Phân tích và đề xuất một số giải pháp nhằm thực hiện mục tiêu chiến lược cấp nước sạch vùng nông thôn tỉnh Quảng Ninh giai đoạn 2011 - 2020 .

Như vậy, chiến lược là phương thức hành động tổng quát mà các tổ chức sử dụng để định hướng tương lai nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn, tăng sức mạnh của tổ chức so với đối thủ cạnh tranh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-

TÔ TIẾN CƯỜNG

PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ SUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM THỰC HIỆN MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC CẤP NƯỚC SẠCH

VÙNG NÔNG THÔN TỈNH QUẢNG NINH

Hà Nội - Năm 2012

Trang

Trang phụ bìa 1

Mục lục 2

Lời cam đoan 4

Danh mục các ký hiệu, các chữ viết tắt 5

Danh mục các bảng và hình vẽ 6

PHẦN MỞ ĐẦU 7

Chương I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA MỘT TỔ CHỨC 1.1 Tổng quan về chiến lược 7

1.1.1 Khái niệm về chiến lược 7

1.1.2 Mục đích của chiến lược 13

1.1.3 Các cấp chiến lược và các loại hình chiến lược 17

1.2 Quản lý chiến lược 22

1.2.1 Thực chất và vai trò của quản lý chiến lược 22

1.2.2 Nội dung của quản lý chiến lược 23

1.2.3 Quá trình quản trị chiến lược 24

1.3 Hoạch định chiến lược của một tổ chức 37

1.3.1 Khái niệm hoạch định chiến lược 37

1.3.2 Vai trò mục đích của hoạch định chiến lược 37

1.3.3 Nội dung và trình tự để hoạch định chiến lược 37

Tóm tắt nội dung Chương I 41

Chương II: ĐÁNH GIÁ TÌNH HÌNH THỰC HIỆN CÁC MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC CẤP NƯỚC VÙNG NÔNG THÔN TỈNH QUẢNG NINH 2.1 Giới thiệu tổng quan về Quảng Ninh 42

2.1.1 Vị trí địa lý và diện tích tự nhiên 42

2.1.2 Tổ chức hành chính và dân cư 42

2.1.3 Cơ sở hạ tầng và tài nguyên khoáng sản 43

2.1.4 Tình hình phát triển kinh tế xã hội của tỉnh Quảng Ninh thời gian qua 48

2.2 Đánh giá thực trạng tình hình thực hiện các mục tiêu chiến lược cấp nước vùng nông thôn Quảng Ninh trong thời gian qua 49

đoạn 2000 - 2010 49

2.2.2 Tình hình thực hiện mục tiêu cấp nước giai đoạn 2000 - 2010 51

2.2.3 Phân tích các yếu tố môi trường vĩ mô 55

2.2.4 Phân tích môi trường ngành 59

Kết luận chương II 60

Chương III: ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP NHẰM THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC CẤP NƯỚC VÙNG NÔNG THÔN TỈNH QUẢNG NINH GIAI ĐOẠN 2011 - 2020 3.1 Mục tiêu chiến lược giai đoạn 2011 - 2020 62

3.1.1 Chiến lược phát triển kinh tế xã hội của Tỉnh giai đoạn 2011 - 2020 62

3.1.2 Dự báo nhu cầu nước sạch vùng nông thôn giai đoạn 2011 - 2020 63

3.1.3 Mục tiêu chiến lược cấp nước sạch vùng nông thôn của tỉnh Quảng Ninh giai đoạn 2011 - 2020 64

3.2 Phân tích và lựa chọn các giải pháp thực hiện mục tiêu đề ra 80

3.2.1 Lựa chọn mô hình phân tích 81

3.2.2 Một số giải pháp nhằm thực hiện mục tiêu chiến lược 81

Tóm tắt Chương III 93

PHẦN KẾT LUẬN 94

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 96

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn này là công trình nghiên cứu độc lập của riêng tôi Không sao chép bất kỳ một công trình hay một luận án của bất cứ tác giả nào khác Các kết quả, số liệu trong luận văn là trung thực Các tài liệu trích dẫn

có nguồn gốc rõ ràng

Tác giả luận văn

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

ODA Viện trợ phát triển chính thức

NSH N−íc sinh ho¹t VSMT VÖ sinh m«i tr−êng TCN Tr¹m cÊp n−íc TCNTT Tr¹m cÊp n−íc tËp trung

TSCĐ Tài sản cố định UBND Uỷ ban nhân dân UNICEF Quỹ nhi đồng liên hiệp quốc WTO Tổ chức thương mại thế giới

QN Quảng Ninh

KH Kế hoạch KT-XH Kinh tế- xã hội PTNT Phát triển nông thôn TNTN Tài nguyên thiên nhiên

DANH MỤC CÁC CÁC BẢNG VÀ HÌNH VẼ

Hình 1.4 Các lý do để đa dạng hóa và đánh giá theo Miler và

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Cấp nước sạch và vệ sinh môi trường nông thôn là một vấn đề được Đảng, Nhà nước quan tâm đặc biệt và xác định là một bộ phận trong chính sách phát triển nông thôn; việc đảm bảo cấp nước sinh hoạt và vệ sinh môi trường là tiêu chí để phát triển nông thôn văn minh, hiện đại, là nhiệm vụ quan trọng của Đảng

và nhà nước, của các ngành, các cấp và chính quyền địa phương Công trình cấp nước còn được xác định là một trong 8 loại công trình cần xây dựng ở các vùng nông thôn và là một trong 6 loại hạ tầng cơ bản nhất để đánh giá điều kiện thoát nghèo ở các xã khó khăn (điện, đường, trường học, trạm xá, nước sạch và chợ) Bên cạnh đó Việt Nam cũng đã tham gia từ rất sớm và ký hàng loạt các cam kết

và tuyên bố quốc tế về xoá đói, giảm nghèo và cải thiện cấp nước sạch và vệ sinh môi trường như: Chương trình nước uống và vệ sinh môi trường thế giới, Tuyên

bố Dudlin, Mục tiêu thiên niên kỷ

Nước sạch và vệ sinh môi trường là một trong những nhu cầu không thể thiếu của đời sống sinh hoạt hàng ngày và đang trở lên bức thiết trước yêu cầu bảo vệ sức khoẻ và cải thiện điều kiện sinh hoạt cho người dân nói chung và đặc biệt là dân cư vùng nông thôn Chiến lược quốc gia cấp nước sạch và vệ sinh môi trường nông thôn đến năm 2020 là một trong những chiến lược ưu tiên của Chính phủ trong giai đoạn hiện nay

Quảng Ninh nằm trong vùng kinh tế trọng điểm phía Bắc phát triển năng động, là một trong các tỉnh có tốc độ thu hút đầu tư nước ngoài cao trong đó có vùng nông thôn, việc gia tăng đầu tư cơ sở hạ tầng vùng nông thôn là nhu cầu cấp thiết, không thể thiếu các công trình cấp nước có quy mô công nghiệp, hiện

đại, cung cấp nước phù hợp với tiêu chuẩn ngày càng cao, đáp ứng cho nhu cầu phát triển kinh tế xã hội

Trong thời gian qua việc thực hiện chương trình cấp nước cho dân cư và các tổ chức trên địa bàn vùng nông thôn đã đạt được kết quả đáng ghi nhận cụ thể: đến năm 2010 toàn tỉnh đã đạt mục tiêu 83% dân số nông thôn được dùng nước sinh hoạt hợp vệ sinh với số dân hưởng lợi là 473.714 người ( tăng so với năm 2005 là 111.089 người) và đã cơ bản cấp nước sinh hoạt cho các khu vực công cộng như trường học, trạm y tế xã, UBND xã với tổng nguồn vốn huy động cho chương trình cấp nước sinh hoạt vùng nông thôn giai đoạn 2006- 2010 đạt 72.117 triệu đồng bao gồm: nguồn vốn ngân sách trung ương, ngân sách tỉnh, nguồn đóng góp của nhân dân; huy động sự tham gia của các ngành các cấp cùng thực hiện, duy trì được mức tăng trưởng tỷ lệ dân nông thôn được sử dụng nước đạt tiêu chuẩn quốc gia Sau 5 năm thực hiện, về cơ bản các mục tiêu xác định trong Chiến lược đã được thực hiện tốt, đáp ứng một phần nhu cầu về nước sạch sinh hoạt và nhu cầu sản xuất kinh doanh của cư dân trên địa bàn nông thôn

Tuy nhiên, trong thời gian qua tình hình phát triển kinh tế trong nước, cũng như của tỉnh gặp nhiều khó khăn do ảnh hưởng của cuộc suy thoái kinh tế toàn cầu, chính vì vậy chiến lược cấp nước vùng nông thôn tỉnh Quảng Ninh cần được đánh giá, rà soát, bổ sung, điều chỉnh mục tiêu và giải pháp cho phù hợp với tình hình thực tế hiện nay và các năm tiếp theo Đặc biệt là từ khi có Quyết định số 800/QĐ-TTg ngày 04 tháng 6 năm 2010 của Thủ tướng Chính phủ về việc phê duyệt chương trình mục tiêu quốc gia xây dựng Nông thôn mới giai

