Đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Chevrolet Việt Nam

Header Page of 145 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG - NGUYỄN HỮU TÙNG ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CHEVROLET VIỆT NAM Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60.34.05 TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH Đà Nẵng, năm 2014 Footer Page of 145 Header Page of 145 Công trình đƣợc hoàn thành ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: PGS.TS Đào Hữu Hòa Phản biện 1: TS Nguyễn Quốc Tuấn Phản biện 2: PGS TS Mai Văn Nam Luận văn bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận văn tốt nghiệp thạc sĩ chuyên ngành Quản trị kinh doanh, họp Đại học Đà Nẵng vào ngày … tháng …… năm 2014 ` Có thể tìm hiểu luận văn tại: - Trung tâm thông tin – Học liệu, Đại học Đà Nẵng - Thư viện trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng Footer Page of 145 Header Page of 145 MỞ ĐẦU Tính cấp thiết đề tài Trong điều kiện trình độ khoa học kĩ thuật phát triển nhanh chóng, làm thay đổi mặt hoạt động kinh doanh doanh nghiệp Những đòi hỏi doanh nghiệp ngày cao đăc biệt nhu cầu lao động có tay nghề cao để đáp ứng với công nghệ máy móc đại Một công ty phát triển mạnh phải dựa nhiều yếu tố, yếu tố nhân lực đóng góp việc thành bại công ty Do việc tuyển dụng nhân lực xem công việc quan trọng, công tác tuyển dụng nhân lực công ty thực tốt bước quan trọng để công ty có hoạt động quản trị nhân lực hiệu Vì lí với việc nhận thức tầm quan trọng công tác tuyển dụng nhân lực tổ chức, doanh nghiệp, em chọn đề tài: “Đào tạo nguồn nhân lực công ty Chevrolet Việt Nam” Mục tiêu nghiên cứu  Hệ thống hóa sở lý luận đào tạo nguồn nhân lực doanh nghiệp  Làm rõ thực trạng công tác đào nguồn nhân lực Công ty Chevrolet Việt Nam thời gian qua  Đánh giá ưu điểm tồn công tác đào tạo nguồn nhân lực công ty Chevrolet Việt Nam  Đề xuất giải pháp thúc đẩy công tác đào tạo nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Công ty Chevrolet Việt Nam thời gian đến Đối tƣợng phạm vi nghiên cứu a Đối tượng nghiên cứu Các cán quản lý phòng ban, nhân viên văn phòng công nhân trực tiếp sản xuất dược tuyển chọn dài hạn Footer Page of 145 Header Page of 145 b Phạm vi nghiên cứu  Về nội dung: Đề tài nghiên cứu nội dung liên quan đến hoạt động đào tạo nguồn nhân lực Công ty  Về không gian: Đề tài tập trung nghiên cứu sở trực thuộc Công ty Chervolet Việt Nam  Về thời gian: Giải pháp có liên quan đề xuất đề tài từ năm 2014 đến năm 2020 Phƣơng pháp nghiên cứu Phương pháp nguyên cứu tác giả sử dụng phương pháp nguyên cứu truyền thống phương pháp nguyên cứu tài liệu điều tra bảng câu hỏi Bao gồm tài liệu thống kê, báo cáo công bố từ phòng hành công ty Cherolet Việt Nam Bênh cạnh trình nguyên cứu tác giả sử dụng phương pháp phân tích, phương pháp tổng hợp phương pháp điều tra… Ý nghĩa khoa học thực tiễn đề tài  Giúp phòng, ban có liên quan đến quản lý nguồn nhân lực công ty xây dựng sách đào tạo sử dụng nhân lực có hiệu  Xác định nội dung, phương thức, hình thức đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực cho công ty điều kiện phát triển khoa học công nghệ hội nhập kinh tế quốc tế  Xây dựng phương pháp đánh giá hiệu công tác đào tạo nguồn nhân lực công ty Kết cấu đề tài  Chương Cơ sở lý luận đào tạo nguồn nhân lực doanh nghiệp  Chương Thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực Công ty Chervolet Việt Nam  Chương Một số giải pháp đào tạo nguồn nhân lực Công ty Chervolet Việt Footer Page of 145 Header Page of 145 CHƢƠNG CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 KHÁI QUÁT VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC 1.1.1 Một số khái niệm  Nhân lực nguồn lực người bao gồm thể lực, trí lực, thể lực thể sức khỏe, khả sử dụng bắp chân tay Nó phụ thuộc vào nhiều yếu tố: gen, tầm vóc người, chế độ ăn uống nghỉ ngơi, giới tính Trí lực suy nghĩ, hiểu biết người, trí lực muốn nói tới khả làm việc trí óc người [5, tr8]  Nguồn nhân lực tổng thể tiềm người (trước hết tiềm lao động), gồm: thể lực, trí lực nhân cách người nhằm đáp ứng nhiệm vụ, mục tiêu doanh nghiệp [2, tr20]  Đào tạo nguồn nhân lực hoạt động có tổ chức, thực thời gian định nhằm đem đến thay đổi nhân cách, lực người đào tạo Là trình học tập để làm cho người lao động thực chức năng, nhiệm vụ có hiệu công tác