Nâng cao ý thức trách nhiệm của nhân viên việt nam khối văn phòng tại công ty YKK việt nam

1 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ Ý THỨC TRÁCH NHIỆM CỦA NHÂN VIÊN VIỆT NAM KHỐI VĂN PHÒNG TRONG CÁC DOANH NGHIỆP NHẬT BẢN Ở KHU CÔNG NGHIỆP AMATA, BIÊN HÒA, ĐỒNG NAI .... Chính vì điều đó,

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: T.S: Trương Quang Dũng

Tp Hồ Chí Minh - Năm 2015

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các thông tin và số liệu được sử dụng trong luận văn này là trung thực

Tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm với lời cam đoan trên

Trần Thị Bích Ngọc

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC CÁC BẢNG DANH MỤC CÁC HÌNH DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT DANH MỤC PHỤ LỤC PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ Ý THỨC TRÁCH NHIỆM CỦA NHÂN VIÊN VIỆT NAM KHỐI VĂN PHÒNG TRONG CÁC DOANH NGHIỆP NHẬT BẢN Ở KHU CÔNG NGHIỆP AMATA, BIÊN HÒA, ĐỒNG NAI 4

1.1Những vấn đề chung về ý thức trách nhiệm 4

1.1.1 Ý thức trách nhiệm 4

1.1.2 Ý thức trách nhiệm với công việc 7

1.1.3 Ý thức trách nhiệm với tổ chức 7

1.1.4 Vai trò của ý thức trách nhiệm trong công việc của người nhân viên văn phòng 7

1.2.Khái niệm nhân viên văn phòng 8

1.3.Nhân viên văn phòng trong công ty Nhật Bản 8

1.4 Các công trình nghiên cứu nước ngoài về Nâng cao ý thức trách nhiệm của nhân viên 10

1.4.1 Nghiên cứu của tác giả Nhật Bản về sự khác biệt văn hóa của nhân viên Việt Nam và Nhật Bản 13

1.4.2 Nghiên cứu của Giáo sư Domon Koji, Đại học Waseda, Nhật Bản về văn hóa doanh nghiệp Nhật Bản 14

1.4.3 Nghiên cứu của Dennis Hartman 15

1.4.4 Nghiên cứu của Lynn Mattoon 17

1.4.5 Nghiên cứu của Erin Schreiner 17

1.4.6 Nghiên cứu của Keith Ayers 18

1.4.7 Nghiên cứu của Laurie Reeves 20

1.4.8 Nghiên cứu về thái độ đổ lỗi hay bị chịu trận nơi công sở 20

1.5 Nghiên cứu trong nước về ý thức trách nhiệm 22

1.5.1 Nghiên cứu mối quan hệ giữa ý muốn và trách nhiệm 22

1.5.2 Cơ sở lý luận cho giải pháp WapoOwner (Đánh thức trách nhiệm cho nhân viên) 23

1.5.3 Sơ đồ cấu trúc giải pháp WapoOwner (Đánh thức trách nhiệm cho nhân viên) 24

1.6 Các tiêu chí đánh giá ý thức trách nhiệm của nhân viên văn phòng 25

1.7 Tiến hành phân tích định lượng 26

1.7.1 Các biến quan sát 26

1.7.2 Đánh giá sơ bộ thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha 28

1.7.3 Kiểm định thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá 31

1.8 Mô hình nghiên cứu 38

1.9 Định nghĩa các yếu tố trong mô hình nghiên cứu 40

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 32

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG Ý THỨC TRÁCH NHIỆM CỦA NHÂN VIÊN VĂN PHÒNG VIỆT NAM TẠI CÔNG TY YKK VIỆT NAM 33

2.1 Tổng quan về nhân viên khối văn phòng trong các doanh nghiệp Nhật Bản 33

2.1.1 Khái quát về doanh nghiệp Nhật Bản ở Việt Nam 33

2.1.2 Khái quát về nhân viên khối văn phòng ở Việt Nam 36

2.2 Thực trạng về ý thức trách nhiệm trong công việc của nhân viên khối văn phòng Việt Nam tại công ty YKK Việt Nam 37

2.2.1 Giới thiệu về công ty YKK Việt Nam 37

2.2.2 Thực trạng về ý thức trách nhiệm của nhân viên văn phòng Việt Nam tại công ty YKK Việt Nam 40

2.2.2.1 Thực trạng về việc tuân thủ mệnh lệnh cấp trên của nhân viên văn phòng

Việt Nam tại công ty YKK Việt Nam 48

2.2.2.2 Thực trạng về tuân thủ nội quy, nguyên tắc trong công ty của nhân viên văn phòng Việt Nam tại công ty YKK Việt Nam 50

2.2.2.3 Thực trạng về làm việc sáng tạo trong công việc của nhân viên Việt Nam trong công ty YKK Việt Nam 51

2.2.2.4 Thực trạng về tính trung thực trong công việc của nhân viên văn phòng Việt Nam tại công ty YKK Việt Nam 53

2.2.2.5 Thực trạng về nỗ lực trong công việc của nhân viên văn phòng Việt Nam tại công ty Amata Việt Nam 55

2.2.2.6 Thực trạng về tinh thần làm việc nhóm, hợp tác trong công việc, đóng góp ý kiến với tổ chức của nhân viên văn phòng Việt Nam tại công ty YKK Việt Nam 57

2.2.2.7 Thực trạng về thái độ đùn đẩy trách nhiệm cho người khác của nhân viên văn phòng Việt Nam tại công ty YKK Việt Nam 59

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 61

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO Ý THỨC TRÁCH NHIỆM CỦA NHÂN VIÊN VĂN PHÒNG VIỆT NAM TRONG CÔNG TY YKK VIỆT NAM 62

3.1 Định hướng phát triển của YKK Việt Nam từ 2015 đến 2020 62

3.2 Giải pháp nâng cao thái độ chấp hành mệnh lệnh của cấp trên 62

3.3 Giải pháp nâng cao sự tuân thủ nội quy, nguyên tắc của công ty 63

3.4 Giải pháp nâng cao tính sáng tạo trong công việc 64

3.5 Giải pháp nâng cao tính trung thực của nhân viên 67

3.6 Giải pháp nâng cao sự nỗ lực trong công việc 68

3.7 Giải pháp nâng cao tinh thần hợp tác, làm việc nhóm hiệu quả trong công việc, đóng góp ý kiến với tổ chức 72

3.8 Giải pháp để tránh tình trạng đùn đẩy trách nhiệm cho người khác 76

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 79

KẾT LUẬN 80 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1: Kết quả đánh giá các thang đo bằng Cronbach's Alpha

Bảng 1.2: KMO and kiểm định Bartlett

Bảng 1.3: Tổng phương sai trích (Total Variance Explained)

Bảng 1.4: Kết quả phân tích EFA các nhân tố độc lập

Bảng 1.5 Kiểm định KMO and Bartlett's Test

Bảng 1.6: Tổng phương sai trích (Total Variance Explained)

Bảng 1.7: Ma trận nhân tố

Bảng 1.8: Tóm tắt mô hình hồi quy

Bảng 1.9: Kết quả phân tích ANOVAa

Bảng 1.10 Mô hình ước lượng hồi quy

Bảng 1.11: Kết quả kiểm định các giả thuyết nghiên cứu chính thức

Bảng 2.1 Bảng dữ liệu về số dự án và số vốn đầu tư của các công ty Nhật Bản vào Việt Nam từ năm 2013 đến 2015

Bảng 2.2 Số lượng dự án đầu tư và tổng vốn đầu tư tại các KCN, KCX Thống kê năm 2011

Bảng 2.3 Cơ cấu doanh nghiệp tại Việt Nam năm 2014 Nguồn: Tổng cục thống kê,

2014

Bảng 2.4 Tổng thiệt hại khi nhân viên đi trễ, tính trung bình một tháng

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1 Sự khác biệt của nhân viên Việt Nam và Nhật Bản về thay đổi công việc Hình 1.2 Khảo sát giá trị công việc của nhân viên Việt Nam và Nhật Bản

Hình 1.3 Mối quan hệ giữa Ý muốn và trách nhiệm

Hình 1.4 Phân tích về hành động của con người

Hình 1.5 Sơ đồ cấu trúc giải pháp đánh thức trách nhiệm của nhân viên

Hình 2.1 Tỉ lệ doanh nghiệp Nhật Bản có lãi tại một số quốc gia năm 2012

Hình 2.2 Các văn phòng đại diện và nhà máy của YKK Việt Nam

Hình 2.3 Sơ đồ tổ chức công ty YKK Việt Nam

Hình 2.4 Cơ cấu công nhân viên tại YKK Việt Nam

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

USD : United States Dollar

FDI : Foreign Direct Investment: Đầu tư trực tiếp nước ngoài

DANH MỤC PHỤ LỤC

Phụ lục 1 Phỏng vấn chuyên sâu các chuyên gia và nhà quản lý về tiêu chí đánh giá

