Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho tổng Công ty Cổ phần may Việt Tiến

Trong phạm vi nghiên cứu này, mô hình Mạng giá trị của Lý Thuyết Trò Chơi Trong Kinh Doanh sẽ được vận dụng để xây dựng các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh thông qua sự tương tác

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP HCM

NGÔ VÕ ĐĂNG KHOA

GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CHO TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN MAY

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP HCM

NGÔ VÕ ĐĂNG KHOA

GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CHO TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN MAY

VIỆT TIẾN

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số ngành : 60340102

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP HCM

Cán bộ hướng dẫn khoa học : TS LƯU THANH TÂM

(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị và chữ ký)

Luận văn Thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Kỹ thuật Công nghệ

TP HCM ngày 01 tháng 02 năm 2013

Thành phần Hội đồng đánh giá Luận văn Thạc sĩ gồm:

(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị của Hội đồng chấm bảo vệ Luận văn Thạc sĩ)

1 PGS TS PHƯỚC MINH HIỆP - Chủ tịch hội đồng

2 TS ĐINH CÔNG TIẾN - Phản biện 1

3 TS NGUYỄN QUYẾT CHIẾN - Phản biện 2

4 TS TRẦN ANH DŨNG - Uỷ viên

5 TS HỒ THUỶ TIÊN - Uỷ viên, thư ký

Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận sau khi Luận văn đã được sửa chữa (nếu có)

Chủ tịch Hội đồng đánh giá LV

TRƯỜNG ĐH KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP HCM

PHÒNG QLKH - ĐTSĐH

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Độc lập - Tự do - Hạnh phúc

TP HCM, ngày……tháng…… năm……

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ tên học viên: NGÔ VÕ ĐĂNG KHOA Giới tính: Nam

Ngày, tháng, năm sinh: 22/10/1987 Nơi sinh: Long An

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh MSHV: 1184011086

I- TÊN ĐỀ TÀI:

“Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho Tổng Công Ty Cổ Phần May Việt Tiến”

II- NHIỆM VỤ ĐỀ TÀI:

1 Nghiên cứu lý thuyết và phương pháp cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường

2 Khảo sát, thu thập thông tin sơ bộ để viết đề cương Đồng thời lập bảng câu hỏi, phỏng vấn chuyên gia để phân tích thực trạng

3 Đề xuất các giải pháp chủ yếu nâng cao năng lực cạnh tranh cho Tổng Công Ty Cổ Phần May Việt Tiến

III- NGÀY GIAO NHIỆM VỤ:

IV- NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ:

V- CÁN BỘ HƯỚNG DẪN: TS LƯU THANH TÂM

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH

(Họ tên và chữ ký) (Họ tên và chữ ký)

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn “Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho Tổng Công Ty Cổ Phần May Việt Tiến” là công trình nghiên cứu của tôi Các thông tin,

số liệu sử dụng trong luận văn là trung thực và chính xác Kết quả nghiên cứu trình bày trong luận văn này không sao chép của bất lỳ luận văn nào và chưa được trình bày hay công bố trong bất cứ công trình nghiên cứu nào trước đây

Học viên thực hiện Luận văn

NGÔ VÕ ĐĂNG KHOA

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin chân thành cảm ơn các Thầy Cô giảng viên trường Đại Học Kỹ Thuật Công Nghệ Thành Phố Hồ Chí Minh đã truyền đạt những kiến thức quý báo làm nền tảng cho tôi trong việc thực hiện luận văn này

Đồng thời tôi xin gửi lời cảm ơn Tiến sĩ Lưu Thanh Tâm đã tận tình hướng dẫn

để tôi hoàn tất luận văn cao học này

Tôi xin chân thành cảm ơn gia đình, bạn bè, đồng nghiệp và các khách hàng Tổng Công Ty Cổ Phần May Việt Tiến đã hỗ trợ và giúp đỡ tôi trong khi thực hiện luận văn

Trong phạm vi nghiên cứu này, mô hình Mạng giá trị của Lý Thuyết Trò Chơi Trong Kinh Doanh sẽ được vận dụng để xây dựng các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh thông qua sự tương tác giữa Việt Tiến, khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh và người bổ trợ Luận văn gồm 3 chương:

Chương 1 trình bày cơ sở lý luận về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, cạnh tranh và hợp tác, các nhân tố tác động đến năng lực cạnh tranh và các hình thức cạnh tranh Đồng thời chương 1 cũng nêu lên một số kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh của các công ty cùng ngành ở trong và ngoài nước, từ đó rút

ra bài học về nâng cao năng lực cạnh tranh Ngoài ra chương này cũng giới thiệu các chỉ tiêu, phương pháp và quy trình đánh giá năng lực cạnh tranh

Chương 2 giới thiệu chung về Tổng Công Ty Cổ Phần May Việt Tiến, phân tích các nhân tố bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của

công ty Chương này cũng chỉ rõ phương pháp và kết quả đánh giá năng lực cạnh tranh của Việt Tiến so với các đối thủ tiêu biểu trong ngành

Chương 3 trình bày cơ sở xây dựng giải pháp và các giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho Tổng Công Ty Cổ Phần may Việt Tiến

The essay “The competition improvement solution for Viet Tien Garment Join Stock Corporation” is carried out on the research of the theoretic competition, competition and cooperation in business, some business lessons are experienced from reality and the corporations that are the same kind of domestic and international corporations so that improve the competition of those ones The using data in this research are assembled from questionnaires that bases on 23-theory-competition improvement of the organizations (enterprises/firms/businesses) of Dr Luu Thanh Tam Then, the author evaluated Viet Tien’s competitions and their rivals by means of counting the advantages of each company This figures would be express the competition competence of Viet Tien with the competitors From the research of the business situation and the survey results would be specified simultaneously that: the competition would be reinforced and the ones would be much more promoted After that, the solution will be brought out to improve the Viet Tien’s competition competence

In this research, the value network of Game Theory in Business would be applied to build the solutions to strengthen the competition competence with the Viet Tien’s interaction between the clients, suppliers, rivals and sponsors

The essay will conclude 3 chapters:

Chapter one will represent the base of theoretic competition, the competition competence of enterprises, competition and cooperation, the factors that influences over the competition competence and the competition ways This chapter would be specifying simultaneously some experiences so that improve the competition competence of the same domestic and international organizations; thence to infer the lessons for the competition competence improvement Moreover, this chapter will recommend the figures, methods and processes to access the competition competence

The second chapter would generally introduce about Viet Tien Garment Join Stock Corporation, and analyze the internal and external factors that affect on the competition competence of Viet Tien It is much more specific to be introduced about the methods and the results that access the competition competence of Viet Tien with the typical rivals in this chapter

The third chapter would be representing the basic and primary solutions so that strengthen the competition competence of Viet Tien Garment Join Stock Corporation