họ [4,tr.193] 1.1.2 Mục đích đào tạo nguồn nhân lực  Đào tạo NNL đảm bảo cho người lao động đáp ứng yêu cầu công việc cụ thể tuyển chọn người ý muốn  Đào tạo NNL giúp nguồn nhân lực theo kịp với trình độ phát triển khoa học, công nghệ, phương pháp quản lý  Đào tạo NNL giúp đáp ứng yêu cầu đổi mới, đáp ứng yêu cầu phát triển doanh nghiệp  Đào tạo nguồn nhân lực giúp thỏa mãn nhu cầu học tập, nâng cao trình độ suốt đời nhân viên… 1.1.3 Vai trò đào tạo nguồn nhân lực  Về mặt xã hội Đào tạo nguồn nhân lực vấn đề sống đất nước, định phát triển xã hội, giải pháp để Footer Page of 145 Header Page of 145 chống lại thất nghiệp Đầu tư cho đào tạo giáo dục khoản đầu tư chiến lược chủ chốt cho phồn vinh đất nước  Về phía doanh nghiệp Đào tạo nguồn nhân lực để đáp ứng yêu cầu công việc tổ chức, nghĩa đáp ứng mục tiêu tồn phát triển doanh nghiệp  Về phía người lao động  Trình độ tay nghề người lao động nâng lên, từ mà suất, chất lượng hiệu công việc nâng lên  Giảm thiểu tai nạn lao động người lao động thục với công việc, kỹ nghề nghiệp thái độ công việc tốt  Giảm bớt giám sát người lao động đào tạo người có khả tự giám sát công việc nhiều hiểu rõ qui trình, hiểu rõ công việc 1.2 NỘI DUNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1.2.1 Xác định nhu cầu đào tạo Xác định nhu cầu đào tạo xác định nào, phận cần phải đào tạo, đào tạo kỹ nào, cho loại lao động người ? Việc xác định nhu cầu đào tạo nhân viên cần đánh giá theo cấp độ chủ yếu: Phân tích tổ chức, phân tích công việc phân tích cá nhân [4, tr 199] 1.2.2 Lựa chọn đối tƣợng đào tạo  Đào tạo đội ngũ quản lý  Đào tạo đội ngũ nhân viên, kỹ thuật viên  Đào tạo cho người lao động trực tiếp sản xuất nhằm nâng cao kỹ nghề nghiệp, kỹ mềm 1.2.3 Xây dựng chƣơng trình đào tạo  Cần phải lên kế hoạch nội dung giảng dạy thời gian biểu, học môn gì, gì, giảng dạy thời lượng học thời gian  Để chương trình đào tạo có hiệu kinh tế cao việc lựa chọn phương pháp đào tạo thích hợp có vai trò quan trọng Nếu phương pháp tiết kiệm nhiều kinh phí đào tạo, thời gian nâng cao chất lượng đào tạo 1.2.4 Dự toán chi phí đào tạo a Chi phí đào tạo trực tiếp Footer Page of 145 Header Page of 145 Thường bao gồm nội dung sau:  Tiền lương cho người đào tạo  Thù lao cho giảng viên  Chi phí giáo trình đào tạo, chi phí tài liệu  Chi phí thuê địa điểm đào tạo  Chi phí khấu hao máy móc, thiết bị sở hạ tầng…  Chi phí ăn ở, chi phí phát sinh từ việc đào tạo  Các chi phí khác b Chi phí đào tạo gián tiếp Là chi phí hội đào tạo, nghĩa tổn thất vô hình cho tổ chức nguồn tài nguyên thời gian dùng cho việc đào tạo nên dùng cho hoạt động khác 1.2.5 Tổ chức thực chƣơng trình đào tạo Sau xác định mục tiêu đào tạo lựa chọn phương thức phương tiện thích hợp, nhà quản lý phải lên kế hoạch chuận bị cho việc đào tạo gồm: xây dựng chương trình học tập, tổ chức khóa học, mời người giảng dạy, hướng dẫn chuẩn bị điều kiện vật chất khác sách tài liệu, phòng ốc, dụng cụ theo phương pháp đào tạo yêu cầu, cuối chuẩn bị mặt tài chính, tiền bạc… 1.2.6 Đánh giá chƣơng trình kết đào tạo a Giai đoạn nhận thức Học viên tiếp thu, học hỏi sau khoá đào tạo Doanh nghiệp cần đánh giá thay đổi học viên theo tiêu thức: phản ứng, nắm bắt kiến thức, kỹ mục tiêu đạt b Giai đoạn vận dụng So sánh chi phí lợi ích đạt sau trình đào tạo chương trình Hiệu đào tạo biểu thông qua tiêu định tính như: làm thay đổi nhận thức người lao động, nâng cao ý thức tự giác chấp hành kỉ luật, nâng cao trách nhiệm công việc giao… 1.3 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1.3.1 Nhân tố thuộc doanh nghiệp a Mục tiêu, chiến lược phát triển doanh nghiệp Footer Page of 145 Header Page of 145 Doanh nghiệp có mục tiêu, chiến lược cho giai đoạn phát triển Những mục tiêu, chiến lược chi phối tất hoạt động doanh nghiệp, từ qui mô sản xuất kinh doanh, cấu tổ chức đến sản phẩm… có công tác đào tạo nguồn nhân lực b Quy mô, cấu tổ chức doanh nghiệp Qui mô doanh nghiệp lớn công tác đào tạo nguồn nhân lực doanh nghiệp phức tạp ngược lại Do qui mô doanh nghiệp lớn số lượng nguồn nhân lực lớn, chất lượng đa dạng, đòi hỏi quản lý nhân lực chặt chẽ, nhân lực vật lực dành cho đào tạo nhiều việc thực công tác đào tạo khó khăn c Khả tài doanh nghiệp Nếu doanh nghiệp có nguồn tài dồi nguồn kinh phí chi cho đào tạo nhiều hơn, dễ thực Ngược lại doanh nghiệp có nguồn tài không