đoạn 2010-2020 Với lý do đó, tôi tựa chọn vấn đề “Phân tích và đề xuất một số

giải pháp nhằm thực hiện mục tiêu chiến lược cấp nước sạch vùng nông thôn tỉnh Quảng Ninh giai đoạn 2011-2020” làm đề tài nghiên cứu

2.Mục đích, đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Mục đích của luận văn là thông qua phân tích môi trường vĩ mô, tình hình thực hiện kết quả các mục tiêu chiến lược cấp nước vùng nông thôn của tỉnh sau

5 năm, qua phân tích tìm ra các cơ hội, thách thức cũng như điểm mạnh, điểm yếu nhằm đề xuất các giải pháp để đạt được mục tiêu chiến lược cấp nước vùng nông thôn tỉnh Quảng Ninh giai đoạn 2011 - 2020

3 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu dựa trên lý thuyết về chiến lược kinh doanh, coi trọng các khái niệm, lý luận quản lý và các phương pháp quản lý Luận văn sử dụng các phương pháp phân tích thống kê, phân tích kinh tế, so sánh tổng hợp,

dự báo làm cơ sở cho việc nghiên cứu Đề tài cũng sử dụng một số phương pháp nghiên cứu cụ thể như phương pháp tiếp cận hệ thống, phương pháp điều tra xã hội học, điều tra tâm lý Ngoài ra dữ liệu được thu thập trên cơ sở kế thừa các kết quả nghiên cứu, khảo sát của các đơn vị địa chất thủy văn, trên Internet… và tham khảo ý kiến của các chuyên gia, nhà quản lý có kinh nghiệm để trình bày luận văn

4 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn được chia thành 3 chương:

- Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược phát triển của một tổ chức

- Chương 2: Đánh giá tình hình thực hiện các mục tiêu chiến lược cấp nước sạch vùng nông thôn tỉnh Quảng Ninh trong thời gian qua

- Chương 3: Đề xuất một số giải pháp nhằm thực hiện mục tiêu chiến lược cấp nước sạch vùng nông thôn tỉnh Quảng Ninh giai đoạn 2011-2020

CHƯƠNG I

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

PHÁT TRIỂN CỦA MỘT TỔ CHỨC

1.1 Tổng quan về chiến lược

1.1.1 Khái niệm về chiến lược

Như chúng ta đã biết từ rất lâu, thuật ngữ “chiến lược” được dùng trước tiên trong lĩnh vực quân sự là chủ yếu

Một xuất bản trước đây của từ điển Larouse cho rằng: Chiến lược là nghệ thuật chỉ huy cao cấp nhằm xoay chuyển tình thế, biến đổi tình trạng so sánh lực lượng quân sự trên chiến trường từ yếu thành mạnh, từ bị động sang chủ động

để giành chiến thắng

Khi dùng thuật ngữ “chiến lược” với chức năng là một tính từ để minh hoạ tính chất của những quyết định, kế hoạch, phương tiện… là người ta muốn nói đến tầm quan trọng đặc biệt, tác dụng lớn lao, tính lợi hại, tinh nhuệ… của những thứ đó, và đương nhiên nó sẽ đem lại lợi thế cho một bên tham chiến, làm cho cán cân so sánh lực lượng tổng hợp nghiêng hẳn về phía mình, đảm bảo thắng lợi cuối cùng của cuộc chiến tranh

Như vậy, trong lĩnh vực quân sự thuật ngữ chiến lược nói chung được quan niệm như một nghệ thuật chỉ huy của bộ phận tham mưu cao nhất nhằm giành thắng lợi trong cuộc chiến tranh, nó mang tính nghệ thuật nhiều hơn tính khoa học

Theo thời gian, nhờ tính ưu việt đó, chiến lược đã được phát triển sang các lĩnh vực khoa học khác như: chính trị, văn hóa, kinh tế xã hội, công nghệ, môi trường Vì vậy, để tồn tại và phát triển, chiến lược kinh doanh ngày càng được các doanh nghiệp chú trọng

Trong kinh tế chiến lược xuất hiện khi có cạnh tranh gay gắt hoặc do môi trường kinh tế xã hội có biến động Vì mấy lý do sau:

- Do khoa học, kỹ thuật phát triển nhanh được áp dụng ngày càng nhiều trong sản xuất và trong quản lý, làm cho vòng đời sản phẩm ngày càng ngắn Sự xuất hiện của công nghệ thông tin làm cho phương pháp quản lý được liên tục đổi mới

- Sự phát triển nhanh của xã hội tiêu dùng, hướng tiêu dùng biến đổi nhanh, người tiêu dùng ngày càng biết nhiều thông tin về sản phẩm nên ngày càng đòi hỏi nhiều hơn từ phía các nhà sản xuất

- Xu hướng toàn cầu hóa nền kinh tế thế giới làm cho quan hệ trao đổi kinh tế quốc tế ngày càng phát triển cả trong lĩnh vực xuất nhập khẩu hàng hóa đến việc đầu tư trực tiếp ra nước ngoài

- Nguồn tài nguyên thiên nhiên cạn dần và khan hiếm, các nhà hoạch định chiến lược phải tìm cách sản xuất ra nhiều sản phẩm mà không sử dụng nhiều nguyên liệu

Trong quản trị, khái niệm chiến lược được thể hiện qua các quan niệm sau:

“Chiến lược như những quyết định, những hành động hoặc những kế hoạch liên kết với nhau được thiết kế để đề ra và thực hiện những mục tiêu của một tổ chức”

“Chiến lược là tập hợp những quyết định và hành động hướng đến các mục tiêu đảm bảo sao cho năng lực và nguồn lực của tổ chức đáp ứng được những cơ hội và thách thức từ bên ngoài”

Theo Fred R David thì “chiến lược là những phương tiện đạt đến mục tiêu dài hạn”

Theo Alfred Chadler đại học Harvard thì “chiến lược là sự xác định các mục tiêu cơ bản và lâu dài của một doanh nghiệp, và là sự vạch ra một quá trình hành động và phân phối các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu đó”

Nói chung các khái niệm, định nghĩa về chiến lược tuy khác nhau về cách diễn đạt nhưng luôn bao hàm các nội dung:

- Xác định các mục tiêu ngắn và dài hạn của tổ chức

- Đưa ra và lựa chọn các phương án

- Triển khai và phân bổ các nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó

Như vậy, chiến lược là phương thức hành động tổng quát mà các tổ chức

sử dụng để định hướng tương lai nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn, tăng sức mạnh của tổ chức so với đối thủ cạnh tranh bằng cách phối hợp có hiệu quả nỗ lực của các bộ phận trong tổ chức, tranh thủ được các cơ hội và tránh hoặc giảm thiểu được các mối đe dọa, nguy cơ từ bên ngoài để đạt được những thành công

1.1.2 Mục đích và yêu cbầu của chiến lược

Từ khái niệm trên có thể thấy mục đích của chiến lược là xây dựng tiềm năng thành công của tổ chức trong tương lai Tiềm năng của tổ chức có xu hướng giảm dần theo thời gian trước ảnh hưởng của tiến bộ khoa học kỹ thuật, trước nhu cầu ngày càng cao về chất lượng của người tiêu dùng và trước thành công của đối thủ cạnh tranh Duy trì và phát triển tiềm năng thành công trong tương lai là mục tiêu của chiến lược trong doanh nghiệp

Để đạt được mục đích đó, chiến lược phải đảm bảo các yêu cầu sau:

- Phải xác định rõ những mục tiêu cơ bản cần đạt được trong từng thời kỳ

và phải được quán triệt ở mọi cấp, mọi lĩnh vực hoạt động của tổ chức

- Phải đảm bảo huy động tối đa và kết hợp một cách tối ưu việc khai thác

và sử dụng các nguồn lực sẵn có của tổ chức nhằm phát huy lợi thế và nắm bắt được các cơ hội kinh doanh để dành ưu thế cạnh tranh

- Chiến lược của tổ chức được phản ánh như quá trình liên tục từ việc xây dựng chiến lược đến việc thực hiện, kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược

- Chiến lược được lập ra cho một khoảng thời gian tương đối dài thường

là 3 năm, 5 năm hay 10 năm Chiến lược không đồng nghĩa với các giải pháp tình thế nhằm ứng phó với các khó khăn mà tổ chức đang gặp phải Chiến lược định rõ các lợi thế cạnh tranh trong dài hạn, cho phép tổ chức năng động hơn, chủ động tạo ra những thay đổi (chứ không chỉ là phản ứng lại) để cải thiện vị trí của mình trong tương lai