MỤC LỤC

Lời cam đoan i

Lời cảm ơn ii

Tóm tắt luận văn iii

A PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu của đề tài 2

3 Nội dung, đối tượng và phạm vi nghiên cứu đề tài 2

3.1 Nội dung nghiên cứu của đề tài 2

3.2 Đối tượng nghiên cứu và khảo sát của đề tài 2

3.2.1 Đối tượng nghiên cứu của đề tài 2

3.2.2 Đối tượng khảo sát của đề tài 2

3.3 Phạm vi nghiên cứu đề tài 2

4 Phương pháp nghiên cứu 3

4.1 Cách tiếp cận 3

4.2 Cách giải quyết vấn đề 3

4.3 Phương pháp luận 3

5 Kết cấu đề tài 3

6 Giá trị khoa học và thực tiễn của đề tài 3

6.1 Giá trị khoa học 3

6.2 Giá trị thực tiễn 4

B PHẦN NỘI DUNG 5

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN 5

1.1 Cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường 5

1.1.1 Thị trường 5

1.1.2 Cạnh tranh 5

1.1.3 Cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường 6

1.2 Năng lực cạnh tranh và năng lực lõi của doanh nghiệp 6

1.2.1 Khái niệm về năng lực cạnh tranh và năng lực lõi 6

1.2.2 Sự cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh 7

1.2.3 Các nhân tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 8

1.2.4 Cạnh tranh và hợp tác 8

1.2.5 Phân tích các nhân tố tác động đến năng lực cạnh tranh 8

1.2.5.1 Nhân tố bên trong 9

1.2.5.2 Nhân tố bên ngoài 12

1.2.6 Các hình thức cạnh tranh 17

1.2.6.1 Cạnh tranh về sản phẩm, dịch vụ 17

1.2.6.2 Cạnh tranh về giá 17

1.2.6.3 Cạnh tranh về phân phối sản phẩm dịch vụ 17

1.2.6.4 Cạnh tranh về xúc tiến bán hàng 17

1.2.6.5 Hình thức cạnh tranh khác 17

1.2.7 Một số kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh của các công ty thời trang và bài học rút ra 17

1.2.7.1 Một số kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh của các công ty thời trang 17

1.2.7.2 Bài học kinh nghiệm về nâng cao năng lực cạnh tranh 21

1.2.8 Đánh giá năng lực cạnh tranh 22

1.2.8.1 Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh 23

1.2.8.2 Phương pháp định tính 27

1.2.8.3 Phương pháp định lượng 27

1.2.8.4 Quy trình đánh giá 27

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA TỔNG CÔNG TY CP MAY VIỆT TIẾN TẠI THỊ TRƯỜNG VIỆT NAM 29

2.1 Giới thiệu chung về Tổng Công Ty CP may Việt Tiến 29

2.2 Phân tích các nhân tố bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Tổng Công Ty CP May Việt Tiến tại thị trường Việt Nam 31

2.2.1 Nhân tố bên trong 31

2.2.1.1 Nguồn nhân lực 31

2.2.1.2 Nguồn lực về tài chính 31

2.2.1.3 Hoạt động kinh doanh 34

2.2.1.4 Nguồn lực về vật chất kỹ thuật 37

2.2.1.5 Trình độ tổ chức quản lý 38

2.2.1.6 Hoạt động Marketing 39

2.2.2 Nhân tố bên ngoài 49

2.2.2.1 Khách hàng 49

2.2.2.2 Nhà cung cấp 49

2.2.2.3 Đối thủ cạnh tranh 50

2.2.2.4 Người bổ trợ 52

2.3 Đánh giá năng lực cạnh tranh của Tổng Công Ty CP May Việt Tiến tại thị trường Việt Nam 53

2.3.1 Thiết kế nghiên cứu 53

2.3.1.1 Nghiên cứu sơ bộ 53

2.3.1.2 Nghiên cứu chính thức 54

2.3.2 Kết quả nghiên cứu 54

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CHO TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN MAY VIỆT TIẾN TẠI THỊ TRƯỜNG VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2013-2020 61

3.1 Định hướng phát triển của ngành dệt may Việt Nam 61

3.1.1 Quan điểm phát triển ngành dệt may Việt Nam đến năm 2020 61

3.1.2 Mục tiêu phát triển của ngành dệt may Việt Nam đến năm 2020 61

3.2 Mục tiêu phát triển của Tổng Công Ty CP May Việt Tiến đến năm 2020 62 3.3 Các giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho Tổng Công Ty CP May Việt Tiến tại thị trường Việt Nam giai đoạn 2013-2020 63

3.3.1 Nhóm giải pháp hợp tác và phát triển cùng khách hàng 63

3.3.2 Giải pháp cạnh tranh và hợp tác cùng nhà cung cấp 68

3.3.3 Giải pháp hợp tác và phát triển cùng doanh nghiệp bổ trợ 69

3.3.4 Nhóm giải pháp hợp tác và cạnh tranh cùng các đối thủ cạnh tranh 69

3.3.5 Một số giải pháp khác 75

3.4 Kiến nghị 77

3.4.1 Kiến nghị đối với Tổng công ty 77

3.4.2 Kiến nghị đối với Nhà nước 78

KẾT LUẬN CHUNG 79

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 81

C PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

NBC : Tổng Công Ty Cổ Phần May Nhà Bè

VTEC : Tổng Công Ty Cổ Phần May Việt Tiến

VINATEX : Tập Đoàn Dệt May Việt Nam

TC/DN : Tổ chức/Doanh nghiệp

SP/DV : Sản phẩm/Dịch vụ

CBCNV : Cán bộ công nhân viên

EU : Liên minh Châu Âu

ASIA : Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á

BCKT : Báo cáo kiểm toán

BCTC : Báo cáo tài chính

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1 Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh 27

Bảng 2.1 Dư nợ vay 32

Bảng 2.2 Các khoản nợ vay ngân hàng 32

Bảng 2.3 Các khoản phải phải thu 33

Bảng 2.4 Các khoản phải trả 33

Bảng 2.5 Các chỉ tiêu tài chính chủ yếu 34

Bảng 2.6 Chi phí hoạt động kinh doanh 35

Bảng 2.7 Doanh thu sản phẩm dịch vụ qua các năm 36

Bảng 2.8 Lợi nhuận qua các năm 36

Bảng 2.9 Một số chỉ tiêu hoạt động kinh doanh trong ba năm gần nhất 37

Bảng 2.10 Tỷ trọng doanh thu kênh phân phối 44

Bảng 2.11 Số lượng đại lý theo khu vực 45

Bảng 2.12 Doanh số được giảm của các đại lý 47

Bảng 2.13 Thiết kế nghiên cứu 53

Bảng 2.14 Quy ước tính điểm năng lực cạnh tranh 54

Bảng 2.15 Tổng điểm năng lực cạnh tranh của An Phước, Nhà Bè, May 10, Việt Tiến 58

Bảng 2.16 Xếp hạng năng lực cạnh tranh qua 23 tiêu chí đánh giá 57

Bảng 2.17 Tổng hợp xếp hạng năng lực cạnh tranh của An Phước, Nhà Bè, May 10, Việt Tiến 59

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ VÀ SƠ ĐỒ

Hình 1.1 Mô hình viên kim cương của M.Porter 7

Hình 1.2 Mạng giá trị 9

Hình 1.3 Marketing Mix 12

Hình 1.4 Quy trình nghiên cứu 27

Sơ đồ 2.1 Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của Tổng Công Ty CP May Việt Tiến 38

Sơ đồ 2.2 Cấu trúc kênh phân phối 44

A PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Với hơn 86 triệu dân hiện nay, Việt Nam là thị trường tiêu thụ rất lớn cho các doanh nghiệp trong và ngoài nước Đối với ngành dệt may, đây là những thuận lợi cũng như thách thức vô cùng to lớn Để có thể đứng vững và phát triển trên thị trường, các doanh nghiệp phải cải tiến liên tục để phát huy năng lực, khả năng cạnh tranh để khẳng định vị thế của mình Do đó vấn đề cạnh tranh luôn là một vấn đề cốt lõi quyết định sự thành công hay thất bại đối với các doanh nghiệp ngành dệt may Các doanh nghiệp dệt may Việt Nam đang gặp phải rất nhiều sự cạnh tranh gay gắt của các thương hiệu thời trang quốc tế gia nhập vào thị trường trong nước…Nâng cao năng lực cạnh tranh của mỗi doanh nghiệp là hết sức cần thiết, đòi hỏi sự nhận thức đầy đủ, phân tích thực trạng, sự chủ động khi đưa ra giải pháp hợp lý và kịp thời

Có thể nói thị trường nội địa là một cứu cánh cho nhiều doanh nghiệp dệt may trong thời kỳ khủng hoảng kinh tế Năm 2011, mặc dù nền kinh tế có nhiều khó khăn nhưng doanh thu từ thị trường nội địa của các doanh nghiệp dệt may vẫn tăng trưởng khá “Theo báo cáo của Bộ Công thương, kết thúc năm 2011, doanh thu từ thị trường nội địa của các doanh nghiệp thuộc Vinatex ước đạt 17,200 tỷ đồng, tăng trưởng 15%” Tuy nhiên thị trường nội địa đang bị chiếm lĩnh bởi các sản phẩm từ Trung Quốc với giá rẻ, đa dạng về màu sắc và chủng loại

Với thế mạnh là thương hiệu dẫn đầu ngành may mặc Việt Nam, tuy nhiên trong giai đoạn hiện nay số lượng sản phẩm bán ra và doanh thu tại thị trường nội địa của Tổng Công ty CP May Việt Tiến không được như mong đợi Chính vì vậy

mà đề tài “Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho Tổng Công ty CP May Việt Tiến” tại thị trường Việt Nam giai đoạn 2013-2020 có ý nghĩa rất thiết thực cả về lý luận và thực tiễn, đáp ứng được yêu cầu hiện nay của Tổng công ty

