Một số giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh tại Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu Chi Nhánh Đồng Nai đến năm 2020

Header Page of 16 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC LẠC HỒNG LÝ TỐ PHƢƠNG MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN Á CHÂU – CHI NHÁNH ĐỒNG NAI ĐẾN NĂM 2020 LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH ĐỒNG NAI – NĂM 2013 Footer Page of 16 Header Page of 16 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC LẠC HỒNG LÝ TỐ PHƢƠNG MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN Á CHÂU – CHI NHÁNH ĐỒNG NAI ĐẾN NĂM 2020 Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số : 60340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS NGÔ QUANG HUÂN ĐỒNG NAI – NĂM 2013 Footer Page of 16 Header Page of 16 LỜI CẢM ƠN Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến TS Ngô Quang Huân tận tình hƣớng dẫn giúp đỡ thực luận văn nhƣ hoàn thiện kiến thức chuyên môn Tôi vô biết ơn Thầy, Cô Khoa Quản Trị Kinh Doanh Hệ cao học Trƣờng Đại Học Lạc Hồng truyền đạt kiến thức quý báu thời gian học tập trƣờng Tôi trân trọng cám ơn Phòng Quản lý đào tạo sau đại học – Trƣờng Đại Học Lạc Hồng tạo điều kiện giúp đỡ trình học tập hoàn thành luận văn Tôi chân thành cám ơn Ban Giám Đốc công ty, gia đình bạn bè động viên giúp đỡ trình học tập hoàn thành tốt luận văn Tác giả Lý Tố Phƣơng Footer Page of 16 Header Page of 16 LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan công trình nghiên cứu riêng Các số liệu, kết nêu luận văn hoàn toàn trung thực Tác giả luận văn Footer Page of 16 Header Page of 16 TÓM TẮT LUẬN VĂN Hiện nay, việc đánh giá hiệu kinh doanh, hay việc đánh giá hiệu thực thi chiến lƣợc Ngân hàng dựa số tài không phản ánh cách đầy đủ toàn diện Vì vậy, nhà quản trị muốn có đƣợc tranh chân thực tổ chức cần phải tìm công cụ đánh giá hiệu Trong phạm vi luận văn này, tác giả sử dụng phƣơng pháp thẻ điểm cân để đánh giá hiệu hoạt động kinh doanh ACB – CN Đồng Nai, đồng thời xây dựng mô hình Balance scorecard cho Chi nhánh Đồng Nai để có cách nhìn tổng quát phƣơng diện: tài – khách hàng – quy trình nội - đào tạo phát triển, nhận đƣợc điểm mạnh điểm yếu Ngân hàng, từ đề giải pháp nhằm nâng cao hiệu kinh doanh Chi nhánh Footer Page of 16 Header Page of 16 MỤC LỤC Trang LỜI CẢM ƠN LỜI CAM ĐOAN TÓM TẮT LUẬN VĂN MỤC LỤC DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT DANH MỤC CÁC BẢNG DANH MỤC CÁC HÌNH PHẦN MỞ ĐẦU CHƢƠNG 1.CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HIỆU QUẢ KINH DOANH VÀ PHÂN TÍCH HIỆU QUẢ KINH DOANH, MÔ HÌNH CÂN BẰNG ĐIỂM BSC 1.1 Lý luận chung hiệu kinh doanh phân tích hiệu kinh doanh .5 1.1.1 Khái niệm hiệu kinh doanh 1.1.2 Ý nghĩa nâng cao hiệu kinh doanh .5 1.1.3 Khái niệm phân tích hoạt động kinh doanh 1.1.4 Ý nghĩa phân tích hiệu hoạt động kinh doanh Tổng quan Thẻ cân điểm Balanced Scorecard (BSC) 1.2 1.2.1 Sự đời BSC .6 1.2.2 Cấu trúc BSC 1.2.3 Các phƣơng diện BSC .10 1.2.3.1 Phƣơng diện tài chính: 10 1.2.3.2 Phƣơng diện khách hàng: 11 1.2.3.3 Phƣơng diện quy trình nội bộ: 12 1.2.3.4 Phƣơng diện đào tạo phát triển: .13 1.2.3.5 Mối quan hệ nhân phƣơng diện mô hình BSC .14 1.3 Ƣu nhƣợc điểm BSC 16 1.3.1 Ƣu điểm .16 1.3.2 Nhƣợc điểm .16 1.4 Footer Page of 16 Chỉ số đo lƣờng cốt lõi (KPI) 16 Header Page of 16 1.4.1 Khái niệm KPI 16 1.4.2 Phân loại KPI 17 1.4.2.1 Chỉ số đo lƣờng phƣơng diện Tài .17 1.4.2.2 Chỉ số đo lƣờng phƣơng diện Khách hàng 17 1.4.2.3 Chỉ số đo lƣờng phƣơng diện Quy trình nội 18 1.4.2.4 Chỉ số đo lƣờng phƣơng diện Đào tạo - Phát triển .18 1.5.2.5 Các tiêu chuẩn cho việc lựa chọn số đo lƣờng cốt lõi 19 Phƣơng pháp đánh giá thẻ điểm cân 20 1.5 1.5.1 Xây dựng chiến lƣợc BSC 20 1.5.2 Phát triển mục tiêu cho Thẻ điểm cân 23 1.5.2.1 Phát triển mục tiêu cho khía cạnh tài 23 1.5.2.2 Phát triển mục tiêu cho khía cạnh khách hàng .25 1.5.2.3 Phát triển mục tiêu cho khía cạnh kinh doanh nội 25 1.5.2.4 Phát triển mục tiêu cho khía cạnh đào tạo phát triển .25 1.5.3 Phát triển thƣớc đo cho Thẻ điểm cân 26 1.5.3.1 Phát triển thƣớc đo cho khía cạnh tài 26 1.5.3.2 Phát triển thƣớc đo cho khía cạnh khách hàng .26 1.5.3.3 Phát triển thƣớc đo cho khía cạnh kinh doanh nội 26 1.5.3.4 Phát triển thƣớc đo cho khía cạnh đào tạo phát triển .26 1.6 Nối kết thành phần khía cạnh Thẻ điểm cân 27 1.7 Kinh nghiệm vận dụng BSC nƣớc học cho Việt Nam .27 CHƢƠNG 2.THỰC TRẠNG HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN Á CHÂU – CHI NHÁNH ĐỒNG NAI GIAI ĐOẠN 2010 – 2012 33 2.1 Giới thiệu khái quát ACB – Chi Nhánh Đồng Nai 33 2.1.1 Quá trình hình thành phát triển .33 2.1.2 Chức – Nhiệm vụ - Lĩnh vực kinh doanh 34 2.1.3 Cơ cấu tổ chức 35 2.1.4 Định hƣớng hoạt động .36 2.2 Phân tích đánh giá hiệu hoạt động kinh doanh ACB – Chi Nhánh Đồng Nai giai đoạn 2010 – 2012 .37 Footer Page of 16 Header Page of 16 2.2.1 Phân tích số tiêu đánh giá hiệu phƣơng diện hoạt động tài 37 2.2.1.1 Huy động vốn 37 2.2.1.2 Hoạt động tín dụng 38 2.2.1.3 Hoạt động toán quốc tế .40 2.2.1.4 Dịch vụ ngân hàng 41 2.2.1.5 Các tỷ số sinh lời 42 2.2.1.6 Kết kinh doanh .44 2.2.2 Phân tích số tiêu đánh giá hiệu phƣơng diện phục vụ khách hàng 44 2.2.3 Phân tích số tiêu đánh giá hiệu phƣơng diện quản lý nội 46 2.2.4 Phân tích số tiêu đánh giá hiệu phƣơng diện đào tạo phát triển .48 2.2.5 Mô hình BSC kết hoạt động kinh doanh giai đoạn 2010 – 2012 50 Đánh giá 52 2.3 CHƢƠNG 3.MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN Á CHÂU – CHI NHÁNH ĐỒNG NAI ĐẾN NĂM 2020 54 Điều kiện để thực thi hệ thống Thẻ điểm cân và mục tiêu 3.1 việc xây dựng BSC cho ACB – CN Đồng Nai 54 3.1.1 Điều kiện để thực thi hệ thống Thẻ điểm cân 54 3.1.1.1 Chiến lƣợc Ngân hàng TMCP Á Châu .54 3.1.1.2 Sự sẵn sàng thay đổi cấp lãnh đạo 54 3.1.1.3 Văn hoá .55 3.1.1.4 Công nghệ thông tin 56 3.1.1.5 Năng lực nhân viên .56 3.1.2 Mục tiêu việc xây dựng BSC cho ACB – CN Đồng Nai 56 3.1.2.1 Đánh giá hiệu hoạt động cách toàn diện 57 3.1.2.2 Nâng cao thoả mãn cho khách hàng nhân viên 57 3.1.2.3 Quản lý hiệu chi phí hoạt động 58 3.1.2.4 Kết nối chiến lƣợc ngân hàng với hoạt động nhân viên 58 Footer Page of 16 Header Page of 16 3.1.2.5 Kết hợp chặt chẽ mục tiêu chiến lƣợc với quy trình phân bổ nguồn lực 58 3.1.2.6 Tạo thay đổi mạnh mẽ linh hoạt cho Ngân hàng 58 Nội dung bƣớc xây dựng mô hình BSC ACB – Chi Nhánh 3.2 Đồng Nai .59 3.2.1 Tuyên bố tầm nhìn sứ mệnh, tầm nhìn phát triển chiến lƣợc 59 3.2.2 Xây dựng mục tiêu thƣớc đo cho khía cạnh 59 3.2.2.1 Mục tiêu tài chính: 59 3.2.2.2 Mục tiêu khách hàng: .60 3.2.2.3 Mục tiêu quy trình nội bộ: 61 3.2.2.4 Mục tiêu đào tạo phát triển: .62 3.2.2.5 Bản đồ chiến lƣợc cho ACB – Chi nhánh Đồng Nai: 63 3.2.2.6 Phát triển số đo lƣờng cốt lõi: 65 3.2.3 Liên kết khía cạnh BSC vào chiến lƣợc công ty .68 Những điểm mạnh, điểm yếu ACB – Chi nhánh Đồng Nai nhìn từ 3.3 BSC khó khăn áp dụng Thẻ điểm cân 69 3.3.1 Những điểm mạnh điểm yếu nhìn từ BSC 69 3.3.2 Những khó khăn áp dụng Thẻ điểm cân 71 3.3.2.1 Sự hiểu biết BSC hạn chế: .71 3.3.2.2 Việc thay đổi tƣ tính toán đo lƣờng dựa số tài không dễ dàng .71 Một số giải pháp nâng cao hiệu hoạt động kinh doanh ACB – 3.4 Chi Nhánh Đồng Nai đến năm 2020 71 3.4.1 Nhóm giải pháp giúp tăng cƣờng, cải thiện phƣơng diện tài 71 3.4.2 Nhóm giải pháp giúp nâng cao hiệu phƣơng diện khách hàng 72 3.4.2.1 Làm tốt công tác phân loại đánh giá khách hàng .72 3.4.2.2 Tăng cƣờng công tác tƣ vấn khách hàng 74 3.4.2.3 Triển khai hiệu chƣơng trình chăm sóc khách hàng .75 3.4.3 Nhóm giải pháp giúp nâng cao hiệu phƣơng diện quy trình nội 75 3.4.3.1 Hoàn thiện sản phẩm dịch vụ giảm thiểu điều kiện, thủ tục sử dụng 75 Footer Page of 16 Header Page 10 of 16 3.4.3.2 Nâng cao lực quản trị rủi ro .77 3.4.4 Nhóm giải pháp nâng cao hiệu phƣơng diện đào tạo phát triển 79 3.4.4.1 Chính sách mạng lƣới thông tin ngƣời .79 3.4.4.2 Làm tốt công tác nhân 80 3.5 Kiến Nghị 81 3.5.1 Kiến nghị ACB – Chi nhánh Đồng Nai 81 3.5.2 Kiến nghị Ngân hàng TMCP Á Châu 81 3.5.3 Kiến nghị với Ngân hàng Nhà Nƣớc 82 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC Footer Page 10 of 16 Header Page 86 of 16 73 nhóm khách hàng; tỷ lệ nợ xấu nhóm khách hàng; tỷ lệ đóng góp mang lại lợi nhuận nhóm khách hàng Từ tồn có điều chỉnh sách khách hàng phù hợp nhóm khách hàng, đặc biệt nhóm khách hàng truyền thống Do vậy, làm tốt công tác hỗ trợ cho việc trì củng cố mối quan hệ với khách hàng truyền thống mở rộng thêm khách hàng Hiện nay, Chi nhánh, phận chăm sóc khách hàng trực thuộc Phòng Tín dụng với nhân viên kiêm nhiệm việc chăm sóc khách hàng, phân loại khách hàng lẫn cho vay dẫn đến đầu tƣ cho công việc bị chi phối chƣa phát huy hết đƣợc hiệu Để thực đánh giá khách hàng phân loại khách hàng tốt hơn, nên thành lập Phòng khách hàng chuyên trách công tác khách hàng với nhân viên đƣợc đào tạo công tác khách hàng, độc lập với phận trực tiếp cho vay hay dịch vụ tiền gửi, đảm bảo khách quan đánh giá nhƣ tránh trƣờng hợp tiêu cực Để hỗ trợ công tác phân loại đánh giá khách hàng, Chi nhánh phải thiết lập đƣợc hệ thống thu nhập thông tin đa chiều sở có chọn lọc Xây dựng hệ thống quản lý thông tin khách hàng CRM chƣơng trình hữu ích nên đƣợc Ban lãnh đạo Chi nhánh xem xét đầu tƣ Riêng nhóm khách hàng tín dụng, Chi nhánh nên bổ sung cải tiến hệ thống đánh giá, chấm điểm xếp hạng khách hàng cho phù hợp với thực trạng doanh nghiệp mặt nhƣ tài sản chấp, hệ thống kế toán….để làm tăng hiệu quả, giảm chi phí nhờ việc tự động hóa phần trình định Việc tự động hóa đem lại thông tin quản lý đƣợc tốt tiện ích chia thông tin tổ chức tín dụng, làm tăng quy mô sở liệu, từ giúp trình thẩm định vay cách tin cậy, phê duyệt cho vay đƣợc nhanh chóng, hiệu Trong năm 2012, Chi nhánh triển khai chƣơng trình khảo sát thỏa mãn khách hàng Tuy nhiên, cách thức thực giản đơn chƣa Do vậy, kết thu đƣợc chƣa phản ảnh đầy đủ thực trạng thỏa mãn khách hàng sản phẩm dịch vụ Chi nhánh Để triển Footer Page 86 of 16 Header Page 87 of 16 74 khai chƣơng trình quan trọng nhƣ với kỳ vọng chất lƣợng khảo sát tốt hơn, khách quan hơn, nên sử dụng dịch vụ tu vấn, hỗ trợ từ bên theo Hợp đồng trọn gói sử dụng nguồn nhân lực chăm sóc khách hàng Chi nhánh 3.4.2.2 Tăng cƣờng công tác tƣ vấn khách hàng Công tác tƣ vấn cho khách hàng không góp phần làm tăng thỏa mãn khách hàng mà củng cố đƣợc niềm tin khách hàng dịch vụ Ngân hàng cung cấp Hiện nay, việc tƣ vấn cho khách hàng phòng kinh doanh thực hiện, nhƣng thực tế phòng nghiệp vụ phải làm công tác tƣ vấn phát sinh vấn đề liên quan đến mảng nghiệp vụ phòng Do vậy, đôi lúc phát sinh trƣờng hợp tƣ vấn không đồng chồng chéo phận dẫn đến sai sót cung cấp dịch vụ cho khách hàng Để khắc phục điều này, Chi nhánh nên bố trí nhân viên phòng kinh doanh chuyên trách nhóm khách hàng thực việc tƣ vấn hỗ trợ khách hàng, tránh đùn đẩy việc tƣ vấn sang cho phận vận hành Bên cạnh đó, cần khai thác mạnh công nghệ để tăng cƣờng hoạt động quảng cáo, tiếp thị hƣớng dẫn khách hàng thủ tục, tiện ích mà ACB cung cấp Việc tổ chức Hội nghị khách hàng nên đƣợc thực thƣờng xuyên nên phân loại Hội nghị khách hàng dành cho khách hàng doanh nghiệp Hội nghị khách hàng dành cho khách hàng cá nhân Đây hội tốt để khách hàng biết đến ngân hàng hội để ngân hàng hiểu rõ nhu cầu khách hàng, tìm đƣợc khách hàng tốt đồng thời kênh để Ngân hàng cần cung cấp thông tin, sách lãi suất, phí dịch vụ…áp dụng nhóm khách hàng, đồng thời lắng nghe ý kiến giải đáp thắc mắc họ Từ đó, ngân hàng đƣa biện pháp tích cực để khắc phục hạn chế, đồng thời đƣa sách, dịch vụ hợp lý để đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng Trong thời gian vừa qua, Chi nhánh tổ chức Hội nghị khách hàng theo định kỳ vào cuối năm với mục tiêu tri ân khách hàng nhiều hơn, chƣa kết hợp Hội nghị để thu Footer Page 87 of 16 Header Page 88 of 16 75 thập thông tin giới thiệu sản phẩm đến khách hàng chƣa chia đối tƣọng khách hàng để tổ chức Hội nghị Đây vấn đề cần đƣợc xem xét đầu tƣ 3.4.2.3 Triển khai hiệu chƣơng trình chăm sóc khách hàng Hầu hết chƣơng trình quảng bá, giới thiệu sản phẩm dịch vụ chƣơng trình quà tặng nhằm thu hút khách hàng xuất phát từ Hội sở Chi nhánh chịu trách nhiệm triển khai chƣơng trình theo hƣớng dẫn đồng thời chịu chi phí phát sinh liên quan đến chƣơng trình Tuy nhiên, thực tế, có chƣơng trình quà tặng Hội sở không phù hợp với khách hàng Chi nhánh không tạo đƣợc hiệu thu hút nhƣ mong đợi Vì vậy, Chi nhánh nên mạnh dạn chủ động thiết kế chƣơng trình phù hợp với tình hình khách hàng thực tế địa bàn Đồng thời, Chi nhánh nên thành lập phận Marketing với nhân viên có chuyên môn kinh nghiệm lĩnh vực để hỗ trợ công tác bán hàng mở rộng thị phần 3.4.3 Nhóm giải pháp giúp nâng cao hiệu phƣơng diện quy trình nội 3.4.3.1 Hoàn thiện sản phẩm dịch vụ giảm thiểu điều kiện, thủ tục sử dụng Một sản phẩm dịch vụ ngân hàng đƣợc coi hoàn thiện có chất lƣợng tốt đáp ứng đƣợc nhiều nhu cầu mong muốn khách hàng Khi đánh giá mức độ hoàn thiện dịch vụ ngân hàng, khách hàng thƣờng dựa vào tiêu chí nhƣ: điều kiện thủ tục sử dụng dịch vụ đơn giản hay phức tạp, tốc độ xử lý nhanh hay chậm, mức độ an toàn, xác cao hay thấp, thái độ phục vụ nhân viên ngân hàng nhƣ nào, chi phí dịch vụ cao hay thấp lợi ích khách hàng đạt đƣợc sao… Để đạt đƣợc yêu cầu đó, ngân hàng cần thực vấn đề sau: Một là: Làm cho việc sử dụng dịch vụ ngày trở nên dễ dàng hơn, thuận tiện hơn, hấp dẫn đem lại cho khách hàng giá trị tiện ích Footer Page 88 of 16 Header Page 89 of 16 76 cách hoàn thiện quy trình nghiệp vụ, đơn giản thủ tục điều kiện sử dụng dịch vụ, tiết kiệm tối đa thời gian cho khách hàng Hai là: Coi trọng việc hoàn thiện sản phẩm truyền thống theo hƣớng bổ sung tính năng, tiện ích đồng thời phát triển sản phẩm phù hợp với khách hàng, đặc biệt trọng phát triển bó sản phẩm Bó sản phẩm xu hƣớng việc cung ứng dịch vụ bán chéo sản phẩm đƣợc sử dụng phổ biến để đối phó với xu hƣớng bão hòa thị trƣờng nâng cao lực cạnh tranh cho sản phẩm dịch vụ Theo đó, khách hàng phải thực giao dịch cho loạt nhu cầu, từ tiết kiệm thời gian, chi phí cảm nhận đƣợc giá trị gia tăng từ sản phẩm dịch vụ mang lại đồng thời nâng cao thỏa mãn khách hàng, củng cố lòng trung thành khách hàng truyền thống gia tăng khách hàng Thay sản phẩm dịch vụ đáp ứng đƣợc nhu cầu, sản phẩm dịch vụ đáp ứng đƣợc nhiều nhu cầu cho khách hàng với thủ tục đơn giản Hiện nay, bó sản phẩm Chi nhánh cung cấp dừng lại số sản phẩm tín dụng Trong đó, Chi nhánh hoàn toàn kết hợp tín dụng dịch vụ để tạo sản phẩm tín dụng – dịch vụ trọn gói bao gồm cung ứng tín dụng dịch vụ bảo hiểm, kinh doanh ngoại tệ, toán quốc tế…sẽ cho phép khai thác toàn diện tiềm hợp tác với khách hàng Ngân hàng áp dụng số sản phẩm trọn gói nhƣ: Sản phẩm “Tài trợ dự án trọn gói": cung cấp dịch vụ trọn gói bao gồm bảo lãnh (bảo lãnh dự thầu, bảo lãnh thực hợp đồng, bảo lãnh tạm ứng, bảo lãnh toán, bảo lãnh bảo hành ), vay vốn, toán quốc tế/trong nƣớc cho khách hàng doanh nghiệp theo trình tự phát sinh nhu cầu khách hàng thực dự án/phƣơng án kinh doanh Khách hàng yên tâm thực dự án sở ngân hàng cam kết hỗ trợ cấp bảo lãnh, cho vay, dịch vụ toán quốc tế nƣớc cho toàn trình, thực dự án sau khách hàng trúng thầu ký kết hợp đồng; Khách hàng đƣợc hƣởng ƣu đãi tỷ lệ ký quỹ bảo lãnh, mức vay tối đa sử dụng dịch vụ tài trợ trọn gói; sách lãi suất hợp lý, cạnh tranh Footer Page 89 of 16 Header Page 90 of 16 77 Sản phẩm “Xuất nhập trọn gói”: Dịch Vụ “Xuất nhập trọn gói” bao gồm nghiệp vụ liên toán quốc tế qua ngân hàng dịch vụ kèm nhƣ: thủ tục giao nhận hàng hóa từ cảng, lƣu giữ hàng hóa, thủ tục khai báo hải quan liên quan đến lĩnh vực xuất nhập hàng hóa, hỗ trợ khách hàng mua bảo hiểm hàng hóa liên quan L/C … Đây sản phẩm với kết hợp ba đơn vị độc lập: công ty dịch vụ Cảng, công ty bảo hiểm ngân hàng dịch vụ xuất nhập hàng hóa Trong đơn vị với lợi chuyên môn riêng hợp tác với để hỗ trợ cho khách hàng sử dụng sản phẩm dịch vụ Những nghiệp vụ chuyên môn ngân hàng đảm trách nhƣ hƣớng dẫn tƣ vấn mở L/C, nhờ thu chứng từ xuất nhập khẩu, thủ tục phƣơng thức toán khâu lại nhƣ: khai báo hải quan, giao nhận hàng, bốc xếp vận chuyển hàng hóa, lƣu kho ngoại quan làm thủ tục xin giấy phép nhập khẩu, mua bảo hiểm hàng hóa liên quan L/C mở… công ty dịch vụ cảng công ty bảo hiểm đảm nhận Ba là: Hạn chế tối đa sai sót cung cấp dịch vụ cho khách hàng Để làm đƣợc điều này, cần phải tăng cƣờng công tác đào đạo, bồi dƣỡng nghiệp vụ, đặc biệt nghiệp vụ Đồng thời đảm bảo tuân thủ qui trình nghiệp vụ qui định kiểm tra, kiểm soát chứng từ Cần bố trí thêm nhân cho Bộ phận kiểm tra giám sát tuân thủ Chi nhánh để hỗ trợ Phòng, tổ việc kiểm soát phát sớm sai sót phát sinh 3.4.3.2 Nâng cao lực quản trị rủi ro Với áp lực cạnh tranh thị trƣờng tài ngân hàng, hoạt động kinh doanh ngân hàng trở nên phức tạp khó khăn đòi hỏi hệ thống ngân hàng nói chung ACB – Chi nhánh Đồng Nai nói riêng phải có cải cách mạnh mẽ để nâng cao lực quản trị rủi ro hoạt động, đặc biệt trọng đến quản trị rủi ro tín dụng Hoạt động tín dụng chiếm tỷ trọng từ 70 - 80% danh mục tài sản có Ngân hàng Để giảm thiểu rủi ro tín dụng nói riêng rủi ro mảng nghiệp vụ khác nói chung, Chi nhánh cần giải tốt vấn đề sau: Footer Page 90 of 16 Header Page 91 of 16 78 Thứ nhất: Phải thực cải tổ toàn diện yếu tố có ảnh hƣởng tác động đến lực quản trị rủi ro, bao gồm hoạch định xây dựng sách quản trị rủi ro; đẩy mạnh áp dụng công cụ đo lƣờng…Thông thƣờng sách liên quan đến việc quản lý qui trình nghiệp vụ áp dụng toàn hệ thống Hội sở ban hành Tuy nhiên đƣa vào áp dụng Chi nhánh nên tính toán phân tích điều kiện kinh tế xã hộ địa bàn, tình hình thực tế Chi nhánh, xu hƣớng phát triển thị trƣờng dịch vụ, tín dụng, vốn, ngoại tệ, nhân lực… Chỉ chấp nhận loại rủi ro cho phép nghiệp vụ sau phân tích chi tiết tất khía cạnh luật pháp kinh tế Khi định thực nghiệp vụ, cần phân chia phù hợp nguồn vốn ngân hàng với mức độ rủi ro cho phép Thứ hai: Tái cấu máy tổ chức quản trị rủi ro theo hƣớng phận chuyên trách quản lý điều hành hoạt động kinh doanh tách bạch với máy quản trị rủi ro Thứ ba: Thực quy trình, quy chế hóa hoạt động ngân hàng, thực nguyên tắc phân tách chức khâu ngân hàng để hạn chế rủi ro đặc biệt rủi ro liên quan đến qui trình, tiêu cực nội Thứ tƣ: Thực minh bạch công khai hóa thông tin Chức sở, động lực để nâng cao chất lƣợng quản trị rủi ro Việc minh bạch công khai thông tin không đƣợc thực ngân hàng với quan quản lý mà phải thực nội ngân hàng để tạo chế kiểm soát lẫn nhau, ngăn ngừa hạn chế rủi ro việc xử lý rủi ro Thứ năm: Bộ phận kiểm tra giám sát tuân thủ cần phải thực kiểm tra, giám sát việc thực quy trình nghiệp vụ phận đặc biệt phận tín dụng thƣờng xuyên theo dịnh kỳ đột xuất nhằm đảm bảo kiểm soát qui trình; phát thấy qui trình khâu chƣa chặt chẽ phải thay đổi điều chỉnh kịp thời Footer Page 91 of 16 Header Page 92 of 16 79 Thứ sáu: Khai thác ứng dụng công nghệ đại quản lý, phát triển dịch vụ đại, đa dạng liền với việc đảm bảo an toàn tốt cho khách hàng sử dụng dịch vụ Thứ bảy: Chú trọng công tác giáo dục, đào tạo, nâng cao đạo đức nghề nghiệp ý thức nhân viên 3.4.4 Nhóm giải pháp nâng cao hiệu phƣơng diện đào tạo phát triển 3.4.4.1 Chính sách mạng lƣới thông tin ngƣời Để tất nhân viên hiểu rõ BSC thấu hiểu đƣợc mục tiêu mà Chi nhánh đề có gắn bó trực tiếp với quyền lợi cá nhân Chi nhánh phải tốt công tác truyền thông nội Để thực đƣợc nhiệm vụ này, việc khai thác hiệu hệ thống thông tin quan trọng Đi đôi với việc ứng dụng công nghệ đại truyền thông, ngân hàng cần phải làm tốt công tác cán bộ, nâng cao lực trình độ nhận thức cho cán bộ, nhân viên Chi nhánh Chi nhánh cần tạo điều kiện cho cán đặc biệt cấp quản lý tham gia lớp đào tạo nƣớc nhiều Việc tiếp cận với phƣơng pháp quản trị thực tế kết mà doanh nghiệp nƣớc thành công áp dụng BSC minh chứng có tác động tốt đến việc thay đổi tƣ đội ngũ cán quản lý Chi nhánh Để có đƣợc nhân viên tốt, có trình độ, lực, tận tâm với công việc vấn đề tuyển dụng bố trí cán phải đƣợc đổi theo yêu cầu sau:  Tổ chức thi tuyển cách công bằng, nghiêm túc, khách quan tuyển chọn ngƣời có lực, đạo đức tâm huyết với nghề  Việc bố trí, bổ nhiệm cán nên dựa lực cán yêu cầu công việc không dựa thâm niên công tác  Nên có luân chuyển cán phận với để tạo môi trƣờng cho nhân viên phấn đấu đồng thời hạn chế tiêu cực Footer Page 92 of 16 Header Page 93 of 16 80  Quy định rõ trách nhiệm quyền hạn nhân viên phận việc thực công việc, tránh trƣờng hợp đùn đẩy trách nhiệm đổ lỗi cho 3.4.4.2 Làm tốt công tác nhân Hệ thống ACB xác định yếu tố ngƣời lợi cạnh tranh Ngân hàng Chính vậy, công tác nhân chìa khoá quan trọng mở thành công cho ngân hàng Hiện nay, ACB – Chi nhánh Đồng Nai, Phòng Hành nhân phòng chịu trách nhiệm công tác hành chính, tổ chức đồng thời kiêm nhiệm công tác nhân Chi nhánh chƣa bố trí cán chuyên trách có chuyên môn công tác nhân nên đôi lúc nhiều bất cập việc bố trí, luân chuyển nhân viên gây ảnh hƣởng đến tâm lý động lực làm việc nhân viên Để làm tốt công tác này, Chi nhánh nên thực thay đổi sau: Thành lập phận nhân độc lập dƣới quản lý trực tiếp Giám đốc Ngoài việc thực chức quản lý ngƣời, phận tham mƣu cho lãnh đạo chƣơng trình, sách chế độ phúc lợi phù hợp liên quan đến ngƣời nhằm tạo động lực làm việc cho nhân viên Xây dựng sách tiền lƣơng, thƣởng sở đánh giá hiệu công việc, có chế khuyến khích nhân viên làm tốt, tận tâm, tận lực với công việc, gắn bó với quan, nâng cao suất, chất lƣợng lao động Đề sách phúc lợi để hỗ trợ, trợ cấp cho nhân viên họ gặp khó khăn, quan tâm đến đời sống nhân viên gia đình họ dƣới nhiều hình thức Thông qua tổ chức đoàn thể nắm bắt tâm tƣ nguyện vọng nhân viên để có điều chỉnh hỗ trợ kịp thời Các tổ chức đoàn thể thiết kế phát động phong trào, chƣơng trình thi đua để động viên tinh thần nhân viên, kích thích nhân viên làm việc hăng hái, hiệu Trong đó, tổ chức nhiều dịp vui chơi, hội họp nhƣ: chuyến tham quan du Footer Page 93 of 16 Header Page 94 of 16 81 lịch nƣớc nƣớc ngoài, tổ chức hội hè giã ngoại vào dịp lễ nhƣ: ngày Quốc tế phụ nữ 8-3, ngày Quốc khánh 2-9, Ngày giải phóng 30-4,… Việc tổ chức hoạt động vui chơi giải trí cho cán nhân viên làm phong phú thêm đời sống tinh thần mà tạo điều kiện cho nhân viên giao lƣu, tiếp xúc, gần gũi với hơn, đồng thời góp phần tạo môi trƣờng thuận lợi cho nhân viên mạnh dạn việc tham gia đóng góp ý kiến trình bày mong muốn Đó động lực quan trọng thức đẩy tinh thần làm việc nhân viên tăng hiệu suất lao động 3.5 Kiến Nghị 3.5.1 Kiến nghị ACB – Chi nhánh Đồng Nai Thƣờng xuyên quan tâm đến việc nâng cao trình độ nhân viên, tạo điều kiện để nhân viên thuộc cấp quản lý đƣợc học nƣớc Thƣờng xuyên quan tâm đến việc rèn luyện đạo đức nhân viên, động viên khen thƣởng kip thời để nhân viên làm việc tốt công việc Nâng cấp hệ thống đƣờng truyền Xây dựng công tác truyền thông marketing trực tiếp đến khách hàng giúp khách hàng nắm bắt thông tin cách nhanh 3.5.2 Kiến nghị Ngân hàng TMCP Á Châu Hỗ trợ vốn để đáp ứng nhu cầu, hỗ trợ kinh phí cho lãnh đạo để học hỏi nâng cao lực lãnh đạo Thƣờng xuyên mở lớp đào tạo chuyên sâu dành cho toàn thể nhân viên Hỗ trợ kinh phí cho lãnh đạo để học hỏi nâng cao lực lãnh đạo Có công tác kiểm tra chặt chẽ tình hình thực Chi nhánh, Phòng giao dịch Footer Page 94 of 16 Header Page 95 of 16 82 3.5.3 Kiến nghị với Ngân hàng Nhà Nƣớc Tăng cƣờng công tác tra theo hƣớng giám sát từ xa hoạt động Ngân hàng nhằm cảnh báo đề biện pháp khắc phục vi phạm Thanh tra chỗ cần tiến hành phát vấn đề trầm trọng trình giám sát từ xa Xem xét, sửa đổi, bổ sung sách để tạo điều kiện bình đẳng cho hoạt động Ngân hàng phù hợp thông lệ quốc tế ` Footer Page 95 of 16 Header Page 96 of 16 83 KẾT LUẬN CHƢƠNG III Thời đại hội nhập kinh tế quốc tế, tính cạnh tranh nhu cầu xã hội ngày đa dạng, phức tạp thay đổi kinh tế giới yếu tố khách quan tác động đến tồn phát triển ACB – Chi nhánh Đồng Nai Trƣớc thách thức môi trƣờng cạnh tranh để tiếp tục giữ vững vị mình, Ngân hàng xây dựng tầm nhìn chiến lƣợc đến năm 2020 Chiến lƣợc đến năm 2020, ACB trở thành bốn Ngân hàng thƣơng mại phát triển hàng đầu Việt Nam quy mô, hiệu an toàn Nhằm giúp Ngân hàng đánh giá đƣờng đến cột mốc năm 2020 tạo tiền đề cho phát triển tƣơng lai, tác giả vận dụng BSC đánh giá hiệu hoạt động kinh doanh Ngân hàng việc thiết lập mục tiêu thƣớc đo đo lƣờng mục tiêu bốn phƣơng diện tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo phát triển Những mục tiêu bất biến mà phải phù hợp Để thực thành công BSC, có nghĩa thành công chiến lƣợc phát triển công ty cần có đồng thuận, nhƣ kết hợp tất phận, nhân viên để theo dõi đánh giá để có điều chỉnh phù hợp thƣớc đo mục tiêu Thông qua việc xây dựng mô hình BSC cho ACB – Chi nhánh Đồng Nai ta có đƣợc số kết sau: Thứ nhất, tạo danh mục mục tiêu, số đo lƣờng giúp công ty đạt đƣợc mục tiêu thông qua chƣơng trình thực thi Thứ hai, tạo đồ chiến lƣợc mô tả mục tiêu chiến lƣợc, sơ đồ cung cấp cho ta cách nhìn nhận cấu trúc tổ chức bốn khía cạnh Balance Scorecard Hơn nữa, đồ chiến lƣợc xác định lực cụ thể tài sản vô hình tổ chức, nguồn lực ngƣời, công nghệ thông tin mà đƣợc yêu cầu để chuyển giao trình nội thiết yếu Thứ ba, việc xây dựng hệ thống thẻ điểm cân giúp ACB – Chi nhánh Đồng nai nhận điểm mạnh điểm yếu tồn mình, nhƣ phát cách nhanh chóng nguyên nhân tạo điểm yếu thông qua hàng Footer Page 96 of 16 Header Page 97 of 16 84 loạt mối quan hệ nhân sơ đồ mục tiêu chiến lƣợc Đồng thời phát huy điểm mạnh nhằm nâng cao hiệu hoạt động kinh doanh Tóm lại, việc xây dựng BSC giúp Ngân hàng đánh giá cách hiệu việc thực thi chiến lƣợc từ nhận điểm mạnh điểm yếu đề giải pháp giúp nâng cao hiệu kinh doanh Ngân hàng Footer Page 97 of 16 Header Page 98 of 16 85 KẾT LUẬN Là công cụ quản trị hiên đại, Thẻ điểm cân Balanced Scorecard chuyển tầm nhìn chiến lƣợc tổ chức thành mục tiêu, thƣớc đo cụ thể theo bốn phƣơng diện: tài chính, khách hàng, qui trình hoạt động nội đào tạo phát triển Trong tổ chức, BSC vừa hệ thống đo lƣờng vừa hệ thống quản lý chiến lƣợc công cụ trao đổi thông tin BSC bật nhờ tính cân thƣớc đo tài phi tài chính, thƣớc đo kết thƣớc đo giúp định hƣớng hoạt động mối quan hệ nhân mục tiêu thƣớc đo phƣơng diện nói Trong phƣơng diện, BSC diễn giải chiến lƣợc thành mục tiêu giúp tổ chức vạch đƣờng cho giai đoạn Đồng thời BSC trình bày thƣớc đo để đo lƣờng việc thực mục tiêu đề Với ƣu điểm vƣợt trội so với thƣớc đo hiệu dựa số tài trƣớc đó, BSC xứng đánh đƣợc đánh giá ý tƣởng quản trị xuất sắc kỷ 20 đƣợc nhiều tổ chức giới Việt Nam áp dụng Với việc nghiên cứu bƣớc tảng cho việc xây dựng áp dụng hệ thống thẻ điểm cân ACB – Chi nhánh Đồng Nai luận văn có đóng góp chủ yếu sau đây: Thứ nhất: Đề tài phân tích đƣợc yếu tổ cần thiết cho việc xây dựng áp dụng hệ thống thẻ điểm cân ACB – Chi nhánh Đồng Nai Thứ hai: Đã xây dựng đƣợc đồ mục tiêu chiến lƣợc cho Chi nhánh Đồng Nai Bản đồ cung cấp cách nhìn nhận tổng quát cấu trúc hoạt động ngân hàng tích hợp mục tiêu chiến lƣợc theo bốn phƣơng diện BSC Thứ ba: Đề tài xây dựng đƣợc bảng danh mục tiêu chí đo lƣờng giúp Chi nhánh Đồng Nai đạt đƣợc mục tiêu kế hoạch kinh doanh Cuối cùng, luận văn đƣa số giải pháp nhằm nâng cao hiệu kinh doanh, đồng thời tạo sở tiền đề cho việc phát triển ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân Chi nhánh khác hệ thống Footer Page 98 of 16 Header Page 99 of 16 86 Tuy nhiên, phạm vi nghiên cứu đề tài, tác giả đƣa đánh giá phản ảnh đƣợc thực trạng hoạt động chi nhánh riêng lẻ, chƣa phản ảnh cách toàn diện bao quát thực trạng hoạt động hệ thống ACB Việc thực áp dụng hệ thống thẻ điểm cân cho Chi nhánh nhiều thời gian nhƣ chi phí cho việc tính toán hiệu chỉnh Khi đƣa vào áp dụng thực tế, số tiêu chí tác giả nêu nghiên cứu không phù hợp cần có điều chỉnh Vì vậy, để tiến tới áp dụng hiệu hệ thống thẻ điểm cân BSC cho Chi nhánh Đồng Nai cần thực nghiên cứu kết hợp với việc phát triển phần mềm để hỗ trợ cho việc triển khai BSC Footer Page 99 of 16 Header Page 100 of 16 TÀI LIỆU THAM KHẢO Paul R.Niven (2002), Balanced Scorecard, Nxb Tổng hợp Tp HCM David Parmenter (2009), Các số đo lƣờng hiệu suất – KPI, Nxb Tổng hợp Tp HCM Robert S.Kaplan – David P.Norton (2011), Thẻ điểm cân biến chiến lƣợc thành hành động, Nxb Trẻ Ngân hàng TMCP Á Châu – Chi nhánh Đồng Nai, Báo cáo kết hoạt động kinh doanh năm 2010, 2011, 2012 Nguyễn Thị Thanh Xuân (2011), Một số giải pháp nâng cao hiệu hoạt động kinh doanh công ty Jabil Việt Nam đến năm 2017, Trƣờng Đại học Lạc Hồng Footer Page 100 of 16 ... 2010 – 2012 50 Đánh giá 52 2.3 CHƢƠNG 3.MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN Á CHÂU – CHI NHÁNH ĐỒNG NAI ĐẾN NĂM 2020 54... chung Ngân hàng, tác giả chọn nghiên cứu đề tài: Một số giải pháp nâng cao hiệu hoạt động kinh doanh Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Á Châu – Chi Nhánh Đồng Nai đến năm 2020 làm luận văn cao học... BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC LẠC HỒNG LÝ TỐ PHƢƠNG MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN Á CHÂU – CHI NHÁNH ĐỒNG NAI ĐẾN NĂM 2020 Chuyên