ý thức trách nhiệm của nhân viên

Phụ lục 2 Định nghĩa các yếu tố trong mô hình nghiên cứu

Phụ lục 3 Bảng chấm công của nhân viên tại công ty YKK Việt Nam

Phụ lục 4 Kết quả phân tích định lượng cho ra mô hình nghiên cứu

Phụ lục 5 Kế hoạch huấn luyện đào tạo năm

Phụ lục 6 Kết quả thống kê mô tả và chạy SPSS

Phụ lục 7 Tiêu chuẩn đánh giá kết quả thực hiện công việc

Phụ lục 8 Danh sách các chuyên gia được lấy ý kiến

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Nguồn nhân lực hay nguồn lực về con người luôn là tài sản quý báu nhất của một công ty, doanh nghiệp Sử dụng và phát huy tối đa nguồn lực của nhân viên là mối quan tâm rất lớn đối với nhà quản lý và tổ chức Trên thế giới cũng như tại Việt Nam, từ trước đến nay đã có rất nhiều các nghiên cứu và tài liệu nhằm đưa ra các biện pháp có thể nâng cao hiệu quả nguồn nhân lực, từ đó mang lại lợi nhuận cao nhất cho doanh nghiệp đồng thời phát triển năng lực của nhân viên, tránh tình trạng thất thoát nhân tài

Trong thời đại kinh tế hiện nay ngày một phát triển, sự hòa nhập và giao lưu quốc tế đang trở nên cởi mở và mang lại nhiều cơ hội cho đất nước chúng ta Sự du nhập các công ty nước ngoài mang lại nguồn lợi lớn không chỉ về kinh tế mà còn là môi trường để nhân viên Việt Nam được tiếp xúc với các môi trường làm việc chuyên nghiệp hơn, học hỏi được nhiều hơn những kỹ năng, kiến thức cho mình Như một xu hướng đang mở rộng, các doanh nghiệp Nhật Bản đến Việt Nam ngày một gia tăng về số lượng và chất lượng Nếu trước đây chỉ là các công ty có quy mô lớn bước chân vào thị trường lao động Việt Nam vì lý do giá nhân công rẻ Thì ngày nay, số lượng các doanh nghiệp vừa và nhỏ của Nhật Bản tại Việt Nam ngày một nhiều hơn Điều đó cho thấy sự thu hút mạnh mẽ của đội ngũ lao động người Việt, đặc biệt là nhóm trí thức trẻ, đối tượng nhân viên với trình độ cao hơn, năng động hơn Có thể nói, nhân viên khối văn phòng thường được xem là những người được đào tạo bài bản, có kiến thức, có chuyên môn và khả năng giao tiếp, nhờ vậy,

họ được tuyển dụng vào các công ty Nhật Bản Theo nhiều phản ánh, chúng ta cũng nhận ra rằng các công ty Nhật Bản tại Việt Nam tuân thủ khá tốt các quy định về pháp luật, chế độ cho người lao động, đồng thời có mức lương và phúc lợi tương đối cao so với các doanh nghiệp nước ngoài khác tại Việt Nam như: Hàn Quốc, Trung Quốc, Singapore

Thực tế là, ấn tượng về kỷ luật cũng như trách nhiệm của lao động Việt Nam thường không cao lắm đối với các nhà quản lý nước ngoài Điều này khiến chúng ta

phải chịu sự thiệt thòi như: phân biệt đối xử, mức lương thấp hơn so với nhân viên các nước khác Chính vì điều đó, việc nâng cao kỹ năng, trách nhiệm cũng như tác phong làm việc chuyên nghiệp của nhân viên văn phòng người Việt Nam trong các công ty Nhật Bản là điều chúng ta cần bàn đến Nghiên cứu về vấn đề này nhằm đưa ra các biện pháp để cải thiện tác phong làm việc, trách nhiệm của nhân viên Việt Nam, sẽ giúp mang lại hiệu quả và lợi ích cao nhất cho doanh nghiệp Nhật Bản, cũng như nâng cao vị trí của người Việt trong mắt nhà quản lý quốc tế là điều cần thiết trong hoàn cảnh kinh tế hiện nay

Công ty YKK Việt Nam là một doanh nghiệp có vốn đầu tư Nhật Bản, hiện có văn phòng tại Thành phố Hồ Chí Minh, Hà Nội, Phnom penh và 2 nhà máy sản xuất tại Khu công nghiệp Amata, Biên Hòa và Khu công nghiệp Nhơn Trạch, tỉnh Đồng Nai Sản phẩm chính của công ty là sản xuất dây khóa kéo cho trang phục, vali, giày, túi xách và có văn phòng tại nhiều nơi trên thế giới Với số nhân lực tại Việt Nam gần 2000 nhân viên, đây được coi là công ty có mặt bằng lương và chế độ phúc lợi tốt Tuy nhiên, trong quá trình làm việc, nhân viên văn phòng người Việt Nam cũng chưa được đánh giá cao về ý thức trách nhiệm trong công việc Với mục đích nghiên cứu và đưa ra các biện pháp nâng cao trách nhiệm của nhân viên Việt Nam khối văn phòng trong công ty YKK Việt Nam, tác giả đã nghiên cứu và chọn

đề tài: “Nâng cao ý thức trách nhiệm của nhân viên Việt Nam khối văn phòng tại công ty YKK Việt Nam” làm luận văn thạc sĩ

2 Mục tiêu của đề tài

Mục tiêu của đề tài gồm:

- Đề xuất giải pháp nhằm nâng cao ý thức trách nhiệm của nhân viên Việt Nam khối văn phòng tại công ty YKK Việt Nam

Để thực hiện được mục tiêu này, đề tài thực hiện các câu hỏi nghiên cứu như sau:

- Tiêu chí nào để đánh giá ý thức trách nhiệm của nhân viên văn phòng người Việt Nam trong công ty Nhật Bản?

- Thực trạng vấn đề còn tồn tại trong ý thức trách nhiệm của nhân viên văn phòng người Việt Nam tại công ty YKK Việt Nam là gì?

3 Đối tượng và phạm vi của đề tài

- Đối tượng của đề tài là ý thức trách nhiệm của nhân viên Việt Nam khối văn phòng

- Phạm vi của đề tài:

Đề tài tập trung nghiên cứu về ý thức trách nhiệm của đối tượng nhân viên Việt Nam khối văn phòng (không bao gồm công nhân lao động, hoặc cấp quản lý, hoặc người nước ngoài) ở công ty YKK Việt Nam Số liệu thứ cấp trong khoảng 3 năm từ năm 2012 đến 2015 Số liệu sơ cấp khảo sát vào thời điểm tháng 9 năm

2015

4 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng và định tính để xây dựng

bộ tiêu chí đánh giá ý thức trách nhiệm của nhân viên Phương pháp thống kê mô tả,

so sánh, khái quát hóa, tổng hợp được sử dụng để thực hiện luận văn

Số liệu sử dụng gồm số liệu thứ cấp trong khoảng thời gian từ năm 2012 đến

2015 Số liệu sơ cấp được thu thập bằng cách tiến hành khảo sát tại thời điểm tháng

9 năm 2015 tại công ty YKK Việt Nam

5 Kết cấu của đề tài

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, nội dung luận văn gồm có ba chương:

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về ý thức trách nhiệm của nhân viên Việt Nam khối văn phòng trong các doanh nghiệp Nhật Bản

Chương 2: Thực trạng về ý thức trách nhiệm của nhân viên Việt Nam khối văn phòng tại công ty YKK Việt Nam

Chương 3: Một số giải pháp để nâng cao ý thức trách nhiệm của nhân viên Việt Nam khối văn phòng trong công ty YKK Việt Nam

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ Ý THỨC TRÁCH NHIỆM CỦA NHÂN VIÊN VIỆT NAM KHỐI VĂN PHÒNG TRONG CÁC DOANH NGHIỆP

NHẬT BẢN 1.1 Những vấn đề chung về ý thức trách nhiệm

1.1.1 Ý thức trách nhiệm

“Trách nhiệm của một người là việc người đó phải đảm bảo một kết quả phải xảy ra trong tương lai một cách chính xác và kịp thời (kể cả có ý thức hoặc vô ý thức) Nếu không hoàn thành trách nhiệm là mắc lỗi, và người đó phải gánh chịu hậu quả không tốt xảy ra do lỗi đó của mình” (Theo Prosales.vn, 2015)

Trách nhiệm là người ta có ý thức làm những việc họ được giao và những gì Công ty muốn họ làm Nhân viên có thể thiếu trách nhiệm là do sự thiếu cân đối trong trách nhiệm và kết quả mà công ty phân công Người ta thường phản ứng tiêu cực với một hệ thống công việc không rõ ràng và đó là nguyên nhân dẫn đến nhân viên ngày càng thiếu trách nhiệm

Ý thức trách nhiệm được hình thành dựa trên cơ sở những ước mơ khát khao,

hy vọng của người lao động trong công việc cũng như với tổ chức Trong tổ chức, nếu người lao động thấy được vai trò, vị thế, sự cống hiến hay sự phát triển, thăng tiến của mình được coi trọng và đánh giá một cách công bằng, bình đẳng thì họ cảm thấy yên tâm, phấn khởi, tin tưởng vào tổ chức Đây là cơ sở để nâng cao tính trách nhiệm, sự rèn luyện, phấn đấu vươn lên, cố gắng nâng cao chuyên môn nghiệp vụ, năng suất, chất lượng và hiệu quả lao động

“Ý thức: Ý nghĩa của cụm từ “ý thức” ở đây bao gồm các nội dung:

- Nhận thức (nhận biết một cách có ý thức) về trách nhiệm của mình

- Nhận thức về việc mình phải nhận trách nhiệm này

- Dựa trên lòng tự trọng hoặc dựa trên lợi ích của bản thân, ra quyết định nhận trách nhiệm đó một cách có ý thức

- Thực thi trách nhiệm một cách có ý thức” (Theo Proself.vn, 2015)