2 Mục tiêu của đề tài

Trên cơ sở hệ thống hoá lý thuyết về vấn đề nghiên cứu, phân tích những vấn

đề thực tiễn về năng lực cạnh tranh, đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Tổng Công ty CP May Việt Tiến để từ đó nêu lên các định hướng và các giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho Tổng Công ty CP May Việt Tiến tại thị trường Việt Nam giai đoạn 2013-2020

3 Nội dung, đối tượng và phạm vi nghiên cứu đề tài

3.1 Nội dung nghiên cứu của đề tài

Để đạt được các mục tiêu trên cần giải quyết các nội dung sau:

+ Nội dung 1: Tính tất yếu của cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường

+ Nội dung 2: Năng lực cạnh tranh và năng lực lõi của doanh nghiệp

+ Nội dung 3: Thực trạng năng lực cạnh tranh của Tổng Công ty CP May Việt Tiến

+Nội dung 4: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho Tổng Công ty CP May Việt Tiến tại thị trường Việt Nam giai đoạn 2013-2020

3.2 Đối tượng nghiên cứu và khảo sát của đề tài

3.2.1 Đối tượng nghiên cứu của đề tài

Nghiên cứu sự tác động của môi trường đến năng lực cạnh tranh của Tổng Công ty CP May Việt Tiến tại thị trường Việt Nam

Nghiên cứu tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong thời gian qua và hướng phát triển trong thời gian tới

3.2.2 Đối tượng khảo sát của đề tài

Phỏng vấn, gửi phiếu thăm dò đến người tiêu dùng, nhân viên phòng kinh doanh nội địa, các đại lý chính thức, nhân viên bán hàng và cửa hàng trưởng thuộc Tổng Công ty CP May Việt Tiến

3.3 Phạm vi nghiên cứu đề tài

Đề tài tập trung nghiên cứu thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty CP May Việt Tiến tại thị trường Việt Nam, từ đó xây dựng giải pháp chủ

yếu nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh trong giai đoạn 2013-2020

4 Phương pháp nghiên cứu

4.1 Cách tiếp cận

Đây là đề tài nghiên cứu ứng dụng vào thực tiễn, vận dụng cơ sở lý luận và thực tiễn về cạnh tranh để xây dựng giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho Tổng Công Ty CP May Việt Tiến

Ngoài phần mở đầu và kết luận, đề tài gồm 3 chương:

- Chương 1: Cơ sở lý luận về cạnh tranh và hợp tác

- Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh của Tổng Công ty CP May Việt Tiến tại thị trường Việt Nam

- Chương 3: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho Tổng Công Ty CP May Việt Tiến tại thị trường Việt Nam giai đoạn 2013-2020

6 Giá trị khoa học và thực tiễn của đề tài

6.1 Giá trị khoa học

Vận dụng cơ sở lý luận về cạnh tranh, cạnh tranh và hợp tác, bài học kinh nghiệm từ các doanh nghiệp cùng ngành ở trong và ngoài nước, kết quả khảo sát và đánh giá năng lực cạnh tranh, kết hợp mô hình Mạng Giá Trị của Lý Thuyết Trò

Chơi trong kinh doanh để xây dựng giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho Tổng Công Ty CP May Việt Tiến

6.2 Giá trị thực tiễn

Với đề tài này, người viết mong muốn các doanh nghiệp dệt may Việt Nam sẽ phát triển mạnh hơn nữa Và với Tổng Công ty CP May Việt Tiến, người viết hy vọng với một số giải pháp được đề ra có thể giúp cho Tổng Công ty hoạt động kinh doanh hiệu quả hơn, ngày càng củng cố được uy tín và nâng cao năng lực cạnh tranh tại thị trường Việt Nam

B PHẦN NỘI DUNG

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN

1.1 Cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường

1.1.1 Thị trường

Thị trường là nơi diễn ra quá trình trao đổi và mua bán hàng hóa Hay thị trường là tổng hợp các quan hệ kinh tế giữa người và người trong quá trình trao đổi như mối quan hệ giữa người mua và người bán, giữa những người bán với nhau hay giữa những người mua với nhau

Thị trường là một nhóm khách hàng tiềm năng với nhu cầu giống nhau, sẵn sàng trao đổi cái gì đó có giá trị về hàng hóa hoặc/ và dịch vụ nhằm đáp ứng nhu cầu của họ [1]

Khái niệm thị trường được trình bày dưới nhiều dạng khác nhau nhưng cuối cùng thị trường cũng chính là mối quan hệ giữa tổng cung và tổng cầu về một loại hàng hóa, dịch vụ nào đó Hay nói cách khác, thị trường là tập hợp những khách hàng hiện có và tiềm năng Vì vậy, để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp cần phải tìm hiểu và nắm bắt được nhu cầu của thị trường, sản xuất ra sản

phẩm thỏa mãn nhu cầu này và có đủ sức cạnh tranh trên thị trường

1.1.2 Cạnh tranh

Thế nào là cạnh tranh? Cho đến nay có nhiều định nghĩa khác nhau về cạnh tranh Theo Michael Porter nhà kinh tế học Mỹ tại Đại học Harvard thì cạnh tranh kinh tế là sự giành lấy thị phần Bản chất của cạnh tranh là tối đa hoá lợi nhuận [2] Theo cách hiểu thông thường, cạnh tranh là quá trình mà các chủ thể tìm mọi biện pháp để vượt lên so với các đối thủ về một lĩnh vực nhất định Trong nhiều trường hợp, quá trình này là sự thi đua hay sự ganh đua… Cạnh tranh cũng có thể được hiểu là quá trình tạo ra sự nổi trội của chủ thể so với đối thủ Đây là một quá trình sáng tạo và đổi mới có tính chất toàn diện [3]

Cạnh tranh trong thương trường không phải là diệt trừ đối thủ của mình mà phải mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn hoặc/ và mới lạ hơn

để khách hàng lựa chọn mình chứ không lựa chọn các đối thủ cạnh tranh của mình [5]

Cạnh tranh có thể mang lại lợi ích cho người này nhưng cũng có thể gây thiệt hại cho người khác Nhưng suy cho cùng cạnh tranh luôn có tác động tích cực, là nguồn gốc tạo ra động lực thúc đẩy sự tăng trưởng và phát triển kinh tế

1.1.3 Cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường

Cạnh tranh là một đặc trưng cơ bản của nền kinh tế thị trường Cạnh tranh thúc đẩy quá trình sản xuất và phát triển Thông qua cạnh tranh, sản phẩm được làm ra sẽ tốt hơn, giá cả s ẽ h ợ p lý hơn, dịch vụ tốt hơn Từ đó, thị trường sẽ loại bỏ những doanh nghiệp yếu kém Có thể nói, ở đâu có thị trường thì ở đó có cạnh tranh

Bên cạnh những mặt tích cực, cạnh tranh cũng có những mặt tiêu cực Đó là sự cạnh tranh không bình đẳng, tình trạng cá lớn nuốt cá bé, thiệt hại cho người tiêu dùng và cho cả doanh nghiệp Vì vậy, chấp nhận cạnh tranh như là sự tất yếu của nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp phải tìm mọi cách khai thác lợi thế riêng của mình, từ đó phát triển năng lực cạnh tranh để cùng tồn tại và phát triển

1.2 Năng lực cạnh tranh và năng lực lõi của doanh nghiệp

1.2.1 Khái niệm về năng lực cạnh tranh và năng lực lõi

a/ Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đã được đề cập nhiều trên các ấn phẩm kinh tế, song hiện vẫn còn chưa có sự thống nhất cao, đó là lẽ đương nhiên, bởi: Nói đến năng lực cạnh tranh là cần xem xét điều kiện, bối cảnh phát triển đất nước trong từng thời kỳ cụ thể, đồng thời năng lực cạnh tranh phải thể hiện khả năng “đua tranh”, “tranh giành” giữa các doanh nghiệp và phải thể hiện bằng phương thức hay cách thức cạnh tranh phù hợp Tuy vậy, cách hiểu chung về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng duy trì, nâng cao lợi thế cạnh tranh trong việc sản xuất tiêu thụ sản phẩm, chiếm lĩnh thị trường, thu hút, sử dụng có hiệu quả các yếu tố sản xuất nhằm đạt tới lợi ích kinh tế cao và bền vững Cạnh

tranh diễn ra cả ở trong lĩnh vực sản xuất lẫn trong lĩnh vực trao đổi và trên thị trường Theo mô hình “Kim cương” về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp do

