Xây dựng chiến lược cạnh tranh cho trung tâm viễn thông thành phố sơn la giai đoạn 2010 2015

TRƢỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƢƠNG KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH CHUYÊN NGÀNH KINH DOANH QUỐC TẾ - - KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP Đề tài: XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH CHO TRUNG TÂM VIỄN THÔNG THÀNH PHỐ SƠN LA GIAI ĐOẠN 2010-2015 Sinh viên thực : Lƣơng Nhƣ Ngọc Lớp : Nhật Khóa : 45B Giáo viên hướng dẫn : ThS Bùi Liên Hà Hµ Néi - 05/2010 MỤC LỤC DANH MỤC HÌNH DANH MỤC BẢNG DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT MỞ ĐẦU CHƢƠNG I: TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH Những vấn đề chung chiến lƣợc cạnh tranh 1.1 Một số khái niệm 1.1.1 Chiến lƣợc 1.1.2 Chiến lƣợc kinh doanh 1.1.3 Chiến lƣợc cạnh tranh 1.2 Phân loại chiến lƣợc cạnh tranh 1.2.1 Chiến lƣợc chi phí thấp 1.2.2 Chiến lƣợc khác biệt hoá 1.2.3 Chiến lƣợc trọng tâm Quy trình xây dựng chiến lƣợc cạnh tranh 10 2.1 Xây dựng nhiệm vụ, mục tiêu chiến lƣợc 10 2.2 Phân tích môi trƣờng kinh doanh 12 2.2.1 Phân tích nội doanh nghiệp thông qua chuỗi giá trị 12 2.2.2 Phân tích ảnh hƣởng môi trƣờng vĩ mô (PEST) 15 2.2.3 Phân tích môi trƣờng ngành kinh doanh theo mô hình yếu tố tác động Micheal Porter 18 2.3 Đánh giá lực cạnh tranh vị cạnh tranh công ty 24 2.3.1 Ma trận SWOT 24 2.3.2 Mô hình ma trận McKinsey 25 2.4 Lựa chọn phƣơng án chiến lƣợc 27 CHƢƠNG II: XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH CHO TRUNG TÂM VIỄN THÔNG THÀNH PHỐ SƠN LA GIAI ĐOẠN 2010-2015 29 Giới thiệu Trung tâm viễn thông thành phố Sơn La 29 1.1 Các thông tin chung Trung tâm viễn thông thành phố Sơn La 29 1.2 Cơ cấu tổ chức 30 1.3 Chức nhiệm vụ lĩnh vực kinh doanh 32 1.4 Tình hình hoạt động kinh doanh thời gian qua 32 Xây dựng chiến lƣợc cạnh tranh cho Trung tâm viễn thông thành phố Sơn La 33 2.1 Xác định nhiệm vụ, mục tiêu chiến lƣợc 33 2.1.1 Dịch vụ viễn thông di động 34 2.1.2 Dịch vụ viễn thông cố định 34 2.1.3 Dịch vụ Internet dịch vụ liên quan đến Internet 34 2.2 Phân tích môi trƣờng kinh doanh 35 2.2.1 Phân tích môi trƣờng nội doanh nghiệp 35 2.2.2 Phân tích ảnh hƣởng môi trƣờng vĩ mô 41 2.2.3 Phân tích ảnh hƣởng môi trƣờng ngành 45 2.3 Đánh giá lực cạnh tranh loại hình dịch vụ 58 2.3.1 Phân tích SWOT 58 2.3.2 Xây dựng mô hình ma trận McKinsey 59 2.4 Lựa chọn phƣơng án chiến lƣợc 62 2.4.1 Dịch vụ viễn thông di động 62 2.4.2 Dịch vụ viễn thông cố định 63 2.4.3 Dịch vụ Internet dịch vụ liên quan đến Internet 64 CHƢƠNG III CÁC GIẢI PHÁP TRIỂN KHAI CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH CHO TRUNG TÂM VIỄN THÔNG THÀNH PHỐ SƠN LA GIAI ĐOẠN 2010-2015 65 Những giải pháp chung cho toàn doanh nghiệp 65 1.1 Giải pháp máy quản trị 65 1.2 Giải pháp nhân 66 1.3 Giải pháp tài – kế toán 67 1.4 Giải pháp nghiên cứu phát triển 67 1.5 Giải pháp sở hạ tầng, hệ thống thông tin 68 Những giải pháp cạnh tranh cho loại hình dịch vụ 69 2.1 Dịch vụ viễn thông di động – chiến lƣợc khác biệt hóa 69 2.1.1 Giải pháp cung ứng đầu vào 69 2.1.2 Giải pháp quản trị chất lƣợng dịch vụ 70 2.1.3 Giải pháp Marketing – bán hàng 70 2.1.4 Giải pháp dịch vụ sau bán hàng 72 2.2 Dịch vụ viễn thông cố định – chiến lƣợc chi phí thấp 73 2.2.1 Giải pháp cung ứng đầu vào 73 2.2.2 Giải pháp quản trị chất lƣợng dịch vụ 73 2.2.3 Giải pháp Marketing – bán hàng 74 2.2.4 Giải pháp dịch vụ sau bán hàng 74 2.3 Dịch vụ Internet dịch vụ liên quan đến Internet – chiến lƣợc tập trung khác biệt hóa 75 2.3.1 Giải pháp cung ứng đầu vào 75 2.3.2 Giải pháp quản trị chất lƣợng dịch vụ 75 2.3.3 Giải pháp Marketing – bán hàng 76 2.3.4 Giải pháp dịch vụ sau bán hàng 79 Giải pháp gia tăng sức cạnh tranh dựa liên kết loại hình dịch vụ 80 Một số kiến nghị 82 KẾT LUẬN 84 TÀI LIỆU THAM KHẢO 86 DANH MỤC HÌNH Hình 1: Mô hình chuỗi giá trị Micheal Porter 12 Hình 2: Mô hình áp lực cạnh tranh Michael E Porter 19 Hình 3: Mô hình ma trận SWOT 25 Hình 4: Ví dụ mô hình ma trận McKinsey 27 Hình 5: Sơ đồ tổ chức Trung tâm viễn thông thành phố Sơn La 30 Hình 6: Mô hình ma trận McKinsey dịch vụ Trung tâm 61 viễn thông thành phố Sơn La 61 DANH MỤC BẢNG Bảng 1: Tình hình phát triển doanh thu Trung tâm viễn thông 32 thành phố Sơn La 32 Bảng 2: Tình hình nhân Trung tâm viễn thông thành phố Sơn La 37 đến tháng năm 2010 37 Bảng 3: Thị phần viễn thông di động thành phố Sơn La 47 (tính đến tháng 2/2010) 47 Bảng 4: Thị phần viễn thông cố định thành phố Sơn La 51 (tính đến tháng 2/2010) 51 Bảng 5: Thị phần dịch vụ Internet ADSL thành phố Sơn La 54 (tính đến tháng 2/2010) 54 Bảng 6: Phân tích lực cạnh tranh doanh nghiệp SWOT 58 Bảng 7: Bảng đánh giá mức hấp dẫn ngành 60 Bảng 8: Bảng đánh giá vị cạnh tranh loại hình dịch vụ 60 DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT - 3G (Third-generation technology): công nghệ truyền thông hệ thứ ba - ADSL (Asymmetric Digital Subscriber Line): mạng Internet băng thông rộng - BTS (Base Transceiver Station): trạm thu phát sóng di động - CDMA (Code Division Multiple Access): hệ thống đa truy cập chia theo mã - DTH (Direct to home): dịch vụ truyền hình kỹ thuật số qua vệ tinh - FTTH (Fiber to the home): dịch vụ Internet cáp quang - GDP (Gross Domestic Product): tổng sản phẩm nội địa - GSM (Global System for Mobile Communications): hệ thống thông tin di động toàn cầu - MyTV: dịch vụ truyền hình tƣơng tác giao thức mạng - SBU (Strategic business unit): đơn vị kinh doanh chiến lƣợc - TTVT: Trung tâm viễn thông - VOIP (Voice over Internet Protocol): truyền giọng nói giao thức Internet - VNPT (Vietnam Posts and Telecommunications Corporation): tập đoàn bƣu viễn thông Việt Nam MỞ ĐẦU Lý chọn đề tài Sơn La tỉnh miền núi nhiều khó khăn trình hình thành phát triển kinh tế thị trƣờng, bƣớc hòa nhập với kinh tế nƣớc thời buổi hội nhập quốc tế Với nét đặc thù vị trí địa lý, đặc điểm