- Ý thức trách nhiệm trong công việc: Ý thức trách nhiệm là thái độ của một người với công việc và công ty của họ Mức độ ý thức trách nhiệm của một người

quyết định thái độ của anh ta làm việc, đồng thời cũng quyết định thành tích công việc của anh ta Khi có được ý thức trách nhiệm cao trong công việc, con người ta

có thể học được từ công việc nhiều kiến thức mới, tích luỹ được nhiều kinh nghiệm

và cũng từ đó tìm thấy niềm vui

Ý thức trách nhiệm (hay tinh thần trách nhiệm) là việc: Nhận thức được mình phải đảm bảo một kết quả phải xảy ra trong tương lai một cách chính xác và kịp thời Nhận thức về việc nếu không hoàn thành công việc đó thì mình là người có lỗi và mình phải gánh chịu hậu quả không tốt xảy ra do không hoàn thành công việc đó Một cách

có ý thức phải đưa ra quyết định nhận trách nhiệm đó dựa trên lòng tự trọng hoặc dựa trên lợi ích của bản thân Cuối cùng, thực thi công việc một cách có ý thức để đảm bảo kết quả đó phải xảy ra trong tương lai một cách chính xác và kịp thời

Con người là tài sản quý báu của bất cứ một doanh nghiệp nào Quản lý con người là một khoa học đòi hỏi người sử dụng phải biết tiếp cận và phát huy hết năng lực của nhân viên, tránh lãng phí trong điều hành và xử lý trí tuệ của đội ngũ làm việc Khi nhân viên có ý thức một cách chủ động về trách nhiệm của mình, doanh nghiệp đã vượt qua một trở ngại lớn để có thể khai thác hiệu quả hơn sức lao động của nhân viên Điều này mang lại nguồn lợi cho tập thể không chỉ về mặt vật chất

mà còn mang lại một giá trị cao hơn, đó là xây dựng được môi trường lao động tốt hơn, mang tính chuyên nghiệp và gắn bó nhiều hơn Để xây dựng nó, nhà quản lý cần ý thức rõ ràng về những chế độ đãi ngộ doanh nghiệp có thể mang lại cho mỗi

cá nhân, cũng như có những mức thưởng phạt phân minh nhằm hỗ trợ, khuyến khích thái độ làm việc đúng đắn nơi công sở Có như vậy, người nhân viên mới cảm thấy thoải mái để nhận lãnh trách nhiệm và làm việc với một tinh thần chủ động, linh hoạt nhất có thể

Có hai loại ý thức trách nhiệm của người nhân viên trong công việc đó là: Ý thức trách nhiệm với công việc và ý thức trách nhiệm với tổ chức

1.1.2 Ý thức trách nhiệm với công việc

“Trách nhiệm trong công việc của người nhân viên có được là nhờ họ ý thức được trách nhiệm của mình trong công việc Trách nhiệm của họ ở đây không phải

chỉ là trách nhiệm với cấp trên, với đồng nghiệp mà trước hết là trách nhiệm đối với chính bản thân mình Sở dĩ như vậy là bởi vì họ ý thức được vai trò là người chủ công việc của chính mình Mình chính là người chủ có quyền ra quyết định tham dự

tổ chức này hay tổ chức khác, có quyền lựa chọn công việc này hay công việc khác Tất cả đều là sự lựa chọn của mình cho nên mình phải có trách nhiệm đối với nó Trách nhiệm ở đây là trách nhiệm với sự lựa chọn của mình, trách nhiệm với những

gì mà mình đã cam kết Hình ảnh về một người không giữ lời hứa, không giữ cam kết là một hình ảnh không đẹp, nếu không nói là rất xấu Nếu mình không có trách nhiệm thì tức là mình đang làm tổn thương lòng tự trọng của chính mình, đang làm hình ảnh của mình xấu đi trước hết là trong mắt mình và sau đó là xấu đi trong mắt người khác Đây chính là căn bản của vấn đề ý thức trách nhiệm với công việc” (Theo Proself.vn, 2015)

1.1.3 Ý thức trách nhiệm với tổ chức

“Khác với ý thức trách nhiệm với công việc là chỉ nhận trách nhiệm với những

gì mình cam kết, ý thức trách nhiệm với tổ chức đạt đến mức độ trách nhiệm cao hơn Đó là việc người nhân viên tự đặt ra cho mình trách nhiệm với cả những điều mình không cam kết Có những sự việc không ai yêu cầu họ phải làm hay phải thực hiện, nhưng họ vẫn làm và tự thấy mình phải có trách nhiệm với những công việc

đó Những công việc đó thường là những sự hỗ trợ đồng nghiệp, đề ra những sáng kiến, ý kiến đóng góp cho cấp trên để công việc được tốt hơn Những việc đó phát sinh khi người nhân viên không chỉ quan tâm đến kết quả trong phần việc của mình

mà còn quan tâm đến kết quả chung của tổ chức, của công ty mình đang làm Họ ý thức được sự gắn kết giữa quyền lợi cũng như lợi ích của tổ chức, của công ty với lợi ích của bản thân Trong một số trường hợp, họ sẵn sàng hy sinh lợi ích cá nhân

để bảo vệ lợi ích của công ty, vì họ thấy rõ bảo vệ lợi ích của công ty cũng chính là bảo vệ lợi ích cá nhân của mình Họ thấy rõ đây chỉ la hy sinh cái nhỏ để bảo vệ cái lớn mà thôi” (Theo proself.vn, 2015)

1.1.4 Vai trò của ý thức trách nhiệm trong công việc của người nhân viên văn phòng

Mỗi công việc đều ẩn chứa trách nhiệm Nhiều người nghĩ rằng, trách nhiệm chỉ đối với những người có vị trí, quyền hạn nhất định, đối với những việc nhất định Điều đó không đúng Mỗi người phải làm việc có trách nhiệm với công việc được giao, dù đó là công việc gì, bởi mỗi công việc đều có vai trò tác dụng của riêng nó như mỗi mắt xích trong một dây chuyền, mỗi việc phát sinh, tồn tại đều có

lý do của nó Những người làm việc có tính chuyên nghiệp không bao giờ coi thường những việc nhỏ, họ thực hiện những việc nhỏ, đơn giản với sự cẩn thận, nghiêm túc Cấp trên bao giờ cũng mong đợi và đánh giá cao những nhân viên làm việc có trách nhiệm Sự làm việc thiếu trách nhiệm, thái độ “làm cho xong” thường dẫn đến làm việc qua loa, đại khái, cẩu thả và có thể dẫn đến hậu quả nghiêm trọng,

“sai một ly đi một dặm” Tinh thần trách nhiệm đối với công việc thể hiện ngay trên mỗi kết quả, sản phẩm Sự sai sót, mắc nhiều lỗi chính tả, trình bày cẩu thả, câu văn lệch lạc trong văn bản cũng đủ thể hiện sự thiếu trách nhiệm của người soạn thảo văn bản Một lỗi sản phẩm đã được phát hiện, nhưng bỏ qua và vẫn đưa ra thị trường, rất có thể dẫn đến sự mất uy tín, tẩy chay sản phẩm của doanh nghiệp Với những sai sót xảy ra trong tập thể, việc thừa nhận và tìm cách cải thiện là việc đáng được khuyến khích và tôn trọng Điều này trước hết thể hiện một thái độ làm việc đúng đắn, một sự tự trọng cao khi người nhân viên biết vượt qua những mặc cảm cá nhân, sợ sự chê cười của tập thể Thực tế trong công việc cũng như cuộc sống, không ai có thể chắc chắn rằng mình không mắc lỗi lầm Nhưng thái độ trốn tránh trách nhiệm, không dám thừa nhận sự thiếu sót của mình chỉ thể hiện sự thiếu chuyên nghiệp và thiếu tính tự giác của người lao động Điều này là không thể chấp nhận đối với môi trường làm việc ngày một toàn cầu hóa Và hậu quả mà nó gây ra cho doanh nghiệp chính là không tìm được lỗi sai mà sửa, mặt khác khiến môi trường làm việc mất tính đoàn kết và thiếu tin tưởng lẫn nhau

Trong công việc, không ít người thường biện hộ cho việc làm của mình, mà không thừa nhận trách nhiệm Một người làm việc chuyên nghiệp luôn sẵn sàng đương đầu với những khó khăn, tập trung và cố gắng giải quyết vấn đề Giấu giếm lỗi lầm, tránh việc khó khăn, đùn đẩy việc cho người khác, đổi lỗi cho hoàn cảnh là

thái độ làm việc của những người nghiệp dư Tính chuyên nghiệp xuất phát từ ý thức của con người làm việc vì nghĩa vụ và trách nhiệm đối với tổ chức, công ty, với đồng nghiệp và chính bản thân người đó

Khi có ý thức trách nhiệm, năng suất lao động sẽ tăng thêm, doanh nghiệp đạt được những mục tiêu kinh tế lâu dài và bền vững, giảm thiểu được sự lãng phí trong nguồn lực con người và vật chất Ý thức trách nhiệm trong công việc còn là một nét văn hóa Mặt khác, đối với các doanh nghiệp Nhật Bản ở Việt Nam, khi lao động Việt Nam nâng cao được ý thức trách nhiệm trong công việc, sẽ đưa ra một cách nhìn nhận, đánh giá mới về nhân viên Việt Nam Góp phần nâng cao vị thế của người Việt trong mắt các nhà đầu tư nước ngoài, thu hút nhiều doanh nghiệp vào Việt Nam hơn, giá nhân công Việt Nam vì thế cũng tăng cao