1.1.3 Các cấp chiến lược và các loại hình chiến lược

1.1.3.1 Các cấp chiến lược

Theo cấu trúc tổ chức của nền kinh tế, có thể chia chiến lược phát triển thành 3 cấp:

- Chiến lược phát triển của quốc gia, địa phương, vùng lãnh thổ

- Chiến lược phát triển ngành hoặc chuyên ngành: Công nghiệp, nông nghiệp, dịch vụ

- Chiến lược phát triển của một tổ chức hay một doanh nghiệp

Phạm vi nghiên cứu của đề tài là chiến lược phát triển của một tổ chức

1.1.3.2 Các loại chiến lược của một tổ chức

Để chiến lược đề ra thành công cần có sự thống nhất từ trên xuống dưới

và sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận chức năng Vì vậy có các loại chiến lược sau:

a) Chiến lược lược tổng quát của tổ chức Chiến lược chung thường đề cập những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất và có ý nghĩa lâu dài Chiến lược chung quyết định những vấn đề sống còn của doanh nghiệp như phân bổ nguồn tài nguyên, quyết định nên phát triển, duy trì, tham gia hay loại bỏ lĩnh vực kinh doanh nào Thường áp dụng ở những doanh nghiệp kinh doanh đa ngành

b) Chiến lược đơn vị kinh doanh hoặc lĩnh vực kinh doanh Chủ yếu là các chiến lược cạnh tranh, quyết định phòng thủ hay tấn công, cạnh tranh bằng giá thấp, bằng khác biệt của sản phẩm và dịch vụ hoặc tạo ra một khúc thị trường riêng

“Mục đích chiến lược cạnh tranh của một đơn vị kinh doanh trong một ngành là tìm được một vị trí trong ngành, nơi công ty có thể chống chọi lại với các lực lượng cạnh tranh một cách tốt nhất hoặc có thể tác động đến chúng theo cách có lợi cho mình”

c) Chiến lược chức năng

- Bao gồm chiến lược sản xuất, chiến lược tài chính, chiến lược phát triển nguồn nhân lực, chiến lược marketing, hệ thống thông tin, chiến lược nghiên cứu và phát triển…

Chiến lược tổng quát của tổ chức hay doanh nghiệp, chiến lược đơn vị kinh doanh và chiến lược chức năng liên kết với nhau thành một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh của một tổ chức hay doanh nghiệp Các chiến lược này tác động qua lại với nhau Chiến lược này là tiền đề để xây dựng chiến lược kia và thực hiện một chiến lược sẽ ảnh hưởng đến việc thực hiện các chiến lược còn lại

1.2 Quản trị chiến lược

1.2.1 Thực chất và vai trò của quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược là quá trình quản lý việc thực hiện chức năng, nhiệm

vụ và mục tiêu dài hạn của một tổ chức trong mối quan hệ của tổ chức đó đối với môi trường bên ngoài Từ việc chẩn đoán sự biến đổi của môi trường, đánh

giá tiềm năng của doanh nghiệp đến việc đưa ra các định hướng chiến lược và tổ chức thực hiện, kiểm tra và điều chỉnh chiến lược khi có những thay đổi ngoài

dự kiến

Từ quan niệm trên có thể rút ra thực chất của quản trị chiến lược như sau: Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như trong tương lai, hoạch định các mục tiêu của doanh nghiệp, đề ra, thực hiện

và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như trong tương lai

Quản trị chiến lược là nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra Quản trị chiến lược tập trung vào việc hợp nhất quản trị, tiếp thị, tài chính kế toán, sản xuất, nghiên cứu phát triển và các hệ thống thông tin, các lĩnh vực kinh doanh để đạt được thành công của tổ chức

Như vậy, quản trị chiến lược như mọi tiến trình quản trị khác, bao hàm việc hoạch định, tổ chức thực hiện Đối tượng quản lý ở đây chính là các tác động của môi trường (các bất trắc, cơ hội) và cách thức doanh nghiệp phản ứng lại những tác động của môi trường

1.2.2 Nội dung của quản trị chiến lược

Mục đích của quản trị chiến lược là nhằm tìm kiếm những cơ hội, hay nói cách khác là nhằm gia tăng cơ hội và vươn lên tìm vị thế cạnh tranh cho các doanh nghiệp khác.Một chiến lược kinh doanh, được hoạch định với hai nhiệm

vụ quan trọng, có quan hệ mật thiết với nhau là việc hình thành chiến lược và thực hiện chiến lược Hai nhiệm vụ này được cụ thể hóa qua 3 giai đoạn tạo thành một chu trình khép kín, đó là:

Hình 1.1 Các giai đoạn của quá trình quản lý chiến lược

- Giai đoạn hoạch định chiến lược: Là quá trình phân tích hiện trạng, dự báo tương lai, chọn lựa và xây dựng những chiến lược phù hợp với điều kiện của doanh nghiệp

- Giai đoạn triển khai chiến lược: Là quá trình triển khai những mục tiêu chiến lược vào hoạt động của doanh nghiệp Đây là giai đoạn phức tạp và khó khăn, đòi hỏi một nghệ thuật quản trị cao

- Giai đoạn kiểm tra và thích nghi chiến lược: Là quá trình đánh giá và kiểm soát kết quả, tìm giải pháp để thích nghi chiến lược với hoàn cảnh môi trường của doanh nghiệp

Quản trị chiến lược có vai trò giúp các doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi của mình, khiến các nhà quản trị phải xem xét và xác định xem doanh nghiệp đi theo hướng nào và khi nào thì đạt tới vị trí đó Việc nhận thức kết quả mong muốn và mục đích trong tương lai giúp cho nhà quản trị cũng như nhân viên nắm vững được việc gì cần làm để đạt được thành công Điều đó sẽ khuyến khích cả hai nhóm đối tượng nói trên đạt được những thành tích ngắn hạn, nhằm cải thiện tốt hơn điều kiện kinh doanh lâu dài của doanh nghiệp

Điều kiện môi trường mà các doanh nghiệp gặp phải luôn biến đổi, tạo ra những cơ hội, nguy cơ bất ngờ, quản trị chiến lược giúp nhà quản trị nhằm vào các cơ hội và phòng chống nguy cơ trong tương lai Trong quá trình quản lý chiến lược đòi hỏi người lãnh đạo phân tích và dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai gần cũng như xa Vì vậy họ sẽ nắm bắt và tận dụng tốt hơn các

cơ hội, giảm bớt nguy cơ liên quan đến điều kiện môi trường kinh doanh

Phạm vi nghiên cứu của đề tài là hoạch định chiến lược phát triển của một tổ chức

1.3 Hoạch định chiến lược của một tổ chức 1.3.1 Khái niệm hoạch định chiến lược

Hoạch định chiến lược là một quy trình có hệ thống nhằm đi đến xác định các chiến lược phát triển được sử dụng để tăng cường vị thế cạnh tranh của tổ chức Nó bao gồm từ việc phân tích môi trường để xây dựng các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ, xác định các mục tiêu dài hạn và xây dựng, triển khai thực hiện các chiến lược kinh doanh trên cơ sở phát huy đầy đủ những điểm mạnh, khắc phục tối đa những điểm yếu, tận dụng nhiều nhất những cơ hội

và giảm thiểu những nguy cơ

1.3.2 Vai trò, mục đích của hoạch định chiến lược

Mục đích của hoạch định chiến lược bao gồm hàng loạt các bước đi mà tổ chức phải theo, cùng nhau cố gắng nhất trí đạt được điều gì - tầm nhìn và cách

mà tổ chức sẽ đạt đến đó - chiến lược Đây là hai mục đích của hoạch định chiến lược Tuy nhiên còn một mục đích khác là phát triển năng lực cốt lõi và lợi thế bền vững của tổ chức

1.3.3 Nội dung và trình tự để hoạch định chiến lược

Trình tự các bước hoạch định chiến lược của một tổ chức được thực hiện theo 4 bước sau:

Bước 1: Xác định sứ mệnh, mục tiêu chiến lược

Bước 2: Phân tích môi trường hoạt động của tổ chức

- Phân tích môi trường bên trong của tổ chức

- Phân tích môi trường bên ngoài của tổ chức

Bước 3: Phân tích và lựa chọn phương án chiến lược Bước 4: Xây dựng các giải pháp (nguồn lực) để thực hiện chiến lược

- Đưa ra các giải pháp thực hiện

b Mục tiêu chiến lược

Mục tiêu chiến lược là để chỉ cụ thể mà tổ chức muốn đạt được, chức năng nhiệm vụ cụ thể và rõ ràng hơn thường có hai loại mục tiêu ngắn hạn

và dài hạn

- Mục tiêu dài hạn: là toàn bộ kết quả mong muốn cuối cùng mà tổ chức muốn đạt được trong khoảng thời gian dài hơn một năm, với các nội dung cụ thể: vị thế cạnh tranh, phát triển việc làm, quan hệ cộng đồng, vị trí công nghệ, trách nhiệm xã hội