địa hình, văn hóa xã hội, môi trƣờng kinh doanh tỉnh Sơn La nói chung thành phố Sơn La nói riêng có nhiều nét phức tạp khó khăn cho doanh nghiệp trình hoạt động kinh doanh Tuy nhiên năm gần đây, nhờ đầu tƣ mạnh mẽ từ phía Nhà nƣớc Việt Nam cho tỉnh khó khăn miền núi phía Bắc, đặc biệt công trình thủy điện Sơn La thức khởi công tiến tới phát điện tổ máy số vào cuối năm 2010, mặt kinh tế tỉnh trở nên khởi sắc nhiều Sơn La hứa hẹn thị trƣờng tiềm tƣơng lai gần Trong năm qua, Trung tâm viễn thông (TTVT) thành phố Sơn La (tiền thân TTVT tỉnh Sơn La) đơn vị đầu ngành viễn thông toàn tỉnh Trƣớc Trung tâm trực thuộc Bƣu điện tỉnh Sơn La đƣờng lối sách kinh doanh theo định hƣớng kiểu cũ, hạch toán kế toán theo nhà nƣớc Từ năm 2006, TTVT thành phố tách khỏi Bƣu điện Tỉnh thuộc trục dọc tập đoàn Bƣu viễn thông Việt Nam VNPT, hoạt động kinh doanh riêng không phụ thuộc vào nguồn ngân sách nhà nƣớc Bƣớc đổi khiến TTVT thành phố Sơn La có nhiều hội để phát triển hơn, nhiên mang lại không khó khăn ngƣời cũ mà chƣa có chiến lƣợc phát triển Ở TTVT Sơn La nhiều doanh nghiệp có gốc nhà nƣớc khác, công việc kinh doanh thƣờng đƣợc thực theo kinh nghiệm, doanh nghiệp thƣờng sản xuất tìm kiếm khách hàng, họ thƣờng quan tâm đến việc tìm hiểu khách hàng mong muốn Một cán thuộc phòng kinh doanh trung tâm chia sẻ họ kinh doanh theo kiểu vừa học vừa làm, bƣớc làm quen dần Môi trƣờng cạnh tranh ngày khắc nghiệt với tham gia nhiều doanh nghiệp khác nhƣ Viettel Telecom, Vietnamobile, EVN Telecom khiến cho độc quyền ngành Bƣu điện cũ không nữa, thêm vào tình hình kinh tế giai đoạn khó khăn sau khủng hoảng Trƣớc tình hình đó, đổi tƣ kinh doanh nhƣ việc học hỏi kiến thức, phƣơng pháp kinh doanh điều tất yếu mà lãnh đạo nhƣ nhân viên TTVT thành phố Sơn La phải làm đƣợc Với mong muốn đóng góp chút công sức cho ngành viễn thông quê hƣơng Sơn La, định chọn đề tài “XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH CHO TRUNG TÂM VIỄN THÔNG THÀNH PHỐ SƠN LA GIAI ĐOẠN 2010-2015” làm khóa luận tốt nghiệp Mục tiêu phạm vi nghiên cứu 2.1 Mục tiêu nghiên cứu Phân tích cụ thể yếu tố ảnh hƣởng đến hoạt động kinh doanh TTVT thành phố Sơn La, từ xây dựng chiến lƣợc cạnh tranh hợp lý cho đơn vị kinh doanh chiến lƣợc Xây dựng giải pháp cụ thể để triển khai thành công chiến lƣợc đề 2.2 Phạm vi nghiên cứu TTVT Sơn La hoạt động lĩnh vực dịch vụ viễn thông di động (Vinaphone), dịch vụ viễn thông cố định, dịch vụ Internet dịch vụ liên quan đến Internet Tuy thuộc dịch vụ viễn thông nhƣng với lĩnh vực lại có mức độ cạnh tranh với đối thủ, đối tƣợng khách hàng, nhà cung cấp, mức độ đóng góp cho doanh thu, vị kinh doanh… khác Vì nghiên cứu tách rời lĩnh vực kinh doanh thành đơn vị kinh doanh chiến lƣợc (SBU) xây dựng chiến lƣợc cạnh tranh khác cho loại hình dịch vụ Phƣơng pháp nghiên cứu - Phƣơng pháp thu thập liệu + Dữ liệu thứ cấp: Dữ liệu thứ cấp đƣợc lấy từ nhiều nguồn nhƣ: TTVT thành phố Sơn La, Sở