GS Michael Porter - Đại học Harvard Mỹ đề xuất, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp phụ thuộc vào 4 nhóm yếu tố: (1) Các điều kiện về cầu; (2) Các điều kiện về yếu tố sản xuất; (3) Chiến lược của doanh nghiệp, cơ cấu và đối thủ cạnh tranh; (4) Các ngành liên quan và hỗ trợ Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp không đơn thuần chỉ là con số cộng các năng lực đó, mà còn là sự phù hợp của năng lực bên trong với nhu cầu thị trường và với điều kiện bên ngoài Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là kết quả tổng hợp của nhiều yếu tố và chịu sự tác động bởi: Yếu tố bên ngoài doanh nghiệp và yếu tố bên trong doanh nghiệp [2]

Hình 1.1 Mô hình viên kim cương của M.Porter

“Nguồn: M.Porter, lợi thế cạnh tranh 1985”

b/ Năng lực lõi là tất cả các kiến thức, công nghệ, kỹ năng và kinh nghiệm cơ bản cho hoạt động của doanh nghiệp và mang đến cho doanh nghiệp tính đặc thù riêng biệt [5]

Năng lực lõi phải thoả mãn 3 tiêu chí: Mang lại lợi ích cho khách hàng, đối thủ cạnh tranh rất khó bắt chước, có thể vận dụng để mở rộng cho nhiều sản phẩm và thị trường khác

1.2.2 Sự cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp phải được thể hiện bằng khả năng bù đắp chi phí, duy trì lợi nhuận và được đo bằng sản phẩm và dịch vụ của doanh

nghiệp trên thị trường Các doanh nghiệp phải nổ lực tăng cường năng lực cạnh tranh của chính mình bằng việc thúc đẩy công tác nghiên cứu và triển khai công nghệ, nâng cao trình độ nguồn nhân lực, tăng hiệu quả hoạt động tài chính, đa dạng hóa và nâng cao chất lượng sản phẩm,… tạo điều kiện hạ giá thành và giá bán

ra của hàng hóa [3]

Doanh nghiệp nào hiểu biết đối thủ, biết thoả mãn tốt hơn các nhu cầu và thị hiếu khách hàng so với đối thủ cạnh tranh, biết giành thế chủ động với người cung cấp các nguồn hàng và tận dụng được lợi thế thì doanh nghiệp đó sẽ tồn tại, ngược lại doanh nghiệp không có năng lực cạnh tranh hoặc không “nuôi dưỡng” năng lực cạnh tranh tất yếu sẽ thất bại

1.2.3 Các nhân tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp có thể làm hai nhóm: Nhóm các nhân tố bên trong và nhân tố bên ngoài Các nhân tố bên trong bao gồm: Nguồn nhân lực, nguồn lực về tài chính, hoạt động kinh doanh, nguồn lực về vật chất kỹ thuật, trình độ tổ chức quản lý, hoạt động marketing Các nhân tố bên ngoài bao gồm khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh, người bổ trợ

1.2.4 Cạnh tranh và hợp tác

Trong kinh doanh, thành công của doanh nghiệp này không nhất thiết đòi hỏi phải có những doanh nghiệp khác thua cuộc Lắng nghe khách hàng, hợp tác với các nhà cung cấp, lập ra các nhóm mua hàng và xây dựng những quan hệ đối tác chiến lược là một giải pháp hữu hiệu để nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Thực tế là hầu hết các doanh nghiệp chỉ thành công khi những doanh nghiệp khác thành công Đó là sự thành công cho cả đôi bên nhiều hơn là sự cạnh tranh để làm hại lẫn nhau Vì vậy có thể xem xét khả năng hợp tác khi cần tạo ra thị trường nhưng sẽ là cạnh tranh khi đến lúc phân chia thị trường [12]

1.2.5 Phân tích các nhân tố tác động đến năng lực cạnh tranh

Đã có nhiều nghiên cứu chuyên sâu về cạnh tranh, đối thủ cạnh tranh, chiến lược cạnh tranh….Tuy nhiên vấn đề hợp tác để cùng tạo thị phần và phát triển thị phần thì vẫn chưa được đề cập phổ biến Bản thân từ đối thủ không có từ trái nghĩa

Ngược với đối thủ là gì? Đối tác là một danh từ chung-khách hàng hay nhà cung cấp đều được xem là đối tác Để làm rõ hơn vấn đề thì việc mô tả về đối thủ là cần thiết Đối thủ là một công ty có sản phẩm hay dịch vụ làm cho sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp mình có giá trị thấp hơn đối với khách hàng

Ngược lại, vậy thì doanh nghiệp nào làm cho sản phẩm của doanh nghiệp mình

có giá trị cao hơn? Đó là một doanh nghiệp có sản phẩm và dịch vụ bổ sung cho sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp mình Đây là khái niệm về người bổ trợ Vai trò của người bổ trợ đang được hình thành và nhìn nhận như là nhân tố thứ sáu chưa được đề cập trong mô hình năm tác lực cạnh tranh của M.E.Porter [13]

Vị trí và vai trò của người bổ trợ được thể hiện một cách cụ thể thông qua Mạng giá trị Đây là mô hình thể hiện tất cả các mối liên hệ và phụ thuộc lẫn nhau giữa nhân tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp Mạng giá trị nhấn mạnh vào tính đối xứng giữa khách hàng và nhà cung cấp, giữa đối thủ cạnh tranh và người bổ trợ

Hình 1.2 Mạng giá trị

“Nguồn: A.M Brandenburger - B.J.Nalebuff, Nguyễn Tiến Dũng, Lê Ngọc Liên dịch

(2007) Lý thuyết trò chơi trong kinh doanh, NXB Tri Thức.”

1.2.5.1 Nhân tố bên trong

Các nhân tố bên trong công ty bao gồm: Nguồn nhân lực, nguồn lực về tài chính, hoạt động kinh doanh, nguồn lực về vật chất kỹ thuật, trình độ tổ chức quản

lý, hoạt động marketing

a/ Nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực được xem là vấn đề có ý nghĩa sống còn với mọi tổ chức

trong tương lai Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp được chia làm 3 cấp:

Quản trị viên cấp cao: Gồm ban giám đốc và các trưởng phó phòng ban Đây

là đội ngũ có ảnh hưởng rất lớn đến kết quả sản xuất kinh doanh Nếu họ có trình độ quản lý cao, có nhiều kinh nghiệm, có khả năng đánh giá và quan hệ đối ngoại tốt thì doanh nghiệp đó sẽ có sức cạnh tranh cao và ngược lại

Quản trị viên cấp trung gian: Đây là đội ngũ trực tiếp quản lý phân xưởng sản xuất sản phẩm được đòi hỏi phải có có kinh nghiệm công tác, khả năng ra quyết định và điều hành công tác

Đội ngũ quản trị viên cấp cơ sở: Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp phần nào cũng chịu sự chi phối của đội ngũ này thông qua các yếu tố như: Năng suất lao động, trình độ tay nghề, ý thức trách nhiệm, kỷ luật lao động và sự sáng tạo của họ bởi vì các yếu tố này chi phối việc nâng cao chất lượng sản phẩm, hạ giá thành sản phẩm cũng như tạo thêm tính ưu việt, độc đáo mới lạ của sản phẩm

c/ Hoạt động kinh doanh

Hoạt động kinh doanh là hoạt động mua bán trao đổi hàng hóa và dịch vụ giữa các doanh nghiệp với nhau hoặc giữa các doanh nghiệp với người tiêu dùng cuối cùng với mục đích là thu được lợi nhuận nhằm mục đích mở rộng sản xuất kinh doanh

d/ Nguồn lực về vật chất kỹ thuật

Nguồn lực vật chất kỹ thuật thể hiện ở trình độ kỹ thuật công nghệ hiện tại, khả năng có được các công nghệ tiên tiến, quy mô và năng lực sản xuất Quy mô

và năng lực sản xuất lớn giúp doanh nghiệp tạo ra khối lượng sản phẩm lớn hơn, nhờ đó hạ được giá thành sản phẩm, từ đó có thể chiếm lĩnh hoặc giữ vững thị trường trên nhiều lĩnh vực khác nhau, tránh sự xâm nhập của đối thủ cạnh tranh

