàng; sự thay thế công nghệ… Những điều này sẽ ảnh hưởng làm giảm tốc độ phát triển thị phần của các NHTM

Sự phát triển của các sản phẩm thay thế tạo áp lực buộc ngân hàng phát triển

để đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng và chiếm thị phần lớn hơn Đồng thời,

sự phát triển của các đối thủ dạng này cũng tạo cơ hội để ngân hàng hợp tác, liên minh, liên kết nhằm nghiên cứu, triển khai các ứng dụng công nghệ mới, tạo ra những sản phẩm, kênh huy động vốn và đầu tư mới

 Áp lực từ Khách hàng

Khách hàng của ngân hàng là dân cư và các tổ chức kinh tế với các nhu cầu

đa dạng, góp phần quan trọng quyết định quy mô hoạt động và gợi mở hướng phát triển các loại hình sản phẩm, dịch vụ mới cho ngân hàng

Khách hàng của ngân hàng vừa có thể là người cung cấp vốn cho NH, vừa là người sử dụng vốn và sử dụng các dịch vụ tài chính của NH Mặt khác, có nhiều áp lực từ phía khách hàng đối với một NH, chủ yếu có hai dạng là yêu cầu giảm giá hoặc chất lượng sản phẩm, dịch vụ tốt hơn, dẫn đến cạnh tranh giữa các đối thủ và giảm lợi nhuận của ngành Áp lực từ khách hàng xuất phát từ một số điều kiện như:

- Khi người mua mua một lượng lớn sản phẩm và tập trung hay sức mạnh

khách hàng lớn có khả năng áp đặt giá và buộc giá cả hàng hóa giảm, khiến lợi nhuận của ngành giảm xuống

- Các sản phẩm không có tính khác biệt và là các sản phẩm cơ bản

- Khách hàng có đầy đủ thông tin: Khi thông tin về các ngân hàng được công

khai và minh bạch, khách hàng có nhiều cơ hội lựa chọn giao dịch với ngân hàng nào mang đến lợi ích tốt nhất cho mình Điều đó, gây sức ép cho ngân hàng phải đối mặt với sự mâu thuẫn giữa việc làm cho hoạt động kinh doanh có hiệu quả, tăng lợi nhuận cho ngân hàng và vừa phải giữ chân khách hàng

 Áp lực của nhà cung ứng 2

2Do hạn chế về thông tin, Luận văn không phân tích yếu tố này tại các chương sau.

Nhà cung ứng có thể khẳng định quyền lực của họ bằng cách đe dọa tăng giá hay giảm chất lượng sản phẩm, dịch vụ cung ứng Do đó, nhà cung ứng có thể chèn ép lợi nhuận của một ngành khi ngành đó không có khả năng bù đắp chi phí tăng lên trong giá thành sản xuất

Áp lực từ nhà cung ứng sẽ tăng lên nếu:

- Có ít nhà cung ứng: Nếu nhà cung ứng có thế lực sẽ tạo nên sức ép cho

ngân hàng trong thương lượng về giá cả, chất lượng và thời hạn giao hàng

- Khi sản phẩm của nhà cung ứng là yếu tố đầu vào quan trọng đối với

hoạt động của ngân hàng Trong lĩnh vực ngân hàng, những tổ chức kinh tế có nguồn lực tài chính mạnh, cũng là nhà cung ứng tiền cho ngân hàng Những tổ chức này gây sức ép cho ngân hàng rất lớn, vì có thể rút lại vốn bất cứ lúc nào, ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của ngân hàng

- Khi sản phẩm của nhà cung ứng có tính khác biệt và được đánh giá cao

bởi các đối thủ

- Khi sản phẩm thay thế không có sẵn

- Khi người mua phải gánh chịu một chi phí cao do thay đổi nhà cung ứng

SWOT cho phép phân tích một cách lô gíc các yếu tố khác nhau có ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp, bao gồm:

 Các yếu tố bên trong doanh nghiệp

- Strengths: Điểm mạnh, lợi thế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh;

- Weaknesses: Điểm yếu, cần cải thiện để cạnh tranh được với đối thủ

 Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp

- Opportunities: các cơ hội xuất phát từ sự thay đổi công nghệ và thị trường

dù là quốc tế hay trong phạm vi hẹp, sự thay đổi trong chính sách liên quan của Nhà nước, sự thay đổi khuôn mẫu xã hội, cấu trúc dân số

- Threats: Những thách thức, trở ngại, hành động cạnh tranh của đối thủ,

những thay đổi trong yêu cầu đặc thù về công việc, về sản phẩm, công nghệ

Mô hình SWOT thường đưa ra 4 chiến lược cơ bản:

(3)

T – Nguy cơ

Liệt kê những nguy cơ, thách thức đối với tổ chức

(4)

S – Điểm mạnh

Liệt kê những điểm mạnh

của tổ chức

(1)

Chiến lược SO

Sử dụng những điểm mạnh

để tận dụng cơ hội

(1) + (3)

Chiến lược ST

Vượt qua thách thức bằng cách tận dụng điểm mạnh

(1) + (4)

W – Điểm yếu

Liệt kê những điểm yếu

của tổ chức

(2)

Chiến lược WO

Hạn chế những điểm yếu

(2) + (4)

Sơ đồ 1.3 Mô hình SWOT

Thông thường, các tổ chức sẽ theo đuổi chiến lược WO, ST hay WT để đưa

tổ chức vào vị trí mà họ có thể áp dụng được chiến lược SO

KẾT LUẬN CHƯƠNG I

Chương I của luận văn đã đề cập đến những vấn đề cơ bản của lý thuyết cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại và các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của ngân hàng

Trong chương tiếp theo, người viết sẽ áp dụng cơ sở lý luận đã được nêu trong chương 1 để phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của ACB trong giai đoạn từ năm 2007 đến năm 2012

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU

2.1 GIỚI THIỆU CHUNG VỀ NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU

(Chi tiết tại Phụ lục 01-Giới thiệu chung về Ngân hàng TMCP Á Châu)

2.2.1 Các yếu tố nội bộ Ngân hàng

2.2.1.1 Các yếu tố theo mô hình CAMEL

a VỐN (C- Capital Adequacy)

Vốn tự có của các NHTM tăng nhanh chóng nhờ sự thuận lợi của môi trường kinh doanh và sự bùng nổ của thị trường chứng khoán thời kỳ 2006-2008

Đồ thị 2.1 Quy mô vốn chủ sở hữu của ACB và một số NHTM lớn

Nguồn: Báo cáo thường niên các ngân hàng

Trong nhóm các NHTM quốc doanh và cổ phần được xem xét, STB, DAB và ACB có tốc độ tăng vốn chủ sở hữu khá khiêm tốn trong khi EIB, TCB và MB dẫn đầu với tốc độ tăng vốn chủ sở hữu bình quân giai đoạn 2007-2012 đạt trên 30%

Vốn điều lệ tăng thêm của 3 NHTMQD (BIDV, VietinBank, Vietcombank) trong giai đoạn 2007-2012 là 52.666 tỷ đồng, trong đó, có phần đóng góp rất lớn của các cổ đông nước ngoài: Mizuho đầu tư vào 15% cổ phần trị giá 567,3 triệu USD của VCB; Bank of Tokyo-Mitsubishi UFJ đầu tư vào 20% cổ phần của CTG Vốn điều lệ tăng thêm trong giai đoạn 2007-2012 của 6 NHTMCP trên là 40.320 tỷ Trong đó, đáng lưu ý là EIB liên tục dẫn đầu về vốn điều lệ và ACB liên tục lùi bậc

Với sự gia tăng của vốn tự có, CAR của các NHTM được xem xét đều trên mức tối thiểu 8% theo quyết định 457/2005/QĐ-NHNN năm 2005 và 9% theo yêu cầu của Thông tư 13/2010/TT-NHNN năm 2010 Tuy nhiên, năm 2009, dưới tác động của chính sách kích cầu và chính sách tiền tệ nới lỏng, tài sản rủi ro của các NHTM tăng lên và kết quả là CAR của các NHTM trong nhóm trên đều có xu hướng sụt giảm, trong đó, VCB và CTG đã xuống gần mức tối thiểu 8,11% trong năm 2009, 2010, sau đó, CTG vẫn không thể đạt được mức an toàn vốn tối thiểu 9% theo Thông tư 13 Tốc độ tăng vốn tự có của nhóm NHTMCP cũng không theo kịp tốc độ tăng tài sản, dẫn đến an toàn vốn của các NH này có xu thế giảm

Bảng 2.1 Tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu của ACB và một số NHTM lớn CAR Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012

DAB 14,36% 11,30% 10,64% 10,84% 10,01% 10,85%

-

Nguồn: Báo cáo thường niên các ngân hàng

Đối với ACB, năm 2009, ACB tăng vốn điều lệ thêm 1.458 tỷ từ chuyển đổi trái phiếu thành cổ phiếu và phát hành cổ phiếu thưởng từ các quỹ nhưng CAR giảm 2,7% so cuối năm 2008 do tài sản có rủi ro tăng Năm 2010, ACB tăng vốn điều lệ thêm 1.563 tỷ đồng bằng cách phát hành cổ phiếu phổ thông nên CAR được cải thiện Tuy nhiên, do tài sản có rủi ro tiếp tục duy trì ở mức cao cộng thêm việc phát

hành 3.000 tỷ trái phiếu đạt chuẩn vốn cấp 2 không thực hiện được như dự kiến nên CAR của ACB giảm dần và đạt khoảng 9,24% vào cuối năm 2011 Năm 2012, sự cố rút tiền hàng loạt khiến công tác tăng vốn bị ngừng lại Đầu năm 2013, ACB dùng khoảng 663 tỷ đồng lợi nhuận để mua cổ phiếu quỹ, kết hợp với kế hoạch về tổng tài sản, dự kiến CAR năm 2013 của ACB khoảng 12%, cao hơn mức quy định 9% của NHNN CAR quá cao không hẳn là tốt vì ảnh hưởng đến hiệu quả sử dụng vốn

cổ đông Mặt khác, giai đoạn hiện nay, NHNN đang hạn chế TCTD mở rộng mạng lưới chi nhánh nên ACB cũng chưa cần tăng vốn để đầu tư thêm về cơ sở vật chất Trước mắt, ACB mua cổ phiếu quỹ, đến khi muốn tăng vốn và cải thiện CAR, ACB

có thể bán cổ phiếu quỹ hoặc cổ phiếu các NH khác để thực hiện

Đồ thị 2.2 Tỷ lệ đòn bẩy của ACB và một số NHTM lớn

Nguồn: Tính toán của tác giả trên cơ sở số liệu Báo cáo thường niên các NH

Tỷ lệ đòn bẩy có dấu hiệu giảm từ năm 2008 trở lại đây do tài sản các ngân

hàng đã gia tăng nhanh chóng so với tốc độ tăng của vốn tự có Tỷ trọng vốn tự có trên tổng tài sản của nhóm NHTMQD tăng lên tương đối… So với các NHTM cận

kề, tỷ lệ đòn bẩy của ACB khá thấp Tỷ lệ này tăng lên trong năm 2012 khi tổng tài sản của ACB giảm mạnh

Tóm lại, vốn không phải là điểm mạnh của ACB Tuy nhiên, nhu cầu tăng vốn chưa thực sự cấp thiết, an toàn vốn của ACB vẫn được đảm bảo

b TÀI SẢN (A- Asset Quality)