Thông tin truyền thông Sơn La, Cục Thống kê tỉnh Sơn La, báo chí Internet + Dữ liệu sơ cấp: vấn số lãnh đạo TTVT thành phố Sơn La, lãnh đạo Sở Thông tin truyền thông Sơn La - Phƣơng pháp xử lý liệu: so sánh, phân tích, tổng hợp, tính toán số số tài chính, thống kê đơn giản Nội dung nghiên cứu + Tìm hiểu phân tích môi trƣờng bên trong, môi trƣờng ngành môi trƣờng vĩ mô có ảnh hƣởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh doanh nghiệp + Xây dựng chiến lƣợc cạnh tranh sở phân tích đánh giá vị cạnh tranh triển vọng ngành + Xây dựng giải pháp triển khai thực thành công chiến lƣợc Kết cấu nội dung đề tài Đề tài đƣợc chia làm ba phần Chƣơng 1: Tổng quan chiến lƣợc cạnh tranh Chƣơng trình bày phần lý thuyết có liên quan đến đề tài bao gồm: khái niệm chiến lƣợc cạnh tranh, quy trình xây dựng chiến lƣợc, có giới thiệu công cụ đƣợc sử dụng nghiên cứu Chƣơng 2: Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho Trung tâm viễn thông thành phố Sơn La giai đoạn 2010-2015 Nội dung chƣơng gồm giới thiệu khái quát doanh nghiệp trình bày quy trình xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho đơn vị kinh doanh chiến lƣợc Chƣơng 3: Các giải pháp triển khai chiến lƣợc cạnh tranh cho Trung tâm viễn thông thành phố Sơn La giai đoạn 2010-2015 Chƣơng gồm hệ thống giải pháp đƣợc đƣa nhằm thực chiến lƣợc đƣợc chọn chƣơng số kiến nghị với bên hữu quan Tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến Thạc sỹ Bùi Liên Hà – phó khoa Quản trị kinh doanh Đại học Ngoại Thƣơng Hà Nội, ngƣời giúp bƣớc nghiên cứu hoàn thiện đề tài Đồng thời muốn gửi lời cảm ơn đến ông Lƣơng Nhƣ Thủy – giám đốc TTVT thành phố Sơn La bà Nguyễn Thị Ca – cán Cục Thống kê tỉnh Sơn La giúp thu thập tài liệu, số liệu quan trọng để hoàn thành đề tài CHƢƠNG I TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH Những vấn đề chung chiến lƣợc cạnh tranh 1.1 Một số khái niệm 1.1.1 Chiến lƣợc Khái niệm chiến lƣợc đƣợc bắt nguồn từ nghệ thuật quân Chiến lƣợc phƣơng cách để chiến thắng chiến tranh Thời Alexander đại đế (khoảng năm 330 trƣớc Công nguyên), chiến lƣợc quân kỹ khai thác lực lƣợng tạo dựng hệ thống thống trị toàn cục Theo sở lý thuyết này, quân đội đè bẹp đối thủ (thậm chí đối thủ mạnh hơn, đông hơn) dẫn dắt trận đƣa đối thủ vào trận địa thuận lợi cho việc triển khai khả Giáo trình quản trị chiến lƣợc Đại học Kinh tế quốc dân đƣa định nghĩa “Chiến lƣợc cách thức mà nhờ mục tiêu dài hạn đạt đƣợc” [8] Năm 1978, McKinsey đƣa khái niệm chiến lƣợc: “Chiến lƣợc tập hợp chuỗi hoạt động đƣợc thiết kế nhằm tạo lợi cạnh tranh bền vững” [2] Năm 1980, Quinn đƣa khái niệm khác chiến lƣợc: “Chiến lƣợc mô thức hay kế hoạch tích hợp mục tiêu yếu, sách, chuỗi hành động vào tổng thể đƣợc cố kết cách chặt chẽ” [11] Tóm lại, chiến lƣợc hiểu tập hợp hoạt động để khai thác hiệu nguồn lực nhằm mục đích tạo lợi cho 1.1.2 Chiến lƣợc kinh doanh Theo Alfred Chandler (ĐH Harvard), chiến lƣợc kinh doanh “tiến trình xác định mục tiêu bản, dài hạn doanh nghiệp, lựa chọn phƣơng thức tiến trình hành động phân bổ nguồn lực cần thiết để đạt đƣợc mục tiêu đó”.