Tuy nhiên để đạt hiệu quả cao trong sản xuất kinh doanh thì doanh nghiệp phải có quy mô sản xuất và mức sử dụng công suất ít nhất phải gần bằng công suất thiết kế

e/ Trình độ tổ chức quản lý

Trình độ tổ chức quản lý được thể hiện thông qua cơ cấu tổ chức, bộ máy quản trị, hệ thống thông tin quản lý, bầu không khí và đặc biệt là nề nếp hoạt động của doanh nghiệp Một doanh nghiệp biết tập hợp sức mạnh đơn lẻ của các thành viên và biến thành sức mạnh tổng hợp thông qua tổ chức doanh nghiệp, thì doanh nghiệp đó sẽ tận dụng được những lợi thế tiềm ẩn của mình

f/ Hoạt động Marketing

Ngày nay Marketing là một hoạt động không thể thiếu cho sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp Ở đây nhiệm vụ chính là phân tích các nhu cầu thị hiếu, nhu cầu thị trường và hoạch định các chiến lược hữu hiệu về sản phẩm, giá

cả, khuyến mãi và phân phối phù hợp với thị trường mà doanh nghiệp đang vươn tới, từ đó xây dựng mạng lưới phân phối với số lượng, phạm vi và mức độ kiểm soát phù hợp để đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng nhanh nhất Có thể nói để tạo ra sức cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường thì hoạt động Marketing là một yếu tố không thể thiếu

Hình 1.3 Marketing Mix

“Nguồn

http://notesdesk.com/notes/marketing/the-marketing-mix-4-ps-of-marketing”

1.2.5.2 Nhân tố bên ngoài

Các nhân tố bên ngoài bao gồm khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh, người bổ trợ Ở hai phía trục đứng của Mạng giá trị là khách hàng và nhà cung cấp Nguồn nguyên liệu đầu vào được chuyển từ nhà cung cấp đến doanh nghiệp, và hàng hoá dịch vụ được doanh nghiệp giao lại cho khách hàng Tiền được chuyển theo chiều ngược lại, từ khách hàng đến công ty, và từ công ty đến nhà cung cấp [12]

a/ Khách hàng

Khách hàng hay người mua hàng là một bộ phận không thể tách rời trong môi trường cạnh tranh Khách hàng tác động đến doanh nghiệp thể hiện mối tương quan về thế lực, nếu nghiêng về phía nào thì phía đó có lợi Các doanh nghiệp cần phải làm chủ mối tương quan này, thiết lập được mối quan hệ với khách hàng

để giữ khách hàng (thông qua số lượng, chất lượng, giá cả, điều kiện giao nhận và dịch vụ sau bán hàng) Khách hàng có ưu thế có thể làm cho lợi nhuận của ngành giảm bằng cách ép giá xuống hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và phải làm nhiều công việc dịch vụ hơn

Khách hàng có thể được xem như một sự đe dọa cạnh tranh khi họ buộc doanh nghiệp phải giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng cao và dịch vụ tốt hơn Ngược lại khi người mua (khách hàng) yếu sẽ mang đến cho doanh nghiệp cơ hội để tăng giá kiếm được lợi nhuận nhiều hơn Người mua gồm: Người tiêu dùng cuối cùng, các nhà phân phối (bán buôn, bán lẻ) và các nhà mua công nghiệp Áp lực của họ thường được thể hiện trong những trường hợp sau:

- Nhiều nhà cung ứng có quy mô vừa và nhỏ trong ngành Trong khi đó người mua là mộ t n h ó m có quy mô lớn, nó cho phép người mua chi phối các công ty cung cấp

- Khách hàng mua một khối lượng lớn sản phẩm hàng hoá của doanh nghiệp

và sử dụng đó làm lợi thế để mặc cả cho sự giảm giá không hợp lý

- Khách hàng có thể vận dụng chiến lược liên kết dọc, tức là họ có xu hướng khép kín sản xuất, tự sản xuất, gia công các bộ phận chi tiết, bán sản phẩm cho mình

- Khách hàng có đầy đủ các thông tin về thị trường như nhu cầu, giá cả của các nhà cung cấp thì áp lực mặc cả của họ càng lớn

Để nâng cao năng lực cạnh tranh thì doanh nghiệp phải giảm tối đa sức ép trên và tạo mối quan hệ với các khách hàng qua các chính sách giá, chất lượng sản phẩm, dịch vụ, biến họ trở thành người cộng tác tốt

b/ Nhà cung cấp

Là những người cung ứng nguyên vật liệu, máy móc thiết bị, tiền vốn, lao động đôi khi gây đe doạ khi họ có khả năng tăng giá bán đầu vào hoặc giảm chất lượng các sản phẩm dịch vụ mà họ cung cấp Qua đó làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp Họ thường gây sức ép trong những tình huống như: Độc quyền cung cấp vật tư, khi các vật tư được cung cấp không có khả năng thay thế, không có điều khoản ràng buộc hoặc bảo đảm trong các hợp đồng kinh tế đã ký kết, khi vật tư đó quan trọng ảnh hưởng quyết định trong sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, khi

họ có khả năng khép kín sản xuất Vì vậy doanh nghiệp cần thiết lập quan hệ lâu dài với các nhà cung cấp và đưa ra các biện pháp ràng buộc với nhà cung cấp vật

tư để giảm bớt các ràng buộc mà họ có thể gây ra với mình

Về phía nhà cung cấp cũng cần đánh giá hai mặc Những doanh nghiệp khác

có thể bổ trợ hoặc cạnh tranh với doanh nghiệp mình trong việc thu hút các nguồn nguyên liệu đầu vào từ phía nhà cung cấp Doanh nghiệp khác là người bổ trợ nếu nhà cung cấp thấy hấp dẫn hơn khi họ cung cấp các nguồn nguyên liệu đầu vào cho doanh nghiệp mình và đồng thời cũng muốn cung cấp cho doanh nghiệp khác hơn là chỉ muốn cung cấp cho doanh nghiệp mình Những doanh nghiệp khác là đối thủ cạnh tranh nếu nhà cung cấp thấy ít hấp dẫn hơn khi họ cung cấp các nguồn nguyên liệu đầu vào cho doanh nghiệp mình đồng thời cũng cung cấp cho doanh nghiệp khác hơn là cung cấp cho doanh nghiệp mình Vì vậy các doanh nghiệp vừa là đối thủ cạnh tranh, vừa là người bổ trợ trong mối tương tác với nhà cung cấp của mình

[12]

Hai phía trục ngang của Mạng giá trị là đối thủ cạnh tranh và người bổ trợ Khách hàng đánh giá cao sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp mình khi họ có sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp khác thì đó là người bổ trợ Và ngược lại khách hàng đánh giá thấp sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp mình khi có cả sản phẩm

và dịch vụ của doanh nghiệp khác thì đó là đối thủ cạnh tranh [12]

c/ Đối thủ cạnh tranh

Có thể phân thành đối thủ cạnh tranh hiện tại và đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Sự hiểu biết về các đối thủ cạnh tranh h i ệ n tạ i có một ý nghĩa quan trọng

vì các đối thủ cạnh tranh h i ện t ại sẽ quyết định tính chất và mức độ tranh đua Nếu các đối thủ này yếu thì doanh nghiệp có cơ hội để tăng giá bán và kiếm được nhiều lợi nhuận hơn Ngược lại, khi các đối thủ cạnh tranh hiện tại mạnh thì

sự cạnh tranh về giá là không đáng kể, mọi cuộc cạnh tranh về giá cả đều dẫn đến tổn thương

Bàn về cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong một ngành sản xuất ta thường nói tới những nội dung chủ yếu như: Cơ cấu cạnh tranh ngành, thực trạng cầu của ngành và các hàng rào lối ra

Cơ cấu cạnh tranh của ngành dựa vào số liệu và khả năng phân phối sản phẩm của doanh nghiệp trong ngành sản xuất Cơ cấu cạnh tranh thay đổi từ ngành sản xuất phân tán đến ngành sản xuất tập trung Bản chất và mức độ cạnh tranh đối với các ngành tập trung là rất khó phân tích và dự đoán