1.2 Khái niệm nhân viên văn phòng

Nhân viên văn phòng là những người làm việc trong văn phòng của một doanh nghiệp hoặc một công ty, tổ chức nào đó (Oxford Advance Learner’s Dictionary) Nhân viên văn phòng ở đây bao gồm cả nhân viên cấp dưới lẫn nhân viên cấp cao, nhưng không bao gồm những người chủ doanh nghiệp

1.3 Nhân viên văn phòng trong công ty Nhật Bản

Nhân viên trong doanh nghiệp hay còn gọi là nhân lực, được hiểu là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con người được vận dụng ra trong quá trình sản xuất và sáng tạo Đây là tài sản lớn nhất, nguồn lực quý giá nhất trong các yếu

tố sản xuất của doanh nghiệp Chính vì vậy, nhân viên đóng vai trò quan trọng bậc nhất đối với sự thành công và lợi nhuận của bất kì doanh nghiệp nào Sự cống hiến của nhân viên đối với công việc là chỉ số đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp đó Một doanh nghiệp đạt được những chỉ tiêu lợi nhuận cũng như định hướng kinh doanh khi nó sở hữu những nhân viên có ý thức trách nhiệm cao

và xuất sắc trong chuyên môn của mình Đây là thách thức lớn đối với bất cứ một doanh nghiệp nào, nhất là trong giai đoạn nguồn chất xám của lao động trí thức ngày một nâng cao Câu hỏi đặt ra là làm thế nào để phát huy được nguồn lực lao động, đồng thời tạo ra môi trường làm việc có thể nâng cao tối đa trách nhiệm công

việc của người nhân viên Từ đây, năng suất lao động sẽ được tăng cao và giảm thiểu tối đa sự lãng phí trong vận hành doanh nghiệp

Trong quá trình công nghiệp hóa hiện đại hóa, đất nước ta đang có những bước phát triển mạnh mẽ không chỉ về quy mô doanh nghiệp, nguồn tài chính vận hành mà còn ở đội ngũ lao động ngày được nâng cao về kiến thức và kỹ năng Việc

mở rộng kinh tế để phát triển đã làm cho nền kinh tế trở nên sôi động hơn, thu hút nhiều doanh nghiệp nước ngoài vào Việt Nam Điều này mở ra cho lao động Việt Nam những cơ hội học tập mới khi được tiếp cận với đội ngũ lao động cao cấp từ nước ngoài tràn vào theo đường đầu tư tại các doanh nghiệp quốc tế Đặc biệt trong những năm gần đây, số doanh nghiệp Nhật Bản tại Việt Nam ngày một gia tăng về

số lượng cũng như quy mô Đây được xem là môi trường lao động thu hút nhiều nhân viên có năng lực người Việt

Nhân viên văn phòng được xem là đội ngũ lao động có trình độ cao trong các công ty Nhật Bản Họ được đào tạo và có vốn kiến thức nhất định, chính vì lẽ đó họ được tuyển dụng vào làm việc tại các doanh nghiệp nước ngoài, cụ thể là Nhật Bản Đội ngũ nhân viên văn phòng này được tiếp xúc và làm việc trong môi trường quốc

tế nên họ được xem là nguồn nhân lực đạt được những tiêu chuẩn cơ bản mà các nhà quản lý Nhật Bản yêu cầu Dưới sự quản lý có phần khắt khe và rất chuyên nghiệp của người Nhật, đội ngũ nhân viên này có những điểm mạnh vượt trội so với nhân viên làm việc tại các doanh nghiệp trong nước Tuy nhiên, vẫn còn tồn tại nhiều vấn đề về đội ngũ này khiến hiệu suất lao động chưa cao và gây lãng phí cho doanh nghiệp

Tại Nhật Bản, nhân viên văn phòng có kỷ luật và ý thức trách nhiệm rất cao

Họ tôn trọng nghiêm ngặt các quy tắc, điều lệ của công ty Đặc biệt, họ đề cao sự tuân thủ mệnh lệnh của cấp trên cũng như lòng trung thành, cống hiến hết mình đối với tổ chức Người Nhật đề cao tính trung thực và nguyên tắc trong mỗi hành động, mỗi công việc của mình tại công sở Họ có xu hướng làm hết việc chứ không phải đến công ty rồi chờ đợi hết giờ, cuối tháng nhận lương Họ cũng không ngừng nỗ lực và hoàn thiện mình, vì vậy mang lại hiệu quả lao động rất cao đối với tổ chức

Thực sự, nhân lực là nguồn tài sản quý báu của các doanh nghiệp Nhật Bản Văn hóa Nhật Bản luôn khiến tất cả các quốc gia khác phải ngưỡng mộ từ trong cách sống, cư xử và sinh hoạt đời thường Chính vì vậy, Nhật Bản không ngừng phát triển và vững mạnh, là tấm gương để nhiều nước trên thế giới phải học hỏi

1.4 Các công trình nghiên cứu nước ngoài về nâng cao ý thức trách nhiệm của nhân viên

1.4.1 Nghiên cứu của tác giả Nhật Bản về sự khác biệt văn hóa của nhân viên Việt Nam và Nhật Bản

Quá trình chuyển dịch cơ cấu kinh tế theo hướng Công nghiệp hóa, hiện đại hóa đã có tác động mạnh mẽ đến hầu hết các ngành, lĩnh vực lao động Cùng với việc mở rộng và đa dạng hóa các lĩnh vực hợp tác kinh tế quốc tế, hoạt động đầu tư trực tiếp nước ngoài là một bộ phận quan trọng trong toàn bộ chính sách kinh tế đối ngoại của nhà nước Vì vậy việc sử dụng hợp lý nguồn lực con người cũng là thách thức đặt ra đối với các doanh nghiệp này Sự khác biệt về ngôn ngữ, văn hóa, phong cách làm việc cũng như trình độ nhận thức tại các quốc gia khác nhau trở thành một vật cản không nhỏ khiến doanh nghiệp chưa thực sự hiệu quả Không thể tiếp tục nhận thức người lao động chỉ là khách thể kế hoạch hóa, giống như các yếu tố khác của lực lượng sản xuất mà phải chuyển hẳn qua coi trọng yếu tố con người trong tổ chức Từ đó, đưa ra các biện pháp nhằm nâng cao tính tự giác, chủ động, ý thức trách nhiệm của cá nhân trong tập thể, dần dần thay đổi quan niệm lao động với tư duy người làm thuê để trở thành người làm chủ thực sự cho mỗi hành vi, công việc của bản thân mình

Dựa trên một bài báo của Kurokawa Keng, đăng tải năm 2014 trên Brandsvietnam Theo một nghiên cứu thông qua việc sử dụng dịch vụ Q&Me, họ đã

so sánh sự khác biệt giữa người Việt Nam và người Nhật Bản về công việc của họ bao gồm những quan điểm về việc đổi công việc mới, sếp ở công ty…

“Người Việt Nam và người Nhật Bản khá giống nhau về làm việc chăm chỉ và nghiêm túc Nhưng cách suy nghĩ của người Việt Nam và người Nhật về công việc thì khá khác biệt

Sự khác biệt lớn nhất và rõ ràng nhất là số lần thay đổi công việc Ở Nhật Bản, mọi người thích làm việc tại một công ty và số lượng người nhảy việc cũng ít hơn Việt Nam rất nhiều Trong khảo sát của chúng tôi, 56% người Nhật làm việc tại một công ty trong khi ở Việt Nam thì thấp hơn nhiều với tỉ lệ là 26%

Hình 1.1 Sự khác biệt của nhân viên Việt Nam và Nhật Bản về thay đổi công việc Nguồn: proself.vn

Trong việc lựa chọn công việc thì không có sự bất ngờ nào khi “lương” là điều kiện đứng đầu Ở Việt Nam, “môi trường làm việc” và “phù hợp với kỹ năng” thì nằm trong 3 thứ hạng đầu Còn ở Nhật Bản, “lương”, “công việc thú vị” và “thời gian làm việc” là những điều kiện cao nhất

Theo khảo sát giá trị công việc tại Việt Nam và Nhật Bản của dịch vụ nghiên cứu trực tuyến Q&Me: Điều quan trọng nhất để chọn một công ty tại Việt Nam là mức lương (54%), môi trường làm việc (40%) và phù hợp với kỹ năng (39%)

Hình 1.2 Khảo sát giá trị công việc của nhân viên Việt Nam và Nhật Bản Nguồn: Q&Me

Theo đó, chúng ta có được kết quả như sau:

- 74% người Việt Nam đã từng thay đổi công việc, tỉ lệ này là 44% ở Nhật Bản

- 3 lý do chính để nghỉ việc tại Việt Nam là mức lương thấp (47%), công việc không phù hợp (24%) và chế độ đãi ngộ của công ty (21%)

- Tính cách của một người sếp tốt trong mắt người Việt là có khả năng lãnh đạo cao (48%), có trách nhiệm cao (48%) và có sự đánh giá công bằng (46%)

- Hình ảnh của công ty Nhật Bản là rất nghiêm túc (56%) và chất lượng cao (53%)

Người Việt Nam khá tham vọng cho những cơ hội của họ Họ thường tham lam trong việc được trả lương cao và môi trường làm việc tốt để đạt được những kỹ năng cao Điều đó rất rõ ràng cho những ai có kỹ năng cao hơn sẽ được trả nhiều hơn và bạn có thể có được thu nhập cao hơn bằng cách tìm kiếm những cơ hội Mặt khác, người Nhật Bản thì có sự cam kết cao hơn trong những công việc được giao

Họ cống hiến bản thân nhiều hơn cho trách nhiệm công việc của họ, mặc dù họ biết rằng những thành quả này không ảnh hưởng về tăng lương ngay tập lức Điều này dẫn đến chất lượng làm việc rất cao ở tất cả những lĩnh vực như văn phòng, công nhân, nhà hàng và khách sạn”

1.4.2 Nghiên cứu của Giáo sư Domon Koji, Đại học Waseda, Nhật Bản

về văn hóa doanh nghiệp Nhật Bản

Phát biểu tại Hội thảo Văn hóa doanh nghiệp Việt Nam - Nhật Bản do trung tâm nghiên cứu Việt Nam và Đông Nam Á tổ chức năm 2010, Giáo sư Domon Koji, Đại học Waseda, Nhật Bản đã nói rằng: “Do hoàn cảnh sau chiến tranh thế giới đã tạo ra những nét đặc trưng Người Nhật coi trọng sự cống hiến và trung thành Vì thế, những người lao động Nhật Bản thường làm việc suốt đời trong một công ty hay công sở, và họ được xếp hạng theo bề dày công tác Văn hóa doanh nghiệp kiểu Nhật đã tạo cho công ty một không khí làm việc như trong một gia đình, các thành viên trong công ty gắn bó với nhau chặt chẽ, lãnh đạo công ty luôn quan tâm đến các thành viên”

Tại Nhật, “công việc làm trọn đời” luôn là khẩu hiệu nhằm nâng cao năng suất thường được các doanh nghiệp ứng dụng, giúp tạo ra hiệu quả trong công việc Các nhân viên Nhật, nhất là những nam nhân viên có tay nghề, thường thích làm một công việc suốt đời Những nhân viên này ít tình nguyện đổi công ty hơn so với nhân viên ở các nước khác Những nhân viên khác gọi là những nhân viên tạm thời, thường chiếm khoảng 6% lực lượng lao động, ngay cả ở những công ty lớn như Toyota Khi hoạt động kinh doanh sa sút, hay khi sử dụng các kỹ thuật tiết kiệm lao động, các công ty giữ lại số công nhân viên làm việc suốt đời này trên bảng lương của họ, sa thải số công nhân tạm thời, giảm tiền thưởng và thuyên chuyển công nhân viên sang các bộ phận sản xuất khác

Yếu tố thứ hai cần được coi trọng là tính cách trung thực và ngay thẳng của nhân viên khi làm việc trong môi trường công ty Nhật Bản Vốn dĩ người Nhật nổi tiếng trên toàn thế giới vì tình cách ngay thẳng của họ, cho nên họ cũng sẽ đánh giá cao những ứng viên có tính cách tương tự như vây

Sự tham gia của nhân viên trong quá trình ra quyết định: Một số công ty Nhật khuyến khích sự hợp tác giữa người lao động và nhà quản trị bằng cách phân chia quyền lãnh đạo Nhân viên được tham gia vào hoạt động quản trị của công ty, đây là quá trình hợp tác giữa người lao động và nhà quản trị trong việc ra quyết định kinh doanh

Làm việc theo nhóm: Tại Nhật, người ta thường sử dụng phương pháp làm việc theo nhóm để thúc đẩy sự liên kết chặt chẽ trong nhóm và các công nhân quan tâm đến nhiều nhiệm vụ hơn là chỉ quan tâm đến một số nhiệm vụ nào đó mà thôi Xét về mặt nhiều loại nhiệm vụ khác nhau, các nhân viên có thể luân phiên làm các công việc trong nhóm để giảm sự nhàm chán và phát triển khả năng thay thế phòng khi người nào đó trong nhóm vắng mặt Ngoài ra, các nhóm nhân viên còn kiểm soát chất lượng và tự sửa chữa máy móc của mình

1.4.3 Nghiên cứu của Dennis Hartman

Theo Dennis Hartman, công tác tại Demand Media: Trách nhiệm nơi công sở

là bổn phận của cả người làm chủ và nhân viên Một số trách nhiệm thì khá đơn giản và dễ hiểu, nhưng một số khác lại khó khăn hơn để có thể thực hiện và ban hành Bằng cách hiểu rõ được trách nhiệm nơi làm việc và thực hiện tốt những điều

đó, doanh nghiệp có thể giữ được môi trường làm việc an toàn và hiệu quả

Cũng theo tác giả, có bốn loại trách nhiệm chúng ta cần phân biệt rõ, đó là: trách nhiệm trong công việc, trách nhiệm với bản thân, trách nhiệm giữa nhân viên đối với tổ chức và đồng nghiệp khác, trách nhiệm đối với sự an toàn

Trách nhiệm với công việc được thể hiện khi nhân viên đáp ứng được các kì vọng của doanh nghiệp và hoàn thành các công việc trong ngày của mình một cách hợp lý, đúng đắn nhất Để làm được điều đó, nhà quản lý cần tìm ra những cách thức để đánh giá đúng năng lực của nhân viên và giao việc phù hợp với khả năng

đó Bảng mô tả công việc cần được chi tiết, rõ ràng Việc đánh giá hoạt động của nhân viên sẽ giúp người quản lý đưa ra được biện pháp xử lý đối với những trường hợp vi phạm hoặc huấn luyện lại cấp dưới của mình

Trách nhiệm đối với bản thân là việc người nhân viên ý thức được trách nhiệm của mình trong mỗi hành động, không chỉ là trong công việc được giao mỗi ngày Điều này thể hiện khi nhân viên biết tự chịu trách nhiệm khi làm sai cũng như nhận thức được những thành công và đóng góp của người khác Nhân viên cần có sự giao tiếp một cách thành thực và chính trực đối với đồng nghiệp và quản lý của mình Trách nhiệm đối với đồng nghiệp và tổ chức là việc nhân viên cần báo cáo những trường hợp vi phạm hay có hành vi mờ ám và bạo lực Mỗi người khi làm việc trong môi trường công sở cần tự nâng cao đạo đức trong doanh nghiệp của mình Và điều này cần được hướng dẫn cụ thể trong các buổi huấn luyện của doanh nghiệp đối với nhân viên mới bước vào môi trường làm việc Ngoài ra, một biểu hiện nữa của trách nhiệm nơi công sở là việc phản đối những cách hành xử mang tính phân biệt, thiếu công bằng Nếu tất cả các nhân viên đều ý thức được điều này, công việc sẽ đạt được hiệu quả cao hơn, môi trường công sở sẽ thu hút và giữ chân được nhiều người tài hơn

Trách nhiệm đối với sự an toàn điều này phải được thực hiện bởi cả nhà quản

lý và nhân viên Doanh nghiệp cần xây dựng môi trường làm việc an toàn cho người lao động Mặt khác, người lao động cần phát hiện và báo cáo các tình huống không đảm bảo an toàn như: thiết bị, phương pháp lao động hoặc những hành vi phạm an toàn nơi làm việc

1.4.4 Nghiên cứu của Lynn Mattoon

Ông Lynn Mattoon là người biên soạn và phụ trách nội dung của FinancialJobBank.com, Beyond.com career community Ông đã có bài nghiên cứu

về trách nhiệm nơi công sở được đăng tải trên Job-Interview-Site.com Theo ông, thể hiện trách nhiệm nơi công sở sẽ là một hành động đúng đắn giúp nhân viên được thăng tiến nhanh hơn Có một số trách nhiệm cơ bản có thể được liệt kê dưới đây:

- Tuân thủ đúng giờ giấc làm việc

- Hoàn thành công việc đúng thời hạn và như được kỳ vọng

- Thể hiện tác phong chuyên nghiệp từ những vấn đề nhỏ nhất như trang phục

và cách giao tiếp với những người khác

- Trở nên đáng tin cậy đối với cấp trên, đồng nghiệp và khách hàng, đặc biệt trong những tình huống khẩn cấp hoặc cần thiết

- Đạt được hoặc vượt quá mục tiêu nghề nghiệp hiện tại

- Có trách nhiệm và thể hiện được các kết quả thành công của mình

1.4.5 Nghiên cứu của Erin Schreiner

Ông Erin công tác tại Demand Media, đã đăng tải trên smallbusiness.chron com về 5 tính cách cơ bản thể hiện đạo đức tốt tại công sở, đó là: đáng tin cậy, cống hiến, năng suất lao động cao, hợp tác và cá tính

Đáng tin cậy là đặc tính của một nhân viên tốt Họ thực hiện đúng những gì đã cam kết và mang đến cho những người khác sự tin tưởng Đây là biểu hiện của người có đạo đức tốt và cũng chính là sự tự trọng bản thân Hay nói cách khác, người này có trách nhiệm đối với lời nói của mình

Bất cứ một doanh nghiệp nào cũng đề cao những người biết cống hiến đối với công việc Nhà quản lý sẽ nhận thấy tinh thần làm việc của những nhân viên này nổi trội hơn những người khác Điều đó cũng đảm bảo cho sự gắn kết lâu dài đối với doanh nghiệp cũng như đóng góp cho tổ chức với nguồn lực bản thân cao nhất Tuy nhiên, người cống hiến phải đi liền với việc làm tăng năng suất lao động Nghĩa là tinh thần làm việc đều phải được thể hiện qua hiệu quả công việc đạt được Điều này mang lại nguồn lợi nhận thấy rõ ràng nhất cho doanh nghiệp, nâng cao lợi nhuận và thu nhập cho tổ chức

Tinh thần hợp tác ngày càng được đánh giá cao trong môi trường làm việc hiện nay, đặc biệt trong các ngành kinh doanh, thương mại Hợp tác mang lại nhiều lợi ích, đặc biệt trong làm việc nhóm, nó có thể phát huy tối đa nguồn lực của các thành viên Tinh thần hợp tác không chỉ là biểu hiện của việc tôn trọng người quản

lý của mình mà còn thể hiện trách nhiệm đối với đồng nghiệp, với tổ chức Ở đây, lợi ích của tập thể được đưa lên hàng đầu chứ không phải là cái tôi cá nhân của mỗi

thành viên Chính vì lẽ đó, những nhân viên biết hợp tác với người khác sẽ được đánh giá cao trong tập thể

Tuy nhiên, trong tổ chức, mỗi nhân viên cần có cá tính và đặc điểm riêng của mình Đó là việc bản thân tự có động lực và tính kỷ luật để có thể hoàn thành công việc đúng thời hạn và theo yêu cầu của nhà quản lý Những nhân viên này thường là những người trung thực và đáng tin cậy Họ trở thành những nhân viên chất lượng cao và tích cực trong tổ chức Điều đó thể hiện trách nhiệm với bản thân và mang lại lợi ích cho doanh nghiệp

1.4.6 Nghiên cứu của Keith Ayers

Ông Keith Ayers, trong một bài báo trên tạp chí quản trị nhân sự, bàn về cách xây dựng một môi trường làm việc có tính trách nhiệm Ông cho rằng một môi trường làm việc có tính trách nhiệm khi các thành viên của nó có trách nhiệm Trước hết, họ có trách nhiệm với mỗi hành vi và cách thể hiện của mình Họ có xu hướng làm chủ công việc của mình một cách chủ động, có ý thức về việc làm cách nào để hoàn thành công việc và làm sao để có trách nhiệm với công việc của mình Doanh nghiệp cần thay đổi quan điểm về quản lý nhân sự của mình Đừng ép nhân viên phải chịu trách nhiệm mà hãy để họ tự ý thức điều đó và lựa chọn có trách nhiệm với công việc của mình Khi đó, nhân viên cảm thấy có sự liên hệ với những sứ mệnh và tầm nhìn của doanh nghiệp bởi vì họ thấy có sự rõ ràng giữa những gì họ làm và những thành công của tổ chức Kết quả là, họ nhận ra công việc của mình có ý nghĩa, họ muốn đến công ty để đóng góp và tự hào về những gì họ làm được và về tổ chức mình phục vụ Muốn vậy, doanh nghiệp cần xây dựng một môi trường làm việc dựa trên sự tin tưởng và trách nhiệm cá nhân

Trách nhiệm của nhân viên là yếu tố quyết định đối với lợi nhuận và hiệu quả của doanh nghiệp Họ sẵn sàng chịu trách nhiệm đối với kết quả công việc và không ngừng tìm kiếm phương thức để cải thiện công việc của mình Một sai lầm của nhiều nhà quản lý đó là cố gắng bắt buộc nhân viên phải chịu trách nhiệm, thay vì

để họ tự lựa chọn điều đó Bằng một số phương pháp đơn giản, người quản lý có thể nâng cao được ý thức này từ nhân viên của mình

Doanh nghiệp cần tạo ra một môi trường làm việc đúng đắn và dựa trên cơ sở tin tưởng lẫn nhau Những nhân viên cảm thấy được tin cậy thường có xu hướng không muốn làm cấp trên của mình thất vọng Họ sẽ giữ vững những cam kết và cố gắng hoàn thành thật tốt nhiệm vụ cũng như chịu trách nhiệm với kết quả đó

Điều này mang lại nhiều lợi ích cho tổ chức và bản thân nhân viên Khi đó, các thông tin được chia sẻ tự do, tự nhiên Mọi ý kiến, cảm giác được thảo luận cởi

mở Các kỳ vọng được thể hiện, thảo luận và giải quyết rõ ràng Sự khác biệt được đánh giá cao, các nhân viên cảm thấy họ được tôn trọng, và họ sẽ đóng góp để tổ chức được thành công hơn Mọi nhân viên giữ những cam kết của mình, cố gắng để trở nên xuất sắc trong mọi việc mình có thể làm và nhận được sự hỗ trợ từ những người khác

Một điều dễ nhận thấy ở những nhà lãnh đạo, quản lý đó là tinh thần trách nhiệm Đây là nền tảng để tạo nên những thành tựu trong công việc Nếu muốn xây dựng một tập thể có trách nhiệm, các nhà quản lý ở tất cả các cấp cần ý thức trách nhiệm của mình là xây dựng một môi trường làm việc thật sự tốt cho các thành viên Môi trường làm việc có tác động trực tiếp đến việc nhân viên lựa chọn để có trách nhiệm hơn với công việc của mình Nhân viên cần cảm thấy họ được tin tưởng, tôn trọng và thực sự có giá trị trong tập thể Người quản lý cần tin rằng tất cả nhân viên đều thực sự muốn đóng góp và tạo những cơ hội để nhân viên làm điều

đó

Trong cuốn sách bán chạy nhất “Good to Great”, tác giả Jim Collins nói: “Đầu tiên, chọn những người đúng trên xe buýt, những người sai ra khỏi xe, và đặt những người đúng vào những vị trí đúng đắn”

Người quản lý sẽ không thể biết được họ đã có những người đúng hay chưa cho đến khi cho nhân viên cơ hội để thể hiện năng lực trong một văn hóa có tính trách nhiệm

1.4.7 Nghiên cứu của Laurie Reeves

Theo Laurie, công tác tại Demand Media:Trách nhiệm trong công việc là hoàn

thành công việc đúng thời hạn được giao Biểu hiện của việc thiếu trách nhiệm ở chỗ,

những nhân viên đó thường không thực sự quan tâm đến công việc Họ chỉ muốn làm ít nhất các công việc có thể hoặc chỉ thực hiện những việc được yêu cầu Những người này làm việc thụ động, qua loa Ngược lại, những người có trách nhiệm sẵn sàng không chỉ đảm bảo công việc sẽ được thực hiện, mà còn nhận trách nhiệm cho kết quả tốt hay xấu Họ làm việc được giao một cách nghiêm túc và đi xa hơn để đảm bảo công việc được thực hiện tốt nhất có thể

Trong môi trường công sở còn có những nhân viên không bao giờ nhận trách nhiệm về mình Thay vì cùng theo dõi công việc với những thành viên khác để chắc chắn dự án sẽ hoàn thành đúng thời hạn quy định, những nhân viên này lại quên mất sự quan trọng của nó và xao lãng công việc Nếu dự án không đạt yêu cầu, họ sẽ cho mọi người biết rằng họ thực sự đã làm xong phần việc của mình Họ có xu hướng đỗ lỗi cho người khác và ít đóng góp cho công việc chung của tập thể

Như vậy, biểu hiện của người có trách nhiệm trong công việc được thể hiện qua làm việc chủ động, linh hoạt, có động lực, không đổ lỗi cho người khác và biết hợp tác với đồng nghiệp khi cùng thực hiện một dự án

1.4.8 Nghiên cứu về thái độ đổ lỗi hay bị chịu trận nơi công sở

Theo Harvard Business Review, ở Anh thậm chí đã thành lập một Hiệp hội những người bị khiển trách oan (tổ chức phi lợi nhuận) để lên tiếng bảo vệ quyền lợi của nhiều người đang phải gánh chịu hậu quả từ thái độ thiếu trách nhiệm của cấp trên hay đồng nghiệp của mình Như vậy, tình trạng bị khiển trách, bị bắt lỗi hoặc bị sa thải bởi những sai lầm do ông chủ hay một đồng nghiệp khác gây ra là điều xảy ra tại nhiều doanh nghiệp trên thế giới, không chỉ ở Việt Nam

Đây là hiện tượng đang được Hiệp hội những người bị khiển trách oan (một tổ chức phi lợi nhuận của Anh) nghiên cứu nhằm mục tiêu nâng cao nhận thức của mọi người về tình trạng đổ lỗi tại nơi làm việc

Chúng được định nghĩa như một tính chất xã hội thù địch hay tâm lý nghi ngờ hàng ngày của những người luôn chỉ biết đổ lỗi cho những người có trách nhiệm, hướng tới một mục tiêu hoặc là một nhóm người

Người bị chịu trách nhiệm oan thường mang tâm trạng rất nặng nề và tổn thương sau những trách phạt của tổ chức vì sai lầm của người khác Họ có thể sẽ trở nên mất niềm tin vào tổ chức và lựa chọn bỏ việc, hoặc sau đó sẽ trở nên đa nghi, đề phòng với các tác động từ bên ngoài

Các nhà quản lý, hay đồng nghiệp khi phát hiện có tình trạng đổ lỗi xảy ra trong

tổ chức của mình, cần có những động thái tìm hiểu một cách rõ ràng, triệt để như:

- Hãy trang bị sự hiểu biết về những gì đang xảy ra ở cấp độ nghiên cứu sâu sắc chứ không phải theo cách hời hợt: Tìm hiểu về quá khứ, lai lịch, hoàn cảnh và cả tình hình sự việc

- Hỏi xem người đang cố gắng đổ lỗi kia muốn gì

- Cố gắng tìm hiểu xem chuyện gì đang xảy ra giữa người khăng khăng đổ lỗi và nạn nhân

- Hãy khẳng định rằng bạn hay cả nhóm đồng nghiệp đã chứng kiến từ đầu tới cuối sự việc và sẽ đấu tranh một cách công khai cho tới khi chuyện này chấm dứt

- Nhấn mạnh rằng bạn hay các đồng nghiệp của bạn sẽ không để mình trở thành mục tiêu thế thân của ai đó

- Tránh càng xa càng tốt khỏi những người khăng khăng đổ lỗi cho người khác Đối với bản thân những người bị đổ lỗi, hoặc với những người muốn minh oan cho đồng nghiệp của mình, cũng cần chuẩn bị thật tốt và quyết tâm Việc làm này sẽ giúp ngăn chặn những trường hợp đổ lỗi trong tương lai và đảm bảo rằng “thủ phạm”

sẽ suy nghĩ kỹ trước khi lặp lại hành động này Hiệp hội này cũng khuyến cáo như sau:

- Lập ra một danh sách công việc và những người thực hiện công việc đó

- Khẳng định rằng kẻ đang cố gắng đổ lỗi cho người khác sẽ phải chịu trách nhiệm về những lời buộc tội vô căn cứ, bởi một mục đích nào đó

- Chắc chắn rằng thủ phạm đồng ý ngừng lấy việc đổ lỗi cho người khác làm mục tiêu

- Mục tiêu là họ (những kẻ đổ trách nhiệm) phải chịu trách nhiệm cho bất cứ chuyện gì liên quan tới họ

- Thủ phạm phải cam kết không tái diễn lại tình trạng “chịu trận thay” này

- Thể hiện sự đồng tình bằng cách thừa nhận kết quả trước người chịu trận thay

Từ đây cho thấy, tình trạng đổ lỗi có thể gây ra những hậu quả không nhỏ, tùy từng mức độ có thể khiến người chịu trận bị thiệt hại và tổn thương Để tránh điều này xảy ra, doanh nghiệp cần có những biện pháp cứng rắn và sâu sát

1.5 Nghiên cứu trong nước về ý thức trách nhiệm

1.5.1 Nghiên cứu mối quan hệ giữa ý muốn và trách nhiệm

Nghiên cứu được thực hiện bởi Công ty Cổ phần Tư vấn và Đào tạo Quản trị Tinh thần ProSelf (ProSelf) là một tổ chức giáo dục vừa được vinh dự đón nhận danh hiệu Top 50 Thương hiệu giáo dục đào tạo uy tín hàng đầu Việt Nam 2015 Ngoài ra,

bà Nguyễn Thuỳ Liên, Chủ tịch hội đồng quản trị ProSelf cũng được tôn vinh 50 nhân

tố điển hình vì sự nghiệp giáo dục - đào tạo Việt Nam 2015 Vào sáng ngày 31/10/2015, Công ty cổ phần tư vấn và đào tạo quản trị tinh thần ProSelf (ProSelf) đã được nhận giải thưởng "Thương hiệu hàng đầu - Top Brands 2015” do Viện nghiên cứu kinh tế, Trung tâm nghiên cứu Người tiêu dùng Việt Nam, tổ chức Global GTA (Vương quốc Anh) trao tặng

Proself cung cấp các giải pháp tư vấn, đánh giá và đào tạo nhằm giúp doanh nghiệp xây dựng đội ngũ nhân viên có ý thức trách nhiệm cao Theo các chuyên gia của WapoGroup thuộc Công ty Cổ phần Tư vấn và Đào tạo Quản trị Tinh thần ProSelf (ProSelf), nguyên nhân gây ra cảm xúc tiêu cực không phải là do sự mong muốn của bản thân, mà là do ta không chịu hành động, vô trách nhiệm với chính mong muốn của mình và đòi hỏi người khác, đòi hỏi hoàn cảnh, phải có trách nhiệm làm cho những mong muốn của ta thành hiện thực Điều này cho thấy khi ý muốn không được như ý, con người sẽ nảy sinh những cảm xúc tiêu cực, từ đó có thái độ thiếu trách nhiệm với công việc của mình

1.5.2 Cơ sở lý luận cho giải pháp WapoOwner (Đánh thức trách nhiệm cho nhân viên)

Việc xác định một người nào đó có trách nhiệm hay không có trách nhiệm trong công việc có thể dựa trên nhiều yếu tố, nhưng chung quy lại thì cũng gom về hành vi Bởi vì chính hành vi sẽ tạo ra kết quả Hành vi như thế nào sẽ tạo ra kết quả như thế ấy Hành vi thì có nhiều, nhưng ta có thể phân chúng ra thành 3 loại hành vi khác nhau là:

 Loại thứ nhất là những hành động về thân thể như đi, đứng, ngồi, nằm, hít thở

 Loại thứ hai là những hành động về lời nói như suy nghĩ, tìm kiếm (ở trong tâm) Xác định vấn đề, xác định mục tiêu, tìm nguyên nhân, tìm giải pháp, phân tích rủi

ro, lập kế hoạch đều là những hành động thuộc về loại này

 Loại thứ ba là những hành động thuộc về ý thức như sự lựa chọn, sự chấp nhận,

sự tưởng tượng đều là những hành động thuộc về loại này

Trên thực tế những hoạt động của con người ta đều bao gồm cả 3 loại hành vi này trong cùng một hành động Từ những hành động thuộc về ý thức sẽ thúc đẩy ra những hành động thuộc về lời nói, và từ những hành động thuộc về lời nói sẽ thúc đẩy ra những hành động thuộc về thân thể

Hình 1.3 Mối quan hệ giữa Ý muốn và trách nhiệm Nguồn: Proself.vn

Hình 1.4 Phân tích về hành động của con người Nguồn: Proself.vn 1.5.3 Sơ đồ cấu trúc giải pháp WapoOwner, thuộc Proself (Đánh thức trách nhiệm cho nhân viên)

Hình 1.5 Sơ đồ cấu trúc giải pháp đánh thức trách nhiệm của nhân viên Nguồn: Proself.vn

1.6 Các tiêu chí đánh giá ý thức trách nhiệm của nhân viên văn phòng

Kế thừa các nghiên cứu đã được đề cập ở trên, tác giả tóm tắt một số tiêu chí chính về đánh giá ý thức trách nhiệm của nhân viên trong công việc Theo giáo sư Domon Koji là sự trung thực, hợp tác trong công việc, tuân thủ mệnh lệnh cấp trên, cống hiến cho công ty Theo Dennis là hoàn thành công việc một cách hợp lý, đúng đắn, chịu trách nhiệm đối với kết quả công việc của mình, tôn trọng sự công bằng

nơi công sở Theo Lynn là việc tuân thủ giờ giấc làm việc, trang phục và giao tiếp hiệu quả, đáng tin cậy, hoàn thành công việc đúng thời hạn và như kỳ vọng Theo Erin, là sự tin cậy, cống hiến, năng suất lao động cao, hợp tác và có cá tính Theo Keith, là sự hợp tác, tin tưởng giữa nhân viên và quản lý, biết chịu trách nhiệm đối với công việc của mình Theo Laurie, là hoàn thành công việc đúng thời hạn được giao.Theo Harvard Business Review, là không đổ lỗi nơi công sở

Đồng thời dựa trên quan điểm cá nhân cũng như tham khảo một số tài liệu và

ý kiến của các đồng nghiệp, tác giả tạm đề xuất một bộ tiêu chí để đánh giá ý thức trách nhiệm trong công việc của nhân viên văn phòng gồm 8 tiêu chí: tuân thủ nội quy công ty; tuân thủ mệnh lệnh cấp trên; làm việc tự giác, chủ động; làm việc sáng tạo; nỗ lực trong công việc; tinh thần hợp tác cao; không đùn đẩy cho người khác; trung thực trong công việc

Sau đó, tác giả tiến hành nghiên cứu định tính thông qua việc phỏng vấn chuyên gia và các nhà quản lý có nhiều năm kinh nghiệm ở các công ty trong nước và nước ngoài, (Phụ lục 1.1) và tiến hành phương pháp nghiên cứu định lượng để tìm ra các biến quan sát, độ quan trọng của các yếu tố lên ý thức trách nhiệm của nhân viên văn phòng người Việt Nam ở công ty YKK

1.7 Tiến hành nghiên cứu định lượng

Tuân thủ nội quy

Làm việc tự giác,

chủ động

Làm việc sáng tạo

Tuân thủ mệnh lệnh cấp trên

Ý thức trách nhiệm trong công việc Tinh thần hợp tác cao

Nỗ lực trong công

việc

Trung thực Không đùn đẩy cho

người khác

1.7.1 Các biến quan sát:

Tiêu chí 1: Tuân thủ mệnh lệnh của cấp trên: CT

CT1: Chấp hành sự phân công của cấp trên

CT2: Hoàn thành công việc đúng chức năng

CT3: Thực hiện công việc theo quy trình

CT4: Không có thái độ chống đối cấp trên

Tiêu chí 2: Tuân thủ nội quy, nguyên tắc của công ty(NQ)

NQ1: Đi làm đúng giờ

NQ2: Không nghỉ việc quá 3 ngày/ tháng

NQ3: Không làm việc riêng trong giờ

NQ4: Sử dụng đồ bảo hộ lao động khi sản xuất

NQ5: Không lãng phí tài sản công ty

Tiêu chí 3: Ý thức tự giác, chủ động trong công việc (CV)

CV1: Hoàn thành công việc đúng thời hạn được giao CV2: Ý thức làm chủ công việc

CV3: Chủ động tìm kiếm sự hỗ trợ từ đồng nghiệp

CV4: Tự giác tìm kiếm cách thức làm việc phù hợp

CV5: Không đợi cấp trên nhắc nhở

Tiêu chí 4: Nỗ lực trong công việc (NL)

NL1: Sẵn sàng nhận dự án/ công việc mới

NL2: Sẵn sàng chấp nhận khó khăn nếu công việc yêu cầu NL3: Chấp nhận làm ngoài giờ

NL4: Chấp nhận đi công tác xa

Tiêu chí 5: Trung thực trong công việc (TT)

TT1: Sử dụng số liệu giả trong báo cáo

TT2: Ăn cắp ý tưởng của đồng nghiệp

TT3: Nói xấu đồng nghiệp

TT4: Chiếm đoạt tiền, quỹ của công ty

Tiêu chí 6: Làm việc nhóm hiệu quả (LVN)

LVN1: Thẳng thắn phê bình, đồng ý

LVN2: Tuân thủ phân công của nhóm

LVN3: Đóng góp ý kiến cho nhóm

LVN4: Tìm ra phương pháp kết hợp với đồng nghiệp hiệu quả

LVN5: Quan tâm đồng nghiệp

Tiêu chí 7: Không đùn đẩy người khác (DD)

DD1: Tự giác làm việc được phân công

DD2: Không đùn đẩy việc khó cho người khác

DD3: Nhận lãnh công việc khi cấp trên giao phó

DD4: Tự nhận trách nhiệm khi làm sai

Tiêu chí 8: Làm việc sáng tạo (ST)

ST1: Có ý tưởng mới trong công việc

ST2: Tìm kiếm phương thức mới tiết kiệm hơn

ST3: Tìm kiếm phương thức mới hiệu quả hơn

ST4: Không gò bó cách thức cũ

ST5: Cập nhật công nghệ mới trong công việc

1 7.2 Đánh giá sơ bộ thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha

Hệ số Cronbach’s alpha là hệ số sử dụng phổ biến để đánh giá độ tin cậy của thang đo Độ tin cậy thường dùng nhất là tính nhất quán nội tại, nói lên mối quan hệ của các biến quan sát trong cùng một thang đo Để tính Cronbach’s alpha cho một thang đo thì thang đo phải có tối thiểu là ba biến đo lường Hệ số Cronbach’s alpha

có giá trị biến thiên trong khoảng [0,1] (Nguyễn Đình Thọ, 2011)

Các biến đo lường dùng để đo lường cùng một khái niệm nghiên cứu nên chúng phải có tương quan chặt chẽ với nhau SPSS sử dụng hệ số tương quan biến-tổng hiệu chỉnh Nếu một biến đo lường có hệ số tương quan biến-tổng (hiệu chỉnh)

≥ 0,30 thì biến đó đạt yêu cầu (Nunnally & Bernstein, 1994; dẫn theo Nguyễn Đình Thọ, 2011)

Tuy nhiên, nếu chúng trùng lắp hoàn toàn (r =1) thì hai biến đo lường này thật

sự chỉ làm một việc, và chúng ta chỉ cần một trong hai biến là đủ Vì vậy, một thang

đo có độ tin cậy tốt khi nó biến thiên trong khoảng [0,70 – 0,80] Nếu Cronbach’s alpha ≥ 0,60 là thang đo có thể chấp nhận được về mặt độ tin cậy (Nunnally & Bernstein, 1994; dẫn theo Nguyễn Đình Thọ, 2011) Trong nghiên cứu này, tác giả chọn thang đo có độ tin cậy Cronbach’s alpha lớn hơn 0,70

Hệ số Cronbach’s alpha phải được thực hiện trước để loại các biến rác (garbage items) trước khi thực hiện phân tích EFA Qui trình này giúp chúng ta tránh được các biến rác vì các biến rác này có thể tạo nên các nhân tố giả (artifical factors) khi phân tích EFA (Churchill, 1979; dẫn theo Nguyễn Đình Thọ, 2011)

Bảng 1.1: Kết quả đánh giá các thang đo bằng Cronbach's Alpha

Biến quan

sát

Trung bình thang đo nếu loại biến

Phương sai thang đo nếu loại biến

Hệ số tương quan biến tổng hiệu chỉnh

Cronbach's Alpha nếu loại biến Thang đo tuân lệnh của cấp trên (CT): Alpha = 0,945

Thang đo trung thực trong công việc (TT): Alpha = 0,813

(Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu khảo sát của tác giả)

Kết quả đánh giá Cronbach’s alpha được trình bày trong bảng 4.2 (xem thêm Phụ lục 4) cho thấy các thang đo đều có hệ số Cronbach’s Alpha đạt yêu cầu > 0,7 (thấp nhất là thang đo trung thực trong công việc có Alpha = 0,813 và cao nhất là thang đo ý thức trách nhiệm với công việc có Alpha = 0,954) Hệ số tương quan biến tổng (hiệu chỉnh) của các biến quan sát đều đạt giá trị lớn hơn 0,3 Do vậy, các biến đo lường của các thành phần đều đạt yêu cầu và được sử dụng trong việc phân tích nhân tố khám phá (EFA) Tuy nhiên, trong các thành phần của các thang đo, có

một số biến bị vi phạm về hệ số cronbach’s Alpha lớn nhơn hệ số Cronbach’s Alpha của biến tổng Vì vậy các biến này bị loại trong phân tích nhân tố EFA ở bước tiếp theo Cụ thể là biến NQ4 của thang đo tuân thủ nội quy, nguyên tắt của công ty; biến NL3 của thang đo nỗ lực trong công việc; TT1 của thang đo trung thực trong công việc, LVN5 của thang đo làm việc nhóm

1.7.3 Kiểm định thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá (EFA) 1.7.3.1 Phân tích EFA đối với các biến độc lập của mô hình

Phương pháp phân tích nhân tố khám phá (Exploratory Factor Analysis - EFA) giúp chúng ta đánh giá hai giá trị quan trọng của thang đo là giá trị hội tụ và giá trị phân biệt

Trong phân tích EFA, chúng ta có hai ma trận quan trọng để xem xét khi đánh giá các thang đo, đó là ma trận các trọng số nhân tố (factor pattern matrix) và ma trận các hệ số tương quan (factor structure matrix) Khi các nhân tố không có quan

hệ với nhau thì trọng số nhân tố giữa một nhân tố và một biến đo lường là hệ số tương quan giữa hai biến đó Trọng số nhân tố là tác động của khái niệm nghiên cứu vào biến đo lường (Nguyễn Đình Thọ, 2011)

Theo Nguyễn Đình Thọ (2011), Tiêu chí eigenvalue là một tiêu chí sử dụng phổ biến trong xác định số lượng nhân tố trong phân tích EFA Với tiêu chí này, số lượng nhân tố được xác định ở nhân tố có eigenvalue tối thiểu bằng 1 (≥ 1)

Theo Nguyễn Đình Thọ (2011), “Để xác định sự phù hợp khi dùng EFA, có thể dùng kiểm định Bartlett (Bartlett’s test of sphericity) hoặc KMO (Kaiser-Meyer-Olkin measure of sampling adequacy) Để sử dụng EFA, KMO phải lớn hơn 0,50 Kaiser (1974) đề nghị KMO ≥ 0,90: rất tốt; KMO ≥ 0,80: tốt; KMO ≥ 0,70: được; KMO ≥ 0,60: tạm được; KMO ≥ 0,50: xấu; và KMO < 0,50: không thể chấp nhận được”

Thang đo các thành phần trong mô hình đạt yêu cầu trong việc đánh giá độ tin cậy Cronbach’s alpha sẽ được tiếp tục đưa vào phân tích nhân tố khám phá (EFA)

để phân nhóm Kết quả phân tích EFA sử dụng phép trích nhân tố là Principal

Component với phép quay vuông góc Varimax và điểm dừng khi trích các yếu tố có Eigenvalues ≥ 1 đối với 32 biến quan sát của các nhân tố độc lập cho thấy như sau: Kiểm định Barlett có Sig = 0,000 < 0,05 (Bảng 4.3) Như vậy ta hoàn toàn bác bỏ giả thuyết H0 (ma trận tương quan là ma trận đơn vị I, là ma trận có hệ số tương quan giữa các biến bằng 0 và hệ số tương quan với chính nó bằng 1), nghĩa là các biến có quan hệ nhau

Kiểm định KMO (Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy) là 0,787 > 0,5 (Bảng 4.3), đạt yêu cầu

Bảng 1.2: KMO and kiểm định Bartlett

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy ,787

Bartlett's Test of Sphericity

Approx Chi-Square 7962,914

(Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu khảo sát của tác giả)

Kết quả EFA (Bảng 4.4) cho thấy có sáu yếu tố trích được tại Eigenvalues là 1,5 >1 với tổng phương sai trích (Total Variance Explained) là 80,451% > 50% Như vậy, số lượng nhân tố trích phù hợp với giả thuyết ban đầu về số lượng thành phần của thang đo là đạt yêu cầu, phương sai trích đạt yêu cầu

Bảng 1.3: Tổng phương sai trích (Total Variance Explained)

Total Variance Explained