[4] Theo tập đoàn tƣ vấn Boston, “Chiến lƣợc kinh doanh xác định phân bổ nguồn lực sẵn có với mục đích làm thay đổi cân cạnh tranh chuyển lợi phía mình”.[4] Theo Micheal E Porter – giáo sƣ chiến lƣợc hàng đầu Havard, “Chiến lƣợc kinh doanh để đƣơng đầu với cạnh tranh kết hợp mục tiêu cần đạt đến phƣơng tiện mà doanh nghiệp cần tìm để thực đƣợc mục tiêu đó”.[6] Tóm lại, có nhiều khái niệm đƣợc nhà nghiên cứu kinh tế đƣa ra, nhiên nghiên cứu này, hiểu chiến lƣợc kinh doanh tổng thể định doanh nghiệp việc lựa chọn phƣơng tiện phân bổ nguồn lực nhằm đạt đƣợc mục tiêu xác định 1.1.3 Chiến lƣợc cạnh tranh Theo Michael E Porter, chiến lƣợc cạnh tranh gồm hoạt động nhằm mục đích thu hút khách hàng, chống đỡ sức ép cạnh tranh, gia tăng vị cạnh tranh thị trƣờng [5] Mục tiêu áp dụng chiến lƣợc cạnh tranh để thu đƣợc lợi cạnh tranh bền vững, chăm sóc nhóm khách hàng trung thành, giành ƣu trƣớc đối thủ cạnh tranh cách lành mạnh có đạo đức Chiến lƣợc cạnh tranh có phạm vi hẹp chiến lƣợc kinh doanh, tập trung vào kế hoạch quản trị cụ thể để giành lấy thành công Tóm lại, chiến lƣợc cạnh tranh tổng thể hoạt động phân bổ sử dụng nguồn lực doanh nghiệp kết hợp với điều kiện môi trƣờng kinh doanh bên nhằm đạt đƣợc mục tiêu cụ thể thị trƣờng 1.2 Phân loại chiến lƣợc cạnh tranh 1.2.1 Chiến lƣợc chi phí thấp Chiến lƣợc chi phí thấp chiến lƣợc mà theo doanh nghiệp tập trung nỗ lực cho mục tiêu hàng đầu giảm thiểu chi phí cho tổng chi phí thấp so với đối thủ cạnh tranh ngành Để có chi phí thấp đòi hỏi doanh nghiệp phải có lợi nhiều yếu tố yếu tố sau: - Quy mô sản xuất: phải lớn, hiệu - Thị phần lớn - Tiếp cận tốt với nguồn nguyên liệu/nhà cung cấp - Công nghệ, sở hạ tầng tốt - Địa điểm thuận lợi - Kinh nghiệm sản xuất, quản lý tốt - Cách thức khai thác lực sản xuất, ăn khớp chia sẻ hoạt động đơn vị kinh doanh hiệu - Kiểm soát chặt chi phí, tối thiểu hóa chi phí cho nghiên cứu phát triển (R&D), bán hàng, quảng cáo… Chi phí thấp giúp cho doanh nghiệp có đƣợc lợi nhuận cao mức bình quân ngành bất chấp cạnh tranh mạnh mẽ, giúp doanh nghiệp tự vệ trƣớc cạnh tranh đối thủ Chi phí thấp giúp bảo vệ doanh nghiệp trƣớc khách hàng hùng mạnh nhà cung cấp hùng mạnh, không đối tƣợng ép giá doanh nghiệp Ngoài tạo rào cản gia nhập ngành đặt doanh nghiệp vào vị thuận lợi sản phẩm thay so với đối thủ khác ngành Ngƣợc lại, chấp nhận sử dụng chiến lƣợc chi phí thấp, doanh nghiệp phải đối đầu với không nguy Chiến lƣợc chi phí thấp tạo gánh nặng buộc doanh nghiệp phải cố gắng trì vị trí mình, nghĩa phải tái đầu tƣ vào thiết bị đại, mạnh tay loại bỏ tài sản lỗi thời, điều đòi hỏi lƣợng đầu tƣ lớn Một rủi ro khác xảy thay đổi công nghệ làm vô hiệu hóa khoản đầu tƣ hay kinh nghiệm khứ Hơn doanh nghiệp gia nhập ngành đối thủ cạnh tranh bắt chƣớc mô