Giải pháp nâng cao sự hài lòng của nhân viên trong công việc tại công ty cổ phần VNG

Mục tiêu nghiên cứu Các mục tiêu nghiên cứu của đề tài được thể hiện cụ thể như sau: Thứ nhất, xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên trong công việc tại Công ty C

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TPHCM

PHAN THỊ THU THẢO

GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN TRONG CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VNG

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh

(Hướng Nghề Nghiệp)

Mã ngành: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

PGS.TS VŨ CÔNG TUẤN

TP Hồ Chí Minh – Năm 2015

LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan đề tài nghiên cứu “Giải pháp nâng cao sự hài lòng của nhân viên trong công việc tại Công ty Cổ phần VNG” là công trình nghiên cứu của tôi dưới

sự hướng dẫn của PGS.TS Vũ Công Tuấn Cơ sở lý luận được tham khảo từ các tài liệu được nêu ở phần Tài liệu tham khảo Các số liệu, kết quả được trình bày trong luận văn là do chính tác giả trực tiếp thu thập thống kê và xử lý, đảm bảo tính trung thực và chưa được công bố trên bất kỳ phương tiện thông tin nào

Tôi xin chịu trách nhiệm hoàn toàn với cam kết trên

TPHCM, ngày 25 tháng 10 năm 2015

Tác giả

PHAN THỊ THU THẢO

MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Tình hình nghiên cứu của đề tài 2

3 Mục tiêu nghiên cứu 3

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4

5 Phương pháp nghiên cứu 4

5.1 Nghiên cứu định tính 4

5.2 Nghiên cứu định lượng 5

6 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài 7

7 Kết cấu luận văn 7

Chương 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN TRONG CÔNG VIỆC 8

1.1 Sự hài lòng 8

1.1.1 Định nghĩa về sự hài lòng của nhân viên trong công việc 8

1.1.1.1 Hài lòng chung trong công việc 8

1.1.1.2 Hài lòng theo các thành phần trong công việc 9

1.1.2 Ý nghĩa về sự hài lòng trong công việc của nhân viên 9

1.1.3 Các lý thuyết về sự hài lòng của nhân viên trong công việc 11

1.1.3.1 Lý thuyết nhu cầu cấp bậc của Abraham Maslow 11

1.1.3.2 Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg 13

1.1.3.3 Thuyết mong đợi của Victor H.Vroom 14

1.2 Các mô hình nghiên cứu liên quan 15

1.2.1 Mô hình chỉ số mô tả công việc JDI (Job Description Index) - Smith, Kendall và Hulin (1969) 15

1.2.2 Đo lường về sự hài lòng tổng thể (JIG) 17

1.2.3 Mô hình của TS Trần Kim Dung (2005) 18

1.3 Thang đo 18

1.3.1 Thang đo đề xuất của tác giả 18

1.3.1.1 Bản chất công việc 20

1.3.1.2 Thu nhập 20

1.3.1.3 Cơ hội thăng tiến 21

1.3.1.4 Lãnh đạo 22

1.3.1.5 Đồng nghiệp 22

1.3.1.6 Phúc lợi 22

1.3.1.7 Điều kiện làm việc 23

1.3.2 Tính thích hợp của thang đo đối với Công ty Cổ phần VNG 24

1.3.2.1 Tính thích hợp của thang đo 24

1.3.2.2 Độ tin cậy của thang đo 28

1.3.2.3 Kiểm định mô hình nghiên cứu 30

1.3.2.4 Kiểm định các giả thuyết 32

1.3.2.5 Kiểm định trung bình (Kiểm định sự khác biệt về sự hài lòng theo các đặc điểm cá nhân) 33

Chương 2: THỰC TRẠNG VỀ SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN TRONG CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VNG 34

2.1 Giới thiệu Công ty Cổ Phần VNG 34

2.1.1 Giới thiệu chung 34

2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển 34

2.1.3 Sứ mệnh và giá trị cốt lõi 36

2.1.3.1 Sứ mệnh 36

2.1.3.2 Giá trị cốt lõi 36

2.1.4 Chức năng, nhiệm vụ 37

2.1.5 Sản phẩm 37

2.1.6 Cơ cấu tổ chức 38

2.1.7 Hiệu quả hoạt động kinh doanh 39

2.2 Khảo sát thực trạng về nguyên nhân tác động đến sự hài lòng của nhân viên trong công việc tại Công ty Cổ phần VNG 39

2.2.1 Thực trạng chung về sự hài lòng của nhân viên trong công việc 39

2.2.2 Thực trạng về mức độ hài lòng của nhân viên trong công việc đối với từng yếu tố của thang đo 40

2.2.2.1 Thực trạng về yếu tố Bản chất công việc 40

2.2.2.2 Thực trạng về yếu tố Thu nhập 41

2.2.2.3 Thực trạng về yếu tố Cơ hội thăng tiến 41

2.2.2.4 Thực trạng về yếu tố Lãnh đạo 42

2.2.2.5 Thực trạng về yếu tố Phúc lợi 42

2.2.2.6 Thực trạng về yếu tố Điều kiện làm việc 43

2.3 Đánh giá theo từng yếu tố 43

2.3.1 Đánh giá theo yếu tố Bản chất công việc 43

2.3.1.1 Ưu điểm 43

2.3.1.2 Nhược điểm 45

2.3.2 Đánh giá theo yếu tố Thu nhập 46

2.3.2.1 Ưu điểm 46

2.3.2.2 Nhược điểm 47

2.3.3 Đánh giá theo yếu tố Cơ hội thăng tiến 50

2.3.3.1 Ưu điểm 50

2.3.3.2 Nhược điểm 51

2.3.4 Đánh giá theo yếu tố Lãnh đạo 52

2.3.4.1 Ưu điểm 52

2.3.4.2 Nhược điểm 53

2.3.5 Đánh giá theo yếu tố Phúc lợi 54

2.3.5.1 Ưu điểm 54

2.3.5.2 Nhược điểm 55

2.3.6 Đánh giá theo yếu tố Điều kiện làm việc 56

2.3.6.1 Ưu điểm 56

2.3.6.2 Nhược điểm 57

Chương 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN TRONG CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VNG 58

3.1 Mục tiêu của giải pháp 58

3.2 Quan điểm đề xuất giải pháp 58

3.3 Cơ sở đề xuất giải pháp 58

3.4 Một số giải pháp đề xuất 58

3.4.1 Giải pháp 1: Nâng cao sự hài lòng của nhân viên đối với Bản chất công việc 58 3.4.2 Giải pháp 2: Nâng cao sự hài lòng của nhân viên đối với Thu nhập 60 3.4.3 Giải pháp 3: Nâng cao sự hài lòng của nhân viên đối với Cơ hội

thăng tiến 63 3.4.4 Giải pháp 4: Nâng cao sự hài lòng của nhân viên đối với Lãnh đạo 67 3.4.5 Giải pháp 5: Nâng cao sự hài lòng của nhân viên đối với Phúc lợi 69 3.4.6 Giải pháp 6: Nâng cao sự hài lòng của nhân viên đối với Điều kiện làm việc 71 KẾT LUẬN 73

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

JDI: Job Description Index

JIG: Job in General

AJDI: Adjusting Job Description Index

EFA: Exploratory Factor Analysis

ANOVA: Analysis Variance

KMO: Kaiser – Mayer - Olkin

VIF: Variance Inflation Factor

KPI: Key Performance Indicator

THPT: Trung Học Phổ Thông

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1.1 Tháp nhu cầu của Maslow … ……… …………12

Hình 1.2 Chỉ số mô tả công việc của Smith, Kendall và Hulin……… ….… 17

Hình 1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc ……….… …… 19

Hình 2.1: 6 giá trị cốt lõi của VNG……… ………… …36

Hình 2.2: Cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần VNG……… …… ………38

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1: Số bản câu hỏi hợp lệ và không hợp lệ ……….………05

Bảng 1.2: Thống kê về các đặc điểm của mẫu ……….……… ……06

Bảng 1.3: Kết quả phân tích EFA của biến phụ thuộc – sự hài lòng……….………29

Bảng 1.4: Bảng đánh giá độ phù hợp của mô hình……….….…30

Bảng 1.5: Phân tích phương sai……….… …… 30

Bảng 1.6: Hệ số hồi quy… ……… 31

Bảng 1.7 Tổng hợp kết quả kiểm định các giả thuyết……… ………….32

Bảng 2.1: Bảng thống kê mô tả mức độ hài lòng chung trong công việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần VNG ……….… 39

Bảng 2.2: Bảng thống kê mô tả các biến quan sát của yếu tố Bản chất công việc… 40

Bảng 2.3: Bảng thống kê mô tả các biến quan sát của yếu tố Thu nhập……… …41

Bảng 2.4: Bảng thống kê mô tả các biến quan sát của yếu tố Cơ hội thăng tiến… …41

Bảng 2.5: Bảng thống kê mô tả các biến quan sát của yếu tố Lãnh đạo……….…… 42

Bảng 2.6: Bảng thống kê mô tả các biến quan sát của yếu tố Phúc lợi… ………….42

Bảng 2.7: Bảng thống kê mô tả các biến quan sát của yếu tố Điều kiện làm việc… 43

