Hành vi tổ chức đổi mới văn hóa tại công ty cổ phần thương mại

BÀI TẬP CÁ NHÂN  HÀNH VI TỔ CHỨC Bài kiểm tra hết môn: Bạn phát triển dự án đổi mô hình quản lý cá nhân nhóm làm việc cho doanh nghiệp / tổ chức bạn làm việc Hãy xác định doanh nghiệp / tổ chức bạn, có vấn đề hay hội liên quan đến chủ đề môn học hành vi tổ chức ? Bạn có giãi pháp mang tính thực tiễn dựa sở lý thuyết hành vi tổ chức ? Bài làm: Cung cấp thông tin cô đọng doanh nghiệp/tổ chức: quản - Ở thi chọn nghiênHội cứuđồng tổ chức doanh nghiệp nhỏ là: “Công trị ty cổ phần thương mại Minh Hiếu” - Là doanh nghiệp thành lậpGiám từ năm đốc2006 với chức ngành nghề hoạt động công ty là: Kinh doanh thương mại thi công xây dựng - Số lao động thương xuyên Công ty 60 người Trong số lao động cố đình khối đốc văn XD phòng 12 người, công trường làP.Giám người đốc KD lại công nhân P.Giám lao động trực tiếp - Mô hình tổ chức điều hành Công ty: Kỹ thuật - Kiểm định CLCT Phòng Marketting Thiết kế - Dự toán công trình Kỹ thuật - Lắp đặt - Bảo hành Điều phối thi công công trình Xuất, nhập hàng hoá Quản lý vật tư máy móc Chăm sóc khách hàng sau bán Quản trị hành vi tổ chức - Mô hình quản lý Công ty mồ hình quản lý hình tháp quyền lực Vì vậy, mô hình quản lý gặp phải số khó khăn hạn chế định cần phải đổi cải cách doanh nghiệp: + Quản lý qua nhiều cấp làm chậm thời gian thực người định + Hiệu công việc không đạt công suất tối đa có nhiều thông tin nên thiếu tiínhchính xác + Gây lảng phí tốn trình điều hành quản lý + Không đáp ứng đòi hỏi thời ký kinh tế hội nhập (WTO) Phát triển tầm nhìn đổi mới: Trên bước đường hội nhập phát triển, doanh nghiệp phải trải qua thăng trầm “đấu trường” thương mại Nhất lúc đây, thời kỳ khủng hoảng kinh tế toàn cầu, nhà lãnh đạo, hết anh phải biết lèo lái thuyền doanh nghiệp vượt qua sóng cao, gió lớn biển thương trường Doanh nghiệp, ví đội bóng mà Cầu thủ nhân viên doanh nghiệp Huấn luyện viên nhà Lãnh đạo Nếu đội bóng thất bại điều xảy ? Trước hết, Cầu thủ người bị loại khỏi sân để thay vào cầu thủ khác, sau đến lượt Huấn luyện viên, rời khỏi đội bóng mình! Một đội bóng vô địch, dĩ nhiên Huấn luyên viên phải người tài ba xuất chúng, với đội ngũ Cầu thủ có tinh thần đồng đội tuyệt hảo với kỹ thuật cá nhân điêu luyện HV: Lê Duy Hiếu Lớp Gba.M0310 Quản trị hành vi tổ chức Cũng vậy, doanh nghiệp muốn phát triển tốt đòi hỏi phải có nhà Lãnh đạo tài ba, có tầm nhìn chiến lược, biết khích lệ, thúc đẩy, tạo động lực phát triển cho cá nhân tạo niềm say mê công việc cho tất nhân viên Tạo tập thể đoàn kết vững mạnh, có đủ trình độ chuyên môn để đảm nhận tốt công việc biết chấp nhận cách vui vẻ, đồng cam cộng khổ để vượt qua khó khăn thời kỳ khủng hoảng kinh tế toàn cầu, cách mà nhà lãnh đạo thông minh làm Trong bối cảnh suy thoái kinh tế toàn cầu, tốc độ kinh doanh chậm lại, số khách hàng Chủ đầu tư lớn có vẽ giậm chân chỗ Trước diễn biến xấu kinh tế Ban lãnh đạo công ty xác định mục tiêu phương án hành động : Tái cấu trúc công ty theo hướng phù hợp với tình hình thực tế kinh doanh Đây sách lược mang tầm chiến lược đổi quản trị tổ chức Tái cấu trúc công ty - giai đoạn đầu tiến trình “Cải tổ” nhằm tìm hướng thích hợp với hoàn cảnh kinh tế Vấn đề lại trình thực mà người trực tiếp tham gia công việc tất thành viên công ty từ cấp lãnh đạo nhân viên, cần phải có đồng thuận cao để thực chiến lược mà Hội đồng quản trị đề Cốt lõi vấn đề nhằm giải cho ba đức tính “ Trách nhiệmTôn trọng-Đạo đức” học thuyết quản trị đổi mà số học giả giới xây dựng Chúng ta cần phải “mổ xẻ” cho thấu tình đạt lý vấn đề nhằm tìm “giá trị” tồn tiềm ẩn lòng người công ty “Giá trị”, muốn nói người: Nhân cáchTình cảm-Đạo đức Nhân cách tạo nên văn hóa công ty, tình cảm tạo nên gần gũi thắt chặt hơn, đạo đức tạo nên lòng trung thành nhiệt tình cống hiến Một doanh nghiệp muốn phát triển bền vững yếu tố người phải đặt lên hàng đầu, người tạo sản phẩm, người tạo công nghệ, người tạo phương thức quản lý… người, sản phẩm cạnh tranh hàng đầu doanh nghiệp Theo qui luật Pareto : 20% người tài, tạo 80% hiệu doanh nghiệp Vậy để thu phục cho người tài ? Làm để họ thấy họ phần công ty ? Làm để họ gắn bó lâu dài với công ty xem công ty nhà thứ hai ? Điều nhìn thấy “TÂM” nhà Quản trị, để đạt mục đích đó, nhà quản trị, ví người Huấn luyện viên cần phải có đội ngũ Cầu thủ có tinh thần đồng đội tuyệt hảo với kỹ thuật cá nhân điêu luyện giành chiến thắng cho đội nhà HV: Lê Duy Hiếu Lớp Gba.M0310 Quản trị hành vi tổ chức Một cầu thủ có kỹ thuật cá nhân điêu luyện, tinh thần đồng đội dẫn dắt huấn luyên viên cá nhân ích kỹ, biết làm lợi cho riêng mình! Cũng nhân viên giỏi không đào tạo, hướng dẫn kết công việc ? giống cầu thủ nói Tận đáy lòng người, cần phải nhìn nhận lại mình: Ta làm cho công ty, ta làm có xứng tầm với đãi ngộ mà ta hưởng hay không ? Hay cống hiến ta có bù đắp xứng đáng hay không ? Như có bất công với ta không ? Tất nhiên, nhà quản trị có “TẦM” luôn thấu hiểu điều Cụm từ “Khủng hoảng” nghe có vẽ thật ghê gớm, hội cho Nhà lãnh đạo có tầm nhìn mở rộng “biết biết ta, trăm trận trăm thắng”, biết trân trọng “giá trị”, lấy người làm gốc thể tinh thần “Trách nhiệm-Tôn trọng-Đạo đức” Jonh Maxwell nói “ Chìa khóa để thành công khả dẫn dắt người khác tới thành công” Phân tích sâu vấn đề hành vi tổ chức: - Phong cách lãnh đạo: Bên cạnh việc thay đổi kỹ thuật, công nghệ, đào tạo cần phải có tư công tác lãnh đạo – quản lý Những nhà lãnh đạo – quản lý giỏi phải người có nhìn thực tế giá trị họ tổ chức mà họ quản lý Họ phải có phong cách quản lý mới, hợp lý Phong cách lãnh đạo hợp lý phong cách mà người lãnh đạo vừa đáp dụng nhu cầu khác người lao động, vừa phát huy sức mạnh cá nhân tập thể người lao động hoạt động sản xuất, kinh doanh Có thể khẳng định rằng, phong cách lãnh đạo yếu tố quan trọng yếu tố làm nên thành công làm ăn doanh nghiệp Từ góc độ lý luận thực tiễn tâm lý học, vấn đề quản lý, bật phong cách lãnh đạo, bàn nhiều công trình khoa học Khái niệm phong cách lãnh đạo thường hiểu theo góc độ sau: + Được coi nhân tố quan trọng người quản lý, lãnh đạo, gắn liền với kiểu người lãnh đạo nghệ thuật lãnh đạo, quản lý người + Phong cách lãnh đạo mặt khoa học tổ chức lãnh đạo, quản lý mà thể tài năng, chí hướng, nghệ thuật điều khiển, tác động người khác người lãnh đạo + Phong cách lãnh đạo cách thức làm việc nhà lãnh đạo + Phong cách lãnh đạo hệ thống dấu hiệu đặc trưng hoạt động quản lý nhà lãnh đạo, quy định đặc điểm nhân cách họ HV: Lê Duy Hiếu Lớp Gba.M0310 Quản trị hành vi tổ chức + Phong cách lãnh đạo kết mối quan hệ cá nhân kiện, biểu công thức: Phong cách lãnh đạo = Cá tính x Môi trường Như vậy, đính nghĩa sau: Phong cách lãnh đạo kiểu hoạt động đặc thù người lãnh đạo hình thành sở kết hợp chặt chẽ tác động qua lại biện chứng yếu tố tâm lý chủ quan người lãnh đạo yêu tố môi trường xã hội hệ thống quản lý Để hiểu rõ hơn, nghiên cứu kiểu phong cách lãnh đạo qua công trình nghiên cứu nhà khoa học phương Tây phương Đông Trong công trình tác giả phương Tây, thường nêu lên hai kiểu quản lý (phong cách lãnh đạo) Đó kiểu quản lý dân chủ kiếu quản lý mệnh lệnh * Kiểu quản lý dân chủ đặc trưng việc người quản lý biết phân chia quyền lực quản lý mình, tranh thủ ý kiến cấp dưới, đưa họ tham gia vào việc khởi thảo định Kiểu quản lý tạo điều kiện thuận lợi người cấp phát huy sáng kiến, tham gia vào việc lập kế hoạch thực kế hoạch, đồng thời tạo bầu không khí tâm lý tích cực trình quản lý * Kiểu quản lý mệnh lệnh độc đoán đặc trưng việc tập trung quyền lực vào tay người quản lý, người lãnh đạo – quản lý ý chí mình, trấn áp ý chí sáng kiến thành viên tập thể * Kiểu quản lý hình thức (hay phong cách quản lý tự do) Theo kiểu này, người quản lý vạch kế hoạch chung, tham gia trực tiếp đạo, thường giao khoán cho cấp làm việc khác văn phòng Chỉ làm việc trực tiếp với người bị quản lý hay tập thể trường hợp đặc biệt Sau này, kết nghiên cứu phong cách lãnh đạo tập thể, nhà tâm lý học rằng: phong cách lãnh đạo (dân chủ, độc đoán, tự do) có điểm mạnh, điểm yếu Tuy nhiên, phong cách lãnh đạo dân chủ đem lại hiệu kinh tế – xã hội cao Điều không đồng nghĩa với việc phủ nhận hiệu phong cách lãnh đạo độc đoán phong cách lãnh đạo tự Điều quan trọng nhà quản lý phải biết vận dụng cách linh hoạt phong cách lãnh đạo tình quản lý cụ thể * Kiểu quản lý mệnh lệnh độc đoán đạt hiệu nhà quản lý cần đề yêu cầu cứng rắn, tình cần phải giải thời gian ngắn Sẽ không tưởng vị huy trận đánh khí đính công hay rút lui lại phải họp toàn thể quân lính để hỏi ý kiến HV: Lê Duy Hiếu Lớp Gba.M0310 Quản trị hành vi tổ chức Hay người quản lý tập thể nhà khoa học sử dụng phong cách lãnh đạo tự để khuyến khích nhà khoa học tự việc triển khai công trình nghiên cứu, thí nghiệm… Kế thừa tư tưởng nghiên cứu phong cách lãnh đạo - quản lý, phong cách lãnh đạo nhà lãnh đạo quản lý thập kỷ (1930 – 1960), ý tưởng cách tiếp cận việc hiểu biết hành vi lãnh đạo + Thứ nhất, phong cách quản lý "quyết đoán - áp chế” Ở phong cách nhà quản lý chuyên quyền cao độ có lòng tin với cấp dưới, thúc đẩy người ta đe doạ thưởng phạt phần thưởng hoi, tiến hành thông tin từ xuống giới hạn việc định cấp cao + Thứ hai, phong cách lãnh đạo đoán - nhân từ, nhà quản lý loại có lòng tin cấp tin vào cấp Thúc đẩy người cấp khen thưởng đe doạ, trừng phạt, cho phép có nhiều thông tin lên trên, tiếp thu số tư tưởng phía cho phép phần giao quyền định kiểm tra chặt chẽ mặt sách + Thứ ba, phong cách quản lý tham vấn: Các nhà quản lý có tin tưởng hy vọng lớn không hoàn toàn vào cấp dưới, dùng phần thưởng để thúc đẩy, luồng thông tin từ xuống từ lên trình điều hành hoạch định sách chiến lược Công ty Các nhà quản lý có phong cách lãnh đạo tham vấn thường xuyên tham khảo ý kiến khác từ phía cấp + Thứ tư, phong cách quản lý "tham gia – theo ‘nhóm" Các nhà quản lý có phong cách người có lòng tin hy vọng hoàn toàn vào cấp vấn đề, thu nhận tư tưởng, ý kiến cấp sử dụng chúng cách xây dựng Các nhà quản lý loại thường sử dụng phần thưởng mặt kinh tế để khuyến khích cấp đạt mục tiêu mà họ đề Quá trình thông tin quản lý thực thông suốt theo chiều: lên trên, xuống với người cấp Họ thường xuyên khuyến khích cấp việc đề định tình khó khăn mặt họ Mặt khác, nhà quản lý có phong cách thường coi họ cấp nhóm Trong bốn kiểu phong cách nói trên, qua kết nghiên cứu rằng, nhà quản lý áp dụng phong cách quản lý theo kiểu "tham gia theo nhóm" vào hoạt động quản lý thu thành công lớn với tư cách người lãnh đạo Việc trở thành nhà lãnh đạo không thuộc tính nhân cách họ mà yếu tố tình khác tác động tương hỗ HV: Lê Duy Hiếu Lớp Gba.M0310 Quản trị hành vi tổ chức người lãnh đạo tình Hai phong cách lãnh đạo Phong cách lãnh đạo thứ chủ yếu hướng vào nhiệm vụ, người lãnh đạo thoả mãn nhìn thấy nhiệm vụ thực Phong cách lại chủ yếu hướng vào việc đạt mối quan hệ tốt cá nhân nhằm thu địa vị cá nhân bật Không có phong cách lãnh đạo tuyệt đối có hiệu tình quản lý cụ thể Một phong cách lãnh đạo tốt có nhà quản lý biết vận dụng cách mềm dẻo có nghĩa người quản lý phải biết vận dụng ưu kiểu phong cách quản lý tuỳ theo đặc trưng hoàn cảnh, biết sửa đổi lề lối theo phát triển tập thể, mục đích quản lý hướng vào người, vào mối quan hệ người - người mang tính nhân Bên cạnh phong cách lãnh đạo áp dụng tước phương Tây, có kiểu phong cách quản lý phù hợp với văn hoá phương Đông, Phong cách quản lý chịu ảnh hưởng sâu sắc triết học Khổng giáo yếu tố thuộc truyền thống dân tộc Do vậy, đặc điểm bật khác với phong cách quản lý nhà lãnh đạo phương Tây việc xây dựng trì mối quan hệ tết đẹp, hài hoà người quyền phát huy tinh thần đoàn kết thân với Chức hàng đầu người quản lý doanh nghiệp phải tạo điều kiện giúp đỡ nhóm, ca kíp, tổ, đội sản xuất hoàn thành tết nhiệm vụ mình, thể suất, chất lượng hiệu công việc, cách loại trừ xung đột, phát huy ý thức đoàn kết, thống Trong xã hội truyền thống, vai trò vị trí nhóm đặc biệt coi trọng Tiếp tục truyền thống ấy, người đứng đầu nhóm phải tạo đựng cho bầu không khí thuận lợi để đạt mục tiêu mà nhóm xác định Như vậy, người lãnh đạo nhóm phải giữ "cân bằng", tạo cảm giác người quyền rằng, họ khác biệt Người lãnh đạo, người quản lý thực đánh giá có tài năng, có lĩnh khì người thiết lập trì quan hệ tốt đẹp người với người khác nhóm, nhóm nhóm khác doanh nghiệp Phong cách quản lý thừa nhận độc đáo chỗ: Người lãnh đạo ý thức rằng, họ phải thiết lập quan hệ không thức với người quyền thái độ ứng xử chân tình, gần gũi, chan hoà, thiện