- Mục tiêu ngắn hạn: là các kết quả cụ thể mà tổ chức kỳ vọng đạt được trong một chu kỳ

1.3.3.3 Phân tích môi trường hoạt động của tổ chức Môi trường hoạt động của tổ chức bao gồm: môi trường bên ngoài tổ chức và môi trường bên trong của tổ chức Môi trường bên ngoài tổ chức bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô (môi trường ngành) Môi trường bên trong của tổ chức chỉ bao gồm các yếu tố nội bộ của tổ chức, cụ

Hình 1.2 Mô phỏng môi trường kinh doanh của tổ chức

a) Phân tích môi trường vĩ mô

Phân tích môi trường vĩ mô sẽ chỉ rõ cho tổ chức thấy được tổ chức hiện nay đang đối diện với những vấn đề gì? Giúp tổ chức nhận được đâu sẽ là cơ hội hay đe dọa cho công việc phát triển của tổ chức trong tương lai

Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô bao gồm: môi trường kinh tế, chính trị

- pháp luật, văn hoá – xã hội, tự nhiên và công nghệ Các yếu tố này có mối liên

hệ mật thiết và đan xen lẫn nhau Đó là các yếu tố bên ngoài có phạm vi rất rộng tác động gián tiếp đến hoạt động của tổ chức và nhằm xác định cơ hội (hay sự thuận lợi), mối đe dọa (hay nguy cơ) hoặc khó khăn mà những thay đổi của môi trường ảnh hưởng đến tổ chức trong hoạch định chiến lược cho tương lai và ảnh hưởng đến chiến lược tổ chức đang thực hiện và phải chịu tác động của nó đem lại như thế nào

Môi trường kinh tế

Các yếu tố kinh tế ảnh hưởng lớn đến các tổ chức trên mọi mặt hoạt động, bao gồm các yếu tố chính như: lãi suất, tỷ lệ lạm phát, chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tiền tệ, mức độ thất nghiệp, thu nhập quốc dân,

… Mỗi yếu tố trên đều có thể là cơ hội cho tổ chức, cũng có thể là mối đe doạ đối với sự phát triển của tổ chức

Việc phân tích các yếu tố của môi trường kinh tế giúp cho các nhà quản lý tiến hành các dự báo và đưa ra kết luận về những xu thế chính của

sự biến đổi môi trường tương lai, là cơ sở cho các dự báo ngành và dự báo thương mại

Đối với các tổ chức về giáo dục thì ngoài các yếu tố về chất lượng thì yếu

tố về kinh tế cũng là yếu tố quan trọng trong việc tạo ra các cơ hôi và nguy cơ trong sự tồn tại và phát triển của tổ chức

Tuy nhiên bên cạnh đó không ít những thách thức đem lại vì với xu thế hội nhập nền kinh tế đã tạo điều kiện để cho các tổ chức chơi chung trên một sân

chơi Vì vậy, phải duy trì và phát triển sức mạnh của mình để đảm bảo tồn tại và chiến thắng trước các đối thủ cạnh tranh

Môi trường chính trị và pháp lý

Các thể chế kinh tế xã hội như các chính sách Nhà nước về phát triển kinh tế, quy chế, định chế, luật lệ, chế độ tiền lương, thủ tục hành chính, …

do Chính phủ đề ra cũng như mức độ ổn định về chính trị, tính bền vững của Chính phủ đều là những môi trường có thể tạo ra những cơ hội hay nguy cơ đối với kinh doanh càng nhiều khi quyết định sự tồn tại và phát triển của một

tổ chức

Thể chế chính trị ổn định, một hệ thống pháp luật rõ ràng, nghiêm minh

nó là tiền đề và khuyến khích các hoạt động cạnh tranh lành mạnh giữa các tổ chức Trong một môi trường càng ổn định bao nhiêu thì khả năng xây dựng và triển khai thực hiện các chiến lược của tổ chức càng có nhiều thuận lợi bấy nhiêu Bên cạnh đó sự hoàn thiện của hệ thống pháp luật, các chính sách, cơ chế đồng bộ sẽ đảm bảo quyền tự chủ cho các tổ chức và để phù hợp với sự phát triển của nền kinh tế, phù hợp với xu hướng hội nhập của nền kinh tế thế giới

Môi trường xã hội

Các yếu tố xã hội như dân số, tỷ lệ tăng dân số, cơ cấu dân cư, tôn giáo, chuẩn mực đạo đức, phong tục tập quán, quan điểm, thị hiếu, trình độ dân trí,

… Tất cả những yếu tố này đều có thể tạo ra những nguy cơ và cơ hội tác động đến hoạt động của tổ chức

Khi trình độ dân trí đã tăng cao hơn thì có tác động tích cực đến một loạt vấn đề thị trường, về sự phát triển của các ngành nghề do nhu cầu, dịch vụ đã tăng và khả năng đáp ứng nhu cầu cũng tốt hơn Xuất hiện nhiều sản phẩm mới

có chất lượng tốt hơn và được tạo bởi các công nghệ hiện đại tiên tiến Như vậy,

rõ ràng yếu tố xã hội có tác động lớn đến sự phát triển của tổ chức nói chung và của các trường Đại học Thái Nguyên nói riêng

Môi trường tự nhiên

Các yếu tố tự nhiên như khí hậu, tài nguyên thiên nhiên, nguồn năng lượng, môi trường tự nhiên được coi là những yếu tố quan trọng đối với sự phát triển nhiều ngành công nghiệp và các tổ chức Sự khai thác tài nguyên bừa bãi, nạn ô nhiễm môi trường nước, môi trường đất, môi trường không khí đang đặt ra nhiều vấn đề cần giải quyết ở cấp quốc gia và quốc tế nên không coi là ngoài cuộc đối với các tổ chức

Luật lệ và dư luận xã hội đòi hỏi các tổ chức tuân thủ ngày càng nghiêm ngặt các chuẩn mực môi trường, đảm bảo sự phát triển của tổ chức với sự phát triển bền vững của môi trường

Tài nguyên thiên nhiên cạn kiệt cũng đặt ra cho các tổ chức tuân thủ những định hướng như thay thế nguồn nguyên liệu, tiết kiệm và sử dụng có hiệu quả cao nguồn tài nguyên thiên nhiên

Môi trường công nghệ

Các yếu tố công nghệ có tầm quan trọng rất đặc biệt trong sự phát triển của sự nghiệp đào tạo trong nhà trường Bởi vì môi trường trong nhà trường là nơi đào tạo nên những cán bộ, cử nhân, kỹ thuật viên nòng cốt có trình độ khoa học và công nghệ hiện đại nhằm phục vụ cho sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện

đại hóa đất nước

Ngày càng có nhiều công nghệ mới, tiên tiến ra đời tạo ra các cơ hội cũng như nguy cơ đối với tổ chức Công nghệ mới ra đời là cơ hội để tổ chức nắm bắt

ra sản phẩm mới có sức cạnh tranh cao và sẽ là nguy cơ nếu tôe chức khác đã vận dụng trước Hiện nay đối với nước ta nền công nghệ còn chậm phát triển so với các nước trong khu vực cũng như trên thế giới Giai đoạn hiện nay công nghệ thông tin, công nghệ sinh học đang phát triển nhanh và mạnh, công nghệ mới trong quá trình dạy và học đã được Bộ Giáo dục và Đào tạo quan tâm đầu

tư và phát triển đúng mức Đây là nền tảng của qúa trình đổi mới công nghệ toàn diện được Đảng và Nhà nước quan tâm

Tóm lại, phân tích môi trường vĩ mô nhằm xác định những cơ hội (những yếu tố được coi là cơ hội là tăng cầu hoặc thúc đẩy cung của ngành) và thách thức ( những yếu tố được coi là thách thức là làm hạn chế cầu hoặc kìm hãm cung của ngành)

Phương pháp phân tích môi trường vĩ mô

Để phân tích môi trường vĩ mô người ta thường dung ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài Ma trận này cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hoá, chính trị, tự nhiên, các yếu tố hội nhập

có ảnh hưởng đến tổ chức Trong ma trận này có điểm lưu ý sau:

- Tổng số các mức phân loại tầm quan trọng phải bằng 1

- Tổng số điểm quan trọng cao nhất mà tổ chức có thể đạt được là 4 và thấp nhất là 1 Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5 Tổng số điểm quan trọng bằng 4 cho thấy tổ chức đang phản ứng rất tốt các các cơ hội và đe doạ từ môi trường và nếu tổng số điểm bằng 1 thì ngược lại

Bảng 1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài - Ma trận EFE

Các yếu tố bên ngoài chủ yếu

Mức quan trọng của yếu tố đối với ngành

Phân loại các yếu

tố đối với tổ chức

Số điểm quan trọng

1 2 3 4 Liệt kê các cơ hội

và nguy cơ chủ yếu từ môi trường bên ngoài

Mức độ quan trọng của mỗi yếu tố: có giá trị từ 0.0 (không quan

Phân loại các yếu

tố tác động đến tổ chức, có giá trị:

4 = phản ứng tốt

Nhân mức quan trọng của yếu tố đối với ngành (cột 2) với phân

trọng) 0 đến giá trị 1.0 (rất quan trọng)

3 = phản ứng trên trung bình

2 = phản ứng trung bình

1 = phản ứng ít

loại các yếu tố đối với tổ chức (cột 3)

(nguồn: Khái luận về quản trị chiến lược - Fred RDavid, 2006, tr 178)

b) Phân tích môi trường vi mô (môi trường ngành)

Phân tích môi trường vi mô (môi trường ngành) là xem xét các yếu tố xuất hiện trong ngành của tổ chức quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành đó Nhiệm vụ của các nhà quản lý chiến lược là nhận dạng và phân tích các yếu tố của môi trường đó xem chúng tác động đến chiến lược phát triển của tổ chức như thế nào từ đó là nhận dạng các cơ hội cũng như những nguy cơ tiềm ẩn đối với chiến lược của tổ chức Đây còn gọi là môi trường cạnh tranh vì

nó gắn bó trực tiếp với từng tổ chức và phần lớn các hoạt động cạnh tranh của tổ chức xảy ra tại môi trường này

Michael E.Porter đã đưa ra mô hình năm áp lực cạnh tranh, tạo thành bối cảnh cạnh tranh trong một ngành

Hình 1.3 Mô hình năng lực cạnh tranh của Michael E.Porter

Các đối thủ cạnh tranh trực tiếp

Đối thủ cạnh tranh là các tổ chức đang cùng hoạt động cùng ngành với tổ chức Vì vậy tổ chức phải xác định được những đối thủ nào sẽ xuất hiện, nó có

bị cản trở xâm nhập thị trường từ phía các đối thủ khác không? Có thể làm gì

để cản trở các đối thủ này? Vì dung lượng thị trường có hạn, các tổ chức cạnh trạnh giành nhau thị phần bằng các biện pháp như quản cáo, thuyết phục khách hàng, cải tiến nâng cao chất lượng, tạo ra những nét khác biệt và giá trị cho khách hàng

Mức độ cạnh tranh trong một ngành thể hiện qua 3 yếu tố cơ bản sau:

- Cơ cấu cạnh tranh: Đó là sự phân bổ số lượng các tổ chức tầm cỡ trong ngành đó theo qui mô, tiềm lực cạnh tranh, khu vực thị trường, thị trường mục tiêu và thị phần nắm giữ Một ngành bao gồm nhiều nhà cạnh tranh có tiềm lực ngang nhau thường cạnh tranh khốc liệt

- Nhu cầu thị trường và chu kỳ sống sản phẩm: Sự tăng trưởng, giảm nhu cầu được coi là nhân tố kích thích sự cạnh tranh trong ngành mạnh nhất Nếu sản phẩm đang trong giai đoạn phát triển của chu kỳ sống thì mức độ cạnh tranh

sẽ không gay gắt, nhưng nếu nhu cầu chững lại hoặc có chiều hướng suy giảm sản lượng thì cường độ cạnh tranh trở nên gay gắt hơn

- Rào chắn ra khỏi ngành: Mỗi ngành có các yếu tố tạo nên rào chắn nhập ngành thì cũng có các yếu tố tạo ra rào chắn ngăn cản không cho tổ chức ra khỏi ngành Rào chắn ra càng cao mật độ cạnh tranh càng lớn và ngược lại Rào chắn

có thể là kỹ thuật, tâm lý, xã hội, pháp lý hoặc chiến lược

Quyền lực của khách hàng

Khách hàng là một bộ phận không thể tách rời trong quá trình cạnh tranh,

là nhân tố quan trọng hoạt động của tổ chức Phải đảm bảo lợi ích cho khách hàng và tìm mọi biện pháp để thoả mãn cao nhất nhu cầu của khách hàng Tuy nhiên, khách hàng cũng thường sử dụng quyền lực của mình để đưa ra những đòi hỏi bất lợi cho tổ chức

Vì vậy, tổ chức phải phân tích để nhận ra khách hàng nào quan trọng nhất nếu khách hàng này từ bỏ tổ chức thì sẽ gây thiệt hại cho tổ chức như thế nào?

Tổ chức phải làm gì để giữ được khách hàng hiện có và phát triển thêm

Như vậy, khách hàng vừa là thượng đế vừa là đối thủ cạnh tranh của tổ chức Khách hàng đem đến cơ hội nhưng cũng có thể lấy đi cơ hội Do đó, khi xây dựng chiến lược tổ chức cần phải nhận biết được các cơ hội và rủi ro có thể xảy ra cho tổ chức do khách hàng mang lại để có những kế hoạch cụ thể tận dụng những cơ hội và giảm thiểu rủi ro này

Quyền lực của nhà cung cấp

Nhà cung cấp không chỉ cung cấp nguồn nhân lực, mà cung cấp cả những dịch vụ tư vấn, dịch vụ quảng cáo, … Những nhà cung cấp cũng là một lực lượng đáng kể có ảnh hưởng rất lớn đến năng lực cạnh tranh của tổ chức

Các sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế là các sản phẩm từ các ngành khác có cùng chức năng đáp ứng những nhu cầu sử dụng giống nhau Nguy cơ của sự thay thế xuất hiện khi nhu cầu về một sản phẩm bị tác động bởi những thay đổi ngày càng đa dạng tạo thành nguy cơ cạnh tranh về giá, về chất lượng của sản phẩm thay thế, sự thay thế càng đơn giản thì nhu cầu càng trở nên co giãn vì khách hàng càng có nhiều sự lựa chọn hơn, vì thế làm giảm đi thị phần của

tổ chức

Như vậy có thể thấy sản phẩm thay thế vừa mang lại cơ hội cho tổ chức trong việc mở rộng danh mục tìm kiếm thị trường mới nhưng cũng mang lại những thách thức không nhỏ cho tổ chức nếu các sản phẩmt của tổ chức không

đủ sức cạnh tranh Vì vậy khi xây dựng chiến lược tổ chức cần phải lưu tâm đến vấn đề này

Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Đây là áp lực thường xuyên đe dọa trực tiếp các tổ chức, khi áp lực cạnh tranh giữa các tổ chức ngày càng tăng lên thì càng đe dọa về vị trí và sự tồn tại của các tổ chức càng lớn

Những hiểu biết về đối thủ cạnh tranh sẽ vạch ra cho các nhà hoạch định chiến lược những bước đi cần thiết nhằm vô hiệu hóa hoặc ức chế đối thủ cạnh tranh Khi phân tích mức độ đe doạ của những người nhập ngành tiềm năng, người ta thường phân tích các yếu tố tạo nên rào chắn nhập ngành, tập hợp các yếu tố ngăn cản những người tham gia trong một ngành nào đó Nếu rào chắn nhập ngành cao, sự đe doạ của nó thấp và ngược lại

Để làm được điều này tổ chức có thể lựa chọn một số phương thức cạnh tranh như: nâng cao chất lượng sản phẩm đầu ra cũng như nâng cao chất lượng

dịch vụ, môi trường học tập từ đó sẽ thu hút được nhiều học sinh, sinh viên đăng

ký tham gia vào học tập tại trường

c) Phân tích, đánh giá nội bộ tổ chức

Đánh giá tác động bên trong tổ chức là nghiên cứu những gì thuộc về

tổ chức tác động trực tiếp hoặc gián tiếp tới hoạt động, những đặc trưng mà

nó tạo ra Thực chất là phân tích, đánh giá nhằm tìm ra điểm mạnh, điểm yếu quan trọng của bộ phận chức năng, đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này của tổ chức

Yếu tố Marketing

Theo Philip Kotler, có thể hiểu marketing là một dạng hoạt động của con người nhằm thoả mãn những nhu cầu và mong muốn của họ thông qua trao đổi Mục tiêu của công tác marketing là thoả mãn nhu cầu và mong muốn của khách hàng bên trong và bên ngoài tổ chức

Phân tích marketing để hiểu được nhu cầu, thị hiếu, sở thích của thị trường và hoạch định các chiến lược hữu hiệu của sản phẩm, giao tiếp phân phối phù hợp với thị trường mà tổ chức hướng tới

Hoạt động quản trị

Cơ cấu tổ chức là tổng hợp các bộ phận khác nhau có mối liên hệ mật thiết và phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hoá, được giao những trách nhiệm và quyền hạn nhất định, được bố trí theo từng cấp nhằm thực hiện các chức năng quản trị của tổ chức