dồi doanh nghiệp cần phải cân nhắc, lựa chọn vấn đề cần đầu tư, khả đầu tư cho đào tạo khó thực doanh nghiệp vấn đề đào tạo chưa phải vấn đề cấp thiết hàng đầu d Đội ngũ cán làm công tác đào tạo nguồn nhân lực Chất lượng đội ngũ cán làm công tác đào tạo có ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu công tác đào tạo Nếu người làm công tác đào tạo có đủ trình độ, lực, tâm huyết với công việc việc thực công tác đào tạo đạt hiệu tốt ngược lại Do đó, để công tác đào tạo đạt hiệu tốt trước hết cần phải có đội ngũ cán thực công tác đào tạo có chất lượng 1.3.2.Nhân tố thuộc công việc Mỗi doanh nghiệp có đặc điểm kinh doanh khác đặc điểm nguồn nhân lực khác Với lĩnh vực sản xuất kinh doanh khác nhau, sản phẩm khác nhu cầu nguồn nhân lực khác Việc đào tạo nguồn nhân lực thực chất nhằm mục đích phục vụ cho trình sản xuất kinh doanh doanh nghiệp Footer Page of 145 Header Page of 145 1.3.3.Nhân tố thuộc ngƣời lao động Người lao động muốn tham gia khóa đào tạo nâng cao trước hết người lao động phải có kiến thức không không theo kịp khóa đào tạo Đối với hoạt động đào tạo tiêu thức để xác định khả người học kiến thức người lao động, trình độ chuyên môn, trình độ ngoại ngữ, Khả người học, kiến thức cần có người học nhân tố quan trọng giúp người học định hướng nhu cầu học cho mình, tìm khóa học phù hợp định đến việc người lao động có nên đưa đào tạo nâng cao hay đào tạo ban đầu 1.3.4 Nhân tố thuộc môi trƣờng bên doanh nghiệp a Thị trường lao động Thị trường lao động đa dạng số lượng, ngành nghề đào tạo trình độ chuyên môn doanh nghiệp dễ dàng việc tuyển dụng đội ngũ lao động phù hợp yêu cầu công việc, vấn đề đào tạo phát triển nguồn nhân lực doanh nghiệp không coi trọng hàng đầu Còn thị trường lao động, lực lượng lao động không đáp ứng yêu cầu tổ chức chất lượng số lượng doanh nghiệp trọng nhiều đến công tác đào tạo phát triển, nâng cao trình độ, trì lực lượng lao động có tổ chức b Sự tiến khoa học công nghệ Máy móc thiết bị ngày đại, quy trình công nghệ ngày phức tạp người cần phải có đầy đủ kiến thức, kỹ phù hợp để vận hành chúng Do để theo kịp với tốc độ phát triển vũ bão khoa học kỹ thuật đặc biệt lĩnh vực công nghệ thông tin người phải không ngừng học tập nâng cao trình độ, kỹ thông qua hoạt động đào tạo Như vậy, tiến khoa học công nghệ ảnh hưởng không nhỏ đến việc đào tạo phát triển nguồn nhân lực doanh nghiệp, cho biết người cần phải đào tạo đào tạo nào? KẾT LUẬN CHƢƠNG Footer Page of 145 Header Page 10 of 145 CHƢƠNG THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CHEVROLET VIỆT NAM 2.1 CÁC ĐẶC ĐIỂM ẢNH HƢỞNG ĐẾN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CHEVROLET VIỆT NAM 2.1.1 Đặc điểm hình thành phát triển Tên Công ty: CÔNG TY CHERVOLET VIỆT NAM Tên viết tắc : GM VIỆT NAM Website: www.gmvietnam.com.vn Điện thoại: 04-38613310 Fax: 04-38611755 Giấy CNĐKKD số: 744/GP Sở KH&ĐT TP.Hà Nội cấp Ngày14/12/1993 Vốn đầu tư : 32 triệu đô la Mỹ Chervolet Việt Nam Là doanh nghiệp có vốn đầu tư nước Việt Nam, Công ty TNHH Ô tô Chervolet Việt Nam (gọi tắt GM Việt Nam) thành lập vào ngày 14/12/1993 chuyên hoạt động lĩnh vực sản xuất, lắp ráp kinh doanh ô tô, phụ tùng loại mang nhãn hiệu Daewoo Chevrolet 2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ, lĩnh vực kinh doanh công ty Chevrolet Việt Nam  Chức  Sản xuất lắp ráp: sản xuất lắp ráp xe con, sản xuất lắp ráp xe du lịch linh kiện phụ tùng  Giao nhận & phân phối: vận tải giao nhận, phân phối kinh doanh  Dịch vụ hậu mãi: dịch vụ bảo hành, dịch vụ bảo dưỡng định kì  Nhiệm vụ  Ký kết hợp đồng kinh tế, hợp đồng liên doanh tổ chức kinh tế nước, sản xuất giao hàng theo hợp đồng ký  Quản lý sử dụng vốn công ty hợp lý, hiệu quả, thực đầy đủ nghiêm túc sách chủ trương nghĩa vụ thuế Nhà nước Footer Page 10 of 145 Header Page 12 of 145 10 c Đặc điểm nguồn nhân lực  Cơ cấu lao động theo độ tuổi Biểu 2.1: Biểu đồ cấu lao động theo độ tuổi  Cơ cấu lao động theo tính chất Bảng 2.3: Số lượng cấu lao động Công ty Tiêu thức Tổng số lao động Nam Theo giới tính Nữ Gian tiếp Theo chức Trực tiếp sx Phổ thông Năm 2011 Số Tỷ lượng trọng (LĐ) (%) 520 100 427 82,12 93 17,88 101 19,42 419 80,58 378 72,7 Năm 2012 Số Tỷ lượng trọng (LĐ) (%) 555 100 450 81,08 105 18,92 104 18,74 451 81,26 376 67,7 Năm 2013 Số Tỷ lượng trọng (LĐ) (%) 620 100 498 80,33 122 19,67 107 17,26 513 