cảm đồng cảm người quyền Đối với nhà quản lý, quan hệ gần gũi, thân mật với người quyền mục đích tự thân mà HV: Lê Duy Hiếu Lớp Gba.M0310 Quản trị hành vi tổ chức nhiệm vụ để qua tạo bầu không khí cởi mở, chân tình, tin cậy lẫn tập thể Nó động lực khuyến khích người đóng góp trí tuệ, tài năng, sức lực vào công việc chung Phong cách quản lý độc đáo cách thức khen thưởng kỷ luật Khen thưởng không dành cho có sáng kiến, đạt suất lao động cao, mà người làm việc chăm chỉ, cần mẫn, dù lực họ Khen thưởng phải có tác dụng khích lệ người quyền dám làm họ cho hợp lý, không ngồi chờ thụ động thị cấp Nếu có điều không tốt xảy ban quản trị không công truy tìm, điều tra người phạm lỗi (điều khác hẳn so với phương pháp quản lý theo phương Tây) Điều quan trọng việc thực biện pháp kỷ luật người lãnh đạo với người quyền tìm cho thủ phạm thi hành kỷ luật phạt tiền, đuổi việc mà tìm làm rõ cho người hiểu rõ nguyên nhân sai lầm để rút kinh nghiệm Khi phê bình, người lãnh đạo không làm cho người mắc khuyết điểm bị thể diện, phải lúng túng trước tập thể, trước: tổ đội sản xuất… Họ thường trao đổi riêng với người phạm sai lầm theo tình thần hai bên chịu trách nhiệm, tìm cách tháo gỡ vướng mắc, hậu Vì mà người mắc lỗi mặc cảm "đồ bỏ đi", "vô dụng" chừng người cố gắng vươn lên Phong cách lãnh đạo phù hợp với đặc điểm đặc thù Việt Nam phong cách lãnh đạo mà người lãnh đạo phải có tính đoán thể qua phẩm chất dám nghe dám làm, dám chịu trách nhiệm, tự tin, đính kịp thời tình khó khăn Người lãnh đạo tạo nhiều điều kiện thuận lợi để cấp phát huy hết lực, trí lực, óc sáng tạo, lòng nhiệt tình vào công việc, có hệ thống chế độ đãi ngộ, khen thưởng, kỷ luật kịp thời, thích đáng nhằm động viên người lao động phát huy tiềm năng, ổn định tinh thần đảm bảo sống Có thể nói rằng, phong cách lãnh đạo tốt sản phẩm mang tính trí tuệ cao người lãnh đạo, thể nhuần nhuyễn cách sử dụng phong cách lãnh đạo khác vào tình khác nhau, phù hợp với đặc điểm văn hóa Việt - Văn hoá doanh nghiệp: Văn hóa doanh nghiệp hiểu tập hợp niềm tin, mong đợi giá trị thành viên doanh nghiệp học hỏi chia sẻ với truyền từ hệ nhân viên đến hệ nhân viên khác HV: Lê Duy Hiếu Lớp Gba.M0310 Quản trị hành vi tổ chức Trong đa số trường hợp, để trì phát triển tồn lâu dài trước sức ép cạnh tranh, doanh nghiệp phải đổi chiến lược kinh doanh phải điều chỉnh văn hóa tổ chức cho phù hợp với chiến lược Chẳng hạn, doanh nghiệp xác định mục tiêu chiến lược trở thành công ty tiên phong công nghệ định phải xây dựng cho môi trường văn hóa doanh nghiệp mà đó, nhân viên kích thích sáng tạo không ngừng Có hai yếu tố quan trọng để tạo thay đổi văn hóa doanh nghiệp ủng hộ thành viên cách thức huấn luyện nếp văn hóa giám đốc điều hành Các giám đốc phải người đầu việc điều chỉnh hành vi phải quán việc thay đổi Các thành viên cần phải hiểu rõ mong đợi từ họ phải biết cách thể hành vi thực tế Để làm điều này, doanh nghiệp vừa nhỏ “ Công ty cổ phần thương mại Minh Hiếu” thực bước cải tiến môi trường văn hoá doanh nghiệp thực cải cách đổi cụ thể sau: • Xây dựng tuyên bố giá trị niềm tin: Tổ chức nhóm thảo luận nhỏ theo phòng ban để chuyển tải sứ mệnh, tầm nhìn giá trị tổ chức thành lời nói giải thích tác động tuyên bố công việc nhân viên Việc làm giúp cho nhân viên có hiểu biết chung môi trường văn hóa mà doanh nghiệp muốn xây dựng hành động, hành vi mà họ phải thực để phản ánh cho nếp văn hóa • Giao tiếp hiệu quả: Thông báo cho tất nhân viên trình thay đổi văn hóa tổ chức nhằm đảm bảo cam kết họ thành công trình chuyển đổi văn hóa Các nhân viên cần phải biết mong đợi từ họ có ý nghĩa quan trọng việc thay đổi văn hóa doanh nghiệp cách có hiệu • Sắp xếp lại cấu tổ chức doanh nghiệp: Giảm bớt cồng kềnh máy quản lý điều hành doanh nghiệp Bằng việc làm phát huy hiệu tối đa công việc, tích kiệm chi phí thời gian Bỏ qua nhiều cấp quản lý trung gian hình thức quản lý, điều hành trực tiếp • Điều chỉnh lại cách công nhận khen thưởng nhân viên: Doanh nghiệp làm điều để khuyến khích nhân viên điều chỉnh hành vi họ cho phù hợp với môi trường văn hóa • Xem xét lại tất sách, chế độ lưu hành nội để đảm bảo hệ thống sách