Các tổ chức luôn phải chú trọng hai vấn đề chính là luôn đánh giá đungd thực trạng cơ cấu tổ chức trên cả hai mặt là hệ thống tổ chức và cơ chế hoạt động của nó và khả năng thích ứng của cơ cấu tổ chức trước các biến động của môi trường Ngoài ra, tổ chức phải chú ý đánh giá hiệu quả của cơ cấu tổ chức

thông qua các chỉ tiêu: tốc độ ra quyết định, tính kịp thời và độ chính xác của các quyết định

Khi tiến hành tìm hiểu các thông tin về cơ cấu tổ chức, các nhà hoạch định chiến lược cần xem xét đến các thông tin về nề nếp tổ chức, văn hoá của tổ chức cụ thể như sau:

- Thực trạng của cơ cấu tổ chức quản lý hiện tại của tổ chức trên hai mặt:

hệ thống tổ chức và qui chế hoạt động

- Khả năng thích ứng của tổ chức trước các biến động của môi trường

Yếu tố nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực được coi là vấn đề sống còn đối với mọi tổ chức Nhân lực bao gồm cả các quản trị gia, người nghiên cứu, đội ngũ kỹ thuật, công nhân lao động trực tiếp… Xu hướng về công tác nhân sự theo đánh giá của các quản trị gia là gì? Nó đòi hỏi những nỗ lực gì của các bộ phận liên quan? Một nguồn nhân lực mới, chất lượng cao cũng là bước đệm an toàn cho doanh nghiệp trong tương lai

Đào tạo và tái đào tạo nguồn nhân sự đảm bảo chất lượng nhân sự cho doanh nghiệp cũng như trong việc nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Doanh nghiệp luôn chú trọng đảm bảo số lượng, chất lượng và cơ cấu của lao động đó là các nhà quản trị cao cấp, các nhà quản trị trung cấp và đội ngũ lao động có tay nghề Bên cạnh đó doanh nghiệp phải tổ chức lao động, đảm bảo được điều kiện vật chất, kỹ thuật cần thiết để phát huy hết khả năng của đội ngũ lao động này

Khả năng sản xuất, nghiên cứu và phát triển (R&D):

Khả năng sản xuất của doanh nghiệp là yếu tố quan trọng ảnh hưởng lớn đến họat động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Khả năng sản xuất thường tập trung vào quy mô sản xuất, cơ cấu, trình độ kỹ thuật, hiệu suất, năng suất và hình thức tổ chức sản xuất…

Các nhà quản trị sản xuất phải thấy được mức độ hợp lý trong bố trí máy móc, nó liên quan đến vận chuyển, lưu trữ, tính nhịp nhàng của hệ thống, tính đồng bộ của máy móc thiết bị… Mức độ hợp lý cao góp phần vào nâng cao hiệu

suất và năng suất lao động Thiết bị của doanh nghiệp được thiết kế tốt cũng là yếu tố cơ bản góp phần giảm chi phí sản xuất thông qua việc tăng công suất máy

và hiệu suất sử dụng máy móc, tận dụng công suất thiết kế

Nghiên cứu phát triển không chỉ giúp doanh nghiệp củng cố vị trí hiện tại

mà còn giúp doanh nghiệp vươn tới vị trí cao trong ngành bằng cách sản xuất ra những sản phẩm, dịch vụ phù hợp với nhu cầu thị trường, khác biệt hóa sản phẩm, ứng dụng có hiệu quả những đổi mới về công nghệ Việc nghiên cứu phát triển giúp cho doanh nghiệp nhận thấy có nguy cơ bị tụt hậu trong ngành hay không và giúp doanh nghiệp học hỏi trong việc tìm ra phương hướng trong nghiên cứu phát triển

Tình hình tài chính

Tình hình tài chính của doanh nghiệp đòi hỏi phải được phản ánh một cách trung thực, chính xác Mức độ chính xác của các chỉ tiêu ảnh hưởng lớn đến quá trình ra các quyết định và mục tiêu trong quản trị chiến lược của doanh nghiệp Mọi hoạt động đầu tư, mua sắm, dự trữ, lưu kho… cũng như khả năng thanh toán của doanh nghiệp đều phụ thuộc vào khả năng tài chính của nó Hệ

số tính thanh khoản, đòn cân nợ của công ty là tăng hay giảm ? Hệ số này có cao hơn con số tương ứng của các đối thủ cạnh tranh hay mức trung bình ngành hay không Nếu công tác tài chính không tính toán tốt, đưa ra những cảnh báo kịp thời có thể dẫn tới tình trạng mất khả năng thanh toán của công ty

Khi đánh giá về tình hình tài chính doanh nghiệp cần tập trung vào những vấn

đề chủ yếu sau: nhu cầu về vốn và khả năng huy động vốn, việc phân bổ vốn, hiệu quả sử dụng vốn kinh doanh của doanh nghiệp, các chỉ tiêu tài chính tổng hợp đánh giá vị thế tài chính của doanh nghiệp Khi xây dựng chiến lược, việc phân tích khả năng tài chính để thấy được ưu thế về mặt tài chính của tổ chức, xem xét mức độ khả năng đáp ứng được yêu cầu hiện tại và trong tương lai khi thực hiện chiến lược, đồng thời thấy được những hạn chế và điểm yếu trong vấn

đề tài chính của tổ chức để có kế hoạch khắc phục và điều chỉnh cho phù hợp khi lựa chọn chiến lược cuối cùng cho tổ chức

Tóm lại, phân tích môi trường nội bộ và môi trường ngành nhằm xác định điểm mạnh (đáp ứng được yêu cầu của khách hàng hoặc hơn đối thủ cạnh tranh) và điểm yếu (chưa đáp ứng yêu cầu khách hàng hoặc thua đối thủ cạnh tranh) của tổ chức

Phương pháp phân tích các yếu tố môi trường ngành, nội bộ tổ chức

Để phân tích môi trường ngành, môi trường nộ bộ của tổ chức, người

ta thường dùng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong Ma trận này cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các yếu tố bên trong để tìm ra điểm mạnh, điểm yếu quan trọng của các bộ phận chức năng, đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này

Bảng 1.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong - Ma trận IFE

Các yếu tố bên trong chủ yếu

Mức quan trọng của yếu tố đối với ngành

Phân loại các yếu

tố đối với tổ chức

Số điểm quan trọng

1 2 3 4 Liệt kê các cơ hội

và nguy cơ chủ yếu từ môi trường bên trong

Mức độ quan trọng của mỗi yếu tố: có giá trị từ 0.0 (không quan trọng) 0 đến giá trị 1.0 (rất quan trọng)

Phân loại các yếu

tố tác động đến tổ chức, có giá trị:

4 = phản ứng tốt

3 = phản ứng trên trung bình

2 = phản ứng trung bình

1 = phản ứng ít

Nhân mức quan trọng của yếu tố đối với ngành (cột 2) với phân loại các yếu tố đối với tổ chức (cột 3)

(nguồn: Khái luận về quản trị chiến lược - Fred RDavid, 2006, tr 178)

. 1.3.3.2 Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược

a) Các loại chiến lược của tổ chức

- Chiến lược tổng quát

* Chiến lược tăng trưởng tập trung Đây là loại hình chiến lược phát triển doanh nghiệp bằng cách tập trung nguồn lực để phát triển một hoặc một vài SBU (Strategic Business Unit) hoặc SBF (Strategic Business Fied) mà doanh nghiệp tự chủ về công nghệ và có nhiều ưu thế về nguồn lực và vị thế cạnh tranh Là chiến lược chuyên môn hóa, tập trung mọi nguồn lực để tạo nên quy mô lớn làm giảm chi phí, nâng cao chất lượng, giành được tiếng tăm trên thị trường nhờ đó thị phần lớn Tuy nhiên chiến lược tăng trưởng tập trung có độ rủi ro cao

* Chiến lược tăng trưởng hội nhập Đây là loại hình chiến lược phát triển doanh nghiệp bằng cách tăng cường

sự kiểm soát hoặc nắm quyền sở hữu của một hoặc một số doanh nghiệp khác

Tùy theo hướng phát triển mà người ta phân biệt các hình thức chiến lược tăng trưởng hội nhập như sau :

- Chiến lược tăng trưởng hội nhập dọc: Là tăng quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với công ty mua hàng (hội nhập dọc trên), nhà phân phối, bán lẻ (hội nhập dọc dưới) để tạo ra sự khép kín trong quá trình sản xuất, cung cấp sản phẩm thường chủ động hơn, giảm chi phí tiêu thụ, tăng lợi nhuận cho công ty Tuy nhiên, chiến lược này đòi hỏi vốn đầu tư lớn, chi phí thực hiện đầu tư chiến lược lớn, bộ máy cồng kềnh, dễ xảy ra xung đột nội bộ hoặc đặc biệt là về văn hóa doanh nghiệp Hội nhập dọc hướng trên, dưới làm cho doanh nghiệp nhiều khi chuyển sang lĩnh vực kinh doanh mới dẫn đến quản lý phức tạp, công nghệ,

kỹ thuật sản xuất khó, chi phí tăng Đầu tư cho hội nhập dọc sẽ hạn chế nguồn lực cho phát triển sản phẩm hay đa dạng hóa ở những ngành đã bão hòa