Bảng 3.1: Kế hoạch đào tạo đề xuất của tác giả năm 2016……….66

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Yếu tố con người từ cổ chí kim vốn vẫn luôn được xem là kim chỉ nan trong quản trị Đặc biệt trong lĩnh vực kinh doanh, đây là nguồn lực vô cùng quan trọng, là tài sản quý giá nhất quyết định mọi sự thành bại của tổ chức Theo nghiên cứu của Christian Nielsen và Marco Montemari (2012), nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong doanh nghiệp, nó là tài sản của doanh nghiệp, là cơ sở để tạo ra các giá trị cho doanh nghiệp và còn được dùng để đo hiệu suất hoạt động của doanh nghiệp Thế nhưng, việc tìm được người tài đã khó thì việc khiến họ phát huy hết khả năng

và cống hiến lâu dài cho tổ chức lại càng khó hơn gấp bội “Chất kết dính” này như một nguồn “nhiên liệu” thiết yếu, không thể thiếu đối với sự phát triển bền vững của

tổ chức Trong một số nghiên cứu của Mowday và các cộng sự (1979), Benkhoff (1997) đã chỉ ra mối quan hệ cùng chiều giữa sự thỏa mãn trong công việc và gắn kết trong tổ chức, nghĩa là khi nhân viên trong tổ chức hài lòng với công việc thì họ lại càng gắn kết hơn với tổ chức Điều này lại đặt ra một câu hỏi lớn cho các doanh nghiệp là làm thế nào để người lao động luôn cảm thấy hài lòng trong công việc khi

mà thị trường lao động đang có sự cạnh tranh gay gắt về mức lương, điều kiện làm việc và các chế độ đãi ngộ đặc biệt là đối với những Công ty hoạt động trong lĩnh vực công nghệ cao như hiện nay

Nhận biết được về thực trạng nguồn lao động cũng như tầm quan trọng của việc phải nâng cao sự hài lòng của nhân viên trong tổ chức từ rất sớm, Công ty Cổ Phần VNG cũng đã có những bước chuyển mình rõ rệt trong việc làm thế nào để thỏa mãn, hài lòng ngay cả chính nguồn lực bên trong của mình Công ty đã không ngừng

nỗ lực và đưa ra những bước đi thiết thực Tuy nhiên, trong quá trình thực hiện không tránh khỏi những khó khăn, vướng mắc và hiệu quả ghi nhận được chưa cao Đặc biệt là trong hai năm gần đây khi tình hình kinh doanh của công ty đang có chiều hướng đi xuống Doanh thu sụt giảm một phần là do những yếu tố khách quan tác động, một phần là do hiệu quả làm việc có sự giảm xuống Bên cạnh đó, tinh thần làm việc của nhân viên trong những năm gần đây có sự sụt giảm đáng kể, giảm đi sự

hứng khởi, nhiệt huyết trong công việc, hiệu suất công việc giảm Minh chứng từ một khảo sát năm 2014 cho thấy, VNG có tỷ lệ hài lòng với công việc (38%) thấp hơn mức chung của nhóm ngành công nghệ cao trong khu vực châu Á là 9% (47%) trong khi tỷ lệ chưa hài lòng với công việc (32%) và tổ chức cao hơn mức chung 5% (27%) Mức độ gắn kết của nhân viên nói chung thấp hơn với ngành và tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên hàng năm vẫn chiếm tỷ trọng khá lớn lên đến 22% (Số liệu do phòng Nhân

Sự cung cấp, năm 2014) Nhận thức về tầm quan trọng của sự hài lòng của nhân viên trong công việc cũng như nhìn nhận những vấn đề đang xảy ra tại VNG, điều này

dẫn đến sự cần thiết phải hình thành đề tài “Giải pháp nâng cao sự hài lòng của nhân viên trong công việc tại Công ty Cổ Phần VNG”

2 Tình hình nghiên cứu của đề tài

Có rất nhiều công trình nghiên cứu về sự hài lòng của nhân viên trong công việc trên thế giới Tuy nhiên, được đánh giá mang tính kinh điển và ứng dụng nhiều nhất có thể kể đến công trình nghiên cứu của Smith (1969) Ông đã đưa ra thang đo rất nổi tiếng đó là thang đo chỉ số mô tả công việc Job Descriptive Index (JDI), sử dụng 5 nhân tố: đặc điểm công việc, cấp trên, tiền lương, cơ hội đào tạo – thăng tiến

và Đồng nghiệp Giá trị và độ tin cậy của JDI được đánh giá cao (Price Mayer và Schoorman, 1995), cụ thể đã có hơn 600 nghiên cứu của thang đo JDI này trong những năm cuối thế kỷ 20 (Ajmi, 2001)

Thang đo thứ hai cũng khá nổi tiếng đó là đo lường về sự hài lòng tổng thể (JIG) do Spector (1997) nghiên cứu Thang đo sử dụng 3 biến sau để đánh giá mức

độ hài lòng: nói chung, tôi cảm thấy hài lòng với công việc; về tổng thể, tôi thích công việc mình đang làm; về tổng thể, tôi thích làm việc ở đây Độ tin cậy của thang

đo được chứng minh qua nhiều nghiên cứu, các nghiên cứu đều chỉ ra thang đo này

có hệ số tương quan cao đối với các biến công việc (Jex & Gudanowski, 1992; Spector & ctg, 1988)

Ngoài hai nghiên cứu trên, còn có thể kể đến một số nghiên cứu có giá trị trong lĩnh vực: Bảng khảo sát mô tả công việc (Job Satisfaction Survey – JSS) của Spector (1997) và Mô hình MSQ (Minnesota Satisfaction Questionnaire – Bản câu

hỏi sự hài lòng Minnesota) Weiss, Dawis, England & Lofquist (1967) là những công

cụ đặc trưng đo lường thỏa mãn công việc, trong đó JDI và MSQ là hai công cụ được

sử dụng rộng rãi trong cả thực tiễn và lý thuyết

Ở Việt Nam cũng có rất nhiều đề tài nghiên cứu về đo lường mức độ hài lòng của người lao động trong công việc Một trong số đó có thể kể đến nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005) đã thực hiện nghiên cứu đo lường sự thỏa mãn trong công việc bằng cách sử dụng thang đo JDI và thuyết nhu cầu của Maslow kết quả có 2 nhân tố mới: Phúc lợi và Điều kiện làm việc; cùng quan điểm với hai nhà nghiên cứu Crossman & Bassem (2003)

Nhìn chung, có nhiều nghiên cứu nhìn nhận ở nhiều góc độ khác nhau có nhiều định nghĩa về sự thỏa mãn trong công việc và các nghiên nhân có thể dẫn đến sử thỏa mãn trong công việc Tuy nhiên, chưa có nghiên cứu chính thức nào nghiên cứu về

sự hài lòng của nhân viên trong công việc tại Công ty Cổ Phần VNG Một lần nữa khẳng định sự thiết yếu của đề tài, ứng dụng vào nghiên cứu ngay tại Công ty Cổ Phần VNG nhằm đưa ra những giải pháp phát huy những điểm mạnh đồng thời khắc phục những điểm còn hạn chế trong công tác nhân sự tại Công ty

3 Mục tiêu nghiên cứu

Các mục tiêu nghiên cứu của đề tài được thể hiện cụ thể như sau:

Thứ nhất, xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên trong

công việc tại Công ty Cổ Phần VNG, đo lường mức độ tác động của các yếu tố đến

sự hài lòng của nhân viên trong công việc tại Công ty Cổ Phần VNG

Thứ hai, từ thực trạng về nguồn nhân lực của Công ty VNG và kết quả khảo

sát thực tế sự hài lòng của nhân viên trong công việc, tác giả phân tích, đánh giá thực trạng và lý giải các nguyên nhân dẫn đến việc nhân viên chưa hài lòng trong công việc tại Công ty Cổ Phần VNG

Thứ ba, cũng là mục tiêu chính của đề tài, đưa ra những giải pháp và một số

kiến nghị nhằm nâng cao sự hài lòng của nhân viên trong công việc tại Công ty Cổ Phần VNG

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu là sự hài lòng của nhân viên

trong công việc tại Công ty Cổ Phần VNG

Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu trong phạm vi Công ty Cổ phần VNG Thời gian thực hiện nghiên cứu: Thời gian nghiên cứu của luận văn cũng

như thời gian khảo sát nhân viên là năm 2015

5 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài sử dụng nghiên cứu định tính kết hợp với định lượng

5.1 Nghiên cứu định tính

Bằng việc kế thừa nghiên cứu của Smith (1969) và một số nghiên cứu trong

và ngoài nước, kết hợp thang đo JIG để hoàn thiện thang đo, tác giả đã xây dựng thang đo sơ bộ với 7 yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên, bao gồm: (1) Bản chất công việc, (2) Thu nhập, (3) Cơ hội thăng tiến, (4) Lãnh đạo, (5) Đồng nghiệp, (6) Phúc lợi, (7) Điều kiện làm việc với 31 biến quan sát độc lập Biến sự hài lòng của nhân viên gồm có 3 biến quan sát Sau đó, tác giả đã thực hiện nghiên cứu định tính nhằm khám phá, bổ sung và điều chỉnh các biến quan sát dùng để đo lường các khái niệm trong mô hình Ở phần này, nghiên cứu đã sử dụng kỹ thuật phỏng vấn tay đôi và phỏng vấn nhóm với các đối tượng được lựa chọn phản ánh được đặc trưng của tập hợp mẫu quan sát

 Phỏng vấn tay đôi:

Tác giả đã thực hiện 20 cuộc phỏng vấn tay đôi theo thiết kế dàn bài thảo luận

đã được chuẩn bị trước (Phụ lục 03) với các đại diện của các bộ phận tại Công ty Cổ phần VNG gồm: đại diện của bộ phận Nhân Sự, Kế Toán Tài Chính, Marketing, Kỹ Thuật và các đại diện đến từ các các Nhóm sản phẩm khác nhau…

Các câu hỏi tập trung vào nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên trong công việc tại Công ty Cổ phần VNG Gồm có: Bản chất công việc, Thu nhập, Cơ hội thăng tiến, Lãnh đạo, Đồng nghiệp, Phúc lợi và Điều kiện làm việc Mục đích của phỏng vấn tay đôi là nhằm khám phá và làm rõ thêm các biến quan sát

 Phỏng vấn nhóm:

Tác giả đã tổ chức hai cuộc phỏng vấn với hai nhóm nam và nhóm nữ vào hai thời điểm khác nhau Cụ thể, nhóm nam được tổ chức vào ngày 20/07 với 10 thành viên tham gia Nhóm nữ được tổ chức vào ngày 21/07 với 10 thành viên tham gia

Nội dung của buổi phỏng vấn: tổng hợp các yếu tố thành phần thang đo về sự hài lòng của nhân viên trong công việc sau phỏng vấn tay đôi, gợi ý phỏng vấn điều chỉnh, bổ sung, loại bỏ thang đo sao cho phù hợp với tình hình thực tế tại Công ty Đồng thời, cho các ý kiến về cách diễn đạt các câu hỏi; tổng hợp các ý kiến và xác định thang đo hoàn chỉnh (Phụ lục 06) Mục đích của việc thảo luận nhóm của tác giả

là nhằm tìm ra thêm được những biến quan sát mới để bổ sung vào bộ sưu tập các biến quan sát về các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên trong công việc tại Công ty Cổ phần VNG Đồng thời, loại bỏ, bổ sung và hoàn thiện thang đo nghiên cứu

Sau quá trình nghiên cứu định tính, số lượng biến quan sát còn lại là 28 biến độc lập và 3 biến phụ thuộc

5.2 Nghiên cứu định lượng

Nghiên cứu định lượng được thực hiện qua bảng câu hỏi khảo sát Sau khi bảng câu hỏi được hiệu chỉnh ở bước nghiên cứu định tính trở thành bảng câu hỏi chính thức thì tiến hành thực hiện thu thập dữ liệu Thông tin thu thập được dùng để đánh giá độ tin cậy của thang đo, kiểm định thang đo, kiểm định mô hình, kiểm định các giả thuyết, kiểm định trung bình, khảo sát thực trạng để tìm ra nguyên nhân thực

tế đang diễn ra để từ đó đưa ra giải pháp cho phù hợp

Mẫu quan sát được chọn theo phương pháp lấy mẫu thuận tiện (phi xác xuất) với số lượng mẫu 200 Đối tượng được phỏng vấn trực tiếp là những nhân viên chính thức đang làm việc toàn thời gian tại VNG

Việc thu thâp dữ liệu thông qua phỏng vấn bằng bảng câu hỏi bằng cách phát bảng câu hỏi trực tiếp đến các nhân viên đang làm việc tại Công ty Cổ phần VNG Bảng câu hỏi được gửi trực tiếp qua bàn giấy Dữ liệu được thu thập trong vòng 4

tuần từ ngày 3/8 đến ngày 31/08 Tổng số bản khảo sát thu về được 212 bản, loại bỏ

12 bản không đạt yêu cầu, còn lại là 200 bản, đạt tỷ lệ 94.3%

Bảng 1.1 Số bản câu hỏi hợp lệ và không hợp lệ

(Nguồn: Kết quả khảo sát)

Bảng 1.2: Thống kê về các đặc điểm của mẫu

(Nguồn: Kết quả khảo sát)

Số lượng Tỷ lệ

Không thuộc nhân viên chính thức của công ty 1 0.5%

Nhìn chung, tỷ lệ giữa mẫu và tổng thể các yếu tố về giới tính, độ tuổi, thu nhập, trình độ học vấn, vị trí công việc tương đối phù hợp và thể hiện được đặc trưng cũng như đại diện được cho tổng thể nghiên cứu

6 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Kết quả nghiên cứu giúp cho Công ty có thể xác định được các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên trong công việc và mức độ ảnh hưởng của các yếu đó Đồng thời, chỉ ra hiện trạng, nguyên nhân để từ đó Công ty có những giải pháp phù hợp để nâng cao sự hài lòng của nhân viên trong công việc tại Công ty Cổ phần VNG

Đề tài có giá trị tham khảo đối với các doanh nghiệp hoạt động trong cùng lĩnh vực Internet trong việc nhận biết một số nhân tố chính ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên Từ đó, họ có những nghiên cứu áp dụng thực tế vào chính doanh nghiệp của mình để đưa ra những hướng đi cụ thể

7 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu và phần kết luận, kết cấu của luận văn bao gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về sự hài lòng của nhân viên trong công việc

Chương 2: Thực trạng về sự hài lòng của nhân viên trong công việc tại Công ty Cổ

phần VNG

Chương 3: Giải pháp nâng cao sự hài lòng của nhân viên trong công việc tại Công

ty Cổ Phần VNG

Chương 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ SỰ HÀI LÒNG CỦA

NHÂN VIÊN TRONG CÔNG VIỆC

1.1 Sự hài lòng

1.1.1 Định nghĩa về sự hài lòng của nhân viên trong công việc

Có nhiều định nghĩa về sự hài lòng của nhân viên trong công việc từ các nhà nghiên cứu khác nhau Nhưng nhìn chung sự hài lòng trong công việc được định nghĩa theo hai khía cạnh là sự hài lòng chung đối với công việc và sự hài lòng đối với các khía cạnh (thành phần) của công việc

1.1.1.1 Hài lòng chung trong công việc

Định nghĩa của Weiss (1967), sự hài lòng trong công việc là thái độ của người lao động về công việc được thể hiện bằng cảm nhận, niềm tin và hành vi của người lao động Tức là thái độ của người lao động tích cực biểu hiện qua cảm nhận, niềm tin và hành vi thì họ sẽ hài lòng trong công việc và ngược lại

Còn theo Spector (1997), sự hài lòng trong công việc là sự mô tả cảm nhận chung, hay đơn giản là việc người ta cảm thấy thích công việc của họ và các khía cạnh công việc của họ như thế nào Vì nó là sự đánh giá chung, nên nó là một biến

về thái độ

Định nghĩa của Ellickson và Logsdon (2001), sự hài lòng trong công việc là mức độ người nhân viên yêu thích công việc của họ, đó là thái độ dựa trên nhận thức của người nhân viên (tích cực hay tiêu cực) về công việc hoặc môi trường làm việc của họ Hay nói cách khác, môi trường làm việc càng đáp ứng được các nhu cầu, giá trị và tính cách của người lao động thì độ thỏa mãn công việc càng cao Theo quan điểm này, khi nhân viên làm việc trong một môi trường đầy năng động, có chính sách Phúc lợi tốt và công việc đạt được như mong muốn của bản thân thì điều đó giúp nhân viên có sự yêu thích và gắn bó lâu dài với công việc

Hay một định nghĩa khác, theo Kreitner và Kinicki (2007), sự hài lòng trong công việc chủ yếu phản ánh mức độ một cá nhân yêu thích công việc của mình Đó chính là tình cảm hay cảm xúc của người nhân viên đó đối với công việc của mình

1.1.1.2 Hài lòng theo các thành phần trong công việc

Theo Smith, Kendal và Hulin (1969), sự hài lòng đối với công việc là thái độ ảnh hưởng và ghi nhận của nhân viên về các khía cạnh khác nhau trong công việc của

họ (Bản chất công việc, lương, cơ hội đào tạo, Lãnh đạo và Đồng nghiệp)

Định nghĩa của Foreman Facts (1946) về sự hài lòng trong công việc, sự hài lòng trong công việc là thái độ của người lao động đến các khía cạnh công việc như đánh công việc, thăng tiến, tiền lương, môi trường làm việc, mối quan hệ các cấp, an toàn, kỷ luật, sự đồng cảm cá nhân, công việc thú vị và được tương tác Các khía cạnh công việc càng được đáp ứng tốt thì người lao động sẽ càng hài lòng với công việc

Hay theo Schemerhon (1993, được trích dẫn bởi Luddy, 2005) định nghĩa về

sự hài lòng trong công việc, sự hài lòng trong công việc là phản ứng về mặt tình cảm

và cảm xúc đối với các khía cạnh khác nhau của công việc Schemerhon nhấn mạnh các nguyên nhân của sự hài lòng công việc bao gồm: Vị trí công việc, sự giám sát của cấp trên, mối quan hệ với Đồng nghiệp, nội dung công việc, sự đãi ngộ và các phần thưởng gồm thăng tiến, điều kiện vật chất của môi trường làm việc, cơ cấu của tổ chức

Nghiên cứu của Andrew E Clark (1998) lại chỉ ra rằng các khía cạnh sau ảnh hưởng tới sự hài lòng của người lao động về Thu nhập, thời gian làm việc, triển vọng trong tương lai (thăng tiến), mức độ công việc khó hay dễ, Bản chất công việc và Đồng nghiệp

Còn theo Andrew Oswald (2002) thì người lao động sẽ hài lòng trong công việc nếu các khía cạnh sau được đáp ứng về thăng tiến, Đồng nghiệp, Thu nhập, nơi làm việc, an toàn, thời gian đi lại, giám sát và quan hệ công chúng

Có nhiều định nghĩa khác nhau về sự thỏa mãn của người lao động Và mỗi nhà nghiên cứu đều có cách nhìn nhận, lý giải riêng qua các công trình nghiên cứu của họ

1.1.2 Ý nghĩa về sự hài lòng trong công việc của nhân viên

Việc nâng cao mức độ hài lòng của người lao động trong công việc là một phạm trù rất rộng tuy nhiên, mang ý nghĩa thiết thực đối với doanh nghiệp Khi người

lao động cảm thấy hài lòng trong công việc, sẽ kích thích người lao động hăng say làm việc, tăng năng suất lao động Từ đó không những mang lại lợi ích cho người lao động mà còn cho cả tổ chức Năng suất lao động cá nhân tăng, sự đóng góp của cá nhân cho tổ chức tăng, điều đó cũng đồng nghĩa với việc doanh thu và lợi nhuận đều tăng

Có nhiều công trình nghiên cứu đã chỉ ra sự tác động lớn của sự hài lòng công việc lên động lực làm việc của người lao động Theo nghiên cứu của Lease (1998), những nhân viên có sự hài lòng cao tronng công việc thường ít vắng mặt hơn, ít nghỉ việc và làm việc hiệu quả hơn, cam kết với tổ chức cao và hài lòng với cuộc sống của mình hơn Thực tế cũng chỉ ra điều tương tự, nếu người lao động cảm thấy hài lòng với công việc của mình thì sẽ làm tăng sự gắn bó với Công ty, làm việc hiệu quả hơn, khả năng rời bỏ công việc sẽ ít hơn

Bên cạnh đó, xu hướng hài lòng trong công việc cũng ảnh hưởng đến hành vi thị trường lao động Theo Diaz – Serrano và Cabral Vieira (2005) sự hài lòng trong công việc được coi là một yếu tố dự báo mạnh mẽ của tổng thế cá nhân người lao động cũng như dự đoán được ý định rời bỏ công việc của nhân viên, theo Gazioglu

và Tansel (2002) Chính vì thế có thể nhận thấy sự hài lòng trong công việc không chỉ có ý nghĩa đối với người lao động mà còn có ý nghĩa đối với doanh nghiệp

Tóm lại, việc sử dụng các hình thức và phương pháp kích thích nhằm tạo ra sự hài lòng về vật chất, tinh thần trong công việc cho người lao động là một vần để hết sức cần thiết đối với doanh nghiệp, bởi điều đó không những ảnh hưởng đến chất lượng của lao động mà còn ảnh hưởng để kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Nếu công tác tạo ra sự hài lòng về vật chất tinh thần trong lao động được thực hiện tốt, tức là người lao động thỏa mãn về nhu cầu vật chất và tinh thần, từ đó nâng cao chất lượng hiệu quả công việc, nâng cao năng suất lao động giúp doanh nghiệp đạt hiệu quả cao

1.1.3 Các lý thuyết về sự hài lòng của nhân viên trong công việc

1.1.3.1 Lý thuyết nhu cầu cấp bậc của Abraham Maslow

Tháp nhu cầu của Maslow (Maslow's hierarchy of needs) được nhà tâm lý học Abraham Maslow đưa ra vào năm 1943 trong bài viết A Theory of Human Motivation là một trong những lý thuyết quan trọng nhất của quản trị kinh doanh; đặc biệt là các ứng dụng cụ thể trong quản trị nhân sự và quản trị marketing

Cấu trúc của Tháp nhu cầu Maslow có 5 tầng, trong đó, những nhu cầu con người được liệt kê theo một trật tự thứ bậc hình tháp kiểu kim tự tháp Những nhu cầu cơ bản ở phía đáy tháp phải được thoả mãn trước khi nghĩ đến các nhu cầu cao hơn Các nhu cầu bậc cao sẽ nảy sinh và mong muốn được thoả mãn ngày càng mãnh liệt khi tất cả các nhu cầu cơ bản ở dưới (phía đáy tháp) đã được đáp ứng đầy đủ 5 tầng trong Tháp nhu cầu của Maslow:

 Tầng thứ nhất – Nhu cầu sinh lý: Đây là những nhu cầu cơ bản nhất của con

người bao gồm: thức ăn, nước uống, không khí… Trong tổ chức, vấn đề này được phản ánh thông qua sự hài lòng nhu cầu về: Nhiệt độ, ánh sáng, không khí nơi làm việc, trang thiết bị làm việc và tiền lương để duy trì cuôc sống của nhân viên

 Tầng thứ hai - Nhu cầu an toàn: Đây là những nhu cầu được an toàn cả về

vật chất lẫn tinh thần, không có bất cứ một đe dọa nào, không có bạo lực và được sống trong xã hội có trật tự Trong tổ chức, nhu cầu này được phản ánh qua sự an toàn trong công việc, an toàn nghề nghiệp, tài sản…

 Tầng thứ ba - Nhu cầu xã hội: Những nhu cầu này phản ánh mong muốn

được thừa nhận bởi những người khác trong xã hội, mong muốn có tình bạn, được tham gia vào các nhóm hoạt động và được yêu thương Trong tổ chức, những nhu cầu này được thể hiện qua mong muốn có quan hệ tốt với các Đồng nghiệp, với những thành viên trong cùng nhòm và với nhà quản trị…

 Tầng thứ tư - Nhu cầu được tôn trọng: Nhu cầu này thể hiện qua mong

muốn có được hình ảnh tốt đẹp, sự quan tâm, sự thừa nhận và sự đánh giá cao

từ những người khác Trong tổ chức nhu cầu này phản ánh sự nỗ lực để có

được sự thừa nhận, sự nâng cao ý thức trách nhiệm, địa vị cao hơn và sự thừa nhận về những đóng góp có tổ chức

 Tầng thứ năm - Nhu cầu tự thể hiện: Những nhu cầu này là biểu hiện của

sự tự hoàn thiện mình, nhu cầu cao nhất của con người Nhu cầu này hướng đến việc phát huy khả năng tiểm ẩn của một cá nhân, rèn luyện họ ngày càng hoàn thiện hơn Nhu cầu về sự tự thể hiện có thể sử dụng trong tổ chứ bằng cách cung cấp cho nhân viên nhiều cơ hội phát triển, thẳng tiến trong công việc Từ đó tăng sự sáng tạo trong quá trình thực hiện công việc và được thử

thách trong công việc

Hình 1.1 Tháp nhu cầu của Maslow

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

Theo Maslow, về căn bản, nhu cầu của con người được chia làm hai nhóm chính: nhu cầu cơ bản và nhu cầu bậc cao Nhu cầu cơ bản liên quan đến các yếu tố thể lý của con người như mong muốn có đủ thức ăn, nước uống, được ngủ nghỉ Những nhu cầu cơ bản này đều là các nhu cầu không thể thiếu hụt vì nếu con người không được đáp ứng đủ những nhu cầu này, họ sẽ không tồn tại được nên họ sẽ đấu tranh để có được và tồn tại trong cuộc sống hàng ngày Các nhu cầu cao hơn nhu cầu

cơ bản trên được gọi là nhu cầu bậc cao Những nhu cầu này bao gồm nhiều nhân tố

tinh thần như sự đòi hỏi công bằng, an tâm, an toàn, vui vẻ, địa vị xã hội, sự tôn trọng, vinh danh với một cá nhân…

1.1.3.2 Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg

Năm 1959, F Herzberg và các đồng nghiệp của mình, sau khi thực hiện các cuộc phỏng vấn với hơn 200 người kỹ sư và kế toán của ngành công nghiệp khác nhau và đã rút ra nhiều kết luận rất bổ ích Ông đặt các câu hỏi về các loại nhân tố đã ảnh hưởng đến người lao động như: khi nào thì có tác dụng động viên họ làm việc và khi nào thì có tác dụng ngược lại Bằng kinh nghiệm chuyên môn, ông chia các nhu cầu của con người theo 2 loại độc lập và có ảnh hưởng tới hành vi con người theo những cách khác nhau: khi con người cảm thấy không thoả mãn với công việc của mình thì họ rất lo láng về môi trường họ đang làm việc, còn khi họ cảm thấy hài lòng

về công việc thì họ tất quan tâm đến chính công việc Ông đã phân thành 2 nhóm nhân tố: duy trì và động viên

Thứ nhất là những yếu tố duy trì, nó liên quan đến sự không thỏa mãn của nhân viên đối với công việc như: Điều kiện làm việc, lương, các chế độ của Công ty, mối quan hệ giữa các cá nhân Khi các yếu tố duy trì mà không tốt thì nhân viên không hài lòng Tuy nhiên, nếu các nhân tố duy trì được đảm bảo tốt thì điều đó chỉ đơn giản là loại bỏ sự không hài lòng chứ không phải tự nó đem lại cho con người sư hài lòng hay nỗ lực trong công việc

Thứ hai là những yếu tố động viên liên quan đến các nhu cầu cấp cao, bao gồm: Sự thành đạt, sự thừa nhận, trách nhiệm và Cơ hội thăng tiến Herzberg tin rằng, khi không có động lực thúc đẩy thì nhân viên vẫn làm việc bình thường, nhưng khi

có sự hiện diện của các nhân tố thúc đẩy thì nhân viên tích cực và hài lòng cao hơn Như vậy, yếu tố duy trì và yếu tố tạo động lực thúc đẩy thể hiện sự khác nhau đối với

động lực thúc đẩy của nhân viên

Thuyết hai nhân tố của Herzberg có ý nghĩa đối với các nhà quản trị trên các phương diện sau:

 Những nhân tố làm thỏa mãn người lao động là khác với các nhân tố tạo ra sự bất mãn Vì vậy, bạn không thể mong đợi sự thỏa mãn của người lao động bằng cách đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn

 Việc động viên nhân viên đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng, đồng thời cả hai nhóm nhân tố duy trì và động viên, không thể chỉ chú trọng một nhóm nào cả

1.1.3.3 Thuyết mong đợi của Victor H.Vroom

Lý thuyết kỳ vọng được đề xuất bởi Victor H.Vroom vào năm 1964, sau đó được sửa đổi, bổ sung bởi một số học giả khác, bao gồm cả Porter và Lawler (1968) Khác với Maslow và Herzberg, Vroom không tập trung nhiều vào nhu cầu, mà chủ yếu tập trung vào kết quả Maslow và Herzberg nghiên cứu dựa trên mối quan hệ giữa nhu cầu nội tại và nỗ lực tạo ra kết quả nhằm thoả mãn nhu cầu nội tại đó, còn Vroom lại tách biệt giữa nỗ lực (phát sinh từ động lực), hành động và hiệu quả Ông cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng của họ trong tương lai

Lý thuyết này xoay xung quanh ba khái niệm cơ bản hay ba mối liên hệ:

 Expectancy (kỳ vọng): Là niềm tin rằng nỗ lực (effort) sẽ dẫn đến kết quả tốt Khái niệm này ảnh hưởng bởi các nhân tố như: Sự sẵn có của các nguồn lực phù hợp (thời gian, con người…), kỹ năng để thực hiện, sự hỗ trợ cần thiết để thực hiện nhiệm vụ (thông tin, sự giám sát, định hướng…)

 Instrumentality (tính chất công cụ): Là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa hành động (performance) và phần thưởng (rewards), cụ thể bị ảnh hưởng bởi các nhân tố như: Sự rõ ràng trong mối liên kết giữa hiệu quả làm việc và phần thưởng người lao động được nhận, nỗ lực khuyến khích làm việc, tin tưởng vào sự công bằng, người có quyền quyết định thưởng/ phạt, tin tưởng vào tính minh bạch trong việc quyết định thưởng/phạt

 Valence (hoá trị): Phản ánh mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người thực hiện công việc Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa phần

thưởng và mục tiêu cá nhân (personal goals) Các nhân tố ảnh hưởng đến hoá trị như: Sự quan tâm đến những kết quả/phần thưởng mà cá nhân nhận được,

nỗ lực khuyến khích làm việc, hiệu quả công việc đạt được tương xứng với phần thưởng nhận được

Vroom cho rằng người lao động chỉ được động viên khi nhận thức của họ về

cả ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực Nói cách khác là khi họ tin rằng

nỗ lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó dẫn đến phần thưởng xứng đáng

và phần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ

Ứng dụng lý thuyết này vào thực tiễn có thể nhận thấy, muốn người lao động

có động lực hướng tới mục tiêu nào đó (phù hợp với mục tiêu của tổ chức) thì người quản lý phải tạo nhận thức cho người lao động rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại những phần thưởng tương xứng với mong muốn của họ Muốn vậy, trước hết phải tạo được

sự thoả mãn của người lao động với điều kiện môi trường làm việc hiện tại, với sự hỗ trợ của cấp trên, của Đồng nghiệp, từ đó khiến họ tin tưởng hơn vào nỗ lực của mình

sẽ dẫn đến kết quả và phần thưởng như kỳ vọng Sự thoả mãn về thưởng phạt công bằng cũng sẽ giúp họ tin rằng những kết quả họ đạt được chắc chắn sẽ được sự ghi nhận cũng như sự tưởng thưởng của Công ty

1.2 Các mô hình nghiên cứu liên quan

1.2.1 Mô hình chỉ số mô tả công việc JDI (Job Description Index) - Smith, Kendall và Hulin (1969)

Mô hình JDI được Smith và cộng sự (1969) được đánh giá là một trong các công cụ chính để đánh giá sự hài lòng công việc Theo Worrell (2004) trong vòng khoảng 30 năm từ khi ra đời có đến 1200 nghiên cứu khác nhau sử dụng JDI để đánh giá sự hài lòng công việc Mô hình JDI ban đầu được thiết kế với 72 mục hỏi khác nhau về 5 yếu tố công việc là: Bản chất công việc, Thu nhập, Cơ hội đào tạo, Thăng tiến, Lãnh đạo và Đồng nghiệp Kerr (1995, được trích dẫn bởi Trần Kim Dung, 2005) cho rằng JDI sở hữu nội dung tốt, các khái niệm có cơ sở và đáng tin cậy Prince (1997, được trích dẫn bởi Phạm Văn Mạnh, 2012) cho rằng JDI là công cụ nên lựa chọn để đo lường mức độ hài lòng công việc của nhân viên Mặc dùng được đánh giá

cao cả về lý luận lẫn thực tiễn nhưng JDI cũng có những điểm yếu của nó Đầu tiên

là số lượng mục hỏi rất lớn (72 mục hỏi) gây khó khăn cho quá trình khảo sát Thứ hai việc sử dụng câu hỏi dạng trả lời Có – Không trong các mục hỏi của JDI nguyên thủy sẽ khó khăn cho việc đánh giá nhiều mức độ cảm nhận khác nhau của người lao động Thứ ba trong JDI không có chỉ tiêu đo lường mức độ hài lòng công việc tổng thể (Spector, 1997) Ngày nay các nhà nghiên cứu sử dụng mô hình JDI điều chỉnh với các mục hỏi được thiết kế ở dạng thang đo Likert giúp ích cho việc đánh giá được nhiều mức độ cảm nhận của người lao động hơn và số câu hỏi cũng được điều chỉnh còn ít hơn so với JDI nguyên thủy Về cơ bản 5 nội dung chính của JDI được thể thiện như sau:

- Bản chất công việc: Liên quan đến những thách thức của công việc, tính phù hợp với năng lực cá nhân và sự thoải mái trong công việc

- Thu nhập: Liên quan đến tính công bằng trong chi trả người lao động cả bên trong và bên ngoài doanh nghiệp

- Cơ hội đào tạo và thăng tiến: Liên quan đến nhận thức của nhân viên với cơ hội được đào tạo, phát triển năng lực bản thân, Cơ hội thăng tiến trong tổ chức

- Lãnh đạo: Liên quan đến mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới như sự hỗ trợ của Lãnh đạo, phong cách Lãnh đạo, khả năng quản trị của Lãnh đạo

- Đồng nghiệp: Liên quan đến các hành vi, quan hệ Đồng nghiệp tại nơi làm việc

Hình 1.2 Chỉ số mô tả công việc của Smith, Kendall và Hulin

(Nguồn: Nguyễn Cao Anh, 2011)

1.2.2 Đo lường về sự hài lòng tổng thể (JIG)

JIG bao gồm 18 mục mô tả cảm nhận chung Spector (1997) JIG được đánh giá là một công cụ thích hợp để đánh giá mức độ hài lòng tổng thể của nhân viên Michigan Organization Assessment Questionnaire Satisfaction Subscale đã sử dụng

3 biến sau để đánh giá mức độ hài lòng chung: (a) nói chung, tôi cảm thấy hài lòng với công việc: (b) Vể tổng thể, tôi không thích công việc mình đang làm: (c) Về tổng thể tôi thích làm việc ở đây Độ tin cậy của thang đo được chứng minh thông qua rất nhiều nghiên cứu các nghiên cứu đều chỉ ra thang đo này có hệ số tương quan cao đối với các biến công việc (Jex & Gudanowski 1992, Spector và ctg, 1988)

1.2.3 Mô hình của TS Trần Kim Dung (2005)

Nghiên cứu “Đo lường mức độ thỏa mãn đối với công việc trong điều kiện Việt Nam” của Trần Kim Dung (2005) đã thực hiện kiểm định thang đo chỉ số mô tả công việc JDI của Smith P.C Kendal L.M và Hulin C.L (1969), đo lường ảnh hưởng của mức độ hài lòng với các yếu tố thành phần của công việc đến mực độ thỏa mãn chung trong công việc ở Việt Nam Trần Kim Dung sử dụng phương pháp nghiên cứu

mô hình phương trình cấu trúc và dựa trên mẫu gồm 448 nhân viên đang làm việc toàn thời gian trên địa bản TP Hồ Chí Minh

Về mặt lý thuyết, nghiên cứu đã điều chỉnh và kiểm định thang đo JDI vào trong điều kiện của Việt Nam Thang đo JDI được bổ sung thêm một thành phần (thỏa mãn với Phúc lợi) tạo thành thang đo AJDI (Adjusting Job Description Index: chỉ số

mô tả công việc điều chỉnh từ thang đo JDI – Phụ lục 01) có giá trị và độ tin cậy cần thiết với 06 thành phần nhân tố khảo sát thông qua 17 biến quan sát Thang đo này sẽ giúp ích cho các tổ chức trong việc thực hiện đo lường mức độ hài lòng của NLĐ đối với công việc ở Việt Nam

Về mặt thực tiễn, nghiên cứu đã chỉ ra rằng mức độ thỏa mãn với các nhu cầu vật chất thấp hơn một cách rõ rệt so với sự thỏa mãn các nhu cầu phi vật chất Trong

đó, chỉ có hai yếu tố có ảnh hưởng mạnh nhất và có ý nghĩa thống kê đến mức độ thỏa mãn chung là thỏa mãn với Bản chất công việc (r = 0.36) và thỏa mãn với cơ hội đào tạo, thăng tiến (r = 0.33) Tuy nhiên, hạn chế của nghiên cứu này là đối tượng khảo sát chủ yếu là các nhân viên đang tham gia vào các khóa học buổi tối của Trường Đại Học Kinh tế Thành Phố Hồ Chí Minh Họ được đánh giá là những người có định hướng học hành lẫn định hướng về tương lai nhiều hơn, do đó nhu cầu phi vật chất

được đánh giá cao hơn nhu cầu vật chất

1.3 Thang đo

1.3.1 Thang đo đề xuất của tác giả

Trong bài nghiên cứu này, tác giả sử dụng thang đo JDI của Smith (1969) kết hợp với thang đo JIG nhằm khắc phục điểm yếu của thang đo JDI là chỉ đo lường các khía cạnh trong công việc mà chưa có sự nghiên cứu tổng thể về sự hài lòng của nhân

viên Đồng thời, bổ sung thêm 2 yếu tố: Phúc lợi và Điều kiện làm việc dựa trên cơ

sở xem xét tình hình của thể các đặc điểm của nhân viên tại Công ty Cổ phần VNG cũng như một số nghiên cứu liên quan để hoàn thiện thang đo Ngoài ra, Giới tính,

Độ tuổi, Thu nhập, Trình độ học vấn và Vị trí công tác cũng được đưa vào xem xét

sự ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên trong công việc

Hình 1.3: Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc

(Nguồn: Tác giả đề xuất)

Trong đó, Biến phụ thuộc của mô hình: hài lòng công việc, đây là mục tiêu quan tâm chính của đề tài nghiên cứu nên cần phải hiểu rõ, dự đoán, hoặc giải thích

sự biến thiên của biến phụ thuộc chính là sự biến thiên của sự hài lòng của nhân viên trong công việc tại Công ty Cổ Phần VNG xảy ra như thế nào

Biến độc lập của mô hình gồm: Bản chất công việc, Thu nhập, Cơ hội thăng tiến, Lãnh đạo, Đồng nghiệp, Phúc lợi và Điều kiện làm việc Các biến độc lập này chính là các biến ảnh hưởng đến biến phụ thuộc có thể có các tác động dương hoặc tác động âm Sự thay đổi của biến phụ thuộc được giải thích bởi sự thay đổi của biến độc lập hay nói cách khác sự thay đổi của hài lòng trong công việc được giải thích

bởi Bản chất công việc, Thu nhập, Cơ hội thăng tiến, Lãnh đạo, Đồng nghiệp, Phúc lợi và Điều kiện làm việc

Các yếu tố khác biệt gồm: giới tính, độ tuổi, thu nhập, trình độ và vị trí công việc Đây là các yếu tố có tác động mạnh vào mối quan hệ giữa biến phụ thuộc và biến độc lập bởi vì sự có mặt của các yếu tố ảnh hưởng làm thay đổi quan hệ ban đầu giữa biến độc lập và biến phụ thuộc Sự thay đổi này có thể về chiều (âm - dương),

Giả thuyết H1: Nhân viên càng hài lòng với Bản chất công việc thì càng hài lòng trong công việc

1.3.1.2 Thu nhập

Nhân viên đem lại lợi ích lớn trong doanh nghiệp thì họ cũng mong được đền đáp xứng đáng công sức của họ bỏ ra qua mức Thu nhập mà họ sẽ được nhận Mức Thu nhập càng cao thì ghi nhận đóng góp của Công ty đối với họ càng thể hiện rõ chứng tỏ sự quan tâm rất lớn từ phía Công ty làm cho nhân viên cảm thấy mình càng phải phấn đấu nhiều hơn để đem lại lợi nhuận nhiều hơn nữa cho doanh nghiệp và

cũng đem lại Thu nhập tốt cho bản thân và gia đình Trong đề tài này, khoản Thu nhập này sẽ bao gồm các khoản lương cơ bản, các khoản trợ cấp (nếu có), các loại thưởng bao gồm cả thưởng định kỳ và thưởng không định kỳ, hoa hồng (nếu có) và lợi ích bằng tiền khác, phát sinh trực tiếp từ công việc chính hiện tại Mặc dù có một

số nhà nghiên cứu cho rằng ít có bằng chứng cho thấy tiền lương hay Thu nhập có ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc Tuy nhiên trong điều kiện tại các quốc gia đang phát triển như Việt Nam tiền lương hay Thu nhập vẫn là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc (Trần Kim Dung, 2005; Phạm Văn Mạnh, 2012) Phát biểu của giả thuyết thứ hai như sau:

Giả thuyết H2: Nhân viên càng hài lòng với Thu nhập thì càng hài lòng trong công việc

1.3.1.3 Cơ hội thăng tiến

Cơ hội thăng tiến là khái niệm phản ánh người lao động có được tạo các cơ hội phát triển và thăng tiến sự nghiệp trong tổ chức trong quá trình làm việc hay không Cơ hội thăng tiến được xem như một yếu tố kích thích hay động viên người lao động trong lý thuyết của Herzberg Các bằng chứng thực nghiệm gần đây trong các nghiên cứu tại Việt Nam cho thấy cơ hội thăng tến có ảnh hưởng tích cực đến sự hài lòng trong công việc của người lao động (Trần Kim Dung, 2005, Hà Nam Khánh Giao, 2011; Phạm Văn Mạnh, 2012) Nếu có Cơ hội thăng tiến ở các vị trí cao nhờ vào năng lực trong tương lai cũng như các chính sách minh bạch, công bằng thì nhân viên làm việc hiệu quả hơn và càng hài lòng với công việc được biểu hiện qua những đóng góp của nhân viên đó cho doanh nghiệp, thành tích đem lại trong công việc luôn đạt ở mức tốt đến xuất sắc Hay nói cách khác việc hài lòng với Bản chất công việc

và hài lòng trong công việc có quan hệ thuận chiều nhau, phát biểu về giả thuyết này được viết như sau:

Giả thuyết H3: nhân viên càng hài lòng với Cơ hội thăng tiến thì càng hài lòng trong công việc

1.3.1.4 Lãnh đạo

Nhân tố Lãnh đạo được hiểu là người cấp trên trực tiếp của nhân viên Lãnh đạo đem đến sự hài lòng cho người lao động thông qua việc tạo ra sự đối xử công bằng, thể hiện sự quan tâm đến cấp dưới, có năng lực, tầm nhìn và khả năng điều hành cũng như việc hỗ trợ nhân viên trong công việc (Robbins et al, 2002) Các nghiên cứu khác nhau chứng minh được rằng mối quan hệ mức độ hài lòng với Lãnh đạo và mức độ hài lòng công việc (Luddy, 2005; Trần Kim Dung, 2005; Hà Nam Khánh Giao, 2011).Hay nói cách khác, mối quan hệ giữa biến Lãnh đạo và hài lòng trong công việc của người lao động có quan hệ dương Phát biểu thứ tư được ghi nhận như sau:

Giả thuyết H4: Nhân viên càng hài lòng với Lãnh đạo thì càng hài lòng trong công việc

1.3.1.5 Đồng nghiệp

Đồng nghiệp là người làm việc cùng trong tổ chức hoặc gần hơn là những người làm việc cùng bộ phận với nhau Nhân tố Đồng nghiệp được xem là tốt khi trong tổ chức người lao động sẵn sàng giúp đỡ lẫn nhau, phối hợp làm việc một cách hiệu quả, các mối quan hệ không căng thẳng, môi trường làm việc thân thiện và quan

hệ giữa các cá nhân là đáng tin cậy Nhiều nghiên cứu bằng thực nghiệm khác nhau cũng cho thấy mối quan hệ tích cực của việc hỗ trợ bởi Đồng nghiệp sẽ tạo ra sự hài lòng khách hàng (Luddy, 2005; Châu Văn Toàn, 2009; Hà Nam Khánh Giao, 2011; Phạm Văn Mạnh, 2012) Vì vậy giả thuyết thứ năm được phát biểu như sau:

Giả thuyết H5: Nhân viên càng hài lòng với Đồng nghiệp thì càng hài lòng trong công việc

- Phúc lợi tự nguyện: là các Phúc lợi mà tổ chức đưa ra tùy thuộc vào khả năng kinh tế của họ và sự quan tâm của người Lãnh đạo ở đó Phúc lợi tự nguyện bao gồm: Các Phúc lợi bảo hiểm: bảo hiểm sức khỏe, bảo hiểm cho người thân, bảo hiểm mất khả năng lao động Các Phúc lợi bảo đảm: bảo đảm Thu nhập, bảo đảm hưu trí, trả tiền cho những khoản thời gian không làm việc Các loại dịch vụ cho người lao động: Dịch vụ tài chính: bán hàng giảm giá, hiệp hội tín dụng, mua cổ phần Công ty & các dịch vụ xã hội: trợ cấp về giáo dục, đào tạo; dịch vụ giải trí, thư viện, dịch vụ nhà ở, giao thông đi lại, dịch vụ chăm sóc người già, trẻ em…

Nếu như các loại Phúc lợi này được Công ty quan tâm càng nhiều thì càng nâng cao sự hài lòng trong công việc đối với nhân viên Hay nói cách khác, Phúc lợi

và sự hài lòng của nhân viên trong công việc là một quan hệ cùng chiều Phát biểu giả thuyết này như sau:

Giả thuyết H6: Nhân viên càng hài lòng với Phúc lợi thì càng hài lòng trong công việc

1.3.1.7 Điều kiện làm việc

Nhân viên luôn mong muốn làm việc trong môi trường luôn đảm bảo tiêu chí

về an toàn, được hỗ trợ đầy đủ trong Điều kiện làm việc của họ Nếu như Điều kiện làm việc không đảm bảo thì nhân viên cảm thấy điều bất ổn và bị phân tâm khi làm việc cho doanh nghiệp và chính điều này làm giảm đi lợi ích đóng góp cho doanh nghiệp mà đáng ra lợi ích đóng góp đó phải nhiều hơn Điều kiện làm việc càng an toàn, càng được hỗ trợ đầy đủ nhân viên cảm thấy yên tâm làm việc và càng đem lại lợi ích lớn cho doanh nghiệp ghi nhận công sức tốt của họ và có các chính sách tốt cho nhân viên từ đó làm tăng sự hài lòng trong công việc của họ Phát biểu của giả thuyết thứ bảy như sau:

Giả thuyết H7: Nhân viên càng hài lòng với Điều kiện làm việc thì càng hài lòng trong công việc

1.3.2 Tính thích hợp của thang đo đối với Công ty Cổ phần VNG

1.3.2.1 Tính thích hợp của thang đo

Nghiên cứu sử dụng mô hình nền tảng JDI được phát triển bởi Smith et al (1969) với 5 nhân tố chính được sử dụng là các biến độc lập, ngoài ra tác giả bổ sung thêm 2 biến độc lập từ sự kế thừa của các nghiên cứu trước đó cũng như dựa vào việc xem xét tình hình thực tiễn Bên cạnh đó, biến phụ thuộc Hài lòng công việc được xem xét từ mô hình đo lường về sự hài lòng tổng thể (JIG) Spector (1997)

Giá trị và sự tin cậy của JDI đã được kiểm chứng, tuy nhiên trong các nghiên cứu ban đầu về JDI vẫn sử dụng dạng câu hỏi trả lời dạng Có – Không (Yes- No) Theo Nguyễn Đình Thọ (2011), ngày nay với sự phát triển của việc xây dựng thang

đo thì các thang đo nhiều mức độ sẽ phù hợp hơn và tin cậy hơn đối với các thang đo

ít mức độ Trong nhiều thang đo đánh giá nhiều mức độ khác nhau (Stapel, Likert) thì thang đo Likert là dạng thang đo phổ biến nhất trong nghiên cứu xã hội học Các nghiên cứu gần đây (ví dụ: Trần Kim Dung, 2005; Châu Văn Toàn, 2009, Phạm Văn Manh, 2012…) các tác giả cũng sử dụng thang đo Likert để đo lường các nhân tố trong mô hình nghiên cứu này cũng vậy, tác giả cũng sử dụng thang đo Likert điểm

để đo lường các biến quan sát

Các biến quan sát được xây dựng dựa trên nền tảng lý thuyết JDI, đồng thời tác giả tham khảo được sử dụng tại Việt Nam như nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005), nghiên cứu của Châu Văn Toàn (2009), Phạm Văn (2012) và tổng hợp từ một

số nghiên cứu liên quan khác Đồng thời các biến quan sát này sẽ được điều chỉnh cho phù hợp với môi trường nghiên cứu mời thông qua việc phỏng vấn thử với người lao động để đảm bảo họ hiểu đúng ý nghĩa của các câu hỏi đưa ra Cụ thể, các nhân

tố được đánh giá thông qua các biến như sau:

Đối với nhân tố Bản chất công việc được đánh giá bằng 6 biến quan sát khác nhau được tham khảo từ lý thuyết của Smith et al (1969), các nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005), Châu Văn Toàn (2009) và được điều chỉnh cho phù hợp với môi trường nghiên cứu mới Cụ thể các biến quan sát như sau:

(1) Công việc phù hợp với năng lực chuyên môn

(2) Hiểu rõ ràng về công việc

(3) Công việc cho phép phát huy khả năng cá nhân

(4) Có động lực để sáng tạo trong công việc

(5) Công việc thú vị và có nhiều thử thách

(6) Khối lượng công việc hợp lý

Đối với nhân tố Thu nhập được đánh giá thông qua 4 biến quan sát kế thừa và điều chỉnh từ nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005), Phạm Văn Mạnh (2012) và điều chỉnh lại cho phù hợp với đơn vị nghiên cứu mới Cụ thể các biến quan sát như sau:

(1) Thu nhập phù hợp với khả năng và đóng góp

(2) Phân phối công bằng Thu nhập theo đóng góp

(3) Có thể sống với mức Thu nhập hiện tại

(4) Mức Thu nhập ngang bằng với thị trường ngành

Đối với nhân tố Cơ hội thăng tiến, nhân tố này được xây dựng bằng 3 biến quán sát khác nhau dựa trên sự kế thừa mô hình JDI, Trần Kim Dung (2005), cụ thể như sau:

(1) Được đào tạo cho công việc và phát triển nghề nghiệp

(2) Có nhiều cơ hội thăng tiến

(3) Chính sách thăng tiến rõ ràng, công bằng

Đối với nhân tố Lãnh đạo 4 biến quan sát được tham khảo từ lý thuyết nền tảng JDI của Smith et al (1969) và Trần Kim Dung (2005) cũng như nghiên cứu của Phạm Văn Mạnh (2012), Châu Văn Toàn (2009) và được hiểu chỉnh cho phù hợp với điều kiện thực tiễn Nội dung của các biến quan sát như sau:

(1) Cấp trên luôn quan tâm đến cấp dưới

(2) Nhân viên nhận được nhiều hỗ trợ từ cấp trên

(3) Cấp trên luôn động viên nhân viên

(4) Cấp trên đối xử với mọi người công bằng

(5) Cấp trên có tác phong lịch sự, hòa nhã

(6) Cấp trên có năng lực, tầm nhìn và khả năng Lãnh đạo tốt

Đối với nhân tố “ Đồng nghiệp” nghiên cứu này cũng sử dụng các câu hỏi được Trần Kim Dung (2005) sử dụng cho các nghiên cứu tại Việt Nam khi điều chỉnh

mô hình JDI Đồng thời các biến quan sát cũng được hiệu chỉnh cho phù hợp nhưng vẫn giữ được đúng ngữ nghĩa ban đầu Gồm có:

(1) Đồng nghiệp thường xuyên sẵn sàng giúp đỡ lẫn nhau

(2) Đồng nghiệp có thể phối hợp hiệu quả với nhau

(3) Đồng nghiệp thoải mái, dễ chịu

(4) Đồng nghiệp thân thiện

Đối với nhân tố Phúc lợi, nghiên cứu đã kế thừa nghiên cứu của Châu Văn Toàn (2009), với 4 biến quan sát, được hiệu chỉnh như sau:

(1) Công ty tạo điều kiện nghỉ phép khi có nhu cầu

(2) Có cung cấp đầy đủ các loại bảo hiểm theo đúng quy định của Nhà Nước

(3) Sự bảo đảm của công việc

(4) Phúc lợi khác

Đối với nhân tố Điều kiện làm việc, tác giả đã tổng hợp các biến quan sát từ các nghiên cứu Skalli & Cgt (2007), Durst (1997), Belling ham (2004), Isacssion (2008) để đưa ra lần lượt 4 biến quan sát như sau:

(1) Thời gian làm việc phù hợp

(2) Môi trường làm việc an toàn, thoải mái

(3) Được cung cấp các trang thiết bị cần thiết

(4) Không phải tốn nhiều thời gian đi lại từ nhà đến nơi làm việc và ngược lại

Một điểm yếu của mô hình JDI là không có thang đo mức độ hài lòng tổng công việc (Spector, 1997), vì vậy để khắc phục, Spector đã đề xuất đánh giá mức độ hài lòng tổng thể bằng ba biến quan sát Trong phạm vi nghiên cứu này, tác giả đã kế thừa nghiên cứu của Spector, điều chỉnh và đưa ra ba biến quan sát để đánh giá sự Hài lòng công việc bao gồm:

(1) Nói chung, tôi hài lòng với công việc hiện tại

(2) Về tổng thể, tôi thích công việc của mình

(3) Về tổng thể, tôi thích công việc ở đây

Tổng hợp các thành phần của thang đo sơ bộ được thể hiện ở phụ lục 02 Sau khi xây dựng được thang đo sơ bộ, tác giả tiến hành nghiên cứu định tính bằng phỏng vấn tay đôi và phỏng vấn nhóm để điều chỉnh thang đo cho phù hợp với tình hình của Công ty Cổ phần VNG Cách thức tiến hành được mô tả ở phần 5.1 tại mục Mở Đầu

Kết quả phỏng vấn tay đôi, về cơ bản các ý kiến nhất trí với quan điểm các

yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên trong công việc của Công ty Cổ phần VNG bao gồm: Bản chất công việc, Thu nhập, Cơ hội thăng tiến, Lãnh đạo, Đồng nghiệp, Phúc lợi và Điều kiện làm việc

Sau khi thực hiện phương pháp phỏng vấn tay đôi, tổng số biến quan sát ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên trong công việc tại Công ty Cổ phần VNG đã nâng lên là 47 (Phụ lục 04) biến quan sát tăng 13 biến quan sát so với thang đo đề xuất