hình chi phí thấp này, từ làm giảm ƣu cạnh tranh doanh nghiệp nguy dẫn đến chiến tranh giá Ngoài ra, doanh nghiệp theo đuổi chiến lƣợc chi phí thấp không nhìn thấy thay đổi sản phẩm Marketing cần thiết tập trung vào chi phí, điều làm giảm linh hoạt trƣớc thay đổi thị trƣờng 1.2.2 Chiến lƣợc khác biệt hoá Chiến lƣợc khác biệt hóa chiến lƣợc mà theo doanh nghiệp tìm cách tạo lợi cạnh tranh dựa tính đặc thù sản phẩm cung cấp, đƣợc thị trƣờng thừa nhận đánh giá cao Để có khác biệt hóa đòi hỏi doanh nghiệp phải có lợi nhiều yếu tố yếu tố sau: - Đặc điểm sản phẩm (kiểu dáng thiết kế, chất lƣợng, tính năng, công nghệ…) - Liên kết với hãng khác - Marketing khách hàng - Thời gian - Địa điểm - Danh tiếng, thƣơng hiệu - Hệ thống phân phối - Dịch vụ hỗ trợ khách hàng Khác biệt hóa đạt đƣợc chiến lƣợc bền vững để thu đƣợc lợi nhuận mức bình quân ngành Khác biệt hóa tạo bảo vệ chống lại cạnh tranh nhờ trung thành với nhãn hiệu khách hàng làm giảm nhạy cảm với giá nhƣ giảm tỉ lệ thay đổi nhà cung cấp từ khách hàng Sự trung thành khách hàng cộng với tính đặc trƣng sản phẩm tạo rào cản gia nhập ngành với doanh nghiệp mới, đồng thời làm giảm sức ép từ sản phẩm thay Chiến lƣợc khác biệt hóa tiềm ẩn nhiều nguy cho doanh nghiệp Đầu tiên phải kể đến đòi hỏi lƣợng đầu tƣ lớn, ví dụ nhƣ cần phải tiến hành nhiều nghiên cứu, thiết kế sản phẩm, vật liệu chất lƣợng cao, dịch vụ hoàn hảo hay hỗ trợ khách hàng tốt, Marketing diện rộng độc đáo… Điều dẫn đến giá sản phẩm, dịch vụ bị tăng lên Và khác biệt chi phí đối thủ chi phí thấp doanh nghiệp theo đuổi khác biệt hóa trở nên lớn trung thành khách hàng với doanh nghiệp chắn giảm tất khách hàng sẵn sàng có khả trả chi phí cao mức giá trung bình nhiều Khi đó, khách hàng sẵn sàng hy sinh vài tính năng, dịch vụ hay hình ảnh sản phẩm khác biệt hóa để tiết kiệm chi phí cho Một nguy khác biệt sản phẩm, dịch vụ trở nên mức khó nhận biết khiến khách hàng không nhận biết không ghi nhận khác biệt hóa lúc lại trở thành thất bại lớn Hoặc khác biệt hóa lại hƣớng vào thị trƣờng mà đa số nhu cầu khách hàng yếu tố đặc trƣng khác biệt thấp kết thu lại xấu 1.2.3 Chiến lƣợc trọng tâm Chiến lƣợc trọng tâm chiến lƣợc theo doanh nghiệp kiểm soát lợi cạnh tranh chi phí khác biệt phân đoạn thị trƣờng đặc thù Chiến lƣợc dựa giả định doanh nghiệp có khả thực mục tiêu chiến lƣợc hẹp hiệu so với đối thủ cạnh tranh với mục tiêu rộng Kết doanh nghiệp có đƣợc đặc trƣng riêng đáp ứng tốt yêu cầu mục tiêu cụ thể, có chi phí thấp phục vụ mục tiêu đó, hai Mặc dù chiến lƣợc trọng tâm không nhằm giành chi phí thấp hay khác biệt hóa theo quan điểm toàn thị trƣờng, nhƣng giành đƣợc hai hai vị trí thị trƣờng mục tiêu hẹp Ƣu điểm chiến lƣợc khác biệt hóa doanh nghiệp có triển vọng giành đƣợc lợi nhuận cao mức trung bình ngành, tránh đối đầu với doanh nghiệp lớn phân khúc thị trƣờng không thuộc ƣu Hơn chiến lƣợc trọng tâm tạo đƣợc trung thành cao từ phía khách hàng doanh