phải phù hợp với môi trường văn hóa Chẳng hạn, HV: Lê Duy Hiếu Lớp Gba.M0310 Quản trị hành vi tổ chức doanh nghiệp khen thưởng cho thành tích cá nhân môi trường văn hóa đề cao tinh thần làm việc đồng đội - Quyền lực xung đột: Xung đột thường xảy công ty không chủ sở hữu quản lý dễ gặp phải bất ổn tổ chức: người quản lý công ty yêu cầu đặt lợi ích công ty cao lợi ích họ hai lợi ích không gặp Đây điều mà nhà kinh tế gọi “vấn đề đại diện”: người quản lý công ty người đại diện cho chủ sở hữu, lợi ích người đại diện đặt lên trên, lợi ích thực công ty bị đe dọa Một vài chế nỗ lực cách hay cách khác dung hòa lợi ích khác biệt tồn Các ý kiến khác nhau, xung đột thường làm trì hoãn việc định Hiển nhiên, hậu xảy Nhưng người định nhanh biết cách làm để sử dụng có lợi xung đột mà không gây hậu tiêu cực trước mắt lâu dài Để giải tình bế tắc cá nhân, có giải pháp gọi "nhất trí dựa thẩm định" Trước tiên, người tham gia thảo luận vấn đề, nên tìm cách đến thoả thuận trí Nếu điều trở thành thực lựa chọn kết tự nhiên Trong trường hợp ngược lại, người lãnh đạo vị trí lãnh đạo cao nhất, lưu ý đến thông tin người khác đóng góp đưa tiếng nói cuối Nên hình thành quy tắc: trường hợp bình thường nên đạt đến trí, không trao cho người có trách nhiệm chủ chốt quyền định - Động viên khuyến khích nhân viên làm việc: Mức độ hài lòng nhân viên tiêu chí đánh giá thành công doanh nghiệp Một nhân viên cảm thấy hài lòng với công việc, họ làm việc hiệu gắn bó với công ty Mặc khác, nâng cao mức độ hài lòng nhân viên trì ổn định nguồn nhân lực, giảm chi phí hoạt động tăng suất kinh doanh Nâng cao mức độ hài lòng nhân viên không đơn tăng lương Công ty Minh Hiếu áp dụng biện pháp cải thiện hài lòng nhân viên sau: + Trao cho nhân viên quyền tự chủ nhiều hơn: Mỗi nhân viên làm việc có trách nhiệm khác với gia đình, xã hội khung làm việc linh hoạt giúp nhân viên tập trung làm việc tốt Ngoài ra, bạn nên khuyến khích nhân viên trang trí khu vực làm việc theo sở thích Làm việc nơi khiến thấy thoải mái tốt HV: Lê Duy Hiếu Lớp Gba.M0310 Quản trị hành vi tổ chức nhiều so với làm việc văn phòng đơn điệu Điều không tạo gần gũi cá nhân công ty mà hỗ trợ nhân viên chăm sóc sức khỏe thân Một số người bị đau lưng, mỏi mắt kích thước bàn ghế không thích hợp thấy thoải mái sử dụng bàn ghế phù hợp với nhu cầu họ Thường xuyên tổ chức thi nho nhỏ (thi bán hàng chẳng hạn) nội công ty để tạo không khí sôi thúc đẩy nhân viên làm chủ thành công Các thi thúc đẩy nhân viên tự đề mục tiêu làm việc với lòng say mê trách nhiệm + Xóa nỗi ám ảnh “giờ cao điểm”: Giờ làm tan tầm nỗi ám ảnh với nhiều nhân viên, đặc biệt người làm xa nhà Đường xa, kẹt xe, ô nhiễm dễ khiến nhân viên ngán ngẩm Công ty hỗ trợ nhân viên làm thuận tiện cách điều chỉnh làm việc sớm muộn so với khung chung + Đừng phí thời gian vào việc vô ích: “Hạn chót” nguyên nhân gây căng thẳng nhiều nhân viên Giảm bớt họp hành nhiêu khê dành thời gian cho nhân viên tập trung làm việc Sắp xếp hoạt động công ty cách hợp lý tiết kiệm thời gian, giảm stress tăng suất lao động + Khuyến khích hoạt động tập thể: Hòa nhập với tập thể yếu tố quan trọng hạnh phúc niềm vui Ngay người sống hướng nội thích chia sẻ quan tâm Tạo điều kiện để nhân viên có hội xích lại gần cách xếp lại không gian văn phòng hợp lý, khuyến khích người ăn trưa hay tổ chức sinh nhật tập thể cho nhân viên Thường xuyên xếp để toàn công ty tham gia vào hoạt động chơi thể thao cuối tuần tham quan du lịch để tăng tinh thần đoàn kết tập thể + Quan tâm tới sức khỏe nhân viên: Sức khỏe không tốt không ảnh hưởng đến thân nhân viên mà gây thiệt hại cho công ty Các bệnh stress gây làm ảnh hưởng đến suất lao động làm tăng chi phí y tế Khuyến khích nhân viên quan tâm đến sức khỏe Khuyến khích nhân viên chơi thể thao thi nội hay phát thẻ tập thể thao miễn phí Cải thiện bữa ăn trưa công ty cho nhân viên hàng ngày + Tạo điều kiện cho nhân viên học hỏi phát triển: Công việc không mang đến nguồn thu nhập Công việc hội để nhân viên học hỏi phát triển Điều mà người lao động quan tâm lương thưởng mà hội phát triển cấp công nhận HV: Lê Duy Hiếu Lớp Gba.M0310 Quản trị hành vi tổ chức lực