Slide Human resource development phát triển nguồn nhân lực song ngữ EngVi Part 1

Mục Tiêu của Chương• Định nghĩa Phát triển Nguồn nhân lực HRD • Nhận thức rõ các năng lực của một chuyên gia HRD • Liệt kê những thách thức hiện nay • Xác định các giai đoạn chính trong

HUMAN RESOURCE

DEVELOPMENT

PART ONE CHAPTERS 1 – 2 - 3

Tổng Quan về Phát Triển Nguồn

Nhân Lực

Chương 1

Chapter Objectives

• Define HRD

• Relate development of HRD

• Distinguish between HRD and HRM

• Identify & describe major HRD functions

• Describe how HRD links with corporate goals and strategies

• Recognize various competencies of an HRD professional

• Cite contemporary challenges

• Identify major phases of HRD process

Mục Tiêu của Chương

• Định nghĩa Phát triển Nguồn nhân lực (HRD)

• Nhận thức rõ các năng lực của một chuyên gia HRD

• Liệt kê những thách thức hiện nay

• Xác định các giai đoạn chính trong quá trình HRD

Defining Human Resource Development

(HRD)

• “…a set of systematic and planned activities

designed by an organization to provide its

members with the opportunities to learn

necessary skills to meet current and future job demands.”

• Learning is the core of all HRD efforts

Định nghĩa Phát triển Nguồn nhân lực

(HRD)

• “…một tập hợp các hoạt động có kế hoạch và

có hệ thống do một tổ chức/doanh nghiệp thiết

kế để tạo cơ hội học hỏi các kỹ năng cần thiết

để đáp ứng nhu cầu công việc hiện tại và trong tương lai cho các thành viên trong tổ chức/doanh nghiệp đó ”

• Học hỏi là yếu tố cốt lõi trong tất cả những nỗ

lực HRD

HRD Activities in the Workplace

• Should start with employee joining

organization

• Should continue throughout employment

• Must be responsive to work and job changes

• Must reflect corporate goals and strategies

Các hoạt động HRD trong Doanh nghiệp

• Nên bắt đầu từ khi nhân viên mới được tuyển

dụng vào doanh nghiệp

• Nên tiếp tục trong suốt quá trình nhân viên làm việc tại doanh nghiệp

• Phải phản ứng nhanh nhạy trước những thay đổi trong công việc và nghề nghiệp

• Phải phù hợp với các mục tiêu và chiến lược

của công ty

Organization Chart of Large HRM Divisions

• Figure 1-1

Vice President Human Resource Management

HR Research and

Planning Director

Staffi ng Director

Employee Relations Director

HRD Director

Compensation and Benefits Director EEO Offi cer

Sơ đồ Tổ chức các Đơn vị HRM Chính

• Hình 1-1

Phó Chủ tịch Quản trị nguồn nhân lực

Giám đốc EEO (Cơ hội Nghề nghiệp Bình đẳng)

Giám đốc Nghiên cứu

và Hoạch định Nguồn

nhân lực

Giám đốc nhân sự

Giám đốc Quan

hệ Nhân sự

Giám đốc phát triển nguồn nhân lực

Giám đốc Trợ cấp và Phúc lợi

Primary HRM Functions

• Obtaining employees

• Maintaining employees

• Developing employees

Các Chức năng Cơ bản của HRM

• Thu hút nhân sự

• Giữ chân nhân sự

• Phát triển nhân sự

Secondary HRM Functions

• Human resource planning

• Equal employment opportunity

• Staffing (recruitment and selection)

• Compensation and benefits

• Employee (labor) relations

• Health, safety and security

• HRD activities

Các chức năng thứ cấp của HRM

• Hoạch định nguồn nhân lực

• Cơ hội nghề nghiệp bình đẳng

• Bố trí nhân sự (tuyển dụng và chọn lựa)

• Trợ cấp và phúc lợi

• Quan hệ nhân sự/lao động

• Sức khỏe, an toàn và an ninh

• Các hoạt động HRD

Line vs Staff Authority

• Authority to make decisions and use resources

• Line Authority:

– Given to line managers and units directly responsible for production of goods and services

• Staff Authority

– Given to units that advise and consult line units

• Generally, line authority supersedes staff authority

Thẩm quyền trực hệ và Thẩm quyền tư vấn

• Quyền ra quyết định và sử dụng các nguồn lực

Primary HRD Functions

• Training and development (T&D)

• Organizational development (OD)

• Career development

Các chức năng chính của HRD

• Đào tạo và phát triển (T&D)

• Phát triển doanh nghiệp (OD)

• Phát triển nghề nghiệp

Alignment of the Organization

• Management practices

• Organizational structure

• Human resource systems

• Other work practices & systems

Mối liên kết trong Doanh nghiệp

A Major HRD Challenge

• To play a more strategic role in the

functioning of their organization

– Participate directly in strategic management

– Provide education and training in concepts and

methods of strategic management and planning– Providing training to all employees that is aligned with goals and strategies

Thách thức chính đối với HRD

• Đóng vai trò chiến lược hơn trong hoạt động của doanh nghiệp

– Tham gia trực tiếp vào quản lý chiến lược

– Tổ chức giáo dục và đào tạo về các khái niệm và phương pháp hoạch định và quản lý chiến lược

– Tổ chức đào tạo toàn bộ nhân sự phù hợp với mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp

Chiến lược HRD

• Đóng góp ý kiến, cung cấp thông tin và đưa ra các đề xuất kiến nghị

• Đảm bảo chiến lược HRD nhất quán với các chiến

lược của doanh nghiệp

• Tổ chức giáo dục và đào tạo nhằm hỗ trợ các chiến lược của công ty

• Bảo đảm tất cả các hoạt động đào tạo đều gắn kết với các mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp

Vai trò của người quản lý trong hoạt động HRD

Organizational Structure of HRD Function

Director Human Resource Development

Management

Development

Specialist

Skills Training Administrator

Organization Development Specialist

Career Development Counselor

Program Developer

HRD Research and Evaluation Specialist

On-the-Job Training Coordinator

Cơ cấu tổ chức HRD

• Hình 1-3

Director Human Resource Development

Management

Development

Specialist

Skills Training Administrator

Organization Development Specialist

Career Development Counselor

Program Developer

HRD Research and Evaluation Specialist

On-the-Job Training

Coordinator

Safety Trainer Sales Trainer

Giám đốc Phát triển Nguồn nhân lực

Chuyên viên phát triển chương trình

Chuyên viên Nghiên

tổ chức

Tư vấn viên phát triển nghề nghiệp

Điều phối viên

đào tạo tại chỗ

Đào tạo viên bán hàng

Đào tạo viên

về an toàn

Quản trị viên đào tạo

kỹ năng

Sample HRD Organization Chart

Assistant Vice President District Training

Vice President Human Resource Development

Manager, Management/Executive Development

Manager, Organization Development and Change

Manager,

Manager, Support Services

Manager, Customer Sales Training

Manager, Training Facilities and Equipment

Manager, Store Management

Training

Manager, Safety Training

Manager, Facilities and Equipment Manager, Driver Training

Manager, Training Facilities and Equipment

Manager, Store Management

Training

Manager, Safety Training

Manager, Facilities and Equipment

Manager, Driver Training

Giám đốc, đào tạo lái xe

Giám đốc, phụ trách trang thiết

bị và cơ sở vật chất

Giám đốc phụ trách đào tạo quản lý kho

Giám đốc phụ trách cơ sở vật chất và trang thiết bị đào tạo

Phó Chủ tịch phụ trách Phát triển Nguồn nhân lực

Trợ lý Phó Chủ tịch Phụ trách khu vực đào tạo

Giám đốc, phát triển

quản trị

Giám đốc, đào tạo dịch vụ bán hàng và khách hàng

The 2004 ASTD Competency Model

Mô hình năng lực ASTD 2004

The HRD Executive Manager

• Formerly “Training Director,” sometimes the

“Chief Learning Officer”

• Integrates HRD with goals and strategies of

Giám đốc điều hành HRD

• Trước đây được gọi là “Giám đốc Đào tạo”

• Kết hợp HRD với các mục tiêu và chiến lược của

Major Tasks of HRD Manager

• Promoting HRD as means of ensuring

employees have competencies to meet

current and future job needs

• Establishing link between HRD performance and organizational effectiveness

• Developing measures of HRD effectiveness

tied to profit

Nhiệm vụ chính của Giám đốc HRD

• Đẩy mạnh HRD thành các công cụ giúp nhân viên

có khả năng đáp ứng các yêu cầu công việc hiện

tại và trong tương lai

• Thiết lập mối liên hệ giữa HRD và hiệu quả hoạt

động của tổ chức

• Phát triển các biện pháp HRD hiệu quả, gắn liền

với lợi nhuận

Emerging Workplace Trends - 1

• 1 Drastic times, drastic measures: Uncertain economic

conditions force organizations to reconsider how they can

grow and be profitable.

• 2 Blurred lines—life or work? New organizational structures are changing the nature of work for employees and HRD

professionals.

• 3 Small world and shrinking: Global communication

technology is changing the way people connect and

communicate.

• 4 New faces, new expectations: Diversity in the workplace

SOURCE: Davis, P., Naughton, J., & Rothwell, W (2004) New roles and new competencies for the

profession T&D, 58(4), April, 26–36 Copyright © April 2004 from T+D

Các xu hướng mới nổi tại nơi làm việc – 1

• 1 Thời kỳ quyết liệt, biện pháp mạnh mẽ: Điều kiện kinh tế bất ổn buộc các

tổ chức/doanh nghiệp phải xem xét lại phương thức hoạt động để có thể tăng trưởng và thu về lợi nhuận.

• 2 Ranh giới mờ nhạt – cuộc sống hay công việc? Các cấu trúc tổ chức mới đang thay đổi bản chất công việc của nhân viên và các chuyên gia HRD.

• 3 Thế giới nhỏ bé và đang tiếp tục thu nhỏ: Công nghệ truyền thông toàn cầu đang thay đổi cách con người kết nối và giao tiếp với nhau.

• 4 Diện mạo mới, kỳ vọng mới: Tính đa dạng ở nơi làm việc tiếp tục tăng.

Nguồn: Davis, P., Naughton, J., & Rothwell, W (2004) New roles and new competencies for the profession T&D, 58(4),

April, 26–36 Copyright © April 2004 from T+D

Emerging Workplace Trends - 2

• 5 Work be nimble, work be quick: The accelerated pace of change requires more adaptable employees and nimbler

organizations.

• 6 Security alert! Concerns about security and about the

ability of governments to provide protection have increased individual anxiety levels worldwide.

• 7 Life and work in the e-lane: Technology, especially the

Internet, is transforming the way people work and live.

• 8 A higher ethical bar: Ethical lapses at the highest levels in large organizations have shaken employees’ loyalty, trust, and sense of security.

SOURCE: Davis, P., Naughton, J., & Rothwell, W (2004) New roles and new

competencies for the profession T&D, 58(4), April, 26–36 Copyright © April 2004

Các xu hướng mới nổi tại nơi làm việc – 2

• 5 Tiến hành công việc một cách năng động và nhanh chóng: Nhịp độ thay đổi gấp gáp đòi hỏi nhân viên phải thích ứng hơn và tổ chức/doanh nghiệp phải năng động hơn.

• 6 Báo động an ninh! Những quan ngại về an toàn và khả năng bảo vệ của chính phủ đã làm tăng mức lo lắng của các cá nhân trên toàn thế giới.

• 7 Cuộc sống và công việc trên con đường điện tử: Công nghệ, đặc biệt là Internet, đang làm thay đổi cách sống và làm việc của con người.

• 8 Trở ngại đạo đức lớn hơn: Đạo đức suy đồi ở các cấp cao nhất trong các

tổ chức/doanh nghiệp lớn đã và đang làm lung lay lòng trung thành, sự tin tưởng và cảm giác an toàn của nhân viên.

Nguồn: Davis, P., Naughton, J., & Rothwell, W (2004) New roles and new competencies for the

profession T&D, 58(4), April, 26–36 Copyright © April 2004 from T+D

ASTD Code of Ethics

• Recognize individual rights and

dignities

• Develop human potential

• Provide highest level of quality

• Comply with laws and copyrights

• Keep up-to-date in HRD

• Maintain confident-iality and integrity

• Support peers

• Behave ethically and honestly

• Improve public understanding of HRD

• Honestly reveal qualifications and abilities

• Contribute to continued growth

of the profession

PARAPHRASED from American Society for Training and Development (ASTD), ASTD Certification Institute, November 2005

Bộ Quy Tắc Đạo Đức ASTD

• Công nhận quyền và phẩm

giá của mỗi cá nhân

• Phát triển tiềm năng con

• Hỗ trợ đồng nghiệp

• Hành xử có đạo đức và ngay thẳng

• Tăng cường sự hiểu biết của cán

bộ công nhân viên chức trong tổ chức/doanh nghiệp về HRD

• Thẳng thắng công khai các phẩm chất và năng lực chuyên môn

• Góp phần không ngừng phát triển chuyên môn

PARAPHRASED from American Society for Training and Development (ASTD), ASTD Certification Institute, November 2005

Accessed on June 5, 2007 at:

http:/www.astd.org/NR/rdonlyres/5DBEF5A-EC0E-4C5C-9FA5-Training and HRD Process Model

Design Implementation Evaluation

Define objectives

Select evaluation criteria Develop

lesson plan

Develop/acquire materials

Select trainer/leader

Select methods and techniques

Schedule the program/intervention

Determine evaluation design

Conduct evaluation

of program

or inter vention

Deliver the HRD program

or inter vention

Interpret results

Assessment Assess needs

Prioritize needs

Mô hình quy trình đào tạo và HRM

• Hình 1-7

Design Implementation Evaluation

Define objectives

Select evaluation criteria Develop

lesson plan

Develop/acquire materials

Select trainer/leader

Select methods and techniques

Schedule the program/intervention

Determine evaluation design

Conduct evaluation

of program

or inter vention

Deliver the HRD program

or inter vention

Interpret results

Assessment

Assess needs

Prioritize

needs

Đánh giá Thiết kế Thực hiện Đánh giá

Đánh giá các nhu cầu

Các nhu cầu

cần ưu tiên

Xác định các mục tiêu

Phát triển giáo án

Phát triển/thu thập tài liệu

Lựa chọn chuyên viên đào tạo

Lựa chọn phương pháp và kỹ thuật

Lên lịch thực hiện chương trình

Thực hiện chương trình HRD

Lựa chọn các tiêu chí đánh giá

Quyết định thiết kế đánh giá

Thực hiện đánh giá chương trình Diễn giải các kết quả

Needs Assessment

• Establish priorities for expending HRD resources

• Define specific training and HRD objectives

• Establish evaluation criteria

Đánh giá các nhu cầu

• Thiết lập các ưu thế nhằm mở rộng tài nguyên HRD

• Xác định các mục tiêu đào tạo và phát triển nguồn

nhân lực cụ thể

• Xây dựng các tiêu chí đánh giá

Giai đoạn thiết kế

• Xác định các mục tiêu

• Xây dựng kế hoạch giảng dạy

• Phát triển/thu thập tài liệu

• Lựa chọn chuyên viên đào tạo/người hướng dẫn

• Lựa chọn phương pháp/kỹ thuật giảng dạy

• Sắp xếp lịch đào tạo

Implementation Phase

• Deliver program as designed

• Create atmosphere that promotes learning

• Resolving emergent problems as they occur

Giai đoạn thực hiện

• Thực hiện chương trình như đã thiết kế

• Tạo không khí khuyến khích học tập

• Giải quyết những vấn đề phát sinh nếu có

Evaluation Phase

• Must be able to quantify results of trainings and

determine impact on “bottom line”

• Evaluate participant reaction

• Evaluate how much was learned

• Evaluate transferability of learning to workplace

• Evaluate if program contributes to organization’s

effectiveness

Giai đoạn đánh giá

• Phải có khả năng đánh giá kết quả các chương trình đào tạo và xác định được những hiệu quả then chốt

• Đánh giá phản ứng của người tham dự

• Đánh giá lượng kiến thức tiếp thu được

• Đánh giá khả năng ứng dụng vào thực thế công việc của những kiến thức trên

• Đánh giá đóng góp của chương trình vào hiệu quả

hoạt động của tổ chức

INFLUENCES ON EMPLOYEE

BEHAVIOR

Chapter 2

CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI

HÀNH VI CỦA NHÂN VIÊN

Chương 2

Learning Objectives

• Identify that influence employee behavior

• Describe outcomes resulting from behavior and tell how they influence future behavior

• State how a supervisor’s leadership and

expectations for employees can affect their behavior

• Recognize the impact that coworkers and the

organization itself have on employee behavior

• Define motivation and describe the main

approaches to understanding motivation at work

• Discuss how knowledge, skill, ability, and attitudes influence employee behavior

Mục tiêu nghiên cứu

• Xác định yếu tố ảnh hưởng tới hành vi của nhân viên

• Miêu tả những kết quả do hành vi gây ra và cho biết chúng ảnh hưởng như thế nào đến các hành vi trong tương lai

• Chỉ ra vai trò lãnh đạo và sự tin tưởng của người quản lý đối với nhân viên có thể ảnh hưởng đến hành vi của họ như thế nào

• Xác định tác động của đồng nghiệp và của chính doanh nghiệp đối với hành vi của nhân viên

• Xác định động cơ và miêu tả các phương pháp chủ đạo để nắm bắt đươc động lực trong công việc

• Thảo luận về ảnh hưởng của kiến thức, kỹ năng, năng lực, và thái độ đến hành vi của nhân viên như thế nào