Tình trạng cầu của một ngành là một yếu tố quyết định khác về tính mãnh liệt trong cạnh tranh nội bộ ngành Thông thường, cầu tăng tạo cho doanh nghiệp một cơ hội lớn để mở rộng hoạt động Ngược lại, cầu giảm dẫn đến cạnh tranh khốc liệt để các doanh nghiệp giữ được phần thị trường đã chiếm lĩnh

Hàng rào lối ra là mối đe doạ cạnh tranh nghiêm trọng khi cầu của ngành giảm mạnh Đó là kinh tế, chiến lược và là quan hệ tình cảm giữ doanh nghiệp trụ lại Nếu hàng rào lối ra cao, các doanh nghiệp có thể bị khoá chặt trong một ngành sản xuất không ưa thích Hàng rào lối ra thường bao gồm: Đầu tư nhà

xưởng và thiết bị, chi phí trực tiếp cho việc rời bỏ ngành là cao, quan hệ chiến lược giữa các đơn vị chiến lược kinh doanh, hay đó là chi phí xã hội khi thay đổi như khó khăn về sự sa thải nhân công, chi phí đào tạo lại

Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh

trong cùng một ngành sản xuất, nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn và quyết định gia nhập ngành Với sự mong muốn chiếm lĩnh một thị phần nào đó, các đối thủ mới có thể làm giá bán bị kéo xuống hoặc chi phí của các công ty

đi trước có thể bị tăng lên và kết quả làm giảm mức lợi nhuận Việc tạo ra hàng rào hợp pháp ngăn cản sự xâm nhập từ bên ngoài hoặc sự phản ứng khôn khéo của các doanh nghiệp đang cạnh tranh sẽ làm giảm bớt mối hiểm hoạ do doanh nghiệp mới xâm nhập gây ra Những rào cản chủ yếu được xác định là:

Những ưu thế tuyệt đối về chi phí: Có thể đó là ưu thế về các sáng chế, việc làm chủ một công nghệ riêng đặc thù hoặc có một nguồn nhân lực có trình

độ cao, làm chủ được nguồn nguyên vật liệu cũng như kinh nghiệm cho phép có được các chi phí thấp hơn

Sự khác biệt hoá của sản phẩm làm cho khách hàng trung thành với nhãn hiệu sản phẩm của các doanh nghiệp có vị thế uy tín vững vàng hoặc đã đứng vững Sự trung thành với nhãn hiệu là nguồn rào cản khiến cho các doanh nghiệp mới tham gia khó lòng giành giật thị phần trên thương trường

Kênh phân phối chủ yếu đã được thiết lập của các doanh nghiệp hiện tại cũng là một vật cản đối với các doanh nghiệp muốn nhảy vào chia sẻ thị trường

Để tham gia vào mạng lưới phân phối đã được thiết lập, các doanh nghiệp mới thông thường phải chia sẻ các chi phí quảng cáo hoặc hỗ trợ bán hàng

Trong một vài trường hợp, doanh nghiệp thể hiện nhiều vai trò trong Mạng giá trị, vừa cạnh tranh, vừa bổ trợ lẫn nhau Việc mua sản phẩm bổ trợ sẽ khiến khách hàng dễ mua sản phẩm của doanh nghiệp mình Hay khi một nhà cung cấp nguyên liệu đầu vào cho người bổ trợ, họ cũng sẽ dễ cung cấp cho doanh nghiệp mình Một ví dụ đặc biệt về một người chơi đóng nhiều hơn một vai trò trong Mạng giá trị là chính phủ Tùy vào việc doanh nghiệp xem xét chính phủ theo

khía cạnh nào, họ có thể xuất hiện với tất cả các vai trò từ người tiêu dùng, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh đến người bổ trợ [12]

Trong cạnh tranh, phải tỏ ra khôn ngoan hơn đối thủ để loại trừ đối thủ cạnh tranh, giành giật quyết liệt thị phần, mở rộng thương hiệu sản phẩm, khống chế nhà cung cấp và khóa chặt khách hàng Theo quan điểm đó, sẽ luôn có người thắng

và kẻ thua trong kinh doanh Hậu quả thường thấy sau các cuộc cạnh tranh khốc liệt

là sự sụt giảm mức lợi nhuận ở khắp mọi nơi Mục đích của nhà kinh doanh khi thực hiện việc này luôn mang lại những điều có lợi cho doanh nghiệp mình Đôi khi đó là sự trả giá của doanh nghiệp khác Đây là tình huống “cùng thua” [12] Trên một sân chơi “đang được làm phẳng” – nói theo thuật ngữ của Thomas Friedman, các nguồn lực của thế giới đang tranh nhau để được sử dụng theo cách tốt nhất, cách tốt nhất nghĩa là phải trả chi phí thấp hơn nhưng có sản phẩm tốt hơn Đó chính là ý nghĩa tích cực của một môi trường vừa cạnh tranh vừa hợp tác trên một sân chơi ngang bằng Trong kinh doanh, thành công của doanh nghiệp không nhất thiết đòi hỏi phải có những kẻ thua cuộc Thực tế là hầu hết các doanh nghiệp chỉ thành công khi những người khác thành công Đây là sự thành công cho cả đôi bên nhiều hơn là cạnh tranh làm hại lẫn nhau Tình huống này được gọi là “cùng thắng” [12]

d/ Người bổ trợ

Các doanh nghiệp trong thị trường là người bổ trợ của chính doanh nghiệp nếu khách hàng đánh giá sản phẩm của doanh nghiệp cao hơn khi họ có cả sản phẩm của doanh nghiệp đó so với khi họ có sản phẩm của doanh nghiệp mình Và một sản phẩm bổ trợ cho một loại hàng hoá hay dịch vụ nào đó là bất cứ hàng hoá hay dịch vụ nào khác làm cho hàng hoá chính trở nên hấp dẫn hơn đối với người mua

Vì vậy các sản phẩm bổ trợ có tính tương hổ cao Có thể nói, việc thiếu các sản phẩm bổ trợ gây ảnh hưởng rất nghiêm trọng đến tình hình kinh doanh của doanh nghiệp Suy nghĩ bổ trợ là một cách suy nghĩ rất mới mẻ và khác biệt trong kinh doanh Đó là làm thị trường trở nên to hơn thay vì giành giật thị phần trong thị trường cũ với các đối thủ cạnh tranh [12]

1.2.6 Các hình thức cạnh tranh

1.2.6.1 Cạnh tranh về sản phẩm, dịch vụ

Cạnh tranh về sản phẩm là cạnh tranh về chất lượng dịch vụ, phục vụ, sự đa

dạng hoá của các dịch vụ giá trị gia tăng và tính độc đáo của nó

1.2.6.2 Cạnh tranh về giá

Giá cả là một vũ khí lợi hại để doanh nghiệp tiến hành cạnh tranh Doanh

nghiệp áp dụng linh hoạt những chính sách: Chính sách giá phân biệt nhằm khai thác triệt để độ co giãn của các mức nhu cầu như giá thay đổi theo số lượng sử dụng sản phẩm, theo thời gian sử dụng sản phẩm Giảm giá cho các tầng lớp xã hội, đối tượng ưu tiên, các vùng ưu tiên và giảm giá tạm thời

1.2.6.3 Cạnh tranh về phân phối sản phẩm dịch vụ

Để sản phẩm đến được tay người tiêu dùng đòi hỏi doanh nghiệp phải có hệ thống phân phối rộng, hiệu quả Các doanh nghiệp phát triển mạng lưới đại lý, giao hàng, chọn kênh phân phối hiệu quả

1.2.6.4 Cạnh tranh về xúc tiến bán hàng

Quảng cáo và khuyến mãi đã trở nên không thể thiếu trên thị trường cạnh

tranh gay gắt Thông qua truyền thông, hình thức cạnh tranh này tỏ ra hiệu quả đối với những doanh nghiệp hiện nay: Giúp gia tăng sự quan tâm, chú ý của khách hàng trong điều kiện thị trường đa dạng chủng loại, sản phẩm, dịch vụ v.v.v