- Hội nhập ngang : Là tăng cường sự kiểm soát và nắm quyền sở hữu của một số đối thủ cạnh tranh nhờ đó tăng nhanh về quy mô, dễ dàng thâm nhập thị trường mới

* Chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa Đây là một loại hình chiến lược phát triển doanh nghiệp bằng cách thâm nhập vào một đơn vị kinh doanh hoặc một lĩnh vực kinh doanh chiến lược mới

theo mục đích: Đa dạng hóa sử dụng vốn dư; Đa dạng hóa thích ứng; Đa dạng hóa tái phát triển; Đa dạng hóa sống còn

Tính cấp thiết của đa dạng hóa chiến lược cao dần, yêu cầu hiệu quả của các chiến lược đa dạng hóa thấp dần Khi nói về lý do của đa dạng hóa,

có một số lý do chủ yếu sau:

* Các chiến lược suy giảm Thường áp dụng đối với các sản phẩm ở giai đoạn cuối chu kỳ sống (suy thoái) hay các sản phẩm có cường độ cạnh tranh khốc liệt Chiến lược suy giảm tồn tại dưới các hình thức sau:

- Chiến lược giảm chi phí

- Chiến lược thu hoạch

- Chiến lược thu hồi vốn đầu tư giao công nghệ từng phần cho các doanh nghiệp khác

- Chiến lược giải thể

* Chiến lược liên doanh Liên doanh là việc hai hay nhiều công ty đỡ đầu, góp vốn hình thành một công ty riêng biệt khác và chia sẻ quyền sở hữu trong công ty mới đó Bên cạnh

đó còn có các hình thức hợp tác kinh doanh khác như hợp tác kinh doanh nghiên cứu và phát triển, chuyển giao chéo các license, hợp đồng hợp tác phân phối sản phẩm, hợp đồng hợp tác sản xuất…

Liên doanh là một chiến lược phổ biến trong thời đại toàn cầu hóa, trong hoàn cảnh kinh doanh với những nguồn tài nguyên khan hiếm, tốc độ thay đổi

kỹ thuật nhanh chóng và những nhu cầu về vốn đang tăng nhanh.Liên doanh và

các hợp đồng hợp tác cho phép các công ty có được vốn và kỹ thuật, phát triển sản phẩm mới, thâm nhập thị trường mới, mở rộng hoạt động trên toàn cầu và tối thiểu hóa rủi ro

- Chiến lược chức năng: gồm Marketing, Công nghệ, Nhân lực, Tài chính

+ Chiến lược marketing: Thể hiện qua 4P – Product, Price, Place, Promotion

+ Chiến lược tài chính: Nhằm xây dựng cơ cấu nguồn vốn, các chính sách tài chính hợp lý trước sự biến đổi của thị trường tài chính

+ Chiến lược công nghệ: Nhằm nghiên cứu vòng đời công nghệ, sự tiến

bộ của khoa học công nghệ để đưa ra chính sách đổi mới hoặc lựa chọn các giải pháp công nghệ phù hợp

+ Chiến lược con người: Nhằm xác định nhu cầu về nguồn nhân lực phục vụ cho sản xuất kinh doanh trong tương lai, từ đó đưa ra các chính sách đào tạo, tuyển dụng, sử dụng nguồn nhân lực, các chính sách đãi ngộ, các cơ hội thăng tiến…

b) Các mô hình dùng để phân tích và lựa chọn phương án chiến lược

Mô hình BCG (Boston Consulting Group)

Theo mô hình này, để đánh giá sự hấp dẫn của một ngành công nghiệp, người ta sử dụng chỉ tiêu tăng trưởng trung bình của ngành trên thị trường

Để đánh giá vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành, người ta sử dụng chỉ tiêu thị phần tương đối.Theo định nghĩa, thị phần tương đối của một doanh nghiệp là thị phần của nó chiếm được so với thị phần của nhà sản xuất dẫn đầu trong lĩnh vực sản xuất đó.Ma trận BCG mô tả sinh động bằng hình vẽ

sự khác nhau về vị trí thị phần và mức tăng trưởng của ngành kinh doanh của các bộ phận kinh doanh (các SBU), Xem hình 1.4.Khi doanh nghiệp hoạt động trong những ngành kinh doanh khác nhau thì đối với mỗi hoạt động cần có những chiến lược riêng biệt để phát triển Mặt khác, với nguồn lực có hạn, mô hình BCG giúp các chiến lược gia trả lời các câu hỏi: Hoạt động nào nên đầu tư phát triển? Hoạt động nào nên duy trì? Hoạt động nào nên thu hẹp hay loại bỏ? Lĩnh vực nào nên tham gia?

Ma trận BCG có 4 ô Việc chia ô và xác định vị trí của các bộ phận kinh doanh dựa trên 2 trục

* Trục tung thể hiện mức tăng trưởng về doanh số bán hàng của ngành từ thấp tới cao, đo bằng tỉ lệ phần trăm

* Trục hoành biểu diễn mức thị phần tương đối của doanh nghiệp

Hình 1.5 Mô hình BCG

Đường kính các vòng tròn thể hiện tỉ trọng doanh thu của lĩnh vực kinh doanh trên tổng doanh thu của doanh nghiệp

Đặc điểm: Đây là mô hình sống, trực quan, dễ trình bày, dễ hiểu

Nhược điểm: Với mỗi một tiêu chuẩn, người ta dùng có một chỉ tiêu nên đôi khi không phản ánh hết những phức tạp, khó khăn của ngành

Chiến lược tiêu chuẩn của BCG

Thế đôi ngã (vị trí cạnh tranh nhỏ, nhưng tỷ lệ tăng lớn)

Đây là giai đoạn đầu trong vòng đời sản phẩm, vì vậy cần đầu tư cho Marketing, cho phát triển sản xuất Được gọi là “Thế đôi ngã” vì doanh nghiệp phải quyết định xem có nên củng cố chúng bằng cách theo đuổi một chiến lược

tập trung (thâm nhập, phát triển thị trường hay phát triển sản phẩm) hoặc bán chúng đi Chiến lược cho các doanh nghiệp nằm trong ô này là:

Cải thiện thị phần tương đối Chuyển dần phần thị trường để sản phẩm trở thành thế ngôi sao

Hoặc từ bỏ sản phẩm này (rơi vào điểm chết)

Thế ngôi sao (vị trí cạnh tranh lớn, mức tăng lớn)

Các doanh nghiệp nằm ở vị trí này có những cơ hội lâu dài, tốt nhất cho

sự tăng trưởng và doanh lợi nhờ thị phần tương đối cao và mức tăng trưởng của ngành cũng cao, tương ứng với giai đoạn phát triển của vòng đời sản phẩm Chiến lược cho các doanh nghiệp nằm trong ô này là:

Duy trì, phát triển gia tăng thị phần tương đối

Đầu tư các nguồn lực vào thị trường và các hoạt động Marketing

Chịu đựng Cash Flow âm do nhu cầu vốn mở rộng đầu tư lớn

Điểm chết (vị trí cạnh tranh nhỏ, tỷ lệ tăng nhỏ)

Các doanh nghiệp này có mức thị phần tương đối thấp, cạnh tranh trong ngành có mức tăng trưởng thấp, tương ứng với giai đoạn suy thoái của vòng đời sản phẩm Chiến lược cho các doanh nghiệp nằm trong ô này là:

Giảm thiểu đầu tư cho sản phẩm đó

Duy trì sản xuất chừng nào mà sản xuất Cash Flow còn dương

Bán thanh lý SBU (các lĩnh vực hoạt động) khi Cash Flow âm

Thế con bò sữa (vị trí cạnh tranh lớn, mức tăng nhỏ)

Các doanh nghiệp này có mức thị phần tương đối cao nhưng cạnh tranh trong ngành có mức tăng trưởng thấp, tương ứng với giai đoạn cực thịnh hay bão hòa của vòng đời sản phẩm Chiến lược cho các doanh nghiệp nằm trong ô này là:

Đầu tư bảo toàn thị phần tương đối

Đầu tư có tính chất bảo vệ vào các nguồn lực và marketing

Tập trung trọng điểm vào việc cực đại Cash flow (vắt sữa)