 Tổng quát về tài sản

Đồ thị 2.3 Quy mô tổng tài sản của ACB và một số NHTM lớn

Nguồn: Báo cáo thường niên các ngân hàng

Năm 2007, tổng tài sản của ACB tăng mạnh 42.274 tỷ (+94,2% so đầu năm), gần bằng mức tăng của mười bốn năm cộng lại, đánh dấu sự phát triển vượt bậc của ngân hàng khi trở thành đơn vị dẫn đầu khối NHTMCP về quy mô tổng tài sản ACB tiếp tục duy trì vị trí này trong 4 năm tiếp theo nhưng sang năm 2012, kinh tế trong nước phải đối mặt với nhiều khó khăn, các NHTM không mở rộng được tín dụng đối với khách hàng và cả trên thị trường liên ngân hàng, phạm vi hoạt động ngoại hối thu hẹp, thị trường vàng miếng được kiểm soát chặt hơn Đặc biệt, sự cố rút tiền hàng loạt xảy ra trong tháng 8/2012 tại ACB đã tác động đáng kể đến nhiều mặt hoạt động của ngân hàng Kết quả là Tài sản có của ACB vào thời điểm cuối năm 2012 giảm mạnh 104,7 ngàn tỷ (tương đương giảm 37,26%) so cuối năm 2011

Tính chung giai đoạn 2007-2012, tốc độ tăng tổng tài sản hàng năm của ACB đạt 32,65%, cao hơn mức trung bình của các NHTMQD (20,57%) nhưng thấp hơn các NHTMCP cận kề (45,56%)

ACB

Bảng 2.2 Cơ cấu tổng tài sản của ACB từ năm 2007 đến năm 2012

CHỈ TIÊU (Tỷ đồng) 31/12/07 31/12/08 31/12/09 31/12/10 31/12/11 31/12/12

Cho vay khách hàng 31.811 36.849 62.358 87.195 102.809 104.488 Gửi, cho vay TCTD 29.165 26.188 36.699 33.962 81.500 21.986 Đầu tư GTCG 9.437 24.668 32.806 49.181 26.714 25.306 Góp vốn đầu tư 960 1.178 1.197 3.004 3.554 1.415

Dự trữ và thanh toán 10.072 11.430 8.499 13.799 13.786 12.651 Tài sản cố định 555 789 873 1.055 1.237 1.473

Dự phòng rủi ro tín dụng -135 -229 -503 -718 -996 -1.518 Các tài sản khác 3.690 4.433 25.956 17.701 53.465 12.178

Tổng tài sản có 85.555 105.306 167.885 205.179 282.068 177.981

Trong đó, TS có sinh lợi 71.238 88.654 132.557 172.624 213.580 151.678

Nguồn: Báo cáo thường niên của ACB

Do ảnh hưởng của khủng hoảng tài chính và suy thoái kinh tế toàn cầu, hoạt động kinh doanh của ngành ngân hàng gặp nhiều khó khăn Tỷ trọng tài sản có sinh lợi/Tổng tài sản của nhiều ngân hàng, trong đó có ACB, không duy trì được sự tăng trưởng ổn định Tỷ lệ này của ACB cũng thấp hơn nhiều đối thủ (bình quân giai đoạn 2007-2012 của ACB là 84,2% trong khi VCB, CTG, BIDV và MB đều đạt khoảng 95%; TCB là 90,4%; EIB 88,8%; và STB, DAB khoảng 85%)

Tỷ trọng cho vay/Tài sản có sinh lợi của ACB có xu hướng tăng, hoạt động trên TT.LNH đã có chiều hướng thu hẹp khi rủi ro trên thị trường gia tăng, và được thay thế bằng sự tăng lên của hoạt động đầu tư GTCG nhằm đảm bảo thanh khoản

và sinh lợi an toàn cho ngân hàng Tuy nhiên, tỷ trọng Dư nợ cho vay/Tài sản có sinh lợi của ACB trung bình chỉ ở mức 48,3%, thấp hơn hầu hết các ngân hàng lớn khác (VCB: 56,8%; CTG: 67,1%; BIDV: 71,9%; EIB: 54,5%; STB: 66% và DAB: 83,8%) và hoạt động trên TT.LNH và đầu tư GTCG của ACB chiếm tỷ trọng cao Điều này cho thấy, giai đoạn vừa qua, ACB chưa thực sự tập trung vào lĩnh vực kinh doanh cốt lõi của NHTM mà vẫn còn tìm kiếm lợi nhuận từ việc tranh thủ các

cơ hội của thị trường

 Cho vay dân cƣ và tổ chức kinh tế