1.2.6.5 Hình thức cạnh tranh khác

Ngoài những hình thức cạnh tranh trên, những doanh nghiệp còn cạnh tranh với nhau về phương thức thanh toán như bán chịu, trả chậm, trả góp cho khách hàng

1.2.7 Một số kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh của các công ty thời trang và bài học rút ra

1.2.7.1 Một số kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh của các công ty thời trang

a/ Tập đoàn Benetton của Italy [5]

Benetton là một trong những doanh nghiệp lớn nhất châu Âu về lĩnh vực thời

trang và dệt may Tên gọi Benetton là một trong những thương hiệu hàng hoá đẳng cấp mang tính đặc thù của Italia Và các sản phẩm quần áo Benetton chính là một trong những mặt hàng xuất khẩu vào loại lớn nhất của đất nước này

Khởi sự 1955 bằng một xưởng tại gia đan áo len với hai nhân công do hai anh

em nhà Benetton sáng lập Điểm nổi bậc của anh em nhà Benetton là họ luôn đón đầu trào lưu thời trang bằng việc nắm bắt và thường xuyên phân tích thông tin thị trường Do cửa hàng và các đại lý rất nhỏ, không có kho chứa sẵn, vì thế để luôn luôn kịp thời có đủ các sản phẩm đáp ứng thị hiếu khách hàng, Benetton đã thiết lập quy trình thay kho chứa hàng bằng trao đổi thông tin Tất cả các cửa hàng phải báo cáo ngay trong ngày tất các mặt hàng bán được để Benetton dự tính việc sản xuất

và phân phối đúng theo xu hướng thời trang và trào lưu tiêu dùng

Năm 1963, Benetton và một thợ nhuộm đã sáng chế ra công nghệ nhuộm sau khi đan, khác hoàn toàn so với cách nhuộm len trước khi đan Công nghệ này cho phép quay vòng nhanh chóng các sản phẩm trên cơ sở kết nối được hai khâu sản xuất và tiêu thụ Do đó, nắm bắt thông tin thị trường và kết hợp với công nghệ mà

kể từ giữa thập niên 1960 Benetton có khả năng thay đổi thường xuyên các sản phẩm, ít nhất là mỗi tháng một lần, trong khi các doanh nghiệp khác cần trung bình bốn tháng mới cung cấp cho các cửa hàng nội địa ở Italy một mặt hàng có kiểu dáng và màu sắc mới

Kinh nghiệm về năng lực cạnh tranh rút ra được từ công ty này là luôn có mặt trên thị trường trong một thời gian dài trước khi các doanh nghiệp khác kịp nắm bắt, phân tích thường xuyên thông tin thị trường để điều hành việc sản xuất và phân phối sản phẩm cho phù hợp là phương pháp mà sau này ngành quản trị kinh doanh đặt tên là JOT (Just on time)-có mặt kịp thời trên thị trường đúng theo yêu cầu khách hàng là yếu tố quan trọng mang đến năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp b/ Công ty Inditex với thương hiệu Zara

Công ty Inditex của Tây Ban Nha - hãng bán lẻ quần áo thời trang lớn nhất thế giới với thương hiệu Zara Quảng cáo hàng Zara xách tay bao phủ Facebook, ngập tràn các web bán hàng trên mạng Công ty vừa thông báo lãi ròng tăng 12% trong

năm 2011-2012, cao hơn dự kiến của giới phân tích, đó là kết quả của chiến lược

mở rộng thị trường tại khắp năm châu, trong đó đặc biệt là sức mua lớn từ châu Á [6]

Trước thành công của Zara, không chỉ ở Việt Nam mà cả trên thế giới, bí quyết kinh doanh của họ có thể gói gọn như sau:

Khả năng biến hoá những thiết kế trên sàn catwalk thành những trang phục đời thường chính là bí quyết đầu tiên của Zara Chỉ ngay sau tuần lễ thời trang một thời gian ngắn, khách hàng dễ dàng thấy những phiên bản thực tế của những chiếc váy Christian Dior, Prada có giá hàng ngàn đôla trong các cửa hàng của Zara với giá dưới 100 USD

Nhưng nếu chỉ có thế thì Zara không khác nào một nhà máy sao chép đại trà

đồ hiệu cao cấp Tuy nhiên cái hay là ở chỗ, Zara làm người yêu thời trang cảm giác gặp được những xu hướng thời trang mới nhất trên một bộ quần áo vẫn mang đậm dấu ấn Zara

Để đạt được điều đó, Zara phải có tốc độ thay đổi mẫu nhanh đến chóng mặt Zara tuyên bố chỉ mất hai tuần để phát triển sản phẩm mới và đưa ra thị trường, trong khi các nhãn hàng khác cần trung bình là sáu tháng Mỗi năm, Zara cho ra mắt 11,000 thiết kế mới Nếu như sản phẩm đó không bán chạy trong vòng một tuần, nó

sẽ được rút khỏi cửa hàng, các đơn đặt hàng bị huỷ bỏ và ngay lập tức, đội thiết kế lại bắt tay vào thiết kế mới Không có mẫu hàng nào tồn tại trong cửa hàng Zara quá bốn tuần Chính vì thế, những khách hàng ruột của Zara bị thôi thúc đến cửa hàng thường xuyên Hàng ngày, các quản lý cửa hàng của hơn 1,000 cửa hàng Zara trên toàn thế giới sẽ thông báo cho đội thiết kế về kiểu dáng, màu sắc, dòng sản phẩm nào nên giữ, nên thay thế hay khi nào nên có sản phẩm mới Mỗi sản phẩm của Zara cũng được sản xuất với số lượng nhỏ để dễ thay thế và hạn chế hàng tồn, từ đó có thể giảm được giá thành Quảng cáo Zara rất ít khi xuất hiện trên tivi Họ tin rằng quảng cáo mang lại rất ích giá trị Chính những cửa hàng của Zara là hình ảnh quảng bá có hiệu quả nhất Và triết lý ấy tính đến thời điểm hiện tại thì hoàn toàn

đúng Hiện nay, Zara đã có mặt ở cả bốn châu lục, hơn 1,000 cửa hàng và mang lại 80% doanh thu cho cả Inditex [7]

c/ Tổng Công Ty CP May Nhà Bè [8]

Tổng Công ty CP May Nhà Bè (NBC) nằm trong Top 10 doanh nghiệp tiêu biểu ngành may năm 2010 Không chỉ mạnh xuất khẩu, thương hiệu NBC đã trở nên quen thuộc với người tiêu dùng trong nước Hiện nay, mạng lưới phân phối của NBC bao gồm hơn 100 cửa hàng chuẩn mực, 105 đại lý và hệ thống các siêu thị lớn rải khắp trên toàn quốc

Với mục tiêu “Mang những xu thế thời trang mới nhất đến với người Việt Nam và thế giới”, NBC ổn định những thương hiệu có sẵn và cho ra đời nhiều dòng

sản phẩm mới với sự khác biệt cao Sự khác biệt đó thể hiện qua những liên kết thiết kế với các chuyên gia nổi tiếng ở Việt Nam và thế giới nhằm đưa phong cách hiện đại về với làng thời trang Việt và tôn vinh vẻ đẹp của người Việt

Về phát triển thương hiệu mới, NBC đã liên kết với nhãn hiệu thời trang nổi tiếng của Ý để du nhập về Việt Nam một phong cách thời trang De Celso lịch lãm, sang trọng và quý phái Mattana cũng là một dòng sản phẩm mới, với phong cách thanh lịch và hiện đại, phù hợp với mọi đối tượng

Hiện nay, NBC tiếp tục giới thiệu sản phẩm mới mang tính ứng dụng cao đó

là sản phẩm quần tây được ủi ép theo dây chuyền công nghệ cao tạo độ sắc nét và giữ ly quần trong quá trình sử dụng Hệ thống kênh phân phối được đầu tư với nhận diện chuẩn mực và hiện đại phủ khắp các tỉnh thành, được người tiêu dùng chấp nhận sử dụng và trung thành Nhà Bè đã nhượng quyền thương hiệu Mattana qua Ý với dòng sản phẩm veston, sơ mi thương hiệu Mattana, đồng thời khai trương cửa hàng Mattana tại Cagliari (Ý) Hợp đồng nhượng quyền này được ký đến 10 năm, đối tác tại Cagliari sẽ kinh doanh veston, áo sơmi và quần tây do NBC cung cấp và bài trí cửa hàng theo phong cách mà “Mattana” đang kinh doanh tại thị trường Việt Nam

d/ An Phước[9]