Tổ chức khóa học nâng cao nghiệp vụ kỹ cho nhân viên, khuyến khích nhân viên học hỏi kỹ Không học hỏi điều làm nhiệm vụ khiến nhân viên dễ chán nản đánh động lực làm việc + Mang đến niềm vui bất ngờ: Mỗi hành động quan tâm dù nhỏ nhặt bạn khiến người xung quanh cảm động Thỉnh thoảng có phần thưởng cụ thể phiếu mua hàng hay chuyến du lịch ngắn ngày Vào ngày lễ dịp đặc biệt, ban lãnh đạo công ty với nhân viên tổ chức buổi tiệc nhỏ công ty, vừa tốn vừa dịp để người xích lại gần hơn, hào hứng - Phát triển đề xuất có giá trị: Sự phát triển thần tốc kinh tế Nhật nói chung doanh nghiệp Nhật Bản nghiệp nói chúng đánh dấu đời công cụ quản lý họ gọi Kaizen, có lẽ nguyên nhân thúc đẩy lớn mạnh doanh nghiệp đất nước Từ học doanh nghiệp có thay đổi " tài sản tri thức" doanh nghiệp, doanh nghiệp cần làm để phát huy hiệu nhân tố này? Doanh nghiệp tuyển nhân viên mong muốn tuyển người có tri thức, tri thức phù hợp với yêu cầu công việc Các doanh nghiệp mong muốn người tuyển dụng suy nghĩ làm việc độc lập, biết tự tìm giải pháp hiệu xử lý công việc.Bằng chứng tuyển dụng, doanh nghiệp đòi hỏi tìm cách để đo lường giá trị vô hình ẩn chứa đầu ứng cử viên.Trên thực tế, không nhiều doanh nghiệp sau tuyển nhân viên có cách thức, phương pháp làm việc giúp khai thác phát triển tri thức họ Peter Drucker cho trách nhiệm nhà quản lý trách nhiệm định, ông cho định hiệu tất người biết thông tin định đó: •Tên người chịu trách nhiệm thi hành •Hạn chót thi hành •Tên người bị ảnh hưởng định cần biết, hiểu rõ chấp nhận (hay không phản đối) định • Tên người cần thông báo định, dù họ không bị ảnh hưởng trực tiếp từ Vậy để định có hiệu doanh nghiệp cần xây dựng quy trình định đưa tất điều vào quy trình, yếu tố - tức tri thức việc định hiệu - góp phần tạo thành cốt lõi kỹ thuật HV: Lê Duy Hiếu Lớp Gba.M0310 Quản trị hành vi tổ chức trình định Điều giúp đảm bảo hiệu định định đưa nhà quản lý Doanh nghiệp bao gồm nhiều phận, phận có chức riêng Tất phận phối hợp thực công việc cho đạt kết cuối mà doanh nghiệp đặt Mỗi phận có số công việc định định nghĩa bảng mô tả công việc Mỗi công việc có đầu vào, đầu Một cách đơn giản, quy trình hiểu số bước định, người thực công việc thực bước cuối biến đầu vào thành đầu Quy trình nên xây dựng cho công việc lặp đi, lặp lại, cho công việc mà cấp quản lý khó giám sát người thực công việc có làm việc hay không hiệu thể kết cuối công việc Ví dụ : Công việc người phân tích yêu cầu dự án công nghệ thông tin, đầu vào công việc thông tin đầu thông tin Người phân tích làm việc cách tư duy, mà họ tư người quản lý chẳng thể kiểm soát Với loại công việc doanh nghiệp nên xây dựng quy trình thực công việc yêu cầu nhân viên tuân thủ quy trình Người quản lý giám sát công việc nhân viên thông qua kết trung gian định nghĩa quy trình, hay giám sát thông qua kết cuối đầu quy trình Các kết cần tuân thủ số tiêu chuẩn kỹ thuật định định nghĩa trước quy trình đạt yêu cầu mặt kỹ thuật Ngoài ra, tùy công việc thực tế mà kết phải tuân thủ giới hạn thời gian, ngân sách định đạt yêu cầu trọn vẹn HV: Lê Duy Hiếu Lớp Gba.M0310 Quản trị hành vi tổ chức Nhiều doanh nghiệp tuyển dụng nhân giao việc thường dùng bảng mô tả công việc để giúp người thực công việc hình dung họ cần phải làm Khi nhân viên vào doanh nghiệp, quy trình trường hợp tốt họ thực công việc kết đạt khó mà tuân thủ tất tiêu chuẩn đề ra, để đạt kết nhân viên phải tiêu tốn lượng thời gian, công sức lớn nhiều so với doanh nghiệp có quy trình nhân viên thực công việc theo quy trình Vì vậy, quy trình sở để chuyển giao tri thức thực công việc (một cách tối ưu!) cho nhân viên mới, học tập cách thực công việc theo quy trình hình thức đào tạo nhân viên chỗ Khi nhận định quy trình cách tối ưu để thực công việc tối ưu thời điểm doanh nghiệp, với điều kiện thực công việc theo giả định cho trước Mỗi nhân viên thực công việc theo quy trình hoàn toàn sáng tạo cách khác để thực hiện, thực cải tiến nhỏ, mà công việc hoàn thành với chất lượng cao hơn, tiêu tốn nguồn lực hơn, nghĩa tối ưu quy trình đưa lên tầm mức cao Những tri thức riêng lẻ nhân viên đưa vào quy trình trở thành tri thức chung toàn doanh nghiệp Có thể có hàng trăm, hàng ngàn tri thức riêng lẻ nhân viên tích lũy vào quy trình doanh nghiệp xây dựng văn hóa thật tâm khuyến khích đổi Một ngày đó, nhân viên rời khỏi doanh nghiệp tri thức họ lại quy trình bồi đắp cho phát triển doanh nghiệp Những doanh nghiệp thực ISO 9001 (hay chuẩn tương tự) có quy trình để quản lý hoạt động, việc quan trọng doanh nghiệp cần làm giám sát cải tiến quy trình Nếu doanh nghiệp chưa thực ISO 9001, tự xây dựng quy trình thực công việc viết bảng mô tả công việc cho vị trí nắm giữ công việc quan trọng doanh nghiệp.Doanh nghiệp lập nhóm xây dựng, giám sát cải tiến quy trình Thành phần nhóm cần có số thành viên làm việc toàn thời gian, trách nhiệm thành viên giám sát thực quy trình tất phận doanh nghiệp, thu thập tổng hợp đề xuất cải tiến quy trình từ tất phận khác Các thành viên lại làm việc bán thời gian nhân viên quản lý nhân viên chuyên môn phận khác doanh nghiệp Trách nhiệm thành viên giải trình, đánh giá khía cạnh chuyên môn hiệu đề HV: Lê Duy Hiếu Lớp Gba.M0310 Quản trị hành vi tổ chức xuất thay đổi, cải tiến quy trình Mọi đề xuất chỉnh sửa quy trình toàn nhóm định kỳ xem xét, đánh giá, lựa chọn, cân nhắc tối ưu toàn cục định có đưa vào quy trình cuối hay không Trong toàn doanh nghiệp có nhóm quyền xây dựng cải tiến quy trình mà Một số quy trình cần xây dựng doanh nghiệp, doanh nghiệp muốn quy trình trở thành công cụ làm việc đắc dụng, quy trình làm việc nhóm Càng sau, doanh nghiệp ngày sử dụng nhiều tri thức hoạt động kinh doanh, mà trình làm việc tri thức diễn suy nghĩ người lao động - gồm nhân viên quản lý nhân viên chuyên môn - nên kiểm soát, giám sát hiệu công việc thể kết sau trình làm việc Vì để đảm bảo hiệu làm việc, doanh nghiệp xây dựng quy trình cho nhân viên, mặt để khơi dậy phát triển lực làm việc người lao động, mặt khác để tích lũy tri thức họ vào quy trình biến tri thức thành sở hữu chung doanh nghiệp - Xác định bước hành động chi tiết cụ thể cho dự án đổi mới: Bước 1: Trong thời gian mà kinh tế toàn cầu khung hoảng lạm phát gia tăng Các chủ đầu tư quan Nhà nước có xu hướng xiết chặt đầu tư công, giảm chi tiêu để kiềm chế lạm phát ổn định kinh tế vĩ mô Vì vậy, khoảng thời gian mà tình hình tài Công ty ổn định, Công ty tiến hành xếp lại cấu tổ chức quản lý, điều hành công ty theo mô hình gọn nhẹ bỏ bớt khâu trung gian, giảm hiệu cạnh tranh doanh nghiệp: Hội đồng quản trị Giám đốc điều hành xây dựng Giám đốc KD thương mại Kế hoạch tổng hợp Kiểm định CLCT Phòng Marketting Chăm sóc khách hàng Điều phối thi công Giám sát công trình Kỹ thuật - Lắp đặt -Bảo hành sản phẩm HV: Lê Duy Hiếu Quản lý máy móc Cung ứng vật tư Lớp Gba.M0310 Xuất, nhập hàng hoá Quản trị hành vi tổ chức Bước 2: Phân công công việc cụ thể cho phòng, phận sau tái cấu trúc lại tổ chức Áp dụng quy trình làm việc toàn công ty theo quy trình chuẩn ISO 9000 Bước 3: Đào tạo, nâng cao kỹ cho toàn thể cán công nhân viên công ty quy trình làm việc theo ISO 9000 để họ thích nghi phát huy hiệu công việc cấu tổ chức Xác định rõ trách nhiệm, quyền hạn liên quan đến trình, qui trình cụ thể Bước 4: Xem xét lại tất chế độ lương, thưởng sách, chế độ lưu hành nội để đảm bảo hệ thống sách phải phù hợp với môi trường văn hóa Bước 5: Đánh giá điều chỉnh lại hệ thống sau thời gian vào hoạt động để phù hợp với thực trạng công ty định hướng hoạt động tương lai Bước 6: Thiết kế hệ thống văn pháp qui điều hành doanh nghiệp bao gồm: - Sổ tay chất lượng - Các qui trình thủ tục liên quan - Các hướng dẫn công việc, quy chế, quy định * Tổng kết dự kiến thòi gian thực bước trên: - Bước 1: Sắp xếp, tái cấu trúc lại tổ chức: 15 ngày - Bước 2: Áp dụng quy trình ISO 9000 vào việc xếp chức nhiệm vụ cho phận, phòng ban: 10 ngày - Bước 3: Xác định chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn cho phận, phòng ban quy trình cụ thể tiến hành đào tạo, tập huấn cho toàn thể nhân viên: 30 ngày - Bước 4: Xem xét, điều chỉnh lại chế độ, sách môi trường tổ chức mới: 15 ngày - Bước 5: Đánh giá điều chỉnh lại hệ thống sau hoạt động: 07 ngày - Bước 6: Thiết lập ban hành hệ thống văn pháp qui: 07 ngày HV: Lê Duy Hiếu Lớp Gba.M0310 [...]... triển: Công vi c không chỉ mang đến nguồn thu nhập Công vi c còn là cơ hội để nhân vi n học hỏi và phát triển Điều mà người lao động quan tâm nhất không phải là lương thưởng mà là cơ hội phát triển và được cấp trên công nhận HV: Lê Duy Hiếu Lớp Gba.M0310 Quản trị hành vi tổ chức năng lực Tổ chức các khóa học nâng cao nghiệp vụ và kỹ năng cho nhân vi n, khuyến khích nhân vi n học hỏi các kỹ năng mới Không... thi công Giám sát công trình Kỹ thuật - Lắp đặt -Bảo hành sản phẩm HV: Lê Duy Hiếu Quản lý máy móc Cung ứng vật tư Lớp Gba.M0310 Xuất, nhập hàng hoá Quản trị hành vi tổ chức Bước 2: Phân công công vi c cụ thể cho từng phòng, bộ phận sau khi tái cấu trúc lại tổ chức Áp dụng quy trình làm vi c trong toàn công ty theo quy trình chuẩn ISO 9000 Bước 3: Đào tạo, nâng cao kỹ năng cho toàn thể cán bộ công. .. những công vi c chính đã được vi t trong bảng mô tả công vi c cho những vị trí nắm giữ các công vi c quan trọng trong doanh nghiệp.Doanh nghiệp có thể lập một nhóm xây dựng, giám sát và cải tiến quy trình Thành phần của nhóm này cần có một số thành vi n làm vi c toàn thời gian, trách nhiệm của các thành vi n này là giám sát thực hiện quy trình của tất cả các bộ phận trong doanh nghiệp, thu thập và tổng... tư công, giảm chi tiêu để kiềm chế lạm phát ổn định kinh tế vĩ mô Vì vậy, trong khoảng thời gian này khi mà tình hình tài chính của Công ty đang ổn định, Công ty tiến hành sắp xếp lại cơ cấu tổ chức quản lý, điều hành của công ty theo mô hình gọn nhẹ bỏ bớt các khâu trung gian, giảm hiệu quả cạnh tranh của doanh nghiệp: Hội đồng quản trị Giám đốc điều hành xây dựng Giám đốc KD thương mại Kế hoạch tổng... thuật Ngoài ra, tùy công vi c thực tế mà mỗi kết quả còn phải tuân thủ một giới hạn thời gian, ngân sách nhất định thì mới đạt yêu cầu trọn vẹn HV: Lê Duy Hiếu Lớp Gba.M0310 Quản trị hành vi tổ chức Nhiều doanh nghiệp khi tuyển dụng nhân sự và khi giao vi c thường dùng bảng mô tả công vi c để giúp người thực hiện công vi c hình dung được những gì họ cần phải làm Khi một nhân vi n mới vào doanh nghiệp,... cải tiến quy trình từ tất cả các bộ phận khác Các thành vi n còn lại làm vi c bán thời gian là nhân vi n quản lý và nhân vi n chuyên môn của các bộ phận khác trong doanh nghiệp Trách nhiệm của các thành vi n này là giải trình, đánh giá dưới khía cạnh chuyên môn sự hiệu quả của các đề HV: Lê Duy Hiếu Lớp Gba.M0310 Quản trị hành vi tổ chức xuất thay đổi, cải tiến quy trình Mọi đề xuất chỉnh sửa quy trình... bộ phận đều có một số công vi c nhất định được định nghĩa trong bảng mô tả công vi c Mỗi công vi c có đầu vào, đầu ra Một cách đơn giản, quy trình được hiểu là một số bước nhất định, khi người thực hiện công vi c cứ thực hiện từng bước một tuần tự thì cuối cùng sẽ biến đầu vào thành đầu ra Quy trình nên được xây dựng cho những công vi c nào được lặp đi, lặp lại, cho những công vi c mà cấp quản lý khó... người thực hiện công vi c có đang làm vi c hay không và hiệu quả chỉ thể hiện ở kết quả cuối cùng của công vi c Ví dụ : Công vi c của người phân tích yêu cầu trong các dự án công nghệ thông tin, đầu vào của công vi c là thông tin và đầu ra cũng là thông tin Người phân tích làm vi c bằng cách tư duy, mà họ tư duy như thế nào thì người quản lý chẳng thể nào kiểm soát được Với những loại công vi c này thì... cán bộ công nhân vi n công ty về quy trình làm vi c theo ISO 9000 để họ có thể thích nghi và phát huy hiệu quả công vi c trong cơ cấu tổ chức mới Xác định rõ trách nhiệm, quyền hạn liên quan đến từng quá trình, qui trình cụ thể Bước 4: Xem xét lại tất cả các chế độ lương, thưởng và các chính sách, chế độ lưu hành nội bộ để đảm bảo hệ thống chính sách phải phù hợp với môi trường văn hóa mới Bước 5: Đánh... ưu!) cho nhân vi n mới, học tập cách thực hiện công vi c theo quy trình chính là một hình thức đào tạo nhân vi n ngay tại chỗ Khi nhận định rằng quy trình là cách tối ưu để thực hiện một công vi c thì chỉ là tối ưu tại thời điểm đó của doanh nghiệp, với những điều kiện thực hiện công vi c theo một giả định cho trước nào đó Mỗi nhân vi n khi thực hiện công vi c theo quy trình hoàn toàn có thể sáng tạo