nghiệp dành toàn nguồn lực để đáp ứng cho phân đoạn khách hàng/thị trƣờng tiềm Chiến lƣợc trọng tâm tồn nguy cơ, rủi ro mà doanh nghiệp gặp phải Đầu tiên doanh nghiệp tập trung vào hay số phân đoạn thị trƣờng nên tiềm tăng trƣởng thị trƣờng nhiều không thực cao Tiếp đến nhƣ chiến lƣợc trọng tâm thành công áp lực cạnh tranh ngành tăng lên đáng kể Một nguy lớn có thay đổi lớn công nghệ hay nhu cầu thị trƣờng mục tiêu mà doanh nghiệp hƣớng đến bị thu hẹp, tồi tệ biến hoàn toàn làm cho chiến lƣợc trọng tâm bị phá sản Ngoài đối thủ cạnh tranh khác tìm kiếm thị trƣờng nhỏ bên đối tƣợng chiến lƣợc doanh nghiệp chí tập trung trọng tâm hơn, tạo sức ép cạnh tranh lớn doanh nghiệp Quy trình xây dựng chiến lƣợc cạnh tranh 2.1 Xây dựng nhiệm vụ, mục tiêu chiến lƣợc - Nhiệm vụ chiến lƣợc (sứ mạng) đƣợc hiểu lý tồn hoạt động doanh nghiệp Tuyên bố nhiệm vụ doanh nghiệp thƣờng phải đề cập đến sản phẩm, thị trƣờng, khách hàng, công nghệ, quan tâm đến lợi nhuận, đến hình ảnh cộng đồng, nhân viên, triết lý kinh doanh… Xây dựng nhiệm vụ chiến lƣợc bƣớc mà doanh nghiệp phải thực hiện, gốc rễ theo doanh nghiệp suốt trình hoạt động Để có 10 thể xác định đƣợc nhiệm vụ mình, doanh nghiệp cần trả lời cách rõ ràng trung thực số câu hỏi: + Khách hàng doanh nghiệp ai? + Sản phẩm dịch vụ doanh nghiệp gì? + Doanh nghiệp tập trung cạnh tranh thị trƣờng nào? + Doanh nghiệp có cam kết đạt tăng trƣởng ổn định tài không? + Công nghệ có phải mối quan tâm hàng đầu doanh nghiệp không? + Triết lý kinh doanh gì? + Lợi cạnh tranh lực đặc biệt doanh nghiệp gì? + Doanh nghiệp đáp ứng yêu cầu môi trƣờng xã hội nhƣ nào? + Doanh nghiệp có xem nhân viên tài sản quý giá hay không? - Mục tiêu chiến lƣợc kết cụ thể mà công ty muốn đạt đƣợc khoảng thời gian định Mục tiêu chiến lƣợc chia làm loại: + Mục tiêu ngắn hạn: kết cần hoàn thành ngay, mốc bƣớc để đạt đến kết dài hạn + Mục tiêu dài hạn: kết cần đạt đƣợc vòng 3-5 năm Xây dựng đƣợc hệ thống mục tiêu chiến lƣợc giúp cụ thể hóa nhiệm vụ chiến lƣợc thành mục tiêu kết cụ thể, từ đƣa định hƣớng cho định quản trị hình thành nên tiêu chuẩn để đánh giá thành công việc Yêu cầu bắt buộc mục tiêu chiến lƣợc phải lƣợng hóa cụ thể kết đạt đƣợc đến mức độ hoàn thành mục tiêu thời gian Một số nhóm mục tiêu chiến lƣợc mà doanh nghiệp đặt sản phẩm, dịch vụ mình: 11 + Thị phần lớn + Vị ngành cao ổn định + Chất lƣợng sản phẩm cao + Chi phí sản xuất thấp so với đối thủ + Dòng sản phẩm đa dạng hấp dẫn + Danh tiếng tốt khách hàng + Chất lƣợng dịch vụ tuyệt hảo + Đƣợc công nhận đầu kỹ thuật phát triển sản phẩm + Nâng cao lực cạnh tranh thị trƣờng quốc tế 2.2 Phân tích môi trƣờng kinh doanh 2.2.1 Phân tích nội doanh nghiệp thông qua chuỗi giá trị Để phân tích tình hình nội doanh nghiệp nhằm đƣa nhận định, đánh giá lực kinh doanh, điểm mạnh yếu doanh nghiệp ta phân tích thông qua yếu tố mô hình chuỗi giá trị Hình 1: Mô hình chuỗi giá trị Micheal Porter (Nguồn: http://www.openshare.com.vn) 12 * Hoạt động - Cung ứng đầu vào: việc nhận, tồn trữ quản lý yếu tố đầu vào cho sản xuất kinh doanh - Sản xuất: việc chuyển yếu tố đầu vào thành sản phẩm/dịch vụ cuối - Cung ứng đầu ra: việc đƣa sản phẩm/dịch vụ đƣợc sản xuất đến với khách hàng - Marketing bán hàng: việc nghiên cứu thiết kế sản phẩm, định giá, phân phối, quảng cáo, xúc tiến bán hàng… - Dịch vụ: việc hỗ trợ cho khách hàng sau bán hàng * Hoạt động bổ trợ  Bộ máy quản trị lực quản trị nhân sự: Bộ máy quản trị có chức bản: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo kiểm tra Chức hoạch định gồm tất hoạt động quản trị liên quan đến việc chuẩn bị cho tƣơng lai nhƣ: dự báo, thiết lập mục tiêu, đề chiến lƣợc, phát triển sách hình thành kế hoạch kinh doanh Chức tổ chức gồm tất hoạt động quản trị nhằm xác định mối quan hệ trách nhiệm quyền hạn Những công việc cụ thể chuyển nhiệm vụ đề thành công việc cần cần thực hiện; kết hợp công việc thành phòng ban/ phận; ủy quyền Chức lãnh đạo trình tác động lên ngƣời khác để họ đạt đƣợc mục tiêu định Các hoạt động cụ thể lãnh đạo; tạo động lực cho nhóm làm việc chung; trao đổi thông tin Chức kiểm tra gồm tất hoạt động quản lý nhằm đảm bảo cho kết thực tế phù hợp với kết hoạch định Những hoạt động cụ thể kiểm soát chất lƣợng, kiểm soát tài chính, kiểm soát bán hàng, kiểm soát hàng tồn kho, kiểm soát chi phí, phân tích thay đổi, thƣởng phạt 13 Nguồn nhân lực có vai trò quan trọng thành công công ty Cho dù chiến lƣợc có đắn đến mấy, mang lại hiệu ngƣời làm việc hiệu Công ty phải chuẩn bị nguồn nhân lực cho đạt đƣợc mục tiêu đề Các chức quản trị bao gồm: tuyển dụng, vấn, kiểm tra, chọn lọc, định hƣớng, đào tạo, phát triển, quan tâm, đánh giá, thƣởng phạt, thăng cấp, thuyên chuyển, giáng cấp, sa thải nhân viên Phân tích máy quản trị lực quản trị nhân phải làm rõ đƣợc vấn đề trên, từ tổng kết lại để đánh giá xem máy quản lý doanh nghiệp có lực để làm việc hiệu hay không, tình hình nhân doanh nghiệp nhƣ nào, phận mạnh, phận yếu, cấu tổ chức hợp lý hay chƣa  Cơ sở hạ tầng – hệ thống thông tin Cơ sở vật chất, máy móc thiết bị, nhà xƣởng kho bãi, phƣơng tiện lại, hệ thống thông tin liên lạc doanh nghiệp yếu tố quan trọng cần đƣợc đầu tƣ cách thích đáng nhƣ quản lý sử dụng cho có hiệu cao Nếu sở vật chất tốt phát huy đƣợc khả làm việc hệ thống nhân tốt hơn, hoạt động sản xuất kinh doanh an toàn, nhanh chóng đạt hiệu suất cao Một số tiêu chí để đánh giá chất lƣợng sở hạ tầng, hệ thống thông tin doanh nghiệp mặt doanh nghiệp, diện tích phòng ban có đủ cho hoạt động sản xuất kinh doanh không Chất lƣợng trang thiết bị, máy móc phƣơng tiện có đảm bảo không Hệ thống thông tin liên lạc có thông suốt nhanh chóng không…  Nghiên cứu phát triển (R&D) Hoạt động nghiên cứu phát triển nhằm: Phát triển sản phẩm trƣớc đối thủ cạnh tranh, nâng cao chất lƣợng sản phẩm, kiểm soát tốt giá thành hay cải tiến quy trình sản xuất để giảm chi phí Nghiên cứu đƣợc 14