Cơ sở lý thuyết của mô hình BCG là dựa trên lý thuyết đường cong kinh nghiệm.Đường cong kinh nghiệm của một nhà sản xuất mô tả kinh nghiệm, kết quả kinh nghiệm của một nhà sản xuất.Một doanh nghiệp có mức sản xuất tích

lũy lớn nhất sẽ có chi phí sản xuất nhỏ nhất, vì vậy có lợi nhuận cao Khi một doanh nghiệp có thị phần lớn, đặc biệt đối với sản phẩm mới, có thể trượt nhanh theo đường cong kinh nghiệm sẽ có lợi thế về giá so với các nhà cạnh tranh khác Để đạt được mục đích này các doanh nghiệp thường ấn định mức giá bán nhỏ hơn giá thành tạm thời trong một khoảng thời gian nhất định để có thể thâm nhập thị trường một cách nhanh chóng, tích lũy kinh nghiệm nhanh, làm nản lòng các nhà sản xuất khác có ý định thâm nhập thị trường Khi doanh nghiệp có được một mức kinh nghiệm đủ lớn mới có lợi nhuận Để duy trì ưu thế này doanh nghiệp thường xuyên giảm giá bán theo mức giảm giá thành Trong môi trường cạnh tranh về giá, giá bán trên thị trường có xu hướng giảm dần theo kinh nghiệm sản xuất đã tích lũy

Phương pháp Arthur D Lille (ADL)

Theo mô hình này, để đánh giá sự hấp dẫn của một ngành công nghiệp người ta dựa vào chu kỳ vòng đời công nghệ hoặc chu kỳ sống của sản phẩm chia ra làm 4 giai đoạn:

Hình 1.6 Phương pháp Arthur D Lille (ADL)

Để đánh giá vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường, cũng như

mô hình Mc Kinsey, người ta sử dụng nhiều chỉ tiêu và phân thành 5 mức: vị trí thống trị, mạnh, thuận lợi, không thuận lợi, yếu

+ Vị trí thống trị: Một doanh nghiệp được coi có vị trí thống trị nếu được coi có khả năng kiểm soát các đối thủ cạnh tranh và có độ tự do lớn trong việc lựa chọn chiến lược của mình một cách độc lập

+ Mạnh: Một doanh nghiệp mạnh nếu có khả năng không đặt chiến lược của mình vào hiểm họa trong tương lai

+ Thuận lợi: Nếu có những lợi thế tiềm năng thích hợp với một số loại hình chiến lược có khả năng duy trì vị trí của doanh nghiệp lâu dài

+ Không thuận lợi: Nếu có thành tích vừa đủ để duy trì hoạt động lâu dài, còn tồn tại được là nhờ sự khoan dung của những đối thủ cạnh tranh mạnh và có một số khả năng duy trì hoạt động lâu dài

Hình 1.7 Ma trận ADL

Một doanh nghiệp được coi là yếu khi doanh nghiệp đó:

+ Có thành tích thấp nhưng có khả năng cải thiện vị trí của mình + Có thể có những đặc điểm của vị trí cao hơn nhưng hiện yếu điểm là chính

+ Có thể duy trì hoạt động tạm thời trong một thời gian nhất định

Đối với những sản phẩm thuộc miền phát triển tự nhiên đòi hỏi vốn lớn tương ứng với những sản phẩm mà doanh nghiệp có vị thế cạnh tranh mạnh gồm

cả sản phẩm mới ra đời và những ngôi sao (những sản phẩm trong giai đoạn phát triển mạnh)

Đối với những sản phẩm nằm trong miền phát triển có lựa chọn, người ta thường tìm kiếm những khoảng trống trên thị trường và thực hiện những khoản đầu tư có chọn lọc nhằm cải thiện vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Đối với những sản phẩm nằm trong miền từ bỏ người ta thường hạn chế đầu tư, cắt giảm chi phí và không chấp nhận rủi ro

Ma trận SWOT

Ma trận SWOT phân tích cơ hội và mối đe dọa từ môi trường bên ngoài, điểm mạnh và điểm yếu từ bên trong doanh nghiệp Mục đích của phân tích ma trận SWOT là phân tích những mặt mạnh (S: Strengths), những mặt yếu (W:Weaknesses), các cơ hội (O: Opportunities) và các nguy cơ (T: Threats) của doanh nghiệp từ đó xác định, lựa chọn chiến lược kinh doanh cho phù hợp với điều kiện của doanh nghiệp

Ma trận SWOT có 9 ô, trong đó 4 ô chứa đựng các yếu tố quan trọng (S,W,O,T), 4 ô chiến lược (SO,ST,WO,WT) và 1 ô trống Để xây dựng ma trận SWOT phải tiến hành theo 8 bước sau:

Bước 1 : Liệt kê các cơ hội chính của doanh nghiệp như : sự quan tâm lớn của Chính phủ đối với ngành, xu hướng hội nhập quốc tế, thay đổi cơ cấu kinh

tế, nhu cầu thị trường tăng trường, thủ tục hành chính đang được đơn giản hóa, thị trường chưa bão hòa…

Bước 2 : Liệt kê các mối đe dọa từ bên ngoài đối với doanh nghiệp như : đối thủ cạnh tranh, lãi suất cao, khách hàng phân tán, ô nhiễm môi trường…

Bước 3 : Liệt kê những điểm mạnh chủ yếu như : sự khác biệt hóa sản phẩm, nguồn lao động lớn, doanh nghiệp có công trình dự án của Chính phủ, tiềm năng về vốn, công nghệ hiện đại, nhân viên có kinh nghiệm, sản phẩm có

uy tín trên thị trường, giá cổ phiếu của doanh nghiệp đang tăng cao…

Bước 4 : Liệt kê những điểm yếu tiêu biểu của nội bộ doanh nghiệp như : công nghệ lạc hậu, thiếu vốn, thị trường bế tắc, hệ thống thông tin thấp, nhân viên trình độ hạn chế…

Bước 5 : Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài đề xuất phương án chiến lược SO thích hợp Đây là chiến lược thuận lợi nhất mà doanh nghiệp nào cùng muốn hướng tới

Bước 6 : Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài để đề xuất phương án WO thích hợp Chiến lược này khắc phục điểm yếu bằng cơ hội bên ngoài

Bước 7 : Kết hợp điểm mạnh bên trong với nguy cơ bên ngoài để đề xuất phương án ST thích hợp Chiến lược này lợi dụng thế mạnh của mình để đối phó với nguy cơ đe dọa từ bên ngoài

Bước 8 : Kết hợp điểm yếu bên trong với mối đe dọa bên ngoài để đề xuất phương án chiến lược WT Chiến lược này nhằm giảm tối thiểu điểm yếu và phòng thủ trước các mối đe dọa từ bên ngoài

Việc phân tích ma trận SWOT để hình thành nên ý tưởng, chiến lược tận dụng trệt để các cơ hội, phát huy điểm mạnh, tránh nguy cơ đe dọa, che chắn điểm yếu xuất hiện trong các thời kỳ chiến lược

Quá trình này tạo 4 cặp chiến lược phối hợp:

- Phối hợp SO - Chiến lược maxi-maxi: sử dụng những điểm mạnh bên trong của doanh nghiệp để tận dụng các cơ hội bên ngoài để bành trướng rộng

và phát triển đa dạng hoá

- Phối hợp ST - Chiến lược maxi-mini: sử dụng các điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh hiểm hoạ, giảm tác động của những nguy cơ đe doạ, tình huống này thể hiện nhiều cản trở từ các điều kiện bên ngoài

- Phối hợp WO - Chiến lược mini-maxi: nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng các cơ hội bên ngoài

- Phối hợp WT - Chiến lược mini-mini: phối hợp giữa các mặt yếu và nguy cơ của doanh nghiệp Cần thiết phải giảm thiểu các mặt yếu của mình và tránh đe dọa bằng cách đưa ra các kế hoạch phòng thủ

Thực chất của phân tích SWOT là để soạn thảo chiến lược, cần chú ý đến

dự báo thay đổi của ngoại cảnh và thay đổi bên trong của doanh nghiệp

Ma trận SWOT được tóm tắt ở hình 1.8 sau:

Ưu điểm của ma trận SWOT:

- Là công cụ tổng hợp các yếu tố ảnh hưởng quan trọng,như là một bàn cờ

để các chiến lược gia thấy đủ thế và lực của mình, các cơ hội,đe dọa,từ đó tự lựa chọn những nước đi chiến lược tạo ra lợi thế cho mình

- Giúp các nhà chiến lược thực hiện sự kết hợp tốt nhất, đưa ra nhiều phương án khả thi, các chiến lược đặc thù của doanh nghiệp,xuất phát từ những

cơ sở thực tế chứ không phải từ những mong ước chủ quan

- Giúp dễ dàng kiểm tra và phát hiện còn nguy cơ nào bị bỏ qua chưa có phương án phòng thủ ,còn cơ hội quan trọng nào chưa tìm cách tận dụng

Nhược điểm của ma trận SWOT:

Là không cho thấy được mức độ ưu tiên của các phương án, không chỉ ra được phương án tốt nhất Vì thế,sau khi dùng ma trận SWOT, các nhà hoạch định chiến lược phải tiếp tục xác lập thứ tự ưu tiên và lựa chon

1.3.2.4 Các giải pháp nguồn lực và tiến độ thực hiện mục tiêu chiến lược: