Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Xuất Nhập khẩu Việt Nam Chi nhánh Đồng Nai đến năm 2015

Header Page of 16 LỜI MỞ ĐẦU Lý chọn đề tài Một nhân tố mang tính định phát triển toàn kinh tế nói chung ngân hàng (NH) nói riêng nhân tố người Trong yếu tố vật chất cấu thành nên hoạt động NH như: vốn, trụ sở làm việc, trang thiết bị, nhân lực (NL) môi trường nhân lực yếu tố định Đặc biệt, ngành kinh tế phát triển nhờ qui mô tri thức NH nguồn nhân lực (NNL) chất lượng cao lại có vai trò quan trọng NH TMCP Xuất Nhập Việt Nam - Chi nhánh Đồng Nai (Eximbank Đồng Nai) Chi nhánh NH thương mại cổ phần (TMCP) có uy tín quy mô hoạt động rộng lớn tỉnh Đồng Nai So với yêu cầu xây dựng NH đại hội nhập, công tác quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) Eximbank Đồng Nai nhiều bất cập, tồn cần giải Tuy nhiên, để tồn phát triển bền vững, NNL NH cần có thay đổi chất, không ngừng nâng cao lực, kỹ tác nghiệp nhận thức môi trường hoạt động đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ Và để làm điều này, Eximbank Đồng Nai phải thường xuyên hoàn thiện công tác QTNNL, có mang lại hiệu cao trình hoạt động kinh doanh Đây vấn đề trọng tâm cần phải nghiên cứu thực thi cách hữu hiệu Xuất phát từ vấn đề trên, với hy vọng góp phần vào phát triển, gia tăng lực NH thông qua yếu tố người chọn đề tài “Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực Ngân hàng TMCP Xuất Nhập Việt Nam-Chi nhánh Đồng Nai đến năm 2015 ” làm Luận văn tốt nghiệp Mục tiêu nghiên cứu Trên sở lý thuyết QTNNL, đánh giá thực trạng NNL QTNNL Ngân hàng TMCP Xuất Nhập Khẩu Việt Nam - Chi nhánh Đồng Nai Từ đó, đề xuất số giải pháp nhằm góp phần hoàn thiện QTNNL NH Đối tượng nghiên cứu Footer Page of 16 Header Page of 16 + Đối tượng nghiên cứu: QTNNL hoạt động có liên quan đến QTNNL Eximbank Đồng Nai + Phạm vi nghiên cứu: Đề tài giới hạn phạm vi nghiên cứu: - Về thời gian: Đề tài sử dụng số liệu hoạt động Chi nhánh, số liệu liên quan năm liên tiếp 2009, 2010 2011 - Nội dung nghiên cứu: Hoạt động QTNNL Eximbank Đồng Nai năm 2009, 2010, 2011 Phương pháp nghiên cứu Việc phân tích đánh giá thực thông qua: - Phương pháp phân tích, thống kê, tổng hợp so sánh liệu - Phương pháp quan sát, vấn điều tra bảng câu hỏi Sử dụng công cụ phân tích, phần mềm phân tích Excel… Kết cấu đề tài Ngoài phần Mở đầu, Kết luận, nội dung luận văn chia thành Chương sau  Chương 1: Cơ sở lý luận quản trị nguồn nhân lực  Chương 2: Thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực Ngân hàng TMCP Xuất Nhập Khẩu Việt Nam - Chi nhánh Đồng Nai thời gian qua  Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện QTNNL Ngân hàng TMCP Xuất Nhập Khẩu Việt Nam Chi nhánh Đồng Nai đến năm 2015 Footer Page of 16 Header Page of 16 CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1.1 Các khái niệm Quản trị nguồn nhân lực 1.1.1 Khái niệm Nhân lực Nguồn nhân lực + Nhân lực: Nhân lực (NL) sức lực người, nằm người làm cho người họat động Sức lực ngày phát triển với phát triển thể người đến mức độ đó, người đủ điều kiện tham gia vào trình lao động (LĐ) - người có sức lao động.[1, trang 12] Nhân lực nguồn lực người gồm có trí lực thể lực [1, trang 7] + Nguồn nhân lực: phạm trù dùng để sức mạnh tiềm ẩn dân cư, khả huy động tham gia vào trình tạo cải vật chất tinh thần cho xã hội cho tương lai Sức mạnh thể thông qua số lượng, chất lượng cấu dân số, số lượng chất lượng, người có đủ điều kiện tham gia vào sản xuất xã hội [1, trang 12] NNL khác với NL khác doanh nghiệp (DN) (Tài chính, vốn, tài nguyên, thiết bị ) Đó tài nguyên quy giá người, vấn đế trung tâm quan trọng tổ chức Do nói "Nguồn nhân lực tổ chức bao gồm tất người lao động (NLĐ) làm việc tổ chức đó" 1.1.2 Khái niệm Quản trị nguồn nhân lực Có nhiều cách hiểu quản trị NNL Khái niệm quản trị NNL trình bày nhiều giác độ khác nhau: + QTNNL việc tuyển mộ, tuyển chọn, trì, phát triển sử dụng, động viên cung cấp tiện nghi cho nhân lực thông qua tổ chức + QTNNL hệ thống triết lý, sách hoạt động chức thu hút, đào tạo-phát triển trì người tổ chức nhằm đạt kết tối ưu cho tổ chức lẫn nhân viên (NV) [4, trang 3,4] + QTNNL nghệ thuật lãnh đạo, nghệ thuật huy, nghệ thuật sử dụng người, nghệ thuật thực công việc thông qua người khác Song dù giác độ QTNNL tất hoạt động tổ chức để thu hút xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn LLLĐ phù hợp với yêu cầu công việc tổ chức mặt chất lượng lẫn số lượng Đối tượng QTNNL NLĐ với tư cách CBNV tổ chức vấn đề có liên quan đến như: công việc, quyền lợi, nghĩa vụ họ tổ chức 1.1.3 Nhiệm vụ Quản trị nguồn nhân lực QTNNL khai thác khả tiềm tàng, nâng cao NSLĐ lợi cạnh tranh DN mặt NNL QTNNL thể thể quan điểm nhân quyền lợi Footer Page of 16 Header Page of 16 NLĐ, đề cao vị giá trị NLĐ, trọng giải hài hòa mối quan hệ lợi ích tổ chức, DN NLĐ, góp phần giảm bớt mâu thuẫn tư bản-lao động QTNNL có nhiệm vụ tất giai đoạn từ lúc NV tuyển dụng vào làm việc DN; việc làm việc, học hỏi tiến họ DN; đóng góp họ phát triển, thành công DN đến giai đoạn cuối NLĐ chuẩn bị rời khỏi DN Các nhiệm vụ hoạt động QTNNL tập trung lĩnh vực quan trọng như: Lập kế hoạch tuyển dụng, đào tạo phát triển, trì quản lý, hệ thống thông tin dịch vụ nhân 1.1.4 Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực: QTNNL nghiên cứu vấn đề quản trị người tổ chức tầm vi mô có hai mục tiêu bản: Mục tiêu 1: Sử dụng có hiệu NNL nhằm tăng NSLĐ nâng cao tính hiệu tổ chức Mục tiêu 2: Đáp ứng nhu cầu ngày cao NV, tạo điều kiện cho NV phát huy tối đa lực kích thích, động viên nhiều nơi làm việc tận tâm với DN.[3, trang 2] 1.2 Các nội dung quản trị Nguồn nhân lực: QTNNL liên quan đến tất vấn đề thuộc quyền lợi, nghĩa vụ trách nhiệm NV nhằm đạt hiệu cao cho tổ chức lẫn NV Hầu tất tổ chức phải thực hoạt động như: xác định nhu cầu NV, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí nhân viên, đào tạo, khen thưởng, kỷ luật nhân viên, trả công [3, trang 13,14] Quy trình QTNNL họat động theo trình tự Footer Page of 16 Header Page of 16 Mục tiêu, kế hoạch, sách kinh doanh Doanh nghiệp Hoạch định NNL Phân tích công việc Tuyển dụng Đào tạo Đánh giá kết thực công việc Lương bổng đãi ngộ Quan hệ lao động Sơ đồ 1.1 Quy trình Quản trị nguồn nhân lực Có thể phân chia hoạt động chủ yếu QTNNL theo 03 nhóm chức năng: Nhóm chức thu hút NNL, nhóm chức đào tạo phát triển, nhóm chức trì NNL 1.2.1 Nhóm chức thu hút nguồn nhân lực: Nhóm chức trọng vấn đề đảm bảo đủ số lượng NV với phẩm chất phù hợp cho công việc DN Để tuyển người cho công việc, trước hết DN phải vào kế hoạch sản xuất kinh doanh thực trạng sử dụng nhân viên DN nhằm xác định công việc cần tuyển thêm người Thực phân tích công việc cho biết DN cần tuyển thêm NV yêu cầu tiêu chuẩn đặt ứng viên Việc áp dụng kỹ tuyển dụng trắc nghiệm vấn giúp DN chọn ứng viên tốt cho công việc Do đó, nhóm chức tuyển dụng thường có hoạt động: dự báo họach định NNL, phân tích công việc, vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ xử lý thông tin NNL cho DN [3, trang 13] Nội dung nhóm chức thu hút NNL gồm: Hoạch định nguồn nhân lực; phân tích công việc; trình tuyển dụng; kiểm tra; trắc nghiệm vấn Footer Page of 16 Header Page of 16 1.2.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực: Khái niệm: Hoạch định NNL trình nghiên cứu, xác định nhu cầu lực, đưa sách thực chương trình, họat động bảo đảm cho DN có đủ NNL với phẩm chất, kỹ phù hợp để thực công việc có suất, chất lượng hiệu cao [3, trang 43].Quá trình hoạch định thường hoạch định theo 07 bước sau đây: Bước 1: Phân tích môi trường, xác định mục tiêu, chiến lược phát triển kinh doanh Bước 2: Phân tích trạng quản trị nguồn nhân lực Bước 3: Dự báo, phân tích công việc Bước 4: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực Bước 5: Phân tích quan hệ cung cầu, khả điều chỉnh Bước 6: Thực sách Bước 7: Kiểm tra, đánh giá tình hình thực Phân tích Dự báo, phân tích công việc môi trường, xác định Dự báo/xác định nhu cầu nhân lực mục tiêu chiến lược phát triển kinh doanh Phân tích trạng, quản trị nguồn nhân lực Phân tích cung cầu, khả điều chỉnh Chính sách Kế họach, chương trình Thực Thu hútĐào tạo PT- Trả công kích thích quan hệ lao động Kiểm tra, đánh giá tình hình thực (Nguồn: [3], trang 44) Hình 1.2 Sơ đồ trình hoạch định quản trị nguồn nhân lực Khi lập kế họach NNL cần dự toán chi phí họat động phòng nhân lực với nội dung chính: Chi phí tổ chức họat động, chi phí văn phòng, quỹ lương Các biện pháp giải tình trạng thừa biên chế DN cho nghỉ việc, nghỉ không ăn lương, giảm việc NV thay chung việc cho thuê NV, nghỉ hưu sớm, không thay NV cho công việc trống 1.2.1.2 Phân tích công việc * Khái niệm: Phân tích công việc trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, chức năng, nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn thực công việc phẩm chất, kỹ NV cần thiết phải có để thực tốt công việc.[3, trang 71] Phân tích công việc cung cấp cho NQT tóm tắt nhiệm vụ trách Footer Page of 16 Header Page of 16 nhiệm công việc với công việc khác, kỹ cần thiết điều kiện làm việc Phân tích công việc thực ba trường hợp sau: Thứ tổ chức thành lập chương trình phân tách công việc tiến hành lần Thứ hai cần có thêm số công việc Thứ ba công việc phải thay đổi hậu khoa học kỹ thuật mới, phương pháp, thủ tục hệ thống * Ý nghĩa: Phân tích công việc cung cấp thông tin yêu cầu, đặc điểm công việc hành động cần tiến hành thực hiện, thực sao, loại máy móc trang bị công cụ cần thiết thực công việc, mối quan hệ cấp với đồng nghiệp thực công việc Không biết phân tích công việc, NQT tạo phối hợp đồng phận cấu DN, đánh giá xác yêu cầu công việc, tuyển NV cho việc, đánh giá lực thực NV trả lương, kích thích họ kịp thời, xác [3, trang 72] * DN cần thực phân tích dòng công việc làm sở khoa học cho việc loại bỏ công việc chồng chéo, hiệu họat động quản sở cho hoạt động định biên nhân Quá trình thực phân tích công việc gồm bước sau đây: - Bước 1: Xác định mục đích phân tích công việc - Bước 2: Thu thập thông tin có sẵn sở sơ đồ tổ chức, văn mục đích, yêu cầu, chức năng, quyền hạn DN phận cấu, quy trình công nghệ bảng mô tả công việc cũ (nếu có) - Bước 3: Chọn lựa phần việc đặc trưng, điểm then chốt để thực phân tích công việc nhằm giảm bớt thời gian tiết kiệm thực phân tích công việc tương tự - Bước 4: Áp dụng phương pháp khác để thu thập thông tin phân tích công việc - Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính xác thông tin - Bước 6: Xây dựng bảng mô tả công việc bảng tiêu chuẩn công việc Hiện nay, phân tích công việc chưa phổ biến DN Việt Nam Tuy nhiên tương lai, việc phân tích công việc xây dựng bảng mô tả công việc (MTCV) sớm áp dụng cho nhóm công việc giao cho nhóm đội NV thực Footer Page of 16 1.2.1.3 Quá trình tuyển dụng Header Page of 16 * Khái niệm: Tuyển dụng trình chọn lựa cá nhân có đủ điều kiện cần thiết để đảm nhận công việc tổ chức, tuyển dụng không chọn người tốt có mà chọn người có tập kiến thức-kỹ năng-năng lực (KSAs) phù hợp ứng viên tổ chức Đặt người vào công việc gọi bố trí Tuyển dụng bố trí đắn phần quan trọng QTNNL thành công [1, trang 144] * Mục tiêu tuyển dụng sàng lọc ứng viên chọn người, việc Người thích hợp người có kinh nghiệm, kỹ thái độ tính cách liệt kê bảng tiêu chuẩn công việc * DN thường gặp sai phạm tuyển dụng như: yêu cầu tuyển dụng sơ sài, thông báo tuyển dụng ko rõ ràng, thiếu công cụ cần thiết cho khâu tuyển dụng, không tạo hình ảnh chuyên nghiệp mắt ứng viên * Doanh nghiệp có 02 nguồn ứng viên sau: Nhằm đáp ứng nhu cầu NNL cho DN, NQT tiến hành trình tuyển dụng NV Hai nguồn tuyển dụng sử dụng: nguồn từ nội nguồn ứng viên từ bên DN - Nguồn từ nội DN: Tuyển dụng NV từ nội DN phức tạp Đối với vị trí, chức vụ cao DN thường sử dụng thuyên chuyển công tác hay đề bạt Đối với vị trí, chức vụ thấp DN thường sử dụng phương pháp niêm yết chỗ làm hay công việc cần tuyển người, gọi tắt niêm yết công việc trống Bảng niêm yết dán chỗ công khai để người biết * Ưu điểm tuyển dụng nhân viên từ nội DN: Nhân viên DN thử thách lòng trung thành, thái độ nghiêm túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm NV DN thuận lợi việc thực công việc, thời gian đầu cương vị trách nhiệm Họ làm quen, hiểu mục tiêu DN, mau chóng thích nghi với điều kiện làm việc biết tìm cách thức để đạt mục tiêu Hình thức tuyển trực tiếp từ NV làm việc cho DN tạo thi đua rộng rãi NV, kích thích nhân viên làm việc tích cực, động, sáng tạo, có hiệu đạt suất cao - Nguồn ứng viên từ bên DN: Tuyển dụng ứng viên từ bên DN cần Footer Page of 16 Header Page of 16 phải nghiên cứu tình hình kinh tế nói chung, điều kiện lao động địa phương thị trường nghề nghiệp Các nguồn tuyển dụng bao gồm: Bạn bè NV làm việc DN, NV cũ, ứng viên tự nộp đơn tìm việc, NV DN khác, trường đại học, cao đẳng, công nhân lành nghề tự do, người thất nghiệp Các hình thức thu hút ứng viên: DN áp dụng kết hợp số hình thức thu hút ứng viên từ bên sau: + Thông qua quảng cáo: hình thức thu hút ứng viên hữu hiệu, đặc biệt DN lớn Để nâng cao chất lượng quảng cáo nên ý hai vấn đề mức độ quảng cáo nội dung quảng cáo + Thông qua văn phòng dịch vụ lao động: sử dụng văn phòng dịch vụ lao động có ích lợi giảm thời gian tìm kiếm chọn lựa ứng viên + Tuyển sinh viên tốt nghiệp từ trường đại học, cao đẳng * Nội dung, trình tự trình tuyển dụng DN thường tiến hành theo 10 bước: Chuẩn bị tuyển dụng-Thông báo tuyển dụng- Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ- Phỏng vấn sơ bộ- Kiểm tra, trắc nghiệm- Phỏng vấn lần 2- Xác minh, Điều tra - Khám sức khỏe- Ra định tuyển dụng - Bố trí công việc Footer Page of 16 Header Page 10 of 16 10 Chuẩn bị tuyển dụng Thông báo tuyển dụng Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ Phỏng vấn sơ Kiểm tra, trắc nghiệm Phỏng vấn lần Xác minh, điều tra Khám sức khỏe Ra định tuyển dụng Bố trí công việc Hình 1.3 Quy trình tuyển dụng nhân * Có 04 mô hình thu hút, phân công, bố trí nguồn nhân lực DN: mô hình "học viện", "câu lạc bộ", "đội banh", "thành trì" Các mô hình phản ánh 03 vấn đề bản: cách thức LĐ từ thị trường từ DN thu hút, bổ nhiệm vào trọng trách, công việc khác DN, cách thức trì, phát triển NNL DN, cách thức NV rời khỏi DN * Khi phân tích hiệu tuyển dụng cần xác định hiệu tiêu quan trọng như: kết thực công việc NV mới, số lượng NV bỏ việc, chi phí cho lần tuyển lưu ý nên đánh giá kết theo nguồn tuyển chọn khác Footer Page 10 of 16 Header Page 80 of 16 80 Giải pháp 3: Cần thực thêm chế độ: Giao thêm công việc để nhân viên có trách nhiệm nhiều hơn, chủ động hơn, kiểm soát công việc nhiều nhận nhiều thông tin phản hồi Như nhân viên phát huy tài năng, nghề nghiệp mình, thông qua tạo nguồn để đề bạt bố trí công việc phức tạp trọng trách Mở rộng công việc cho NV công việc có mức độ phức tạp tương tự với công việc làm Điều phát huy khả nhân viên, kiêm chức kiêm nghề Thông qua tăng thêm thu nhập đồng thời tạo nguồn để đề bạt Luân phiên thay đổi công việc NV Khi nhóm NV thành thạo công việc đó, bớt người nhóm làm công việc nhóm khác Sau thời gian định, việc luân chuyển làm cho NV nhóm làm công việc Điều NV choàng việc cần lãnh đạo điều phối cần thiết Bản thân NV có khả toàn diện Ủy quyền hay ủy thác giao phần công việc cho NV Khi thực ủy quyền, NV huấn luyện thêm phần việc khác khả nghề nghiệp nhân viên nâng lên Sau nhiều lần ủy quyền, NV có khả toàn diện  Hiệu việc thực giải pháp: Tạo môi trường làm việc thuận lợi, kích thích sáng tạo, hăng say làm việc CBNV Khả nghề nghiệp nhân viên nâng lên thông qua mức lương nâng lên Thông qua hình thức tạo nguồn để đề bạt vào vị trí cần thiết thay nhân nghỉ việc chuyển công tác - Để thực giải pháp Eximbank Đồng Nai cần thiết phải ban hành Quy chế, quy định cụ thể tập huấn cho cán lãnh đạo kỹ cần thiết 3.3.2 Giải pháp hoàn thiện chức đào tạo, phát triển nguồn nhân lực 3.3.2.1 Thực chương trình hoạt động nghề nghiệp cho nhân viên Để tạo điều kiện cho NV định hướng nghề nghiệp cách xác, phù hợp với lực, sở trường ngày phát triển nghề nghiệp mình, NH cần lưu ý thực số vấn đề sau đây: Footer Page 80 of 16 Header Page 81 of 16 81 - Thực kế hoạch phát triển nghề nghiệp cho CBNV Eximbank Đồng Nai nhằm: phát triển nhân tiềm năng; hình thành phát triển nghề nghiệp cá nhân - Tổ chức hội thảo cố vấn nghề nghiệp để NV hiểu rõ mục tiêu, yêu cầu loại nghề nghiệp DN tương lai - Thông qua công tác đánh giá NV, DN thức thông báo nhân viên biết lực thực công việc khả phát triển nghề nghiệp họ - Định kỳ luân phiên thay đổi công việc, mở rộng phạm vi công việc để NV tự nâng cao tay nghề Bên cạnh nhằm sàn lọc, xếp, bố trí NV vào lĩnh vực nghề nghiệp phù hợp - Xây dựng sách quy hoạch cán quản lý NH với số nguyên tắc điều kiện quy hoạch sau: * Nguyên tắc quy hoạch: Một vị trí cán quản trị quy hoạch từ đến người, trọng quy hoạch chức danh quản trị cấp trung cao cấp Mỗi cán quy hoạch sau 03 năm bổ nhiệm phải quy hoạch người khác đào tạo lại Cán quy hoạch phải trải qua trình đào tạo, thử thách vào cương vị mới, chấp nhận phân công điều chuyển quan.Công tác quy hoạch triển khai đến đơn vị hệ thống để cán nhân viên biết thực hiện, phấn đấu Xây dựng tiêu chí cụ thể lãnh đạo cấp cao, Giám đốc Chi nhánh quy hoạch đào tạo trung dài hạn nước để quy hoạch Phó Tổng Giám đốc; Giám đốc Khối; Trưởng Phòng, Ban, Trung tâm Hội sở * Điều kiện quy hoạch: Căn vào tiêu chuẩn: đạo đức, cấp, thâm niên, kinh nghiệm có lực để quy hoạch vị trí cao 3.3.2.2 Các giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo, bồi dưỡng Theo quan niệm phát triển NNL đại, NLĐ xem tài sản DN, nên đào tạo đào tạo lại hoạt động đầu tư mang lại lợi ích dài hạn cho tổ chức, đào tạo biện pháp chiến lược để nâng cao chất lượng NNL Thực nguyên tắc đào tạo hướng cầu yêu cầu thực tiễn chất lượng đội ngũ NL để phân loại kế hoạch đào tạo đội ngũ NL ba hướng: Footer Page 81 of 16 Header Page 82 of 16 82 - Đào tạo đáp ứng việc tăng cường lực đội ngũ cán để thực tốt nhiệm vụ Đào tạo đáp ứng việc hoàn thiện tiêu chuẩn nghiệp vụ chức danh công chức Phát triển NNL để đáp ứng yêu cầu NH tương lai Giải pháp 1: Hoàn thiện sách đào tạo xác định nhu cầu đào tạo Đổi công tác xây dựng kế hoạch, quy hoạch đào tạo để tăng cường chất lượng hiệu lực công tác quy hoạch nói riêng công tác đào tạo nói chung  Quy hoạch đào tạo phải gắn với bố trí sử dụng thực sách trì nuôi dưỡng nhân lực; từ quy hoạch cán để quy hoạch đào tạo xây dựng kế hoạch đào tạo bồi dưỡng Kế hoạch đào tạo cần xem tiêu mang tính bắt buộc  Việc xác định nhu cầu đào tạo để tạo sở cho việc đào tạo hợp lý hiệu Luận văn đề xuất phương pháp xác định nhu cầu đào tạo sau: vấn trực tiếp CBNV đồng thời phát phiếu khảo sát nhu cầu đào tạo Mặt khác cần kết hợp với kết phân tích công việc đánh giá kết thực công việc Mặt khác, vào cuối năm cần có thực việc đánh giá lại nhu cầu đào tạo Việc đánh giá lại nhu cầu đào tạo giúp cho công tác đào tạo NH hạn chế chi phí mà có nhìn rộng việc đánh giá công việc NV Đánh giá nhu cầu đào tạo trình thu thập phân tích thông tin để làm rõ nhu cầu cải thiện kết thực công việc xác định đào tạo có phải giải pháp nâng cao hiệu làm việc, khả phát triển với CBNV cụ thể  Lấy kết đánh giá hiệu công việc làm sở đề cử CBNV tham gia chương trình học dài hạn Hạn chế tối đa việc đào tạo tràn lan không hiệu Giải pháp 2: Đa dạng hoá hình thức đào tạo NH cần đa dạng hóa loại hình đào tạo nhằm tạo điều kiện để CBNV có hội nâng cao trình độ tri thức  Đào tạo nơi làm việc: Là hình thức đào tạo truyền thống phổ biến Học viên học cách thức thực công việc trình làm việc hướng dẫn bảo đồng nghiệp trước Tiến trình gồm: quan sát, ghi nhớ, học tập làm theo Hình thức có ưu điểm đơn giản dễ thực hiện, tốn Footer Page 82 of 16 Header Page 83 of 16 83 kém, kiểm tra kết học tập học viên công việc họ Tuy nhiên nhược điểm theo đường mòn nên không phát huy tri thức, thiếu sở định lượng tiêu chuẩn chuyên môn nghề nghiệp nên khó đánh giá hiệu sau đào tạo  Đào tạo theo dẫn: Là liệt kê công việc nhiệm vụ qui trình thực với điểm mấu chốt cần lưu ý thực nhằm hướng dẫn học viên thực hành theo bước Cách thức đào tạo thường kèm với ấn "sổ tay hướng dẫn công việc", cẩm nang thao tác… hình thức phù hợp với công việc có qui trình tiêu chuẩn nghề nghiệp rõ ràng đối tượng học viên nhóm cán nghiệp vụ tác nghiệp  Đào tạo theo giảng: Được áp dụng cần cung cấp kiến thức chuyên môn có tính hệ thống hoàn chỉnh cho nhóm học viên tập trung đông Ưu điểm phương pháp khối lượng kiến thức cung cấp cách hệ thống, thông tin thức, nội dung phong phú, yêu cầu cao học viên Yêu cầu phải có đủ điều kiện vật chất tổ chức cho hoạt động đào tạo, có chuẩn bị chu đáo phía giảng viên người lựa chọn tham gia  Tăng cường tổ chức cho cán quản trị đào tạo nước (03 -12 tháng) công tác quản trị điều hành nâng cao kiến thức chuyên môn, tạo nguồn CB quản trị cấp trung, cao cấp dự bị, kế thừa  Bên cạnh đó, mời khách hàng NH đến để trao đổi Những lời nhận xét, đánh giá, kiến nghị đổi phương pháp phục vụ giá thành, chất lượng SPDV KH có tác động lớn đến NV NH Để NV tự nói chuyện trực tiếp tự rút ý kiến riêng Sau đó, trao đổi, thảo luận với để tìm học phương hướng giải vấn đề  Ngoài ra, dùng phương thức luân chuyển điều động công tác để thử độ nhanh nhạy khả thích ứng NV bổ sung thêm cho NV kinh nghiệm, kĩ công tác Đối với cá nhân thuộc diện quy hoạch vào chức vụ quản lý, cần thiết phải luân chuyển đào tạo nhiều phận tốt Footer Page 83 of 16 Header Page 84 of 16 84 Như vậy, qua việc đa dạng hóa hoạt động, đào tạo không hoạt động độc lập, tách biệt với chức khác quản trị phát triển nhân mà thực trước bổ nhiệm, sau tuyển dụng thường xuyên trình làm việc, tùy thuộc theo đối tượng học viên Đào tạo phận tách rời qui trình quản lý nhân Để có đội ngũ nhân có chất lượng đội ngũ nhân phải phát triển liên tục theo tiêu chuẩn chức danh nghề nghiệp, đồng thời có kế hoạch sử dụng bố trí nhân sau đào tạo Giải pháp 3: Đầu tư trang bị kỹ thuật cho công tác đào tạo Cùng với việc thực đổi sách chế phát triển nguồn nhân lực, NH cần trang bị cho TTĐT thiết bị đại như: Thư viện sách, phòng học kỹ năng, phòng thực hành …Đồng thời nên hình thành NH ảo để tạo điều kiện cho CBNV trực tiếp thực hành kiến thức đào tạo Bên cạnh việc tiếp tục thực đào tạo nâng cao cho đội ngũ CBNV, TTĐT bồi dưỡng tập trung vào nhiệm vụ triển khai chương trình đào tạo bồi dưỡng dự án hợp tác đào tạo; thực chương trình đào tạo trước bổ nhiệm sau tuyển dụng, đảm bảo cho CB trang bị đầy đủ kiến thức trước đảm nhận trọng trách, quyền hạn Bên cạnh đó, đội ngũ giảng viên TTĐT chủ yếu BLĐ NH nên đa số thiếu kiến thức sư phạm việc đào tạo cho CBNV cấp chưa thật hiệu Để khắc phục tình trạng trên, TTĐT cần xây dựng kế hoạch để lãnh đạo NH trực tiếp giảng dạy TTĐT tham gia khóa bồi dưỡng kiến thức sư phạm thuê giảng viên có kiến thức kinh nghiệm thực tế TTĐT có uy tín bên Ngoài ra, muốn đổi công tác đào tạo phải đổi nội dung giáo trình dành cho vị trí, đối tượng tham gia đào tạo: NV tân tuyển, NV hữu chuyên viên ; cán quản trị sơ cấp, trung cấp … Giải pháp 4: Đánh giá sau đào tạo : Việc đánh giá khóa học, hoạt động đào tạo toàn chương trình đào tạo cần thiết Nhờ hoạt động ta kịp thời điều chỉnh, nâng cao chất lượng, hiệu đào tạo Footer Page 84 of 16 Header Page 85 of 16 85 - Học viên tự đánh giá: Mẫu đánh giá sử dụng cho việc đánh giá vào cuối khóa học Đồng thời, đơn vị cử CBNV đào tạo cần theo dõi, đánh giá sau đào tạo phương diện như: phản ứng công việc, mức độ tiếp thu cải tiến công việc, hành vi CBNV, kết cuối công việc - Nơi đào tạo bên có tổng kết khóa học chung cho chương trình đào tạo bồi dưỡng gửi TTĐT NH TTĐT hoàn chỉnh báo cáo tổng thể chương trình phát triển NNL để báo cáo lên lãnh đạo NH Giải pháp 5: Chính sách hỗ trợ đào tạo cho CBNV Hiện số lượng CBNV có nhu cầu nâng cao trình độ hay bồi dưỡng thêm kiến thức chiếm 40% Trong khoảng 20% CBNV tham gia khóa học Tuy nhiên có 5% CBNV hỗ trợ chi phí đào tạo Vì vậy, thời gian tới, NH cần có sách hỗ trợ phần toàn chi phí tự đào tạo CBNV họ tham gia khóa học để nâng cao kiến thức dựa kết điều tra phân tích nhu cầu đào tạo năm Tác giả đề xuất hướng hỗ trợ học phí khóa đào tạo sau : * Đối với khóa đào tạo nước : - Hỗ trợ tối đa 50% học phí cho CBNV tham gia khóa