Sau phỏng vấn tay đôi, tác giả tiến hành phỏng vấn nhóm Kết quả thu thập được cụ thể như sau: Nhóm nam: Thu được 1 biến quan sát mới, loại bỏ 18 biến quan sát vì lý do trùng ý, không phù hợp… Số biến quan sát còn lại là 30 biến.Nhóm nữ: Thu được 0 biến quan sát mới, 15 biến quan sát bị loại bỏ vì lý do trùng ý, không phù hợp… Số biến quan sát còn lại là 32 biến Cơ sở để loại bỏ là đa số các nhân viên được phỏng vấn cho rằng các nhân tố không quan trọng đối với họ hoặc có sự trùng lặp nhân tố này đã bao hàm trong nhân tố kia Ngoài ra, tác giả còn phỏng vấn nhóm

để hiệu chỉnh diễn đạt một số phát biểu một cách rõ ràng và chính xác hơn

Dữ liệu hiệu chỉnh được trao đổi với các đối tượng tham gia một lần nữa Quá trình nghiên cứu định tính được kết thúc khi các câu hỏi phỏng vấn đều cho ra kết quả lặp lại với các kết quả trước đó mà không tìm thấy sự thay đổi gì mới

Sau hai cuộc phỏng vấn nhóm, tác giả đã tổng hợp các biến quan sát thu thập được sau khi đã loại bỏ, hiệu chỉnh Kết quả là đã loại bỏ 16 biến quan sát và tập hợp

được 31 biến quan sát dùng để đưa vào bảng câu hỏi khảo sát nghiên cứu định lượng (Phụ lục 06)

Như vậy, mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên trong công việc tại Công ty Cổ phần VNG sử dụng 7 thang đo: Bản chất công việc, Thu nhập, Cơ hội thăng tiến, Lãnh đạo, Đồng nghiệp, Phúc lợi, Điều kiện làm việc với 28 biến quan sát và thang đo của biến phụ thuộc Sự hài lòng với 3 biến quan sát

1.3.2.2 Độ tin cậy của thang đo

Sau khi tiến hành khảo sát trong nghiên cứu định lượng, tác giả tiến hành kiểm định độ tin cậy của thang đo

 Phân tích hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha

Kết quả chạy Cronbach’s Alpha thu được (Phụ lục 09)

- Bản chất công việc (CV): loại biến CV6 – Khối lượng công việc hợp lý Biến này liên quan đến việc nhân viên đánh giá khối lượng công việc của họ Tuy nhiên, công việc cũng như khối lượng công việc của mỗi phòng ban, bộ phận

là không giống nhau Bên cạnh đó, do tính chất công việc trong lĩnh vực công nghệ cũng như môi trường làm việc linh động, các chính sách của Công ty luôn hướng đến việc để nhân viên chủ động trong khối lượng công việc của mình, chủ yếu là hướng đến kết quả làm việc đạt hiệu quả, đạt các chỉ tiêu đề

ra Do đó, nếu không tồn tại biến này vẫn không ảnh hưởng đến sự hài lòng hay không hài lòng trong công việc Việc loại biến này ra khỏi thang đo là có thể chấp nhận được

- Thu nhập (TN): giữ nguyên

- Cơ hội thăng tiến (TT): giữ nguyên

- Lãnh đạo (LD): giữ nguyên

- Đồng nghiệp (DN): giữ nguyên

- Phúc lợi (PL): giữ nguyên

- Điều kiện làm việc (DK): loại biến DK4 – Không phải tốn nhiều thời gian đi lại từ nhà đến nơi làm việc và ngược lại Có thể nhận thấy, việc biến này tồn

tại hay không tồn tại biến này cũng không làm ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc Việc loại biến này ra khỏi thang đo là có thể chấp nhận được Sau khi loại 2 biến CV6 và DK4, còn lại 26 biến quan sát thuộc 7 yếu tố, kết quả kiểm định thang đo Cronbach’s Alpha của 7 yếu tố đều đạt yêu cầu >0.6 và cho

hệ số tương quan biến tổng của tất cả 26 biến đều đạt yêu cầu >0.3

- Sự hài lòng (HL) với 3 biến quan sát đạt yêu cầu là HL1, HL2, HL3 và Cronbach’s Alpha = 0 862 đạt yêu cầu Như vậy các biến đo lường của biến phụ thuộc sự hài lòng đã đủ điều kiện để đưa vào phân tích nhân tố

 Phân tích phân tố EFA

Theo kết quả phân tích ở phụ luc 08 Kết quả ban đầu với 26 biến độc lập sau khi loại 2 biến CV6 và DK4 cho thấy giá trị KMO = 0.829 > 0.5 và kiểm định Bartlett Test có giá trị Sig = 0.000 do đó các biến quan sát có tương quan với nhau nên phân tích nhân tố phù hợp dữ liệu Kết quả xoay nhân tố cho thấy có 7 nhân tố hình thành với điểm dừng trích ở nhân tố thứ 7 có Eigenvalue = 1.171 và phương sai giải thích

là 73.853% kết quả này là rất tốt Do vậy các thang đo có thể chấp nhận được Các biến quan sát trong cùng thang đo được gom lại cùng nhân tố Như vậy, các nhân tố

này sẽ được dùng để phân tích hồi quy và tương quan tiếp theo

Phân tích tương tự với biến phụ thuộc – sự hài lòng, ta nhận thấy phân tích nhân tố có hệ số KMO = 0.726 và thống kê Chi – square của kiểm điểm Barlett’s test với mức ý nghĩa 0.000 đạt yêu cầu nên EFA phù hợp với dữ liệu

Bảng 1.3: Kết quả phân tích EFA của biến phụ thuộc – sự hài lòng

(Nguồn: Tác giả thực hiện)

Phương sai trích đạt 79.054% thể hiện một nhân tố được hình thành giải thích được 79.054% biến thiên của dữ liệu được giải thích bởi 1 nhân tố trên Do vậy các thang đo rút ra chấp nhận được

1.3.2.3 Kiểm định mô hình nghiên cứu

 Phân tích tương quan

Kết quả phân tích tương quan cho thấy mối tương quan giữa biến LD (Lãnh đạo) và HL (Sự hài lòng) có giá trị Sig = 0.073 > 0.05 (Phụ lục 11) nên giữa LD với

HL không có mối tương quan ý nghĩa, trong khi các biến còn lại đều có tương quan

có ý nghĩa đối với biến HL (Sự hài lòng)

Ngoài ra tương quan giữa các biến độc lập với nhau cũng chỉ nằm ở mức trung bình (Phụ lục 11), không quá chặt chẽ để gây nên đa cộng tuyến Tuy nhiên, để biết

mô hình bị đa cộng tuyến hay không chúng ta cần có kiểm định dựa trên trị số VIF trong phần phân tích hồi quy

Tuy biến LD không có tương quan với HL, tác giả vẫn đưa biến này vào để chạy hồi quy tiếp theo nhằm xem xét sự ảnh hưởng của biến này (nếu có) Như vậy tất cả các biến này được đưa vào phân tích hồi quy

 Phân tích hồi quy

Đánh giá sự phù hợp của mô hình

Kết quả phân tích hồi quy lần đầu với 7 biến độc lập cho thấy, biến DN (Đồng nghiệp) có giá trị Sig = 0.074 > 0.05 (Phụ lục 12) nên có thể kết luận là chưa có cơ

sở để khẳng định biến DN có ảnh hưởng đến HL (Sự hài lòng) Như vậy tác giả tiến hành chạy lại hồi quy lần hai sau khi loại đi biến DN Dưới đây là kết quả phân tích hồi quy lần hai

Các biến độc lập đưa vào mô hình bao gồm: CV, TN, TT, LD, PL, DK

Bảng 1.4: Bảng đánh giá độ phù hợp của mô hình

(Nguồn: Tác giả thực hiện)

Mô hình R hiệu chỉnh Sai số dự đoán

Kiểm định độ phù hợp của mô hình

Bảng 1.5: Phân tích phương sai

(Nguồn: Tác giả thực hiện)

Kết quả phân tích cho thấy kiểm định F có giá trị Sig = 0.000 nhỏ hơn mức ý

nghĩa 5% Vì vậy, có thể khẳng định giá trị 𝑅2 hiệu chỉnh của mô hình hồi quy là

khác 0 hay mô hình hồi quy là phù hợp Với giá trị 𝑅2 hiệu chỉnh = 80.9% cho biết

các biến động lập có tác động có ý nghĩa giải thích được 80.9% sự biến thiên của biến

phụ thuộc HL (Sự hài lòng)

Dò tìm vi phạm các giả thuyết trong mô hình hồi quy tuyến tính

Tác giả tiến hành kiểm định tự tương quan, giả định về phân phối chuẩn của

phần dư, giả định liên hệ tuyến tính giữa biến phụ thuộc và các biến độc lập cũng như

hiện tượng phương sai thay đổi để dò tìm vi phạm các giả thuyết trong mô hình hồi

quy tuyến tính (Phụ lục 14) Kết quả hồi quy không vi phạm các giả định hồi quy

nên kết quả này được giải thích an toàn

Kết quả phân tích hồi quy

Bảng 1.6: Hệ số hồi quy

(Nguồn: Tác giả thực hiện)

Trong kết quả trên, ta nhận thấy các biến độc lập gồm: Bản chất công việc,

Thu nhập, Cơ hội thăng tiến, Lãnh đạo, Phúc lợi, Điều kiện làm việc đều có giá trị

Hệ số hồi quy chuẩn hóa t Sig.