Thành lập năm 1992, An Phước chỉ là một cơ sở nhỏ chuyên may gia công

xuất khẩu cho Nissho Iwai, Itochu, Minoya là những công ty thời trang hàng đầu của Nhật Bản Năm 1997, kinh tế khu vực Đông Nam Á bị khủng hoảng, các đơn hàng của công ty bị ảnh hưởng rõ rệt Vì vậy, “Đàm phán mua bản quyền, khai thác thương hiệu thời trang quốc tế Pierre Cardin là một quyết định táo bạo” Pierre Cardin chọn An Phước chính là do chất lượng sản phẩm

An Phước được sử dụng thương hiệu Pierre Cardin trên các sản phẩm may mặc của mình là veston, quần tây, sơ mi, đồ lót nam Vào thời điểm năm 1997, mỗi chiếc sơ mi mang thương hiệu Pierre Cardin có giá khá cao so với mức sống của đại bộ phận người dân Việt Nam, Lào, Campuchia Vì vậy, An Phước đã quyết định “dấn” thêm một bước là khai thác song song thêm nhãn hàng tại thị trường nội địa với thương hiệu An Phước, nhằm hỗ trợ chi phí đầu tư thương hiệu Pierre Cardin Hàng loạt cửa hàng mang tên An Phước- Pierre Cardin đã bắt đầu xuất hiện tại thành phố Hồ Chí Minh đến Hà Nội, Đà Nẵng, Cần Thơ Đến nay, hệ thống phân phối của công ty đã lên tới 70 cửa hàng trên khắp cả nước Không giống với các thương hiệu thời trang khác, thường phân phối sản phẩm thông qua đại lý, công

ty An Phước chủ động thuê cửa hàng rồi cử nhân viên của công ty đảm nhiệm Tất

cả các cửa hàng do công ty tổ chức thiết kế thống nhất từ bảng hiệu, nội thất kể cả đồng phục nhân viên đều dựa trên màu sắc quy định của công ty Hình thức mở rộng này đã mang sản phẩm do công ty An Phước sản xuất đến tận tay người tiêu dùng một cách trực tiếp, từ đó có thể lắng nghe và đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng một cách chính xác

1.2.7.2 Bài học kinh nghiệm về nâng cao năng lực cạnh tranh

Thông qua nghiên cứu một số tình huống thực tiễn tại các công ty, có thể tổng hợp các khả năng tạo sự vượt trội không ngừng trong tiến trình nâng cao năng lực cạnh tranh vào sáu lĩnh vực: Chất lượng sản phẩm, chất lượng thời gian, chất lượng không gian, chất lượng dịch vụ, chất lượng thương hiệu, chất lượng giá cả [5] Chất lượng sản phẩm: Chất lượng sản phẩm được đề cập không phải là chất lượng tiêu chuẩn cần có mà là chất lượng vượt trội Việc đổi mới phải tiến hành liên tục, đây là phương thức vừa đề chứng minh với thị trường năng lực của doanh

nghiệp vừa làm nản chí đối thủ cạnh tranh

Chất lượng thời gian: Đổi mới sản phẩm là đi trước một bước Nhưng không chỉ đi trước một bước mà còn phải đi nhanh Vì nếu mỗi bước tiến của doanh nghiệp đều bị bắt kịp bởi các đối thủ cạnh tranh thì doanh nghiệp đó cũng chẳng có

gì hơn các doanh nghiệp khác Tuy nhiên nếu doanh nghiệp đi trước mở đường không đủ nhanh để đáp ứng kịp thời nhu cầu thị trường vừa mới khai phá thì các doanh nghiệp đi sau nếu linh hoạt sẽ thừa hưởng việc khai phá thị trường đó với một chi phí thấp hơn

Chất lượng không gian: Đầu tiên cần quan niệm rõ cửa hàng không phải là để bán hàng mà là một không gian tạo điều kiện để khách hàng đến mua Chính xác hơn, cửa hàng không phải là nơi trưng bày hàng mà là nơi trưng bày các giá trị gia tăng đặc biệt mà những mặt hàng của doanh nghiệp sẽ đem lại cho khách hàng Thứ hai, vì cửa hàng là không gian công cộng-không gian mở, nên cửa hàng phải có biểu tượng và phong cách phù hợp với vị thế mà khách hàng muốn có về mình Chất lượng dịch vụ: Dịch vụ chỉ đạt chất lượng khi khách hàng cảm nhận rõ nét là việc thực hiện những hứa hẹn của doanh nghiệp mang đến cho khách hàng giá trị gia tăng nhiều hơn các doanh nghiệp khác

Chất lượng thương hiệu: Chất lượng thương hiệu của doanh nghiệp chỉ bắt đầu khi sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp đã khẳng vị thế của mình trên thị trường Và khi chất lượng thương hiệu đã được khẳng định thì mối quan hệ giữa thương hiệu và sản phẩm dịch vụ lại đảo chiều Lúc đó chính tên tuổi thương hiệu

sẽ lôi cuốn khách hàng tìm đến sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp

Chất lượng giá cả: Khi doanh nghiệp chứng minh được hiệu quả mang lại từ chi phí mà khách hàng phải trả là phù hợp với mong muốn và thời điểm yêu cầu của khách hàng thì bảng báo giá áp dụng sẽ nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thương trường

1.2.8 Đánh giá năng lực cạnh tranh

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp không chỉ được tính bằng các tiêu chí

về công nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị doanh nghiệp… một cách riêng

biệt mà cần đánh giá, so sánh với các đối thủ cạnh tranh trong hoạt động trên cùng một lĩnh vực, cùng một thị trường Trên cơ sở các so sánh đó, muốn tạo nên năng lực cạnh tranh, đòi hỏi doanh nghiệp phải tạo lập được lợi thế so sánh với đối thủ của mình Nhờ lợi thế này, doanh nghiệp có thể thoả mãn tốt hơn các đòi hỏi của khách hàng mục tiêu cũng như lôi kéo được khách hàng của đối thủ cạnh tranh Tuy nhiên, không một doanh nghiệp nào có khả năng thỏa mãn đầy đủ tất cả những yêu cầu của khách hàng Vấn đề cơ bản là doanh nghiệp phải nhận biết được điều này và

cố gắng phát huy tốt những điểm mạnh mà mình đang có để đáp ứng tốt nhất những đòi hỏi của khách hàng

1.2.8.1 Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh

Để có một cách đánh giá khách quan hơn, từ kết quả các phân tích và xác định năng lực cạnh tranh, học viên cũng đã trao đổi, tham khảo ý kiến của các chuyên gia trong ngành về các tiêu chí để đánh giá năng lực cạnh tranh cho các doanh nghiệp dệt may Sau khi tham khảo ý kiến của các chuyên gia, kết hợp tham khảo các tiêu chí để nâng cao năng lực cạnh tranh của TS Lưu Thanh Tâm “Vận dụng các nguyên

lý để nâng cao năng lực cạnh tranh tại các tổ chức (doanh nghiệp)” [4] Học viên đã xác định được 23 tiêu chí tiêu biểu có ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh trong ngành dệt may

Hiện tại các đối thủ cạnh tranh chính của Tổng Công Ty CP may Việt Tiến trong ngành dệt may là: Công Ty TNHH May Thêu Giày An Phước (An Phước), Tổng Công Ty CP May Nhà Bè (Nhà Bè), Tổng Công Ty CP May 10 (May 10) Triết lý kinh doanh mới đề ra 23 nguyên lý để cạnh tranh như sau:

Nguyên lý số 1 Sự tiện lợi cho khách hàng

Khách hàng lựa chọn tổ chức/doanh nghiệp (TC/DN) bạn bởi vì: Vị trí gần; đề xuất một sự lựa chọn đáng kể các sản phẩm/dịch vụ (SP/DV); tạo khả năng cho họ mua được SP/DV vào thời gian thích hợp

Nguyên lý số 2 Tính đa dạng của SP/DV

Họ chọn bạn bởi vì bạn có thể: Cung cấp nhiều lựa chọn SP/DV; đa dạng mẫu

mã, kiểu dáng, màu sắc v.v.; giá cả nhiều mức; đa dạng chủng loại