đào tạo ĐH văn có chuyên ngành phù hợp với vị trí công tác Trung bình học phí toàn khóa học khoảng 10 triệu đồng - Hỗ trợ tối đa 70% học phí cho cán quản trị cấp Trưởng, Phó Phòng chi nhánh trở lên 50% học phí cho cán từ Kiểm soát viên, Tổ trưởng trở lên tự đăng ký tham gia khóa đào tạo Thạc sỹ, Tiến sỹ Trường Đại học nước Trung bình học phí toàn khóa 20 triệu đồng - Hỗ trợ tối đa 80% học phí cho cán quản trị cấp Trưởng, Phó Phòng chi nhánh trở lên 60% học phí cho cán từ Kiểm soát viên, Tổ trưởng trở lên tự đăng ký tham gia khóa đào tạo Thạc sỹ, Tiến sỹ Trường ĐH, Học viện liên kết đào tạo với trường ĐH nước Trung bình học phí toàn khóa học 150 triệu đồng - Hỗ trợ tối đa 70% học phí cho CBNV tham gia khóa bồi dưỡng nghiệp vụ phù hợp với yêu cầu công việc (Khi hỗ trợ trường hợp phải có ý kiến lãnh đạo Phòng Phòng Hành - Tổ chức) Footer Page 85 of 16 Header Page 86 of 16 86 * Đối với khóa học nước : hỗ trợ học phí cho CBNV quy hoạch tự tham gia khóa đào tạo Thạc sỹ, Tiến sỹ nước với cam kết sau hoàn thành khóa học phải công tác NH từ 05 đến 10 năm * Hiệu việc thực giải pháp: Tạo điều kiện cho CBNV định hướng nghề nghiệp theo sở trường, khả thân đóng góp cao vào kết chung NH Công tác đào tạo tiến hành để giải nhu cầu cần thiết đào tạo đánh giá để hoàn thiện nâng cao chất lượng công tác đào tạo, tránh lãng phí Tạo tảng kiến thức, kỹ vững cho CBNV trước xem xét bổ nhiệm vào vị trí lãnh đạo quản lý Hỗ trợ học phí để CBNV có điều kiện nâng cao trình độ, phát triển nghề nghiệp thân họ * Điều kiện thực giải pháp: Sự quan tâm đạo sâu sát cấp lãnh đạo việc đầu tư cho công tác đào tạo NH, cần xác định rõ với CBNV Eximbank Đồng Nai tinh thần học tập suốt đời để hoàn thiện phát triển thân, đồng thời góp sức vào phát triển NH tăng cường đội ngũ CBNV làm công tác đào tạo 3.3.3 Giải pháp hoàn thiện chức trì nguồn nhân lực 3.3.3.1 Đổi công tác đánh giá nhân lực Cần xây dựng quy trình đánh giá CBNV theo phương pháp đại thay theo phương pháp truyền thống Phương pháp đại đánh giá mức độ vận dụng lực thân cá nhân thông qua sử dụng "mô hình lực" dựa vào tổng thể tiêu chí kiến thức chuyên môn (những điều cần biết), kỹ (những điều làm) thái độ thể (cách lựa chọn giải pháp tối ưu) trình thực nhiệm vụ chuyên môn cá nhân Quy trình đánh giá cán phải đạt mục tiêu sau: - Cung cấp phương pháp giúp cá nhân quản ly cấp xác định mục tiêu thực cá nhân sở mục tiêu chung chi nhánh - Tạo hội giúp cá nhân cấp quản lý trao đổi cởi mở có thông tin phản hồi suốt trình thực nhằm hoàn thành mục tiêu đề - Là công cụ hữu hiệu cho chương trình nhân khác bao gồm: khen thưởng, đào tạo, huấn luyện, phát triển, thuyên chuyển, thăng tiến, chấm dứt hợp đồng Footer Page 86 of 16 Header Page 87 of 16 87 3.3.3.2 Hoàn thiện chế độ khuyến khích động viên nhân viên Giải pháp 1: Đổi chế độ thù lao cách công Cải tiến chế độ thù lao đãi ngộ đảm bảo tính công trì NNL bên thu hút NNL giỏi bên NH Tiền lương NLĐ chưa phản ánh hiệu công việc, việc tăng lương, khen thưởng dựa đánh giá chủ quan Tác giả đề xuất giải pháp để hoàn thiện công tác lương bổng đãi ngộ NH sau: - Bổ sung hệ số hoàn thành công tác vào công thức tính lương NH Hệ số hoàn thành công tác dựa bảng đánh giá thành tích công tác CBNV Quy định hệ số hoàn thành công tác sau: Bảng 3.5: Bảng hệ số hoàn thành công tác theo thành tích công tác (đề xuất) HS hoàn thành công tác 0,8 0,9 1,1 1,2 Loại thành tích công tác Kém Yếu Trung bình Tốt Xuất sắc (Gt/b