82,74 427 68,8 “ Nguồn: Phòng Tổ chức - Hành chính”  Nhìn chung lực lượng lao động công ty năm qua trùy số lượng ổn định qua năm chênh lệch đáng kể Cơ cấu lao động trực tiếp gián tiếp, nam nữ có chênh lệch tương đối lớn so với doanh nghiệp khác lại phù hợp với đặc thù doanh nghiệp sản xuất ô tô  Cơ cấu lao động theo trình độ Footer Page 12 of 145 11 Header Page 13 of 145 Bảng 2.4 Số lượng cấu lao động theo trình độ chuyên môn Năm 2011 Số Tỷ lượng trọng (LĐ) (%) 520 100 65 12,5 12 2,3 12 2,3 Tiêu thức Tổng số lao động Đại học Cao đẳng Theo trình Trung cấp độ chuyên Công nhân môn 53 kỹ thuật Phổ thông 378 Năm 2012 Số Tỷ lượng trọng (LĐ) (%) 555 100 67 12,1 15 2,7 12 2,1 Năm 2013 Số Tỷ lượng trọng (LĐ) (%) 620 100 72 11,6 16 2,6 15 2,4 10,2 85 15,3 90 14,5 72,7 376 67,7 427 68,8 Cơ cấu trình độ người lao động đào tạo qua năm Công ty thay đổi nhiều Tỷ trọng lao động phổ thông tổng số lao động Công ty ổn định chiếm tỷ trọng lớn c Đặc điểm nguồn lực tài Vốn yếu tố định hàng đầu kinh doanh, có vị trí quan trọng số Nguồn vốn để thành lập tạo sở cho bước ban đầu Công ty Nhờ Công ty hoạt động kinh doanh có hiệu nên nguồn vốn kinh doanh Công ty bổ sung hàng năm Bảng 2.5: Nguồn vốn kinh doanh Công ty năm 2011 – 2013 Đơn vị tính: tỷ đồng TT Chỉ tiêu I Vốn Vốn chủ sở hữu Nguồn kinh phí quỹ khác Nợ phải trả Nợ ngắn hạn Nợ dài hạn Tổng cộng II 812,320 703,232 Tỷ lệ (%) 53,31 46,15 109,088 711,412 105,516 605,896 1,523,732 Năm 2011 Footer Page 13 of 145 965,240 845,862 Tỷ lệ (%) 54 47,32 1.081,352 897,446 Tỷ lệ (%) 54,73 45,42 7,16 119,378 6,68 183,906 9,31 46,69 6,92 39,76 100 822,210 136,642 685,568 1,787,540 46 7,64 38,36 100 894,314 187,451 706,863 1,975,666 45,27 9,49 35,78 100 Năm 2012 Năm 2013 12 Header Page 14 of 145 2.1.6 Đặc điểm sản xuất kinh doanh Công ty Bảng 2.6: Một số tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh Công ty Năm Tỷ lệ % Tỷ lệ % so với so với 2011 2012 2013 năm năm trƣớc trƣớc Tỷ đồng 724,312 114,4% 828,724 151,6% 1,256,165 Tỷ đồng 693,032 113,5% 786,302 152,8% 1,201,117 Tỷ đồng 6,324 134,9% 8,532 151,7% 12,947 Đơn vị tính Chỉ tiêu 1.Doanhthu 2.Giá vốn hàng bán 3.Chi phí bán hàng 4.Chi phí quản lý doanh nghiệp 5.Chi phí khác 6.Lợi nhuận khác 7.Tổng lợi nhuận trước thuế 8.Lợi nhuận sau thuế 9.Thu nhập Bìnhquân (người/tháng) Tỷ đồng 7,143 139,4% 9,956 121,8% 12,125 Tỷ đồng 2,025 Tỷ đồng 2,134 193,6% 223,4% 3.921 4,768 65% 117,7% 2,548 5.613 Tỷ đồng 17,922 138,3% 24,781 133,3% 33,041 Tỷ đồng 13,441 Triệu 3,2 đồng 138,3% 18,585 133,3% 24,780 109,4% 3,5 122,9% 4,7 “Trích nguồn: Phòng Marketing Công ty Chervolet Việt Nam” Hoạt động kinh doanh công ty năm gần theo chiều hướng tích cực Tổng doanh thu không ngừng tăng lên Doanh thu bán hàng cung cấp dịch vụ năm 2013 tăng so với năm 2012 427,441, đạt 151,6% tăng so với năm 2011 531,853 đạt 114,4% số cao 2.2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CHEVROLET VIỆT NAM (GM): 2.2.1 Thực trạng công tác xác định nhu cầu đào tạo Việc xác định nhu cầu đào tạo có vai trò quan trọng việc mang đến thành công cho công tác đào tạo hiệu sử dụng lại lao động sau đào tạo Tuy nhiên công ty khác phương thức xác định nhu cầu đào tạo khác việc xác định nhu cầu đào tạo tùy thuộc vào nhiều yếu tố như: loại hình sản xuất kinh doanh, yêu cầu công việc 2.2.2 Thực trạng công tác lựa chọn đối tƣợng đào tạo  Đối với nhóm lao động gián tiếp (cán quản lý, nhân viên) Công ty thường cử cán bộ, nhân viên học lớp bồi dưỡng ngắn Footer Page 14 of 145 Header Page 15 of 145 13 hạn, dài hạn cử người có trình độ cao công ty trực tiếp bảo, kèm cặp Năm vừa qua, công ty mở lớp bồi dưỡng cho cán nhân viên như: Lớp đào tạo định hướng, đào tạo kỹ làm việc nhóm, kỹ lập kế hoạch làm việc, kỹ quản lý xếp thời gian, kỹ quản lý giám sát … Các lớp đào tạo ngắn ngày giúp cho người lãnh đạo nâng cao trình độ  Đối với nhóm lao động trực tiếp (công nhân kỹ thuật) Phần lớn đào tạo lại nghề nâng cao tay nghề cho người lao động Trước tham gia thi nâng cao tay nghề, công ty tổ chức thi giữ bậc Với người lao động tham gia khóa đào tạo hay tham gia thi nâng bậc, giữ bậc phải nghiêm chỉnh chấp hành quy định công ty 2.2.3 Thực trạng việc xây dựng nội dung chƣơng trình đào tạo a Thực trạng công tác xác định mục tiêu đào tạo  Đào tạo bồi dưỡng lực công tác, trình độ quản lý cho đội ngũ cán quản lý công ty  Đào tạo nâng cao trình độ tay nghề cán kỹ thuật, thiết kế mẫu  Đào tạo bồi dưỡng tay nghề cho lực lượng lao động trực tiếp sản xuất  Nhân viên, công nhân thích ứng với công việc Công ty b Thực trạng việc xây dựng nội dung chương trình đào tạo Nội dung kiến thức đào tạo cho CBQL, chuyên viên qua năm chủ yếu bồi dưỡng chuyên môn quản lý doanh nghiệp nhằm đáp ứng với yêu cầu công việc số lượng ít; số lượt người đào tạo qua năm nhiều thay đổi Nhìn chung chưa đảm bảo số lượng số lượt người đào tạo tăng qua năm c Các phương pháp đào tạo Công ty áp dụng  Phương pháp kèm cặp  Phương pháp đào tạo nâng bậc  Phương pháp đào tạo thông qua thảo luận, hội nghị Footer Page 15 of 145 14 Header Page 16 of 145  Gửi đào tạo nước 2.2.4 Kinh phí dành cho đào tạo công ty a Kinh phí đào tạo Kinh phí đào tạo năm trích từ quỹ đầu tư phát triển Công ty Nguồn kinh phí tương đối dồi dào, phép chi tối đa khoảng 10 % quỹ đầu tư phát triển công ty tương đương với khoảng từ 1% - 1,5% tổng quỹ lương b Chính sách người đào tạo Bảng 2.12: Tình hình thực sách người đào tạo công ty thời gian qua Đơn vị tính: Người TT Nội dung Tổng số người đào tạo, bồi dưỡng Được nâng lương, xếp lại lương sau đào tạo Được luân chuyển, bố trí lại công việc phù hợp với chuyên môn sau đào tạo Năm 2011 263 57 Năm 2012 279 89 Năm 2013 432 164 28 47 84 “ Nguồn: Phòng Tổ chức- Hành chính” Những năm qua Công ty quan tâm thực sách khuyến khích người lao động tham gia đào tạo nâng lương, xếp lại lương, luân chuyển, bố trí lại công việc sau đào tạo cho phù hợp, số người nâng lương, xếp lại lương sau đào tạo chiếm tỷ lệ chưa cao chiếm trung bình khoảng 25%, có khoảng từ 12% - 18% số người đào bồi dưỡng bố trí lại công việc phù hợp với chuyên môn sau đào tạo 2.2.5 Thực trạng công tác tổ chức thực chương trình đào tạo  Tổ chức quản lý đào tạo Căn vào kế hoạch duyệt, nội dung lớp học thiết kế việc xác định nhu cầu đào tạo vấn đề có liên quan Công tác chuẩn bị cho lớp học việc xác định thời gian, địa điểm, đối tượng, nội dung, mục tiêu, dự toán kinh phí, liên hệ giảng viên chuẩn bị sở vật chất cần thiết Footer Page 16 of 145 Header Page 17 of 145 15  Đội ngũ giáo viên giảng dạy Giáo viên giảng dạy người có kinh nghiệm Công ty thuê chuyên gia, báo cáo viên Hiện đội ngũ giáo viên giảng dạy chiếm khoảng 30% người Công ty 70% thuê bên  Hệ thống tài liệu giảng dạy Tài liệu giảng dạy văn công ty, quy trình sản xuất, giảng soạn sẵn giáo viên giảng dạy biên soạn dựa tài liệu nội bộ, giáo trình, sách tham khảo số lượng Nhìn chung tài liệu, thiết bị dùng cho giảng dạy Công ty hạn chế nhiều, thiếu số lượng, chất lượng chưa đảm bảo 2.2.6 Công tác đánh giá kết chƣơng trình đào tạo  Đối với cán công nhân viên cử học trường quy Công ty vào bảng điểm kết đào tạo sau khóa học họ để đánh giá trình độ lực họ  Đối với công nhân đào tạo theo kiểu kèm cặp, dẫn Công ty Công ty đánh giá kết đào tạo thông qua việc thi sát hạch lý thuyết, thực hành tác phong công nghiệp sau khóa học  Đối với công nhân kỹ thuật đào tạo lại Công ty tổ chức thi nâng bậc sau khóa đào tạo 2.3 ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CHEVROLET VIỆT NAM 2.3.1 Thành công Có nhiều lợi việc tuyển chọn nguồn nhân lực có chất lượng cao Công ty tạo cho đội ngũ cán công nhân viên lớn mạnh chất lượng, góp phần tăng suất chất lượng sản phẩm làm ra, nâng cao khả cạnh tranh doanh nghiệp góp phần nâng cao thu nhập bình quân cán công nhân viên Footer Page 17 of 145 Header Page 18 of 145 16 2.3.2 Tồn hạn chế  Công tác đánh giá kết mang nặng tính hình thức Việc kiểm tra lần vào cuối khóa đánh giá hết hiệu đào tạo  Công ty đánh giá hiệu đào tạo phương pháp định tính dựa vào yếu tố kết học tập, khả nhận thức vận dụng vào thực tế sản xuất đơn vị chưa đủ  Một số nhân viên chưa nhận thức đầy đủ cần thiết phải nâng cao trình độ chuyên môn  Chính sách khen thưởng, bố trí sau đào tạo chưa quan tâm mức 2.3.3 Nguyên nhân  Thực trạng “vừa thừa, vừa thiếu”, thiếu người phù hợp, đáp ứng yêu cầu công ty, có trình độ chuyên môn cao Thừa người chưa đào tạo chuyên sâu lĩnh vực quản lý Trong thời kỳ kinh tế đất nước bước chuyển đổi mạnh mẽ đào tạo nguồn nhân lực vô cần thiết  Hiểu biết khoa học công nghệ nhiều nhân viên chưa đáp ứng yêu cầu cần thiết nâng cao hiệu sử dụng công nghệ Nâng cao hiểu biết khoa học công nghệ cho cán nhân viên góp phần phát triển công ty cách vững mạnh  Cơ cấu lực lượng lao động công ty chủ yếu trẻ độ tuổi lao động sung sức (dưới 30 tuổi) nên thiếu nhiều kinh nghiệm công tác quản lý  Công tác đào tạo cho người lao động có chưa xúc tiến cách thường xuyên  Nhận thức tầm quan trọng công tác đào tạo, bồi dưỡng cán chuyên môn, lãnh đạo công ty người lao động chưa thực quán KẾT LUẬN CHƢƠNG Footer Page 18 of 145 Header Page 19 of 145 17 CHƢƠNG MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CHERVOLET VIỆT NAM 3.1 CƠ SỞ TIỀN ĐỀ CHO VIỆC XÂY DỰNG GIẢI PHÁP 3.1.1 Một số quan điểm có tính nguyên tắc đào tạo nguồn nhân lực - Đảm bảo nguyên tắc “vừa hồng, vừa chuyên” - Phải vào chức năng, nhiệm vụ định hướng phát triển công ty để thực đào tạo, bồi dưỡng chuyên môn, nghiệp vụ phù hợp với ngành nghề - Đảm bảo thực đầy đủ chế độ, sách người cử đào tạo, bồi dưỡng - Sử dụng có hiệu sau đào tạo, tạo điều kiện thuận lợi cho việc thăng tiến nghiệp sau đào tạo 3.1.2 Dự báo thời thách thức Công ty a Thời Theo chiến lược quốc gia phát triển giao thông vận tải đến năm 2010 định hướng phát triển đến năm 2020 giao thông soạn thảo 4/2000, nhu cầu thị trường số xe chở khách sau: Bảng 3.1 Dự báo nhu cầu xe Dự báo Mitsubishi Toyota Chevrolet Năm 2010 Xe thƣơng Xe dụng 10.900 48.200 9.000 36.000 45.000 Năm 2015 Xe thƣơng Xe dụng 17.300 36.600 12.800 47.200 60.000 Nguồn: “Hiệp hội nhà xản xuất ô tô Việt Nam” Tăng trưởng hàng năm 9,1% cho giai đoạn 2001-2010 7,8% cho giai đoạn 2010-2020 Nhu cầu xe tải thông dụng vào khoảng 35.00040.000 xe/nam Như ta dự đoán nhu cầu thị trường ô tô Việt Nam vào năm 2015 khoảng 13.000-17.500 xe/năm xe 47.000-63.500 xe/năm xe thương dụng Tổng nhu cầu Footer Page 19 of 145 Header Page 20 of 145 18 loại xe 65.000-80.000 xe/năm Con số nhỏ bé so với thị trường ô tô ASEAN giới b Thách thức Phải công nhận thị trường Việt Nam tiếng thị trường đông dân, lượng ô tô sử dụng so với số dân thấp (6xe/1000 dân) thật thị trường ô tô Việt Nam nhỏ bé so với nước ASEAN giới Hai lý làm cho thị trường ô tô Việt Nam phát triển trước mắt 5, 10 tới là:  Mức sống thấp, bình quân GDP đạt 420 USD thấp chưa tạo nên sức mua lớn ô tô  Hạ tầng sở yếu kém, đường xá chưa phát triển, quy hoạch đô thị chưa phù hợp 3.1.3 Mục tiêu phƣơng hƣớng phát triển công ty thời gian tới  Phương hướng kinh doanh công ty thời gian tới  Thứ nhất, phát triển sản xuất kinh doanh theo chế thị trường, đảm bảo tăng trưởng ổn định, vững  Thứ hai, ứng dụng khoa học kỹ thuật đại vào sản xuất để giảm chi phí, hạ giá thành sản phẩm, nâng cao sức cạnh tranh cho hàng hóa  Thứ ba, xây dựng đội ngũ cán công nhân viên theo tiêu chí đoàn kết, kỷ cương, văn minh, sáng tạo  Mục tiêu phát triển công ty thời gian tới  Một là, mục tiêu thị trường: Công ty mở rộng thiết lập mạng lưới bán hàng từ miền Bắc vào tỉnh miền Nam, hướng đến thị trường nước khu vực Đông Nam Á  Hai là, mục tiêu nhân lực: Công ty trọng việc sử dụng lao động có hiệu thông qua kiểm soát lượng lao động hợp lý, có cấu lao động phù hợp Ngoài công ty trọng tới việc đào tạo đãi ngộ nhân để tạo điều kiện tốt cho người lao động công ty 3.1.4 Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực đến năm 2015-2020 Từ đến cuối năm 2020 Công ty tổ chức đào tạo bồi dưỡng cho cán bộ, công nhân đảm bảo 100% người lao động đào tạo, bồi dưỡng kỹ kiến thức phục vụ cho sản xuất kinh doanh Phấn đấu đạt mục tiêu có tổng số 702 lao động công ty Trong lao động có trình độ đại học người, đại học 83 người, trung cấp Footer Page 20 of 145 Header Page 21 of 145 19 cao đẳng 45 người vào năm 2015; đạt mục tiêu tổng số 945 lao động, lao động có trình độ đại học 12 người, đại học 102 người, trung cấp cao đẳng 71 người vào năm 2020 Bảng 3.2: Dự báo nguồn nhân lực 2015-2020 Tiêu thức Tổng số lao động Trên ĐH Đại học Theo trình Cao đẳng độ chuyên Trung cấp môn Công nhân kỹ thuật Phổ thông Năm 2013 Số lƣợng (LĐ) 626 72 16 15 90 427 Năm 2015 Số lƣợng (LĐ) 702 83 21 24 101 465 Năm 2020 Số lƣợng (LĐ) 945 12 102 34 37 203 557 (Trích nguồn: Phòng nhân Công ty Chervolet Việt Nam) 3.2 GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CHEVROLET VIỆT NAM 3.2.1 Xác định nhu cầu đào tạo  Thứ nhất, người làm công tác đào tạo cần tiến hành phân tích mục tiêu mà Công ty cần hướng đến gì? Tối đa hóa lợi nhuận, nâng cao chất lượng sản phẩm, mở rộng vùng nguyên liệu kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực Công ty  Thứ hai, phân tích nhân viên, công ty cần vào mô tả công việc để xác định khả đáp ứng công việc nhân viên tiến hành trắc nghiệm, kiểm tra, đánh giá việc thực công việc nhân viên Thái độ nhân viên công việc, thảo luận với cấp quản lý, nhân viên phòng, quan sát phòng nhân để tiến hành phân tích, thống kê 3.2.2 Lựa chọn đối tƣợng đào tạo Công ty cần xác định rõ đối tượng cần đào tạo, đào tạo kỹ gì? Thái độ người cử đào tạo? Khả bố trí, sử dụng sau khóa đào tạo? Xác định đối tượng đào tạo thông qua việc trả lời câu hỏi nhằm đáp ứng nhu cầu đào tạo Công ty, khả đạt mục tiêu đào tạo cao Footer Page 21 of 145 Header Page 22 of 145 20 Bảng 3.3 Phiếu đánh giá nhân viên PHIẾU ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN Năm sinh: Bộ phận: Xếp loại Tiêu chí Xuất sắc Giỏi Khá Trung bình Khối lượng công việc hoàn thành Chất lượng thực công việc Tinh thần, thái độ, tác phong làm việc Họ tên: Công việc: Yếu Ghi “ Nguồn: Phòng Tổ chức- Hành chính”  Lựa chọn đối tượng đào tạo cụ thể rõ ràng Đối với đối tượng chưa qua đào tạo: cần đào tạo cần vào nhu cầu tuyển dụng công ty  Đối với đối tượng đào tạo lại: Công ty cần vào kết đánh giá thực công việc họ, qua người quản lý trực tiếp thấy mức độ hoàn thành công việc đạt hay không đạt, vào để lập kế hoạch đào tạo 3.2.3 Xác định nội dung đào tạo Bảng 3.4 Định hƣớng nội dung đào tạo Đối tƣợng Cấp quản lý Lao động gián tiếp Lao động Nội dung đào tạo - Định hướng: Thực nhiều việc theo hướng làm tốt công việc muốn thử thách, vươn lên vị trí cao - Đào tạo: nâng cao trình độ chuyên môn, quản trị doanh nghiệp, khả tư duy, phán đoán, quản lý xử lý thông tin - Hình thức: Đào tạo ngắn hạn, dài hạn, bồi dưỡng - Định hướng: Thực tốt chuyên môn nghiệp vụ - Đào tạo: Chuyên môn nghiệp vụ đảm nhận, kỹ giải vấn đề, phân tích hiệu sản xuất kinh doanh - Hình thức: Đào tạo nơi làm việc sở đào tạo cấp chứng ngắn hạn, bồi dưỡng ngắn hạn, - Định hướng: Thực tốt công việc - Đào tạo: Nâng cao tay nghề, nâng cao kiến thức kỹ thuật, đào tạo bổ sung đón đầu công nghệ kỹ thuật mới, kỹ làm việc nhóm - Hình thức: Gửi đào tạo trung tâm đào tạo chuyên ngành; đào tạo nơi làm việc, tập huấn bồi dưỡng, hội thảo chuyên đề, tham quan học tập “ Nguồn: Phòng Tổ chức- Hành chính” Footer Page 22 of 145 Header Page 23 of 145 21 3.2.4 Xây dựng nguồn kinh phí cho đào tạo  Trích phần kinh phí Trung tâm Tổng công ty cấp  Đóng góp cán nhân viên qua quỹ thưởng cuối năm  Trích từ kinh phí hoạt động kinh doanh khác Khi xác định kinh phí cân phải:  Đảm bảo đủ kinh phí, sử dụng mục đích, đối tượng trọng khâu quản lý, phân bổ kinh phí đào tạo cho hợp lý  Sử dụng hiệu kinh phí có, đầu tư chỗ, khoá đào tạo cần thiết đối tượng cần thiết phải đào tạo  Tăng cường kinh phí cho công tác đào tạo nguồn nhân lực, khai thác nguồn khác từ dự án đào tạo phát triển nhân lực tổ chức quốc tế 3.2.5 Hoàn thiện công tác thực chƣơng trình đào tạo  Thời gian đào tạo  Đào tạo ngắn hạn trước tuần Áp dụng cho nhân viên chưa thích ứng với công việc, chưa độc lập công việc  Đào tạo ngắn hạn tuần Áp dụng cho nhân viên phận nhằm nâng cao chuyên môn nghiệp vụ, bồi dưỡng ngắn hạn, kỹ làm việc nhóm  Đào tạo ngắn hạn tháng Áp dụng cho đào tạo nhân viên xây dựng có kiến thức chuyên môn nghiệp vụ ngành, tái đào tạo cho người lao động nắm bắt kiến thức công nghệ mới, dịch vụ  Đào tạo dài hạn tháng Áp dụng cho quản lý việc gửi đào tạo Trung tâm nước, bồi dưỡng cao cấp trị, đào tạo sau đại học  Đội ngũ giảng dạy  Công tác đào tạo hiệu hay không việc xác định nhu cầu, người cần đào tạo, chương trình đào tạo hợp lý, thời gian bố trí phù hợp kể đến đội ngũ giảng viên, hướng dẫn viên Footer Page 23 of 145 Header Page 24 of 145 22  Liên kết với sở đào tạo nước để đa dạng hóa chương trình đào tạo nâng cao chất lượng đào tạo  Ngoài ra, nên áp dụng hình thức phối hợp với phòng ban chức để mời người có kinh nghiệm chuyên sâu phòng ban chức giải pháp hiệu chương trình đào tạo chuyên môn Tổ chức đoàn tham quan, học hỏi trao đổi kinh nghiệm số nước phát triển 3.2.6 Hoàn thiện công tác đánh giá kết đào tạo a Đánh giá kết sau đào tạo  Đánh giá phản ứng học viên sau khóa đào tạo thông qua việc lấy phiếu thăm dò để người học đưa ý kiến khóa đào tạo như: Nội dung chương trình, người giảng dạy, sở vật chất, phục vụ cho công tác đào tạo khả ứng dụng kiến thức học vào thực tế công việc  Đánh giá kết đào tạo thông qua việc làm kiểm tra lý thuyết thực hành thục thao tác công việc với kiến thức, kỹ tiếp thu  Đánh giá chung hiệu hoạt động kinh doanh Công ty sau tổ chức đào tạo b Thời điểm đánh giá Bộ phận làm công tác đánh giá lựa chọn nhiều thời điểm để tiến hành đánh giá, thời điểm khác đưa kết khác nhau: Đánh giá sau hoàn thành công việc cụ thể, đánh giá định kỳ (sáu tháng năm) c Phương pháp đánh giá  Phương pháp định tính: So sánh kết đào tạo với mục tiêu đề nhằm xác định mức độ hoàn thành công việc, mức độ đạt mục tiêu đào tạo cá nhân  Phương pháp định lượng: Dựa vào việc phân tích số liệu tăng trưởng doanh thu; tỷ suất lợi nhuận; hệ số suất lao động; thu nhập bình quân người lao động 3.3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP KHÁC Footer Page 24 of 145 Header Page 25 of 145 23  Xây dựng đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp: Xây dựng đội ngũ nhân viên bán hàng chăm sóc khách hàng ngày chuyên nghiệp Công ty Chervolet lẫn chi nhánh khác địa bàn  Xây dựng hệ thống đánh giá chuẩn : đánh giá nhân lực theo tiêu chuẩn nhân viên CNTT phải phù hợp với chuẩn quốc tế  Xây dựng môi trường giảng dạy: dạy tiếng Anh, cập nhật chương trình mới, liên kết chương trình đào tạo mua chương trình chuẩn quốc tế  Xây dựng cẩm nang mềm : Dựa vào thực tế, Ban đào tạo nên tổng hợp kỹ mềm cần thiết cho vị trí  Xây dựng Bảng đánh giá nhu cầu đào tạo: xây dựng cho chuẩn xác rõ ràng, có tính định lượng 3.4 KIẾN NGHỊ  Đối với Tổng Công ty Chervolet Cần có sách khuyến khích đơn vị Tổng công ty tăng cường công tác đào tạo, quản trị nhân lực để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực  Tạo điều kiện cho phép Chervolet chủ động việc tổ chức đào tạo theo nhu cầu thực tế chủ động việc tuyển dụng, bố trí cán tham gia chương trình hệ sinh thái công nghệ thông tin mở  Công ty thực đàm phán với đối tác quốc tế để có hội tham gia hội thảo, tham quan học hỏi kinh nghiệm, tạo hội cho chuyên viên có chất lượng tham gia đào tạo chuyên gia bậc cao theo nhu cầu ứng dụng Công ty Footer Page 25 of 145 Header Page 26 of 145 24 KẾT LUẬN Nhân lực nguồn lực quan trọng quốc gia Công tác quản trị nguồn lực góp phần định đến phát triển kinh tế quốc gia nói chung doanh nghiệp nói riêng Trong công tác quản trị nhân lực, công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực nhân tố tiên góp phần giúp doanh nghiệp hoạt động có hiệu hơn, nâng cao tính cạnh tranh doanh nghiệp thị trường Thực tế chứng minh rằng, cá nhân hướng dẫn đào tạo khả làm việc họ tốt hơn, hiệu so với người không đào tạo Nhân tố người (đặc biệt khả làm việc) coi yếu tố hàng đầu định thành bại doanh nghiệp Trong năm vừa qua, Công ty Chervolet Việt Nam có quan tâm lớn việc nâng cao chất lượng đội ngũ CBCNV toàn công ty, nỗ lực cố gắng hoạt động quản trị nhân lực nói chung hoạt động đào tạo, phát triển nguồn nhân lực nói riêng, nhiên kết đạt chưa thực khởi sắc Cùng với mục tiêu, chiến lược sản xuất kinh doanh, công ty cần phải tiếp tục có sách đào tạo hợp lý hiệu nhằm thu hút người tài giỏi sử dụng hiệu tài họ Bài viết tập chung nghiên cứu phân tích số vấn đề tình hình đào tạo, kết thành tựu đạt hạn chế, bất cập tồn tạo năm qua công ty Trên sở nêu kết luận đề xuất số kiến nghị, giải pháp nhằm thúc đẩy công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực, tăng hiệu kinh doanh, tạo nên phát triển bền vững năm tới công ty Do phạm vi nghiên cứu rộng, phức tạp, thời gian thực tập có hạn kinh nghiện thân hạn chế nên viết em không tránh khỏi sai sót hạn chế định Vì em mong nhận ý kiến đóng góp, xây dựng để viết hoàn thiện Footer Page 26 of 145 ... Đào tạo nguồn nhân lực công ty Chevrolet Việt Nam Mục tiêu nghiên cứu  Hệ thống hóa sở lý luận đào tạo nguồn nhân lực doanh nghiệp  Làm rõ thực trạng công tác đào nguồn nhân lực Công ty Chevrolet. .. hiệu công tác đào tạo nguồn nhân lực công ty Kết cấu đề tài  Chương Cơ sở lý luận đào tạo nguồn nhân lực doanh nghiệp  Chương Thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực Công ty Chervolet Việt Nam. .. CHEVROLET VIỆT NAM 2.1 CÁC ĐẶC ĐIỂM ẢNH HƢỞNG ĐẾN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CHEVROLET VIỆT NAM 2.1.1 Đặc điểm hình thành phát triển Tên Công ty: CÔNG TY CHERVOLET VIỆT NAM Tên